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企業(yè)成本管理論文

摘要：在分析“營(yíng)改增”給建筑施工企業(yè)帶來(lái)的好處和挑戰的基礎上，提出建筑施工企業(yè)的應對措施：加強進(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理；加強企業(yè)信息化建設；培養稅務(wù)人才，做好稅收籌劃；加快轉型升級。以此降低建筑施工企業(yè)成本，提升效益。

關(guān)鍵詞：營(yíng)改增；建筑施工企業(yè)；成本管理

“營(yíng)改增”就是營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，即以前繳營(yíng)業(yè)稅改為繳增值稅。增值稅只對服務(wù)或者產(chǎn)品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業(yè)賦稅負擔，促進(jìn)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，不斷深化供給側結構性改革。

（一）解決了建筑行業(yè)存在的重復征稅問(wèn)題

營(yíng)業(yè)稅和增值稅并存影響了增值稅發(fā)揮作用，嚴重破壞增值稅的進(jìn)項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業(yè)購買(mǎi)原材料時(shí)已經(jīng)繳納了增值稅，但由于建筑工程企業(yè)不是增值稅的納稅人，他們購買(mǎi)原材料繳納的進(jìn)項稅額不能抵扣，而在征收營(yíng)業(yè)稅時(shí)，工程企業(yè)購買(mǎi)的建筑材料又是營(yíng)業(yè)稅的計稅依據，造成了建筑行業(yè)重復性征稅，建筑行業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”后可以有效解決重復征稅問(wèn)題。

（二）促進(jìn)建筑業(yè)技術(shù)和設備升級

在實(shí)施“營(yíng)改增”之前建筑工程企業(yè)購進(jìn)的固定資產(chǎn)進(jìn)項稅額不能夠抵扣，而實(shí)施“營(yíng)改增”后建筑企業(yè)外購的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)可以抵扣進(jìn)項稅額，大大降低建筑企業(yè)的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業(yè)對工程設備和技術(shù)進(jìn)行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業(yè)的競爭能力。

（三）促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化分工

建筑工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(cháng)，資金投入非常大，建筑企業(yè)流動(dòng)性強，建筑行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈長(cháng)，相互的經(jīng)濟關(guān)系極為復雜。建筑企業(yè)這些特點(diǎn)和復雜性就決定了實(shí)施“營(yíng)改增”政策的難度，理論計算和實(shí)際的進(jìn)項抵扣額度會(huì )存在比較大的差距，可能會(huì )造成建筑企業(yè)稅負增加。主要表現在以下幾個(gè)方面：

（一）進(jìn)項稅額抵扣難

（二）提高建筑企業(yè)管理成本

1.需要配備更多的財務(wù)管理人員“營(yíng)改增”后企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)的任務(wù)加重了，財務(wù)會(huì )計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發(fā)生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業(yè)需要配備更多的財務(wù)管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業(yè)財務(wù)管理難度在工程施工領(lǐng)域異地經(jīng)營(yíng)非常普遍，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展深化，將會(huì )有越來(lái)越多的建筑企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)，跨地域經(jīng)營(yíng)必然會(huì )帶來(lái)較多的管理問(wèn)題。實(shí)施“營(yíng)改增”政策后，增值稅的進(jìn)項稅額需要在建筑企業(yè)的注冊地進(jìn)行抵扣。如果建筑企業(yè)沿用原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式，一方面會(huì )造成抵扣周期變長(cháng)，另一面會(huì )增加增值稅發(fā)票流轉傳遞環(huán)節，容易導致發(fā)票遺失，同時(shí)還涉及相關(guān)資料的往來(lái)傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業(yè)本部財務(wù)人員的業(yè)務(wù)量，增大企業(yè)的管理成本。

