ID：8279032
時(shí)間：2024-01-03 13:18:03
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隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。
三、主要存在問(wèn)題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。
現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房?jì)r(jià)與地價(jià)：理論、實(shí)證和政策分析.數量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，(1).
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過(guò)程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值的貨幣表現形式；簡(jiǎn)言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過(guò)程中，以工程項目部，班組和職能部門(mén)為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過(guò)預算管理、定額管理、會(huì )計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。
由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實(shí)行生產(chǎn)要素動(dòng)態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實(shí)到各職能部門(mén)、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調、相互監控、責職分清，實(shí)行費用橫向清算，進(jìn)一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過(guò)程中誰(shuí)過(guò)失，誰(shuí)負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營(yíng)目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進(jìn)行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節的控制，采取有力措施，使責任成本落實(shí)到實(shí)處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節中的管理。
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門(mén)之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門(mén)對資金使用環(huán)節的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過(guò)程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過(guò)程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點(diǎn)，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類(lèi)控制材料采購，配件的儲存，實(shí)行采購公開(kāi)招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價(jià)廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時(shí)將超儲材料、配件及時(shí)處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來(lái)的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術(shù)也是逐步實(shí)施施工現代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進(jìn)度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調配置，以避免工程施工中增加成本費用開(kāi)支。未完工程對項目資金同樣也存在著(zhù)影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實(shí)行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進(jìn)度和工期，并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來(lái)決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行結算，實(shí)行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進(jìn)度，又節約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場(chǎng)價(jià)格水平，核定各種材料采購價(jià)格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過(guò)“貨比三家”把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從產(chǎn)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節，節約材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實(shí)行代儲代銷(xiāo)式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質(zhì)量要求，測算一個(gè)合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動(dòng)員全體員工厲行節約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現場(chǎng)人員應根據施工組織設計及現場(chǎng)施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間及堆放地點(diǎn)和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現場(chǎng)施工管理不容忽視的重要環(huán)節。
2。2。2。4施工現場(chǎng)可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷(xiāo)的核算，及時(shí)將余料集中回收、清點(diǎn)，這在實(shí)際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實(shí)行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進(jìn)入施工工地，使財務(wù)消耗與實(shí)際成本不實(shí)。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實(shí)施設備租賃，做到及時(shí)租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實(shí)加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實(shí)行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來(lái)不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開(kāi)支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)而項目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費開(kāi)支，對項目效益有著(zhù)十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無(wú)減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實(shí)指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿(mǎn)足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產(chǎn)性開(kāi)支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價(jià)格，實(shí)為分包工程的實(shí)際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來(lái)辦理價(jià)款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時(shí)，也要及時(shí)辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實(shí)際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價(jià)及時(shí)記錄結算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過(guò)程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價(jià)或從計價(jià)中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀(guān)念，增強成本核算意識，并建立班組長(cháng)責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開(kāi)展勞動(dòng)競賽，增產(chǎn)節約，節能降耗，提合理化建議等活動(dòng)，把責任核算落實(shí)到施工一線(xiàn)。
2。8及時(shí)核算往來(lái)款（業(yè)主、內部上下級單位），及時(shí)清理庫存現金和銀行存款情況。
由于資金緊張時(shí)，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時(shí)報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過(guò)程開(kāi)展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過(guò)程管理，建立管理體制，設立專(zhuān)職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進(jìn)一步建立健全管理職能。
要切實(shí)開(kāi)展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過(guò)成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點(diǎn)一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實(shí)。
3。3逐步健全內控制度，加強項目部?jì)炔抗芾怼?/p>
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價(jià)格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫(xiě)材料登記卡，做到實(shí)物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關(guān)制度進(jìn)行獎懲。
3。3。3加強施工現場(chǎng)管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時(shí)準確反映項目經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，并及時(shí)反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實(shí)。
項目部要根據實(shí)際情況，合理分解項目成本，落實(shí)到班組和個(gè)人，真正形成全員抓成本的動(dòng)態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時(shí)開(kāi)展成本分析是促進(jìn)成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行監督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時(shí)發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題，找出解決方法。
4。結語(yǔ)。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀(guān)念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個(gè)項目。
項目成本管理貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項目責任成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過(guò)去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實(shí)施工組織設計的優(yōu)劣是有效開(kāi)展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門(mén)進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會(huì )失之千里，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無(wú)疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價(jià)10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預測，擬就內部承包合同時(shí)，都應首先根據當地的工資水平及社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過(guò)預測工日中標單價(jià)(16．2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過(guò)獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，最大可能地滿(mǎn)足應當實(shí)際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節，任何一個(gè)施工企業(yè)都應結合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據科學(xué)的方法并結合材料中標單價(jià)來(lái)重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運輸方式等，并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應考慮出廠(chǎng)材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無(wú)形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實(shí)“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅持勞動(dòng)使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價(jià)程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等綜合實(shí)力，必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即堅持“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽(yù)和形象。
