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企業(yè)戰略管理論文

摘要：作為中國創(chuàng )投第一股的“魯信創(chuàng )投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng )投為視角，結合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應該如何做好戰略調整的研究。

關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng )投；風(fēng)險投資企業(yè)；對企業(yè)影響；戰略調整。

一、創(chuàng )投第一股——魯信創(chuàng )投簡(jiǎn)介。

魯信創(chuàng )投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長(cháng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng )投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng )業(yè)投資業(yè)務(wù)，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。

二、淺析魯信創(chuàng )投新模式的影響力。

（一）中國經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng )業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng )業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩定器的作用，引導無(wú)數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng )投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)方式轉型的新模式。

（二）中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標。如果說(shuō)風(fēng)險投資家是為了發(fā)現價(jià)值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng )造價(jià)值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著(zhù)其發(fā)明、創(chuàng )新的進(jìn)行，缺乏后續資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng )新型經(jīng)濟，這也為國內風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng )投之前和正在投入的創(chuàng )業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng )業(yè)或準備風(fēng)險投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標。

（三）中國股民走向價(jià)值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機會(huì )的利潤和賺取中長(cháng)期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機、題材炒作成為了眾多散戶(hù)和機構熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過(guò)程可以看出，真正高回報的還是持有價(jià)值高成長(cháng)型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會(huì )走向價(jià)值投資之路的。

在眾多上市公司的贏(yíng)利模式中，創(chuàng )投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實(shí)現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長(cháng)的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng )投公司贏(yíng)利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導者。

三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰略調整的思考。

（一）直接投資型向基金管理型轉變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng )階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實(shí)際意義。

但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來(lái)源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng )業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權。這種讓創(chuàng )業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng )業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng )業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì )為此手足無(wú)措。

（二）基金管理型的實(shí)現。國內風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著(zhù)國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會(huì )加速規范。

直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類(lèi)風(fēng)險投資基金，包括境內、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著(zhù)對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。

本文認為，未來(lái)國內投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏(yíng)得行業(yè)的一致認可。

參考文獻：[1]希爾·瓊斯。戰略管理（第七版）[m]。北京:中國市場(chǎng)出版社。

企業(yè)戰略管理論文

在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，各個(gè)行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無(wú)法應對市場(chǎng)環(huán)境中的瞬息萬(wàn)變，必須會(huì )影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰略成本管理以及應用具有現實(shí)意義。

傳統所用成本管理，過(guò)于重視降低成本之上，但是戰略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠實(shí)現取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動(dòng)成本源頭的因素，對價(jià)值實(shí)施成本管理，也就是通過(guò)成本數據與信息，給戰略管理中每個(gè)關(guān)鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng )造核心競爭力。

1.組建機構。

戰略成本管理并非一件簡(jiǎn)單事情，屬于一個(gè)系統工程，企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專(zhuān)門(mén)的工作部門(mén)。所設置部門(mén)應該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導，同時(shí)給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據。

2，分析價(jià)值鏈。

事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品從投入原材料到消費者使用，是一個(gè)互相聯(lián)系的環(huán)節，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過(guò)程，也屬于一種價(jià)值形成與增值過(guò)程，最終形成戰略競爭的價(jià)值鏈。該價(jià)值鏈包含了企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及競爭對手的價(jià)值鏈幾個(gè)方面。

其一，企業(yè)內部的價(jià)值鏈。對于每一個(gè)企業(yè)而言，內部都能夠分解成很多個(gè)單元的價(jià)值鏈，而每一個(gè)價(jià)值鏈既要消耗資源，也會(huì )產(chǎn)生出價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值鏈分析，就能夠確定出單元價(jià)值鏈的成本和效益。并且還要依據企業(yè)戰略目標來(lái)權衡與取舍價(jià)值作業(yè)，對各個(gè)價(jià)值鏈間關(guān)系進(jìn)行調整。假如價(jià)值鏈上各種活動(dòng)累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰略成本優(yōu)勢。

其二，行業(yè)的價(jià)值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價(jià)值鏈中。而采用戰略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價(jià)值鏈，要從戰略的高度實(shí)施分析，合理運用上下游的價(jià)值鏈來(lái)降低成本或者調整企業(yè)屬于行業(yè)價(jià)值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。