（三）對企業(yè)資金管理影響較大

1.增加企業(yè)資金壓力根據相關(guān)政策，建筑施工企業(yè)在實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購置的設備和材料不能進(jìn)行抵扣，攤入成本，這會(huì )極大占壓工程企業(yè)的流動(dòng)資金。例如：實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購買(mǎi)一臺盾構機，花費3000多萬(wàn)元，設計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬(wàn)元。實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購置的設備進(jìn)項額不能抵扣，會(huì )極大增加工程企業(yè)的資金壓力。2.納稅時(shí)間和方式過(guò)于嚴格根據《增值稅暫行條例》的相關(guān)規定，工程合同約定的收款時(shí)點(diǎn)，就是繳納增值稅的時(shí)間點(diǎn)。但是在工程施工行業(yè)，拖欠工程款是非常常見(jiàn)的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設方會(huì )按時(shí)付工程款，導致計價(jià)與付款不一致。部分建筑施工企業(yè)反映，“不管能不能按時(shí)拿到工程款，卻要按時(shí)交稅，企業(yè)壓力較大”。

實(shí)施“營(yíng)改增”在某些方面增加了建筑施工企業(yè)的負擔，但若能抓住時(shí)機，認真學(xué)習“營(yíng)改增”政策的內涵，從挑戰中尋找機遇，重組企業(yè)資源，調整企業(yè)業(yè)務(wù)模式，不斷提升工程企業(yè)競爭能力，就可以得到更好的發(fā)展。針對實(shí)施“營(yíng)改增”政策給企業(yè)帶來(lái)的挑戰，以下提出建筑施工企業(yè)應對“營(yíng)改增”政策的對策及建議。

（一）加強對進(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理

過(guò)去多數建筑施工企業(yè)為了降低施工成本，往往會(huì )選擇個(gè)體戶(hù)、小規模納稅人作為材料供應、施工設備租賃的合作商。實(shí)行“營(yíng)改增”政策后，增值稅的數額高低在很大程度上取決于建筑施工企業(yè)能提供多少增值稅專(zhuān)用發(fā)票用于進(jìn)項抵扣。建筑施工企業(yè)能夠提供的進(jìn)項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實(shí)行“營(yíng)改增”政策后，建筑施工企業(yè)應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關(guān)注其扣減的稅率，以取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票，獲得更多進(jìn)項稅額抵扣，減輕企業(yè)的稅負。在“營(yíng)改增”政策推行階段還會(huì )發(fā)生較多預料不到的問(wèn)題，建筑企業(yè)需要針對不能進(jìn)行進(jìn)項稅額抵扣的主要原因，加強企業(yè)管理，注意收集、保管相應的增值稅進(jìn)項抵扣憑證，最大限度地進(jìn)行進(jìn)項稅額抵扣，降低建筑企業(yè)成本。

（二）加強企業(yè)信息化建設

建筑施工企業(yè)應該積極應用信息化手段應對“營(yíng)改增”政策帶來(lái)的挑戰，信息化能幫助企業(yè)更高效地管理與“營(yíng)改增”相關(guān)的各種關(guān)鍵信息。實(shí)施“營(yíng)改增”政策后建筑企業(yè)財務(wù)管理難度大大提高，利用信息化手段可以進(jìn)行信息異地采集、多點(diǎn)管理、遠距離傳輸、實(shí)現信息即時(shí)交換，采用云平臺技術(shù)和ocr掃描技術(shù)相結合的信息化手段，可以降低財務(wù)管理成本和降低財務(wù)工作強度。同時(shí)建筑企業(yè)可以建立發(fā)票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專(zhuān)用發(fā)票，解決因異地施工、發(fā)票數量巨大引發(fā)的財務(wù)管理難題；建立價(jià)格信息管理平臺，方便對綜合成本進(jìn)行比選，對預算價(jià)與實(shí)際價(jià)格進(jìn)行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價(jià)增減進(jìn)行實(shí)時(shí)監督與控制。