7．加強會(huì )計核算和資金管理，保證責任成本承包及時(shí)兌現。為及時(shí)掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會(huì )計核算上應結合實(shí)際，努力創(chuàng )新，以求成本核算直觀(guān)、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價(jià)進(jìn)行到什么程序，項目部對各施工單價(jià)的計價(jià)都必須及時(shí)無(wú)保留地全部計完。各施工單價(jià)財務(wù)核算不允許也無(wú)理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應的過(guò)程控制和對各施工單位進(jìn)行責任成本考核兌現。
摘要：鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是僅供旅客列車(chē)實(shí)用的鐵路線(xiàn)路，分為高速和快速兩類(lèi)。鐵路客運專(zhuān)列適用于我國流動(dòng)人口規模大、區域跨度大的國情，為跨區域的商務(wù)、旅游等人員流動(dòng)提供了有利支撐。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)得勁建設需要經(jīng)過(guò)嚴格科學(xué)的可行性分析，同時(shí)要基于現有的鐵路線(xiàn)路資源，實(shí)現投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設與一般新建鐵路線(xiàn)路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過(guò)分析鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專(zhuān)線(xiàn)；規劃；控制。
一、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的主要用途及規劃。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是以高速和快速技術(shù)為支撐，實(shí)現大運量和高效能的旅客輸送，從而為區域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動(dòng)的效益提升提供提供時(shí)間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動(dòng)車(chē)組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬(wàn)人。這樣的客運規模是其他任何一個(gè)國家都無(wú)法比擬的。我國鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)規劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個(gè)中重要路段，根據經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進(jìn)建設，促進(jìn)了區域騰飛和協(xié)調發(fā)展，為未來(lái)的全面建設小康社會(huì )打下良好基礎。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的重要意義包括：第一，實(shí)現客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線(xiàn)路的基礎上，根據區域經(jīng)濟發(fā)展情況進(jìn)行規劃，新建或拆分實(shí)現客運和貨運線(xiàn)路的分離，提升客運專(zhuān)線(xiàn)的速度從而匹配兩種類(lèi)型運輸需求的發(fā)展規律。一般而言，隨著(zhù)區域經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，鐵路線(xiàn)路類(lèi)型從貨運專(zhuān)列為主，發(fā)展到客貨共線(xiàn)為主，到最后的客運專(zhuān)線(xiàn)為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長(cháng)率上客運為7%，貨運為4%，通過(guò)客運專(zhuān)線(xiàn)建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時(shí)也釋放出更多空間為貨運需求增長(cháng)提供保障。
第二，客運專(zhuān)線(xiàn)能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動(dòng)速度。區域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動(dòng)機是區域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠實(shí)現更高效的要素集聚和擴散，區域內部以及區域周邊的要素交換才能更加密集，從而實(shí)現從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)能夠大大加快人員的流動(dòng)，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來(lái)人口支撐。第三，客運專(zhuān)線(xiàn)建設能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉化為我國交通基礎設施建設走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)特別是高速客運專(zhuān)線(xiàn)已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價(jià)值對于任何一個(gè)制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實(shí)踐已經(jīng)證明我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設能力已經(jīng)轉化為我國對外貿易發(fā)展的重要動(dòng)力之一。
二、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要內容及影響因素。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點(diǎn)新建或改造、客運專(zhuān)列及相關(guān)設備采購?？焖倏瓦\專(zhuān)線(xiàn)建設可以大范圍采用原有的鐵路線(xiàn)路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點(diǎn)進(jìn)行變線(xiàn)控制即可將實(shí)現專(zhuān)列的提速，而高速客運專(zhuān)列則由于運輸速度的大幅提升，對線(xiàn)路的走向、線(xiàn)路基礎和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規模新建軌道、控制系統以及站點(diǎn)。影響鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要因素包括：一是客運專(zhuān)線(xiàn)的設計規格?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)的設計規格決定了軌道基礎設施的最小曲線(xiàn)半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規格以及相應項目參數標準，進(jìn)行實(shí)地勘驗后確定的線(xiàn)路，就成為該客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的基礎。我國客運專(zhuān)線(xiàn)建設區域跨度大、載客量規格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專(zhuān)線(xiàn)各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統一的.基準價(jià)進(jìn)行評估，而應當分段按照最新的價(jià)格基線(xiàn)或者實(shí)地考察后獲取更加準確的造價(jià)基準數據。二是建設技術(shù)能力和經(jīng)驗。進(jìn)行廣域高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設，需要以成熟的建設技術(shù)和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個(gè)方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著(zhù)我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)建設里程數和區域覆蓋范圍不斷提升，建設技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區域，在實(shí)際建設中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個(gè)國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內進(jìn)行高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設規劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數字，任何一個(gè)西方國家都沒(méi)有過(guò)先例。在我國勞動(dòng)力和原材料價(jià)格還處于低位時(shí)，舉全國之力進(jìn)行大規模鐵路客運專(zhuān)列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過(guò)程中的要素成本管理也是鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理的核心內容之一。四是建設過(guò)程中的成本管理效率。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學(xué)性外，建設過(guò)程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實(shí)際交付成本的偏離值。建造過(guò)程中的成本管理包括施工現場(chǎng)管理、物料管理、工程計劃管理等多個(gè)方面，高效的建設過(guò)程成本管理能夠減少天氣、意外、價(jià)格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過(guò)創(chuàng )新管理提升建設效率，降低建設成本。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設項目的規劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實(shí)施負責。本文認為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理應當注意以下幾個(gè)方面：首先，應經(jīng)過(guò)充分科學(xué)的可行性分析和論證。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專(zhuān)線(xiàn)假設帶來(lái)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益入手，作為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的依據。只有能夠最大程度優(yōu)化區域內以及區域間的資源配置，滿(mǎn)足當前以及未來(lái)較長(cháng)時(shí)期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的活力，那么該建設規劃就是可行的。
不能為了某些集團或個(gè)人的利益而放松對鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設科學(xué)論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的應將區域發(fā)展規劃、城市規劃等作為核心參照，建設成本評估的依據如路線(xiàn)、站點(diǎn)、規格等指標都應與發(fā)展規劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實(shí)充分的實(shí)地勘測和成本預估。鐵路建設區域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個(gè)因素都會(huì )對建設成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實(shí)地勘測和線(xiàn)路、站點(diǎn)的規劃設計階段，經(jīng)過(guò)反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規格的計算邏輯和結論。在實(shí)際操作過(guò)程中，任何一項成本數據有需要有依據材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應建立統籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設尤其是高速專(zhuān)線(xiàn)建設，一般都是多段同時(shí)開(kāi)工，但建設周期仍然較長(cháng)，在建設過(guò)程中，不僅投入要素價(jià)格會(huì )發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會(huì )對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的設備和工具更替也會(huì )影響建設成本。因此鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設過(guò)程中應當將工程、技術(shù)、規劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進(jìn)來(lái)，建立統籌一體的成本管理團隊。但同時(shí)也要注意不能將成本管理責任歸屬進(jìn)行分散，特別是定位到責任人時(shí)，應盡量避免因人員流動(dòng)而導致無(wú)法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的基礎上，為實(shí)現成本的進(jìn)一步降低，建設方還可以應用創(chuàng )新的商業(yè)模式，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì )資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合建造運營(yíng)。在本管理工具方面，可以探索通過(guò)運用信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監控，特別是系統性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結合，實(shí)現成本數據以及影響因子變化的實(shí)時(shí)、遠程采集，并能夠進(jìn)行自動(dòng)化統計演算以及直觀(guān)地呈現。
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工程項目成本控制是施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)永恒的話(huà)題，因為成本控制直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動(dòng)消耗來(lái)降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個(gè)目標，從預算收入和實(shí)際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實(shí)現控制的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進(jìn)度報告。