其三，競爭對手之間的價(jià)值鏈。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，同類(lèi)產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價(jià)值鏈特別重要。通過(guò)對該價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。

3.成本動(dòng)因的分析。

在實(shí)際應用中作業(yè)對成本造成影響，同時(shí)動(dòng)因也會(huì )影響作業(yè)，事實(shí)上動(dòng)因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰略成本的動(dòng)因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動(dòng)因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所存在的。各種成本問(wèn)題。

其一，結構性的成本動(dòng)因，所謂結構性的成本動(dòng)因也就影響企業(yè)戰略成本的相關(guān)驅動(dòng)因素，例如制造及營(yíng)銷(xiāo)等各種因素，事實(shí)上這種動(dòng)因可以歸納成一個(gè)選擇性問(wèn)題，例如企業(yè)怎樣運用經(jīng)營(yíng)規模及經(jīng)營(yíng)范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動(dòng)因屬于企業(yè)的經(jīng)濟結構層面上的戰略選擇。例如產(chǎn)品結構上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時(shí)還應該加大產(chǎn)品的精細化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

其二，執行性的成本動(dòng)因；該動(dòng)因即為企業(yè)在執行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅動(dòng)因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價(jià)值鏈的活動(dòng)間存在關(guān)聯(lián)性。分析執行性的成本動(dòng)因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動(dòng)性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。

4.戰略定位分析。

企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶(hù)提供出等于或者高于競爭對手為客戶(hù)提供的價(jià)值。對于一個(gè)企業(yè)而育，要想選擇競爭戰略主要依據在于增加客戶(hù)價(jià)值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業(yè)獲得持續競爭的優(yōu)勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領(lǐng)先戰略以及目標聚集戰略。

其一，成本領(lǐng)先戰略。在該戰略引導下，企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠(chǎng)商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價(jià)格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績(jì)。

其二，差異領(lǐng)先戰略。如果一個(gè)企業(yè)為買(mǎi)方提供質(zhì)量可靠、獨特且價(jià)格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹(shù)一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現出經(jīng)營(yíng)差異。當然，買(mǎi)房自然希望或者樂(lè )于接受這種差異。

其三，目標聚集戰略。假如企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會(huì )獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現實(shí)中各種條件所限，如果要長(cháng)期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客群，通過(guò)取得客戶(hù)的信任來(lái)獲取目標市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實(shí)處，只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實(shí)力。

企業(yè)戰略管理論文

本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。

前言。

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。

二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用。

1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略。

企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略。

石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略。

成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。

三、總結。

縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)戰略管理論文

改革開(kāi)放以來(lái)，國內科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場(chǎng)競爭力的重要因素，對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實(shí)施企業(yè)戰略成本管理是提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力的必然選擇，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過(guò)對現階段我國企業(yè)在戰略成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點(diǎn)，對企業(yè)戰略成本管理的方法展開(kāi)了深入探討。

所謂企業(yè)戰略成本管理是指通過(guò)企業(yè)內部管理人員和會(huì )計人員向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關(guān)資料，進(jìn)而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰略管理要求發(fā)展而來(lái)的新型企業(yè)成本管理系統。企業(yè)戰略成本管理通過(guò)為企業(yè)提供戰略性成本信息，并對其進(jìn)行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價(jià)企業(yè)成本管理戰略，以達到促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。

由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長(cháng)期的戰略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長(cháng)期的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢而制定并實(shí)施的。因此，企業(yè)戰略成本具有長(cháng)期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場(chǎng)競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節成本的分析以及產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節成本分析等工作。所以，企業(yè)戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業(yè)的戰略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務(wù)等環(huán)節的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰略成本以其長(cháng)期性、外延性和全局性的特點(diǎn)為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。

由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業(yè)的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場(chǎng)競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰略成本管理觀(guān)念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰略成本管理的內涵和特點(diǎn)進(jìn)行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他環(huán)節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場(chǎng)環(huán)境的適應能力。

戰略成本管理觀(guān)念與企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況相脫節不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進(jìn)外國先進(jìn)的戰略成本管理觀(guān)念，卻忽視了我國整體的市場(chǎng)規律和企業(yè)自身的實(shí)際運營(yíng)情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

人力資本管理是企業(yè)戰略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高、促進(jìn)企業(yè)根本發(fā)展以及實(shí)現企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節，部分企業(yè)在進(jìn)行人員雇傭的過(guò)程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng )造出更多的生產(chǎn)和銷(xiāo)售效益，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時(shí)，也降低了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