（三）培養稅務(wù)人才，做好稅收籌劃

實(shí)施“營(yíng)改增”政策會(huì )影響到建筑施工企業(yè)的各方面，對企業(yè)的法律管理、財務(wù)管理、會(huì )計核算等重要方面更是影響巨大，企業(yè)必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業(yè)納稅合法合規。建筑施工企業(yè)需要聘請法律顧問(wèn)深入研究實(shí)施“營(yíng)改增”政策后的法律法規、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進(jìn)行合理避稅，充分享受“營(yíng)改增”政策給企業(yè)帶來(lái)的稅收紅利，并消除涉稅風(fēng)險。同時(shí)建筑施工企業(yè)根據建筑行業(yè)和增值稅的特點(diǎn)，研究“營(yíng)改增”政策的相關(guān)規定，特別是掌握針對建筑行業(yè)的特別規定，通過(guò)會(huì )議、企業(yè)網(wǎng)站等方式，對建筑施工企業(yè)財務(wù)會(huì )計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營(yíng)改增”政策的專(zhuān)業(yè)知識，增強建筑施工企業(yè)員工對增值稅的原理、稅率、納稅環(huán)節以及納稅要求的了解，培養員工在采購材料、分包等環(huán)節索要增值稅專(zhuān)用發(fā)票的意識，確保在實(shí)施“營(yíng)改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業(yè)成本。

（四）加快轉型升級

我國的基礎建設經(jīng)過(guò)三十多年的高速發(fā)展，常規工程項目的增量已經(jīng)下降，甚至絕對值也可能會(huì )下降，這種狀況使得常規工程施工行業(yè)競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發(fā)展，建筑施工企業(yè)必須加快轉型升級，從單純的施工轉變?yōu)榧婢呖蒲?、設計、工程咨詢(xún)、施工相結合的綜合型工程企業(yè)，不斷對人員素質(zhì)、機械設備、工程技術(shù)進(jìn)行提升，將bim技術(shù)、虛擬現實(shí)技術(shù)、模塊化建造技術(shù)應用到建造過(guò)程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。

實(shí)施“營(yíng)改增”政策給建筑企業(yè)帶來(lái)了很多挑戰：進(jìn)項稅額抵扣難；提高建筑企業(yè)管理成本；對企業(yè)資金管理影響較大。如果建筑企業(yè)不熟悉營(yíng)改增的規則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進(jìn)項稅，不增強建筑企業(yè)的定價(jià)、報價(jià)和議價(jià)能力，原本就微薄的利潤會(huì )進(jìn)一步減少。面對這些問(wèn)題，企業(yè)應該從加強對進(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理，加強企業(yè)信息化建設，培養稅務(wù)人才且做好稅收籌劃，加快轉型升級幾個(gè)方面來(lái)應對，以降低成本，提高效益。

參考文獻：

[1]劉姁.淺析“營(yíng)改增”對建筑工程項目的影響[j].工程經(jīng)濟,20xx(8).

[2]姜培平,張建平.建設工程“營(yíng)改增”稅負分析[j].交通企業(yè)管理,20xx(7).

[3]趙秀平.淺析“營(yíng)改增”后對工程造價(jià)的影響[j].價(jià)值工程,20xx(4).

[4]徐鵬鵬,龍春曉,劉貴文.“營(yíng)改增”對施工企業(yè)成本管理的影響及對策[j].建筑經(jīng)濟,20xx(8).

企業(yè)成本管理論文

摘要:目前我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在著(zhù)物流環(huán)節成本管理問(wèn)題較多、成本核算數據不能滿(mǎn)足管理需要、缺乏戰略成本管理觀(guān)念等問(wèn)題,基于對問(wèn)題的分析,提出改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。

的高資源和高能源消耗企業(yè),無(wú)間斷供水供電是建設鋼鐵廠(chǎng)的必要條件,而我國許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規模投資企業(yè),我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛,但大多數鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規模尚不能達到規模經(jīng)濟標準,只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達到了規模經(jīng)濟。鋼鐵企業(yè)缺乏規模經(jīng)濟,對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。

鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴(lài)進(jìn)口,鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價(jià)格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價(jià)格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來(lái)較大壓力。國際市場(chǎng)鐵礦石價(jià)格的上漲,使國內中小鋼鐵企業(yè)承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進(jìn)一步擴大。改變現有工業(yè)布局、通過(guò)企業(yè)并購重組實(shí)現規模效益等無(wú)疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑,但實(shí)施難度較大。相比較之下,改進(jìn)企業(yè)現有成本管理水平更具有現實(shí)意義。

我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著(zhù)一些共性問(wèn)題,具體表現在以下方面。

2.1原料采購、儲存等物流環(huán)節的成本管理問(wèn)題突出。

鋼鐵企業(yè)的物流量較大,涉及采購環(huán)節的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產(chǎn)環(huán)節的燒結礦、生鐵、鋼坯,以及銷(xiāo)售環(huán)節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高,約占產(chǎn)品總成本的20%~30%,遠遠超過(guò)世界發(fā)達國家8%~10%的水平。

我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節的成本管理問(wèn)題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業(yè)過(guò)分強調價(jià)格而忽略供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù),所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升,對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結構不合理,企業(yè)急需的原材料儲備較少,因工藝的改進(jìn)和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長(cháng)期占據著(zhù)庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車(chē)輛空載率高、重復搬運、流動(dòng)路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出,增加了產(chǎn)品成本。

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長(cháng),各工序生產(chǎn)時(shí)間較短,副產(chǎn)品較多,物流復雜,客觀(guān)上需要及時(shí)和精細的成本數據。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本,核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本,不能提供各個(gè)工序和各作業(yè)環(huán)節的成本信息,以及實(shí)際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè),但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系,不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè),還存在著(zhù)成本核算基礎工作不扎實(shí)、計量不準確的問(wèn)題,如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼,未能區別計量或不予計量等。

戰略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰略管理的需要,更加關(guān)注企業(yè)長(cháng)期的'、全局的成本驅動(dòng)因素。在新的競爭環(huán)境下,我國鋼鐵企業(yè)進(jìn)入新的戰略調整階段,企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù),難以參與企業(yè)管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強調成本的節約,重視產(chǎn)品制造環(huán)節和事后的成本管理,沒(méi)有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰略聯(lián)系起來(lái),不利于形成企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。

改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理問(wèn)題,需要改進(jìn)企業(yè)物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹(shù)立戰略成本理念,創(chuàng )造成本優(yōu)勢以應對最新的競爭環(huán)境。

3.1建立完善的物流管理系統。

改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節,企業(yè)應謹慎選擇供應商,注重原料的質(zhì)量和供應商的信譽(yù)。企業(yè)可實(shí)行供應鏈管理,以便與供應商建立長(cháng)期合作的伙伴關(guān)系,甚至達到單源供應。為改進(jìn)存貨儲存結構不合理的問(wèn)題,企業(yè)應完善原料采購計劃,改進(jìn)采購模式。寶鋼60~70%的原料通過(guò)電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上透明采購,配合網(wǎng)上采購實(shí)行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。

我國鋼鐵企業(yè)應注重設計順暢的生產(chǎn)物流路徑,合理安排生產(chǎn)流程,減少各環(huán)節停工待料發(fā)生的幾率;改進(jìn)運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動(dòng)和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍,加強考核。

3.2充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用。

erp信息管理技術(shù)具有先進(jìn)數據集成功能,能夠實(shí)現標準成本和實(shí)際成本有機結合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業(yè)可以借助erp系統平臺的支持,通過(guò)實(shí)時(shí)的庫存信息反饋,及時(shí)安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅動(dòng)物流,切實(shí)有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術(shù),成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動(dòng)中。先進(jìn)的信息平臺為實(shí)施先進(jìn)的成本核算方法(如作業(yè)成本法等)和將環(huán)境成本納入成本核算體系,創(chuàng )造了有利的條件。

戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的需要而發(fā)展起。

來(lái)的新的成本管理系統,通過(guò)戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略,促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低環(huán)境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式,結構性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設計的手段,建立符合戰略需要的成本結構;執行性成本管理則是指在某一特定戰略下,用計量和分析的手段評價(jià)成本業(yè)績(jì)。

我國鋼鐵企業(yè)應摒棄單純節約和降低成本的觀(guān)念,將成本管理活動(dòng)與企業(yè)戰略的實(shí)施和調整緊密結合起來(lái)。戰略成本管理的主要分析工具是價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨特的價(jià)值鏈。通過(guò)價(jià)值鏈分析,找出和消除不增值作業(yè),降低企業(yè)的成本。成本動(dòng)因分析有助于確定成本發(fā)生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。

總之,在新的競爭環(huán)境和外在壓力下,我國鋼鐵企業(yè)應注重改進(jìn)成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹(shù)立戰略成本管理理念,形成和強化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

參考文獻。

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[3]@賈寶軍.我國現代鋼鐵物流業(yè)的發(fā)展[j].交通企業(yè)管理.20xx,(4).

[4]@周愛(ài)群等.試論鋼鐵企業(yè)成本管理[j].特鋼技術(shù),20xx,(3).

企業(yè)成本管理論文

摘要：隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步和發(fā)展，成本會(huì )計的內容不斷更新，核算的范疇圍也越來(lái)越廣泛，只有正確的理解和運用成本會(huì )計的核算與管理，企業(yè)才能更好的控制成本，提高經(jīng)濟效益。因此成本會(huì )計的核算與管理已成為工業(yè)企業(yè)發(fā)展的核心內容。

經(jīng)濟新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)面臨的壓力越來(lái)越大，企業(yè)盈利能力的提高是保證其可持續發(fā)展的關(guān)鍵因素。保證企業(yè)利潤最大化的關(guān)鍵就在于成本的管理，怎樣控制成本是每個(gè)企業(yè)一直在探索的問(wèn)題，因而企業(yè)成本的核算與管理方法的完善變得尤為重要。本文主要研究如何加強工業(yè)企業(yè)成本會(huì )計的核算與管理。

(一)成本會(huì )計核算的對象。

1.行政管理部門(mén)。

行政管理部門(mén)的管理績(jì)效最重要的考核尺度就是經(jīng)濟效益的高低。行政管理部門(mén)必須掌握企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、期間費用的金額大小，掌握其組成結構和發(fā)展趨勢，提出考核改進(jìn)措施，繼而強化成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.生產(chǎn)管理部門(mén)。

生產(chǎn)管理部門(mén)屬于生產(chǎn)組織協(xié)調、管理控制的第一線(xiàn)，又是最重要的成本核算部門(mén)。企業(yè)中70％的成本費用來(lái)自生產(chǎn)所需材料費用以及人工費用和制造費用，因此生產(chǎn)部門(mén)是企業(yè)成本會(huì )計核算與管理的重心，加強生產(chǎn)部門(mén)的管理、精確控制成本是企業(yè)發(fā)展必須采取的手段。

3.基層生產(chǎn)班組。

基層生產(chǎn)班組是生產(chǎn)費用最直接的生產(chǎn)地。班組核算的主要內容就是提供精準的成本資料，同時(shí)其班組成本也是企業(yè)考核班組績(jì)效的重要指標。

4.員工。

對于員工來(lái)講，企業(yè)的經(jīng)濟責任制度完成情況與員工的利益息息相關(guān)。因此也能夠促使員工作為責任主體中的一員對成本狀況進(jìn)行密切的關(guān)注。

5.其他。

對于企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的存在的在成品、以及半產(chǎn)品等等成本會(huì )計都會(huì )整理出相應的會(huì )計數據和依據，然后做出具體分析提供給財務(wù)部門(mén)等。因此，成本會(huì )計則要為以上部門(mén)和對象提供相應的會(huì )計數據，并保證會(huì )計數據的真實(shí)性。