進(jìn)度報告提供了每一時(shí)刻工程實(shí)際完成量，工程施工成本實(shí)際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過(guò)實(shí)際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外，進(jìn)度報告還有助于管理者及時(shí)發(fā)現工程實(shí)施中存在的問(wèn)題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實(shí)施過(guò)程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進(jìn)度變更、施工條件變更、技術(shù)規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過(guò)對變更要求當中各類(lèi)數據的計算、分析，隨時(shí)掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來(lái)的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實(shí)際值的比較，當實(shí)際值偏離計劃值時(shí)，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實(shí)現。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實(shí)際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎上，對比較的結果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實(shí)際施工成本出現了偏差，應當根據工程的個(gè)體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步，只有通過(guò)糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進(jìn)行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫(xiě)碩士論文從而實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制和主動(dòng)控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無(wú)法避免和控制的，如客觀(guān)原因，充其量只能對其中少數原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，及時(shí)了解工程進(jìn)展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過(guò)確定的成本目標并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現場(chǎng)發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實(shí)行“量?jì)r(jià)分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價(jià)，通過(guò)勞務(wù)合同進(jìn)行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量?jì)r(jià)分離”的原則，控制材料用量和材料價(jià)格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過(guò)定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實(shí)行限額發(fā)料制度。在規定限額內分期分批領(lǐng)用，超過(guò)限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過(guò)一定審批手續方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實(shí)際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據以控制發(fā)料。超過(guò)指標的材料，必須經(jīng)過(guò)一定的審批手續方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過(guò)程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價(jià)格的控制。
材料價(jià)格主要由材料采購部門(mén)控制。由于材料價(jià)格是由買(mǎi)價(jià)、運雜費、運輸中的合理?yè)p耗等所組成，因此控制材料價(jià)格，主要是通過(guò)掌握市場(chǎng)信息，應用招標和詢(xún)價(jià)等方式控制材料、設備的采購價(jià)格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場(chǎng)設備利用率；
3.2.3.3加強現場(chǎng)設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班數量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價(jià)格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專(zhuān)業(yè)性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢(xún)價(jià)、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、加強施工驗收和分包結算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡(jiǎn)機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開(kāi)支的數量。加強現場(chǎng)管理，施工現場(chǎng)是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場(chǎng)所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現場(chǎng)管理要從節約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據主要有會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算。根據會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算所提供的資料，對施工成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑；另一方面，通過(guò)成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現象看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實(shí)現項目成本目標創(chuàng )造條件。
5.1比較法。
就是通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡(jiǎn)單易行、便于掌握的特點(diǎn)，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來(lái)分析各種因素對成本的影響程度。在進(jìn)行分析時(shí)，首先要假定眾多因素中的一個(gè)因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個(gè)替換，分別比較其計算結果，以確定各個(gè)因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法。
通過(guò)成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時(shí)也可看出量、本、價(jià)的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過(guò)預算成本、目標成本和實(shí)際成本的“三算”對比，分別計算實(shí)際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節約途徑。
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我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng )新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調查，通過(guò)調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規模小，組織結構簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調查，其制度規范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀(guān)念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的投資少，創(chuàng )新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(cháng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓，勞動(dòng)安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì )降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進(jìn)而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀(guān)估算;沒(méi)有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設計，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng )新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng )新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢，應通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節，注重基本功能，實(shí)現自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(cháng)期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
摘要：現如今，跟著(zhù)社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟的持續開(kāi)展，為我國各行各業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)了嚴重的機會(huì )。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟帶來(lái)了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的壓力。鑒于此，本文著(zhù)重分析研究了當時(shí)我國黃金礦山企業(yè)開(kāi)展現狀，并對此提出了幾點(diǎn)處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢(qián)辦理；辦理難點(diǎn)。
一、黃金礦山運營(yíng)本錢(qián)現狀。
現如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開(kāi)展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來(lái)講，當時(shí)黃金職業(yè)的開(kāi)展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營(yíng)不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場(chǎng)的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開(kāi)展，并首要體現在以下幾個(gè)方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢(qián)辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營(yíng)較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進(jìn)行運營(yíng)辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營(yíng)權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場(chǎng)的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營(yíng)本錢(qián)進(jìn)行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時(shí)，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學(xué)歷偏低，也不具備專(zhuān)業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展趨勢。跟著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入開(kāi)展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著(zhù)時(shí)代的開(kāi)展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開(kāi)展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來(lái)并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢(qián)辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢(qián)辦理的注重，以往的本錢(qián)辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢(qián)費用核算不合理、本錢(qián)操控辦理系統單薄等。傳統的本錢(qián)形式現已不能更好的適應當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專(zhuān)業(yè)的.本錢(qián)辦理人才來(lái)對本錢(qián)進(jìn)行詳細的核算，原有的本錢(qián)核算人員的專(zhuān)業(yè)性較弱，也并未接受專(zhuān)業(yè)的訓練，在對黃金資源進(jìn)行本錢(qián)核算時(shí)，難免會(huì )出現核算失誤等問(wèn)題，然后對黃金礦山企業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的限制。