強化戰略成本管理意識、樹(shù)立正確的戰略成本管理觀(guān)念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門(mén)員工展開(kāi)戰略成本管理的相關(guān)培訓工作，幫助其樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

先進(jìn)的戰略成本管理系統與企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場(chǎng)發(fā)展規律進(jìn)行分析，并結合自身的實(shí)際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實(shí)情的基礎上引進(jìn)國內外先進(jìn)的戰略成本管理系統，并利用其對企業(yè)的戰略定位與價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和對外部市場(chǎng)環(huán)境變化的適應能力。

加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個(gè)階段，實(shí)現企業(yè)的全員全過(guò)程管理，通過(guò)調動(dòng)員工生產(chǎn)積極性的方式使戰略成本管理的觀(guān)念體現到員工個(gè)體的實(shí)際生產(chǎn)行為中，以此來(lái)鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位并提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

本文通過(guò)分析企業(yè)戰略成本管理的內涵及特點(diǎn)，在結合了我國企業(yè)戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?jiàn)，未來(lái)加強對企業(yè)戰略成本管理方法的研究力度，對于促進(jìn)我國企業(yè)的健康、穩定發(fā)展具有重要的歷史作用和現實(shí)意義。

企業(yè)戰略管理論文

摘要：作為中國創(chuàng )投第一股的“魯信創(chuàng )投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng )投為視角，結合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應該如何做好戰略調整的研究。

關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng )投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰略調整。

一、創(chuàng )投第一股——魯信創(chuàng )投簡(jiǎn)介。

魯信創(chuàng )投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長(cháng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng )投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng )業(yè)投資業(yè)務(wù)，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。

二、淺析魯信創(chuàng )投新模式的影響力。

(一)中國經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng )業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng )業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩定器的作用，引導無(wú)數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng )投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)方式轉型的新模式。

(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標。如果說(shuō)風(fēng)險投資家是為了發(fā)現價(jià)值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng )造價(jià)值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著(zhù)其發(fā)明、創(chuàng )新的進(jìn)行，缺乏后續資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng )新型經(jīng)濟，這也為國內風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng )投之前和正在投入的創(chuàng )業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng )業(yè)或準備風(fēng)險投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標。

(三)中國股民走向價(jià)值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機會(huì )的利潤和賺取中長(cháng)期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機、題材炒作成為了眾多散戶(hù)和機構熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過(guò)程可以看出，真正高回報的還是持有價(jià)值高成長(cháng)型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會(huì )走向價(jià)值投資之路的。

在眾多上市公司的贏(yíng)利模式中，創(chuàng )投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實(shí)現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長(cháng)的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng )投公司贏(yíng)利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導者。

三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰略調整的思考。

(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng )階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實(shí)際意義。

但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來(lái)源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng )業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權。這種讓創(chuàng )業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng )業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng )業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì )為此手足無(wú)措。

(二)基金管理型的實(shí)現。國內風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著(zhù)國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會(huì )加速規范。

直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類(lèi)風(fēng)險投資基金，包括境內、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著(zhù)對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。

本文認為，未來(lái)國內投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏(yíng)得行業(yè)的一致認可。

參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[m].北京:中國市場(chǎng)出版社.

企業(yè)戰略管理論文

戰略成本管理是成本會(huì )計理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著(zhù)重從結構性成本動(dòng)因及執行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。

戰略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策。

“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。

戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。

戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。

企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。

在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

（一）戰略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)。

成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：

1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。

3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。

結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：

1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。

3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：

（1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。

（4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。

（三）執行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。

執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。

上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。

1、《戰略成本管理》立信會(huì )計出版社夏寬云20xx。

2、《成本會(huì )計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂(lè )艷芬20xx。

3、《戰略管理》中國財政經(jīng)濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。

5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬(wàn)祥20xx。

企業(yè)戰略管理論文

企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。

在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。

3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。

在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度。

企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。

近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。

企業(yè)戰略管理論文

戰略成本管理是指企業(yè)戰略管理與成本管理結合的產(chǎn)物，是以戰略的眼光從成本的源頭來(lái)識別成本驅動(dòng)因素，運用成本數據與成本信息，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，為企業(yè)戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場(chǎng)競爭而進(jìn)行的適應性的改革。