二、提高本錢(qián)辦理水平的幾點(diǎn)行動(dòng)。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢(qián)辦理水平的重要行動(dòng)之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢(qián)辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場(chǎng)的全體形勢，并結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開(kāi)展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營(yíng)本錢(qián)開(kāi)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢(qián)辦理的出資力度，并對本錢(qián)核算等相關(guān)本錢(qián)辦理的內容進(jìn)行細化和監督，并將進(jìn)行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢(qián)辦理方面上，引入先進(jìn)的國外優(yōu)異本錢(qián)辦理理念，來(lái)打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢(qián)辦理系統。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應用在本身的本錢(qián)辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢(qián)辦理形式的不足之處，也要及時(shí)與本身的本錢(qián)辦理相比照，做到有則改之、無(wú)則加勉。以此來(lái)促進(jìn)本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。
（二）完善以往的辦理系統。
完善以往的辦理系統是強化黃金企業(yè)內部本錢(qián)辦理的又一重要行動(dòng)。因為本錢(qián)辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開(kāi)展起著(zhù)重要的作用，提高本錢(qián)辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據會(huì )計法以及會(huì )計準則來(lái)規范黃金礦山的本錢(qián)辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實(shí)到每一個(gè)人的身上，改變以往的本錢(qián)辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢(qián)辦理部門(mén)的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢(qián)辦理人員還要擬定一段時(shí)間內的本錢(qián)辦理方針，對此打開(kāi)詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢(qián)辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來(lái)促進(jìn)本錢(qián)辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提高本身的本錢(qián)辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，對企業(yè)內部傳統的本錢(qián)辦理形式進(jìn)行革新，并選用當下最為先進(jìn)的本錢(qián)辦理形式結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行本錢(qián)辦理。與此同時(shí)，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)技能，要對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢(qián)核算方法，以此來(lái)加強本身的專(zhuān)業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢(qián)辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營(yíng)的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，并加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場(chǎng)經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢(qián)辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進(jìn)行合理的制約監督系統，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價(jià)值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過(guò)程本錢(qián)辦理操控的探索與實(shí)踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
一、物流企業(yè)有以下主要職位：
客服人員：主要負責處理客戶(hù)咨詢(xún)、投訴，兩地間物流信息跟蹤消息等。
業(yè)務(wù)人員：主要負責拉單、為公司找客戶(hù)等。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)員：主要負責開(kāi)拓區域市場(chǎng)等。
運輸車(chē)司機：主要負責搬卸運輸貨物等。
業(yè)務(wù)經(jīng)理：主要負責業(yè)務(wù)部的正常運營(yíng)。
倉庫人員：主要負責倉庫日常操作。
倉庫主管：倉庫總負責人。
電子商務(wù)人員：網(wǎng)絡(luò )交易這塊。
美工：一般一名。
電腦技術(shù)維修人員：一般一名。
外語(yǔ)人士：一般一名，翻譯外國貨單，回復外國客戶(hù)信件等。
二、物流公司各部門(mén)：
1、業(yè)務(wù)部，
2、倉儲部，
3、配送部，
4、采購部，
5、國際運代部，
6、財務(wù)部，
7、信息管理部，
8、行政管理部，
9、人力資源部。
一、物流管理專(zhuān)業(yè)招聘要求。
針對物流管理專(zhuān)業(yè)，招聘企業(yè)給出的工資面議多，占比84%;不限工作經(jīng)驗要求的多，占比36%;大專(zhuān)學(xué)歷要求的多，占比47%。
物流管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生畢業(yè)后可在各級經(jīng)濟管理部門(mén)，工商企業(yè)中從事物流管理工作和與物流相關(guān)的鐵路，航空，港口，倉儲等管理和技術(shù)工作。
倉庫管理員、倉庫主管、店長(cháng)、物流經(jīng)理、物流主管、倉管員、物流專(zhuān)員、物流專(zhuān)員助理、采購經(jīng)理、采購主管、銷(xiāo)售經(jīng)理、采購員等。
四、物流管理專(zhuān)業(yè)城市就業(yè)崗位數量。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)崗位多的地區是上海。薪酬的地區是北京。
物流管理專(zhuān)業(yè)在專(zhuān)業(yè)學(xué)科中屬于管理學(xué)類(lèi)中的工商管理類(lèi)，其中工商管理類(lèi)共17個(gè)專(zhuān)業(yè)，物流管理專(zhuān)業(yè)在工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)中排名第8，在整個(gè)管理學(xué)大類(lèi)中排名第12位。
在工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)中，就業(yè)前景比較好的專(zhuān)業(yè)有：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，會(huì )計學(xué)，人力資源管理，電子商務(wù)，商品學(xué)，旅游管理，財務(wù)管理，物流管理，審計學(xué)等。
1。國內物流起步晚?，F在大大小小的物流非常散亂，家族的，小公司的，炒貨的非常多。
2。國內物流運輸單價(jià)高。相比國外，國內物流運價(jià)非常高，一般在20~30%，而國外就15%左右。
3。專(zhuān)業(yè)人才缺乏。從事物流行業(yè)取的物流師資格證的從業(yè)者，不超過(guò)10%。
以上是我的看法，我也在這行業(yè)干了1年多呵呵。
具體：一般物流專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生從事物流業(yè)找工作很輕松，應屆專(zhuān)科平均1800~2000，本科2300~2800，有3~5年經(jīng)驗應聘物流經(jīng)理薪酬大概在5000，加上獎金什么的年收入過(guò)10萬(wàn)很正常。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景如何物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)方向有哪些?現代物流指的是將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸盤(pán)運以及包裝等物流勾當綜合起來(lái)的一種新型的集成式辦理，物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景即在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，運用計較機進(jìn)行信息聯(lián)網(wǎng)，并對物流信息進(jìn)行科學(xué)辦理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，提高質(zhì)量，為主顧提供最好的服務(wù)。物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景目前現代物流理論和技術(shù)已在發(fā)達國家得到空前的應用和成長(cháng)，并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。跟著(zhù)我國物流快速度完成長(cháng)及插手wto后所面臨的機緣與挑戰，引進(jìn)和成長(cháng)現代物流理論和技術(shù)，造就現代物流謀劃辦理的高級人材，已成為燃眉之急?，F在就來(lái)看一下物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景：通過(guò)市場(chǎng)調研發(fā)現近幾年，雖然天下平凡高校開(kāi)設物流專(zhuān)業(yè)的已增至100多家，但仍遠遠不能饜足市場(chǎng)需求、企業(yè)需求。而我國入世使物流業(yè)的成長(cháng)成為新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。據有關(guān)方面查詢(xún)拜訪(fǎng)物流專(zhuān)業(yè)人材已列為我國12類(lèi)緊缺人材之一。目前畢業(yè)的物流辦理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，已經(jīng)成為市場(chǎng)搶手人材，同時(shí)，我國物流正在和國際物流融為一體，認識國際物流運作的人材更顯不足，這一專(zhuān)業(yè)作到三證互認，是以就業(yè)前景還是樂(lè )不雅的?，F代物流業(yè)的前景看好。據中國物流與采購聯(lián)合會(huì )計數，天下已有30多個(gè)省與城市作出了物流業(yè)成長(cháng)規劃并出臺了必要的產(chǎn)業(yè)政策，國家發(fā)改委正在編著(zhù)中國物流業(yè)成長(cháng)大綱，并提出了物流業(yè)成長(cháng)的產(chǎn)業(yè)政策初步意見(jiàn)。由于有政策的攙扶，物流企業(yè)與企業(yè)物流開(kāi)始進(jìn)入快車(chē)道。到2005年，中國將形成公有制物流企業(yè)、平易近營(yíng)物流企業(yè)與外資(含中外合資)物流企業(yè)三足鼎立的局面，2003年已浮現這類(lèi)趨勢，并在明顯加速。在5至10年內，將形成10個(gè)左右天下公認的中國物流領(lǐng)軍企業(yè)，并走向國際。80%企業(yè)物流已開(kāi)始部門(mén)外包，外包的比例與外包的領(lǐng)域將逐步擴展，涌現出包孕海爾物流、寶供物流、招商局物流在內的優(yōu)秀物流企業(yè)。首屆中國物流企業(yè)家論壇暨2003中國物流(企業(yè))年度集會(huì )的報告也顯示，2003年1至9月，天下社會(huì )物流總值21x7萬(wàn)億元，同比增長(cháng)26x9%。物流總值的高速增長(cháng)，表白中國經(jīng)濟增長(cháng)對物流的需求愈來(lái)愈大，經(jīng)濟成長(cháng)對物流的依賴(lài)程度也愈來(lái)愈高。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景物流辦理專(zhuān)業(yè)為適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟需要，造就學(xué)生具有扎實(shí)的辦理學(xué)基礎、經(jīng)濟學(xué)和信息技術(shù)基礎知識，較高的英語(yǔ)程度和計較機基礎技術(shù)，具有在掌握工科基礎知識的前提下，認識法規，掌握現代物流辦理理論、信息系統的手段、要領(lǐng)，具備物流辦理、規劃、設計等較強實(shí)務(wù)運作能力的高級現代物流辦理人材。成為在物流辦理領(lǐng)域從事全過(guò)程策劃、辦理和物流信息化工作的高級復合型辦理人材。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景和就業(yè)方向一般本專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生主要面向實(shí)業(yè)、物流企、運輸倉儲服務(wù)企業(yè)，從事物流系兼顧劃、運作、辦理品級一線(xiàn)的辦理工作。如：
1、第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)人員。
2、從事物流業(yè)務(wù)處置懲罰的客戶(hù)服務(wù)人員。
3、從事物流業(yè)務(wù)處置懲罰中的制單、審單等工作的表單作業(yè)人員。
4、現代物流企業(yè)中進(jìn)行商品配送、運輸調度的規劃調度人員。
5、從事商品資料、配送客戶(hù)資料等工作的檔案辦理人員。
6、從事商品暢通加工辦理與操作的辦理人員。
7、從事進(jìn)貨、理貨、發(fā)貨等工作的辦理人員。
8、從事儲位、庫存辦理工作的辦理人員。
9、現代物流企業(yè)的報關(guān)人員。
10、電子數據交換系統的操作人員。
當然學(xué)生適應的物流生業(yè)崗位還有為：國際貨運代辦署理崗位、物流報關(guān)報檢崗位、國際多式聯(lián)運、口岸、船埠運營(yíng)辦理崗位、集裝箱辦理崗位、物流信息技術(shù)與電子商業(yè)上的事務(wù)崗位等物流辦理崗位。
本文在闡述價(jià)值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價(jià)值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場(chǎng)立足，就必須加強自身的實(shí)力，充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，爭取市場(chǎng)競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷(xiāo)售，搶占市場(chǎng)份額。
但傳統的成本管理方式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的各種活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基于價(jià)值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要方式。
價(jià)值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來(lái)的。波特認為，每一個(gè)企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價(jià)值。所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，既包括企業(yè)的內部活動(dòng)，又包括企業(yè)的外部活動(dòng)。具體包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開(kāi)始從戰略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰略的高度，管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷(xiāo)售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，以有利于企業(yè)建立和保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰略管理的需要而發(fā)展起來(lái)的新的管理系統，其本質(zhì)都是通過(guò)戰略的制定與實(shí)施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價(jià)值鏈的成本管理是一種在傳統價(jià)值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時(shí)間，并在方法或手段上不斷創(chuàng )新，主要以?xún)r(jià)值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的成本信息以構建和優(yōu)化價(jià)值鏈，降低價(jià)值鏈各環(huán)節的成本，提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(cháng)期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和所處行業(yè)價(jià)值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動(dòng)規律的概括，反過(guò)來(lái)又成為指導成本管理活動(dòng)的指南。為了更好地達到基于價(jià)值鏈的戰略成本管理目標，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調優(yōu)化原則。
價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對價(jià)值鏈系統進(jìn)行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價(jià)值鏈的采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后的某一具體環(huán)節，而要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，對整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統分析和控制，充分發(fā)揮系統成員的能動(dòng)性、創(chuàng )造性及系統與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，使整個(gè)價(jià)值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰略導向原則。
價(jià)值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價(jià)值鏈發(fā)展的長(cháng)遠規劃和預見(jiàn)性，價(jià)值鏈系統發(fā)展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng )新性原則。
在價(jià)值鏈的管理過(guò)程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng )新和改造。堅持創(chuàng )新在企業(yè)總體目標指導下進(jìn)行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價(jià)值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)。價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各企業(yè)的價(jià)值增值來(lái)源于最終顧客需求的滿(mǎn)足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶(hù)的需求拉動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中成本收益的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。價(jià)值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過(guò)成本信息的收集與分析為企業(yè)戰略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造成本持續降低的環(huán)境；而價(jià)值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實(shí)現戰略成本管理的目標。具體來(lái)講，價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個(gè)行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行分析：
（一）企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。
企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個(gè)系統。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)識別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價(jià)值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價(jià)值進(jìn)行戰略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性?xún)r(jià)值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問(wèn)題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價(jià)值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價(jià)值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶(hù)以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，應將價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統中，從戰略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價(jià)值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動(dòng)建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
（三）競爭對手價(jià)值鏈分析。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析來(lái)考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著(zhù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價(jià)值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價(jià)策略，以實(shí)現更多的增值效益。
價(jià)值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只是單純地分析生產(chǎn)部門(mén)的成本，缺乏整體觀(guān)念，而沒(méi)有計算其他部門(mén)的成本，更沒(méi)有考慮整個(gè)價(jià)值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，建立以?xún)r(jià)值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實(shí)意義。具體來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析；行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續降低。
（一）運用企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈。
企業(yè)內部的價(jià)值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價(jià)值鏈。而企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化正是通過(guò)企業(yè)內部的價(jià)值鏈分析來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標和成本的持續降低。內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化具體來(lái)說(shuō)有四大步驟。
一是確定企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)對自身價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節和薄弱環(huán)節全面分析，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當內部單元價(jià)值鏈具有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包等形式，將企的價(jià)值鏈轉移到企業(yè)外部。
二是降低價(jià)值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門(mén)職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟根據業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實(shí)現最優(yōu)化，獲得顯著(zhù)的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長(cháng)時(shí)間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價(jià)值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價(jià)值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價(jià)值作業(yè)的結合。任何一個(gè)企業(yè)都處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)節點(diǎn)，而很少位于整個(gè)價(jià)值鏈上，既是買(mǎi)方也是賣(mài)方，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度對供應商價(jià)值鏈和購買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節，從而采取戰略行動(dòng)，建立同供應商和購買(mǎi)商的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、客戶(hù)及購銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會(huì )，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價(jià)值鏈的構建既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值動(dòng)的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，使每個(gè)企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿(mǎn)足顧客的要求，增加顧客價(jià)值來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價(jià)值鏈分析創(chuàng )造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節，有的跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應的戰略行動(dòng)，消除劣勢，創(chuàng )造優(yōu)勢。但是在現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類(lèi)，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個(gè)競爭對手的戰略環(huán)節、價(jià)值鏈以及所在的價(jià)值系統；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節；再次，通過(guò)對其價(jià)值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長(cháng)避短的戰略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時(shí)鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價(jià)值鏈和相應的競爭地位。
價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業(yè)制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以?xún)?yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實(shí)現企業(yè)持續戰略成本優(yōu)勢和持續競爭優(yōu)勢。
在新的市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰，確保自身穩定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著(zhù)力點(diǎn)，樹(shù)立全面預算管理理念，降低發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩定的內部環(huán)境。在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，企業(yè)需要根據自身發(fā)展的實(shí)際需求，以實(shí)現最終發(fā)展目標為根本目的，結合市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)情況，對所有財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現資源、資金浪費現象，通過(guò)構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟效益。
（一）全面預算管理的內容。