公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒(méi)有實(shí)現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀(guān)念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務(wù)人員才是企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關(guān)系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀(guān)念，認為自己的工作對企業(yè)戰略成本的影響不大，沒(méi)有營(yíng)造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰略成本管理的效率。

公路運輸企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部?jì)r(jià)值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷(xiāo)商及企業(yè)之間戰略合作關(guān)系分析研究的比較少，沒(méi)有從外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過(guò)程中沒(méi)有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，沒(méi)有家里比較科學(xué)的戰略?xún)r(jià)值鏈，影響整體價(jià)值鏈的戰略成本管理。

公路運輸企業(yè)戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門(mén)為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執行戰略風(fēng)險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進(jìn)行系統的戰略成本管理比較復雜，進(jìn)一步增加了公路運輸企業(yè)戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價(jià)值鏈下戰略成本管理的效果。

為了加強公路運輸企業(yè)戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹(shù)立科學(xué)的戰略成本管理觀(guān)念，首先應該樹(shù)立成本系統觀(guān)，注重公路運輸企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、單元、產(chǎn)品、工序的價(jià)值創(chuàng )造及成本控制，追求企業(yè)系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關(guān)系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹(shù)立成本經(jīng)營(yíng)觀(guān)，改變成本經(jīng)營(yíng)是對現場(chǎng)制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營(yíng)造一個(gè)比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰略成本管理意識。

價(jià)值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰略成本管理能力，就應該有效運用價(jià)值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部?jì)r(jià)值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價(jià)值鏈，并以多職能為中心進(jìn)行管理，取長(cháng)補短，實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過(guò)重構價(jià)值鏈，以達到同時(shí)降低成本和強化企業(yè)戰略競爭地位的目的。

公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學(xué)習研究，努力結合理論進(jìn)行實(shí)踐，將實(shí)踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實(shí)現對戰略成本管理的動(dòng)態(tài)研究，應對激烈的市場(chǎng)環(huán)境。其次，樹(shù)立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業(yè)戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業(yè)戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部?jì)r(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行密切關(guān)注，建立起比較科學(xué)合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進(jìn)行實(shí)時(shí)更新和及時(shí)的動(dòng)態(tài)分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實(shí)行企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。這樣的信息系統必須可以提供企業(yè)上、下游價(jià)值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰略決策科學(xué)的提出。

企業(yè)實(shí)施戰略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀(guān)與微觀(guān)層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來(lái)降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰略成本管理出現的問(wèn)題，通過(guò)總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部?jì)r(jià)值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

隨著(zhù)近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著(zhù)不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著(zhù)建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規范性。而通過(guò)對企業(yè)戰略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。

通過(guò)實(shí)施戰略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

建筑施工企業(yè)戰略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

3.1價(jià)值鏈分析。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應注重價(jià)值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。。而針對于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達到競爭性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場(chǎng)的實(shí)力。

3.2戰略定位分析。

企業(yè)中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長(cháng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時(shí)，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競爭的戰略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅實(shí)的基礎，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

在建筑施工企業(yè)施工之前，對實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業(yè)總體戰略實(shí)施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略時(shí)，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續發(fā)展目標。

3.3成本動(dòng)因分析。

由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因兩種，結構性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。

在建筑施工企業(yè)戰略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現于人本管理與技術(shù)創(chuàng )新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過(guò)發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng )新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。

企業(yè)戰略管理論文

在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。

戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。

總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。

戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用。

戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。

價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。

在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。

4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟。

隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規?；б婧鸵幠＝?jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)。

注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平。

隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。

4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。

4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理。

企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。

4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合。

物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

在企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，其指導思想是對成本戰略過(guò)程、戰略成績(jì)以及戰略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰略管理的過(guò)程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經(jīng)營(yíng)特性本身就是高風(fēng)險和高收益的。

成本指標具有非常強大的綜合性特點(diǎn)。而對于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長(cháng)時(shí)間的努力，并通過(guò)多層次跨企業(yè)來(lái)進(jìn)行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰略管理的過(guò)程中。