全面預算管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般全面預算管理內容主要包括預算編制、預算管理、預算執行、預算監督、預算調控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時(shí)候，需要從上述方面進(jìn)行綜合考慮。預算編制是根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進(jìn)行劃分，落實(shí)到具體部門(mén)和崗位，確保全面預算管理工作的順利開(kāi)展。預算執行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執行部門(mén)預算，完成各項指標。預算監督是指在開(kāi)展全面預算管理過(guò)程中，進(jìn)行時(shí)刻監督，確保全面預算的科學(xué)性及有效性，防止出現違法亂紀的現象。預算調控是在根據全面預算的執行情況，結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學(xué)變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執行結果進(jìn)行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點(diǎn)。
全面預算管理與傳統形式的預算管理相比，有著(zhù)自身顯著(zhù)特點(diǎn)，主要體現在財務(wù)管理性、全員參與性、全程管理性、市場(chǎng)導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心內容，在確保企業(yè)財務(wù)活動(dòng)科學(xué)、有序開(kāi)展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節，是一項系統性的、綜合性的工作，每一個(gè)環(huán)節之間都存在著(zhù)相互影響的緊密關(guān)系。然后，全面預算管理的有效開(kāi)展，與企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)和企業(yè)員工息息相關(guān)，需要在眾多部門(mén)的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實(shí)現，企業(yè)部門(mén)以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹(shù)立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執行是以市場(chǎng)為導向的，要做好市場(chǎng)調研工作，時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，掌握市場(chǎng)變化規律，才能保證全面預算管理制定的科學(xué)性以及執行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置。
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，結合企業(yè)發(fā)展現狀，對資金以及資源進(jìn)行科學(xué)調配，確保資金以及資源的及時(shí)到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價(jià)值，實(shí)現資源配置的最優(yōu)化、資源利用價(jià)值的最大化。
經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的主要指標，企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以借助經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等各項財務(wù)數據，結合績(jì)效考核和管理報告，制定科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標為參考，當實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與計劃出現較大的偏差的時(shí)候，及時(shí)查找出影響因素并進(jìn)行科學(xué)調整，協(xié)調經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)業(yè)收入之間的關(guān)系，爭取以更小的成本帶來(lái)更高的營(yíng)業(yè)收入。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的.是正比關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業(yè)進(jìn)行全面預算管理的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)戰略管理的執行過(guò)程，因此只有通過(guò)有效的監控經(jīng)營(yíng)預算，才能夠保證企業(yè)戰略目標盡快地實(shí)現。同時(shí)通過(guò)全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門(mén)各項業(yè)務(wù)開(kāi)展的成本控制手段和考核績(jì)效的依據，以此明確各部門(mén)之間的責、權、利，協(xié)調各部門(mén)、各環(huán)節的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，存在較多的不穩定因素，時(shí)刻面臨著(zhù)內部管理風(fēng)險以及外部市場(chǎng)風(fēng)險，通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以對眾多不穩定因素進(jìn)行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的監督和控制，提高內部管理水平，保證了企業(yè)財務(wù)的安全性。同時(shí)，可以時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務(wù)活動(dòng)風(fēng)險進(jìn)行預測，針對可能出現的風(fēng)險問(wèn)題制定科學(xué)的防范措施以及應急預案。
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡(jiǎn)單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作過(guò)程中，沒(méi)有從生產(chǎn)費用、供應費用、銷(xiāo)售費用、人工費用等多項成本進(jìn)行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統方式為主，管理水平較低，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本控制實(shí)際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略脫節。
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰略緊密相關(guān)的活動(dòng)，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒(méi)有將成本控制與自身發(fā)展戰略相結合，兩者脫節現象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略之間的關(guān)系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰略的時(shí)候，沒(méi)有從成本控制角度進(jìn)行考慮，在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，也沒(méi)有以發(fā)展戰略為參考和依據，缺乏對企業(yè)內部環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術(shù)、資源配置等方面有所創(chuàng )新，無(wú)法取得長(cháng)久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場(chǎng)觀(guān)念。
現階段，很多企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開(kāi)展成本控制活動(dòng)的時(shí)候，缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，無(wú)法為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現決策失誤現象，不利于企業(yè)的健康、穩定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數量越多、單個(gè)產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會(huì )將生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨環(huán)節中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場(chǎng)意識，市場(chǎng)動(dòng)向不夠明確，最終將會(huì )導致成本控制方式不符合市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展要求的現象。
（四）成本控制體系不夠完善。
要想保證成本控制的科學(xué)性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動(dòng)進(jìn)行規范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒(méi)有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒(méi)有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無(wú)法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過(guò)程中的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時(shí)，也沒(méi)有將全面預算管理職權和管理責任進(jìn)行科學(xué)劃分，經(jīng)常出現越權管理或者推卸責任的不科學(xué)管理現象，無(wú)法保證成本控制的有效性。
（一）樹(shù)立全面預算管理理念。
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時(shí)更新管理理念，樹(shù)立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應該將全面預算管理上升到戰略高度，在制定發(fā)展規劃的時(shí)候，將成本控制作為重點(diǎn)考慮內容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個(gè)環(huán)節；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內部做到思想上的高度統一。
（二）設立全面預算組織部門(mén)。
成立以企業(yè)法人代表為組長(cháng)的預算管理領(lǐng)導小組，成員由各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導和相關(guān)職能部門(mén)組成。領(lǐng)導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。領(lǐng)導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協(xié)調解決預算編制和執行中出現的問(wèn)題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業(yè)績(jì)評價(jià)等。
（三）加強全面預算監督力度。
要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實(shí)施，就需要加強監督力度，將全面預算管理落實(shí)到實(shí)際工作中去。企業(yè)應該以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，構建全面預算信息化管理系統，對全面預算管理的執行信息進(jìn)行收集、歸納并整理，根據企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結合企業(yè)現階段的財務(wù)狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進(jìn)行科學(xué)調整。同時(shí)，應該根據企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據，對全面預算執行結果進(jìn)行準確評判，實(shí)現對全面預算管理的有效監督。
（四）完善全面預算管理體系。
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開(kāi)展，在提供規范參考的同時(shí)，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應該建立成本控制責任制，明確不同部門(mén)以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務(wù)，對部門(mén)以及企業(yè)員工行為進(jìn)行規范，將全面預算管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節的成本控制工作中去。其次應該結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，科學(xué)編制預算方案，并隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，不斷調整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內容，使全面預算管理體系更加完善，實(shí)現企業(yè)成本控制的精細化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性。
全面預算管理的有效實(shí)施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實(shí)現，所以就需要通過(guò)制定有效的策略，調動(dòng)企業(yè)員工的參與力度。在設立全面預算組織部門(mén)的時(shí)候，應該為員工提供更多的機會(huì )參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實(shí)現全面預算管理的透明化、公開(kāi)化，保護企業(yè)員工的知情權和參與權，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時(shí)候，應該站在員工角度進(jìn)行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個(gè)人目標的統一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟體制以及市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)更多的有利機會(huì )和嚴峻挑戰。要想實(shí)現自身的可持續發(fā)展，企業(yè)就需要及時(shí)更新傳統的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰。通過(guò)樹(shù)立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門(mén)，加強全面預算監督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實(shí)踐發(fā)方法，促進(jìn)企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng )新，為推動(dòng)企業(yè)的健康、穩定發(fā)展提供有力保障。
[1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應用研究[j].商場(chǎng)現代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實(shí)施策略探究[j].工程技術(shù)：文摘版，20xx（10）.