以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營(yíng)控制方向，其側重的過(guò)程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有辦法明確自己的競爭地位。俗話(huà)說(shuō)知己知彼白戰不殆。只有企業(yè)真正了解廠(chǎng)行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說(shuō)從成本的根源來(lái)進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會(huì )導致高新技術(shù)企業(yè)成本結構產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領(lǐng)先的優(yōu)勢。

戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰略之中進(jìn)行實(shí)施以及開(kāi)發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行運用，比方說(shuō)戰略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節，使主要管理職能執行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領(lǐng)先地位。而戰略成本管理。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為其行業(yè)競爭較大，所以說(shuō)應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開(kāi)發(fā)戰略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節當中，對于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過(guò)程，對于自身競爭戰略進(jìn)行一系列的重新制定以及調整。

如果說(shuō)要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話(huà)，那么成當遵循如下內容。

因為成本是來(lái)自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。

高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過(guò)程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀(guān)念，從而能夠使各個(gè)部門(mén)的員工有一定的接受度。

因此員工應當認識到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來(lái)才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。

高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理的構造以及實(shí)施的基礎呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過(guò)程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個(gè)調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問(wèn)題，在這些基礎上確定實(shí)施什么樣的成本戰略。

成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過(guò)程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。

從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。

其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。

其中包括企業(yè)在短時(shí)期內經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，利用管理使成本降低，比方說(shuō)設計生產(chǎn)過(guò)程，設計供應商關(guān)系。

以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對于戰略成本管理的實(shí)施非常有利。

對于降低成本來(lái)說(shuō)，相對于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構造，初始或者說(shuō)循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎的內容。作價(jià)值鏈分析的過(guò)程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng )造相應的優(yōu)勢。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競爭。

高新技術(shù)企業(yè)在戰略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)分析競爭對手成本時(shí)，應當選擇競爭力最強的對手，其關(guān)鍵步驟是對于對手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過(guò)程中，應當從各個(gè)渠道得到大量的有關(guān)信息，對對手的成本指標進(jìn)行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進(jìn)行調整，比方說(shuō)競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過(guò)后，可以把這個(gè)信息當做標桿進(jìn)行成本業(yè)績(jì)計童，并作為目標尺度進(jìn)行分析。

高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過(guò)成本信息選擇戰略的問(wèn)題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。

在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，就是將成木意識加入到研發(fā)過(guò)程當中，并對于可能發(fā)生的無(wú)效成本進(jìn)行預防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因為各自為營(yíng)而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。

以前管理采購成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購成本是通過(guò)主觀(guān)確定性進(jìn)行分攤的。而在管理戰略成本的過(guò)程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價(jià)格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過(guò)程中的成本。在戰略成本管理的過(guò)程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰略以及成本領(lǐng)先戰略，在成本管理的過(guò)程中呈不確定的。

在管理營(yíng)銷(xiāo)成本的過(guò)稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當做到銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過(guò)程中，成本質(zhì)量的缺陷導致售后服務(wù)成本的增加。因此應當加強質(zhì)量管理。

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說(shuō)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節的提升速度起決定性作用?？梢哉f(shuō)是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對制約性工程的加工以及準備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對應工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。

企業(yè)戰略管理論文

現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。

長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。

(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。

(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：

（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。

(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。

(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。

在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。

管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理。

自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。

戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。

一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。

2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。

由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。

2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。

加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?jì)效管理的理解。

根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。

組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。

團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。

個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的`，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。

從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。

2.4累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。

基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。

當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。

社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。

縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)戰略管理論文

我國民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施戰略性績(jì)效管理過(guò)程中存在對戰略性績(jì)效管理認識不足、戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節、戰略性績(jì)效管理指標設置不科學(xué)和缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道等諸多問(wèn)題。這就需要民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)戰略目標與員工個(gè)人目標的結合、績(jì)效評價(jià)體系的完善以及績(jì)效溝通和反饋機制的健全上做出努力。

隨著(zhù)企業(yè)管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開(kāi)始向戰略人力資源管理發(fā)展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績(jì)效管理日益成為連接企業(yè)戰略和人力資源這一企業(yè)戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業(yè)管理實(shí)現效益和效率兩個(gè)有效性的關(guān)鍵。我國民營(yíng)企業(yè)由于先天性缺陷，在戰略性績(jì)效管理方面還存在很多問(wèn)題。

本文擬就此問(wèn)題進(jìn)行探討，針對性地提出完善措施，以促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)核心競爭力的提升。

戰略性績(jì)效管理是由績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成一個(gè)閉合式循環(huán)。通過(guò)這個(gè)良性循環(huán)過(guò)程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進(jìn)員工、團隊和組織績(jì)效水平，促進(jìn)組織戰略目標的實(shí)現。與績(jì)效管理相比，戰略性績(jì)效管理更著(zhù)重于團隊績(jì)效與組織績(jì)效一體化導向，著(zhù)重于長(cháng)期績(jì)效導向和競爭優(yōu)勢導向，關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績(jì)效和持續競爭優(yōu)勢的獲取上。

一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會(huì )到戰略性績(jì)效管理對自己的近期和長(cháng)遠發(fā)展的作用，最大限度地調動(dòng)員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時(shí)間內獲得各層級員工的工作績(jì)效，發(fā)現實(shí)際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門(mén)的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。

我國民營(yíng)企業(yè)對戰略性績(jì)效管理的認識嚴重不足，依然把績(jì)效管理與績(jì)效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫(xiě)的那幾張考評表就是績(jì)效管理。實(shí)際上，戰略性績(jì)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題，還包括對組織績(jì)效的計劃、考評、分析與改進(jìn)，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。

(二)戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節戰略性績(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。但在目前民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，企業(yè)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績(jì)效管理與戰略目標發(fā)生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。

績(jì)效指標的選擇和確定是戰略性績(jì)效管理中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關(guān)系到企業(yè)戰略目標實(shí)現的幾個(gè)關(guān)鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績(jì)效計劃結合不緊密。

(四)缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道。

要做好戰略性績(jì)效管理工作就必須深入系統的看待績(jì)效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效溝通與反饋機制非常不完善。民營(yíng)企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會(huì )，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jì)效考評工作無(wú)法達到改進(jìn)績(jì)效的目的。久而久之便造成績(jì)效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。

(一)促使企業(yè)戰略目標和員工個(gè)人目標有機結合。

首先，績(jì)效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰略一致，并能促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據企業(yè)愿景、戰略和核心競爭力確定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效目標。之后，通過(guò)企業(yè)的績(jì)效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務(wù)流程的相互結合，將績(jì)效目標分解到各級組織上。

最后，經(jīng)過(guò)層層分解，將組織績(jì)效落實(shí)到員工。通過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程將企業(yè)績(jì)效目標與員工績(jì)效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調統一。

(二)以pdca理論為基礎進(jìn)行戰略性績(jì)效管理。

a(action)——行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。這個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始的進(jìn)行。民營(yíng)企業(yè)要運用這一方法，形成績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成的閉合式循環(huán)。

(三)建立科學(xué)、完善的績(jì)效評價(jià)體系。

簡(jiǎn)便而有效的考核方法是戰略性企業(yè)績(jì)效考核制度所追求的目標。在實(shí)際工作中會(huì )有大量的因素影響公司總體目標實(shí)現，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數關(guān)鍵性因素。所以民營(yíng)企業(yè)要圍繞關(guān)鍵性因素來(lái)設置科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系。另外，民營(yíng)企業(yè)還要重視績(jì)效評價(jià)體系的執行，一是過(guò)程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說(shuō)考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規劃等要緊密結合起來(lái)。

企業(yè)戰略管理論文

中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng )新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰略存在問(wèn)題，并有針對性地提出解決問(wèn)題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰略，存在問(wèn)題，有效途徑。

20世紀60年代末，隨著(zhù)商業(yè)競爭的興起，戰略問(wèn)題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點(diǎn)”的概念提出了定位觀(guān)念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要創(chuàng )造的外部成果，企業(yè)內部運營(yíng)規劃相應成為“如何驅動(dòng)軍隊抵達”去創(chuàng )建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰略問(wèn)題進(jìn)行了系統研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏(yíng)得競爭的有效途徑。

1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實(shí)現目標的方法和手段。一個(gè)戰略，只有在具體的目標前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。

2、長(cháng)期效應。戰略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問(wèn)題，聚焦于企業(yè)的遠見(jiàn)和長(cháng)期目標，并給出實(shí)現遠見(jiàn)與長(cháng)期目標的行動(dòng)序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。

1、獨特性。戰略的生命線(xiàn)是其獨特性。一個(gè)企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰略的可靠基礎。