1.中小企業(yè)創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個(gè)領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數量占據了我國企業(yè)總數的九成以上，因此在創(chuàng )造出的社會(huì )價(jià)值方面相較于大中型企業(yè)具有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數量大等特點(diǎn)為國家經(jīng)濟建設提供了稅收基礎保證，是促進(jìn)我國國民經(jīng)濟建設的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會(huì )就業(yè)問(wèn)題所帶來(lái)的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點(diǎn)低，發(fā)展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來(lái)，其對于生產(chǎn)活動(dòng)中的勞動(dòng)力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時(shí)對于農村剩余勞動(dòng)力的吸引，也加快了農業(yè)改革的進(jìn)程，對于社會(huì )上出現的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問(wèn)題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營(yíng)中，物流管理所存在的問(wèn)題。
1.物流管理工作觀(guān)念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的工作重心圍著(zhù)這個(gè)目的進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時(shí)的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門(mén)，不耽誤生產(chǎn)活動(dòng)的開(kāi)展，同時(shí)及時(shí)的將商品運送到客戶(hù)手中，這就是物流工作的范疇。這種觀(guān)念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒(méi)有得到體現，存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，不僅沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設所需要的原材料及時(shí)的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進(jìn)行的物流管理工作沒(méi)有有效的重視。殊不知，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流工作的開(kāi)展和進(jìn)行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過(guò)程中的直觀(guān)數據，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進(jìn)商品價(jià)值的實(shí)現。這些方面的作用都沒(méi)有在中小企業(yè)有效體現，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規模的擴大化。
3.專(zhuān)業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實(shí)現都有著(zhù)重要的促進(jìn)作用。中小企業(yè)由于自身規模等因素，導致了在實(shí)際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒(méi)有得到有效開(kāi)展。由于物流管理工作具有著(zhù)較高的專(zhuān)業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習的員工所無(wú)法掌握的，這就造成了物流工作進(jìn)展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無(wú)法吸引專(zhuān)業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來(lái)頂替其工作，造成了工作效率低下，同時(shí)對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉沒(méi)有有效運行起來(lái)，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營(yíng)和管理工作的開(kāi)展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，提出的合理化建議。
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進(jìn)當地經(jīng)濟生產(chǎn)都有著(zhù)不可忽視的作用，其發(fā)展理應受到行政部門(mén)的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€(gè)方面來(lái)進(jìn)行引導和促進(jìn)。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實(shí)施。譬如在企業(yè)實(shí)施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來(lái)調動(dòng)企業(yè)的積極性，促進(jìn)其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展提供一個(gè)良好的外部環(huán)境。其次、規范完善中小企業(yè)物流市場(chǎng)。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需要進(jìn)行的物流工作的行為進(jìn)行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進(jìn)行嚴肅處理，規范整個(gè)物流市場(chǎng)的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過(guò)程中，物流環(huán)節的高效和規范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個(gè)良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )信息化平臺的構建?，F在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò )平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )平臺，對于物流管理工作的推進(jìn)和展開(kāi)有著(zhù)巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規范的物流企業(yè)就被標記，對其活動(dòng)范圍進(jìn)行限制，如果還不改進(jìn)，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場(chǎng)競爭活動(dòng)中除名，規范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來(lái)了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者的理念上的培訓和轉變是實(shí)現物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內在因素。只有觀(guān)念轉變了，才能樹(shù)立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個(gè)循環(huán)型的流轉工作，從原材料到最終實(shí)現社會(huì )價(jià)值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著(zhù)手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進(jìn)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專(zhuān)業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)。運用合理的物流管理手段，專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)應對專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導致流動(dòng)資金運轉困難的問(wèn)題。
四、結語(yǔ)。
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來(lái)進(jìn)行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營(yíng)成本的目的，推動(dòng)中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續發(fā)展提供有力的支持。
摘要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風(fēng)險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點(diǎn)。為了實(shí)現真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學(xué)的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實(shí)施，促進(jìn)石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉。
1.1企業(yè)整體缺少成本控制的意識。
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動(dòng)，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進(jìn)行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程入手，這要求整個(gè)企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開(kāi)展的每一個(gè)環(huán)節，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來(lái)講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開(kāi)采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，重視生產(chǎn)活動(dòng)，忽視了成本因素。
1.2成本管理與生產(chǎn)管理脫節，成本控制信息滯后。
成本管理是一個(gè)完整的過(guò)程，首先需要將生產(chǎn)過(guò)程中的成本信息進(jìn)行有效反饋，然后根據信息進(jìn)行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)加以貫徹實(shí)施，并對實(shí)施前后進(jìn)行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開(kāi)采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時(shí)管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發(fā)生過(guò)程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無(wú)法實(shí)現成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實(shí)的`一手信息，財務(wù)人員又缺乏專(zhuān)業(yè)知識，即使相關(guān)人員到了生產(chǎn)現場(chǎng)，受到客觀(guān)條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來(lái)源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
隨著(zhù)企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少?lài)栏竦牧炕笜?，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門(mén)為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無(wú)形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4非生產(chǎn)性支出過(guò)多。
當前石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動(dòng)，需要有專(zhuān)門(mén)人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動(dòng)，成本管理活動(dòng)越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實(shí)行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng )造出來(lái)的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產(chǎn)性支出過(guò)多。
在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行實(shí)際方面的優(yōu)化。
2.1在成本預算的控制上面，也需要進(jìn)行強化。