2、合法性。當一個(gè)企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì )合法性問(wèn)題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問(wèn)題，和整個(gè)社會(huì )所容忍和接納。

3、原本性。戰略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏(yíng)，是為消費者創(chuàng )造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來(lái)自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷(xiāo)導向、營(yíng)銷(xiāo)導向、直至戰略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國市場(chǎng)環(huán)境的穩定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷(xiāo)售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對企業(yè)長(cháng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(cháng)遠性的謀劃意識。

企業(yè)是與社會(huì )不可分割的一個(gè)開(kāi)放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(cháng)期、穩定和高速度的發(fā)展，戰略管理者必須隨時(shí)監視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會(huì )與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時(shí)對企業(yè)現行戰略進(jìn)行調整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結構。

在傳統的公司組織中，不同部門(mén)間分工明確存在問(wèn)題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類(lèi)困境，則需要對傳統的組織結構進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對主管部門(mén)負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權在握，領(lǐng)導班子旁如虛設。而在中國的私營(yíng)企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰略存在問(wèn)題有效途徑。

中國企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰略管理水平。

(二)企業(yè)戰略與外部環(huán)境相適應。

企業(yè)戰略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問(wèn)題，為求得長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統。

構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統，保證相關(guān)信息在組織內部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營(yíng)戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時(shí)存在問(wèn)題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實(shí)現協(xié)調和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織結構，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門(mén)協(xié)調運轉。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛?lái)華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門(mén)就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習和借鑒。

企業(yè)戰略管理論文

從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對新客戶(hù)群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶(hù)群體關(guān)系的有效維護，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶(hù)群體流失?；谕顿Y回報的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，客戶(hù)關(guān)系戰略是企業(yè)獲得客戶(hù)，并維持客戶(hù)忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶(hù)關(guān)系的戰略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。

在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競爭不斷加劇，客觀(guān)上要求企業(yè)做好客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶(hù)價(jià)值論充分彰顯了客戶(hù)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導地位，且實(shí)踐已證明，根據這一戰略開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。

客戶(hù)關(guān)系戰略是指圍繞客戶(hù)需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內涵來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系戰略是以客戶(hù)為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現客戶(hù)忠誠度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶(hù)關(guān)系戰略的內容來(lái)看，主要包括客戶(hù)識別、客戶(hù)分析、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維持等，每一個(gè)內容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶(hù)關(guān)系維護工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶(hù)關(guān)系戰略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏(yíng)得客戶(hù)和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€(gè)永不過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò )的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個(gè)有購買(mǎi)意向的客戶(hù)，在進(jìn)行購買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶(hù)相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶(hù)關(guān)系管理工作，要積極維護與客戶(hù)的關(guān)系，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，繼而贏(yíng)得他們的口碑，并實(shí)現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶(hù)關(guān)系戰略應當制定一個(gè)長(cháng)效型的規劃和運作方式，并根據市場(chǎng)變動(dòng)、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。

從企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導致了客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略層面的滯后主要表現在客戶(hù)至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶(hù)至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶(hù)至上的理念。

客戶(hù)關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當前企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶(hù)，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶(hù)眼球。而對于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對于客戶(hù)忠誠度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。

客戶(hù)關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶(hù)至上”這一思想的指導下，運用客戶(hù)關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶(hù)信息的管理以及利用，針對客戶(hù)的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻?hù)關(guān)系管理是客戶(hù)關(guān)系戰略開(kāi)展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在當前激勵競爭形式下，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶(hù)關(guān)系戰略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果的持續提升，反之則會(huì )拖累客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果。對此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識，將“客戶(hù)至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶(hù)需求，真正做到尊重客戶(hù)，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準確把握客戶(hù)消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng )新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏(yíng)得更多客戶(hù)。

客戶(hù)在購買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)的購買(mǎi)與使用訴求，客戶(hù)必然對其上游供應者存在不滿(mǎn)，進(jìn)而無(wú)法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶(hù)與企業(yè)雙贏(yíng)模式的構建，實(shí)現對客戶(hù)忠誠度的培養。要注意的是，在市場(chǎng)競爭過(guò)程當中，應盡量避免客戶(hù)被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶(hù)群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )設高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使客戶(hù)的購買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。

客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，只有通過(guò)客戶(hù)開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶(hù)，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻?hù)關(guān)系戰略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶(hù)價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)的忠誠度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現自身戰略愿景。