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業(yè)主要負責人進(jìn)行具體事務(wù)處理，包括對于預算的審核審批及其相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)也可以進(jìn)行外部咨詢(xún)來(lái)協(xié)助預算的管理。其次，對于石油開(kāi)采企業(yè)的預算編制流程，應該進(jìn)行規范完善，使各個(gè)部門(mén)可以按照預算的編制原則進(jìn)行工作。同時(shí)預算編制部門(mén)要結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行預算的修改審批，注意各部門(mén)之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預算進(jìn)行區分控制，分散管理與集中管理同步進(jìn)行，互相協(xié)調合作。最后，對于預算編制方法要進(jìn)行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動(dòng)預算等，要按照實(shí)際情況進(jìn)行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行，才能保證預算編制的科學(xué)合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2在成本管理過(guò)程中，成本分析也是關(guān)鍵的環(huán)節。
第一，要明確石油開(kāi)采企業(yè)的開(kāi)采成本基本規律，三個(gè)重點(diǎn)方面即人員、設備及產(chǎn)品或者服務(wù)，將生產(chǎn)數量、工作時(shí)間、資源消耗量進(jìn)行合理規范，按照“成本=生產(chǎn)數量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價(jià)”進(jìn)行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個(gè)特性即基本分類(lèi)、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節、控制手段和質(zhì)量評價(jià)。其中，基本分類(lèi)包括四個(gè)方面，即成本的動(dòng)因、習性、結構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設計、原材料和設備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節上，可以根據生產(chǎn)的地點(diǎn)、時(shí)令等來(lái)進(jìn)行成本區分。同時(shí)可以將控制手段分成改良型和革新性進(jìn)行成本區分。
第三，科學(xué)分析方法應該應用在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理過(guò)程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇。
第四，在企業(yè)進(jìn)行成本分析的過(guò)程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現狀進(jìn)行科學(xué)合理的分析之后進(jìn)行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過(guò)程中，更好為企業(yè)提供服務(wù)。
石油企業(yè)應該從整體的戰略上出發(fā)，將成本管理統一到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
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成本管理本身是企業(yè)內部控制中的重要內容，對提升企業(yè)內部控制質(zhì)量有直接的推動(dòng)作用。企業(yè)在進(jìn)行成本控制制度建設時(shí)，可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)。在企業(yè)的實(shí)際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個(gè)成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實(shí)性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時(shí)期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過(guò)成本控制節約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價(jià)值補償不足。
隨著(zhù)企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜，使得很多企業(yè)的自身價(jià)值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷(xiāo)售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價(jià)值不足，也無(wú)法轉化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價(jià)值補償不足問(wèn)題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重大問(wèn)題，嚴重的會(huì )導致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續增長(cháng)。
一個(gè)現代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒(méi)有成本管理概念，或在成本管理制度設計過(guò)程中，沒(méi)有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導致企業(yè)的生產(chǎn)設備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現實(shí)問(wèn)題等不到及時(shí)解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來(lái)的原材料和生產(chǎn)不對口的問(wèn)題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過(guò)程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價(jià)值。
企業(yè)成本觀(guān)念老舊主要體現在對成本管理的重點(diǎn)一直放在“薄利多銷(xiāo)”方面，沒(méi)有實(shí)現全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場(chǎng)理念，對市場(chǎng)的反饋信息研究力度不夠，沒(méi)有完善的分析評價(jià)系統，而且企業(yè)沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需求進(jìn)行生產(chǎn)調整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，希望通過(guò)增加產(chǎn)品的銷(xiāo)量提高利潤，忽視創(chuàng )新元素。
(四)成本管理沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實(shí)行了成本管理的短期行為，沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。因為我國一些行業(yè)的法律法規不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營(yíng)的相關(guān)規定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點(diǎn)，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問(wèn)題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來(lái)重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價(jià)值。
提升企業(yè)的綜合價(jià)值可以有效彌補企業(yè)自身價(jià)值不足的問(wèn)題，可以實(shí)現產(chǎn)品的剩余價(jià)值轉換成企業(yè)利益。隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制發(fā)展越來(lái)越越完善，企業(yè)必須提高應付市場(chǎng)變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價(jià)值，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀(guān)。企業(yè)在硬件價(jià)值上，要對生產(chǎn)工具、設備進(jìn)行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價(jià)值不如贏(yíng)佳價(jià)值體現的直觀(guān)，要進(jìn)行細致的梳理和考察。軟件價(jià)值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時(shí)在制度上，要及時(shí)對管理系統進(jìn)行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng )新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時(shí)現代企業(yè)競爭的有利武器，一個(gè)現代企業(yè)的創(chuàng )新能力是一個(gè)現代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，還要努力創(chuàng )新產(chǎn)品，根據消費者的需求對產(chǎn)品進(jìn)行升級改造。這雖然在初期可能會(huì )給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng )新能力，要注重創(chuàng )新性人才的培養，而且要時(shí)刻注重把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著(zhù)工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時(shí)間，從而實(shí)現壓縮勞動(dòng)力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預算管理方案。
提高預算管理水平可以直接有效的實(shí)現成本控制效果。企業(yè)要確保預算編制的科學(xué)性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業(yè)務(wù)要進(jìn)行嚴格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內。企業(yè)在制定預算控制管理方案時(shí)一定要以市場(chǎng)還有成產(chǎn)資料反饋回來(lái)的最新的信息為依據，把網(wǎng)絡(luò )技術(shù)還有計算機作為預算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準確性。企業(yè)還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，督促預算管理部門(mén)提高效率，保證預算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現代企業(yè)內部控制制度中的重要環(huán)節，企業(yè)不能再秉持傳統的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹(shù)立全面成本管理的觀(guān)念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng )新等方面實(shí)現對成本的有效控制。同時(shí)企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實(shí)現健康穩定發(fā)展。
[1]尹樹(shù)博。彈性標準成本法與作業(yè)成本法耦合系統下的企業(yè)成本會(huì )計管理分析[j].財會(huì )研究，20xx(08).
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[3]萬(wàn)壽義，郭進(jìn)。論戰略成本管理業(yè)績(jì)評價(jià)體系的構建[j].貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，20xx(03).
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，但在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發(fā)展規劃，建立erp系統，減少各企業(yè)各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個(gè)方面。1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅動(dòng)力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的機制。
上個(gè)世紀，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，一個(gè)多世紀以來(lái)，美國不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長(cháng)作出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新不但為美國贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展。其結果只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區或跨國公司，其生產(chǎn)規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。