(二)成本會(huì )計核算與管理之間的聯(lián)系。

工業(yè)企業(yè)成本的核算與管理之間是一種互相輔助的關(guān)系，只有把會(huì )計核算工作進(jìn)行的完善準確，成本會(huì )計的管理才能順利高效實(shí)施。而企業(yè)成本會(huì )計管理中的有序進(jìn)行也能促進(jìn)成本核算的高效開(kāi)展。工業(yè)企業(yè)的成本會(huì )計核算有一套完備的會(huì )計數據為后期的管理決策提供了參考依據，對管理決策進(jìn)行輔助，使管理更加高效合理。同時(shí)通過(guò)核算出的數據也能發(fā)現管理中存在的一些問(wèn)題和不足，使管理方法不斷的改善，更好的將會(huì )計成本核算與管理落到實(shí)處。

(一)創(chuàng )新管理模式降低成本。

成本控制的核心在于對成本管理模式的創(chuàng )新，改變以往的管理模式，推陳出新，將以往模式的優(yōu)點(diǎn)繼續傳承，不足的地方則要剔除改正，從而提出新的適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，推進(jìn)降低生產(chǎn)成本的進(jìn)程。比如利用內部市場(chǎng)進(jìn)行模擬的方法用以減少生產(chǎn)成本的支出。主要的方法是在指定的具體的生產(chǎn)部門(mén)實(shí)施，主導是市場(chǎng)，然后用行業(yè)內業(yè)績(jì)優(yōu)秀的單位或部門(mén)進(jìn)行參考，其中原材料和產(chǎn)成品的單位價(jià)格為核算的主要依據，得出產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格及成本。然后將企業(yè)內部的相關(guān)生產(chǎn)部門(mén)組織成買(mǎi)賣(mài)的關(guān)系，最后通過(guò)內部的價(jià)格和成本計算出產(chǎn)品的大概利潤，進(jìn)而做出相應的降低生產(chǎn)成本的方案。此外企業(yè)還可以將客戶(hù)的訂單數據作為生產(chǎn)的參考依據，按照客戶(hù)需求進(jìn)行生產(chǎn)，達到生產(chǎn)成交量最大化、利潤最大化。以客戶(hù)的需求為核心，把握市場(chǎng)動(dòng)向，這樣進(jìn)行生產(chǎn)才能夠保證產(chǎn)品的銷(xiāo)量，減少庫存和擠壓損壞。將生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行緊密的結合，詳細記錄有效的參考數據和資料，很大程度上減少了產(chǎn)品的擠壓，以及原材料的浪費，從而促使了企業(yè)的庫存成本減少。另外值得我們注意的是，在傳統的工業(yè)企業(yè)成本會(huì )計核算與管理過(guò)程中，通過(guò)理念的創(chuàng )新改革，對實(shí)現成本降低有著(zhù)一定的促進(jìn)作用。

(二)建立責任制度降低成本。

通過(guò)新型的成本核算與管理的方案實(shí)施，可以將企業(yè)生產(chǎn)內部的訂單數量進(jìn)行市場(chǎng)分析，進(jìn)而能夠形成很多個(gè)有專(zhuān)人負責的的分類(lèi)訂單信息。應收賬款所屬的分類(lèi)訂單也會(huì )有會(huì )計部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的調配和負責。利用責任制制度不僅提高了大部分員工的積極性，而且能夠促使工作有效的開(kāi)展，責任明確，分工明確，從而使得成本核算與管理的任務(wù)順利實(shí)施開(kāi)展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些實(shí)力較強的工業(yè)也能夠通過(guò)責任制度的實(shí)施來(lái)消除應收賬款。工業(yè)企業(yè)也可以在完善企業(yè)形象的同時(shí)，建立一個(gè)具有象征性的品牌，來(lái)提升企業(yè)的知名度和信譽(yù)度，達到在銷(xiāo)售產(chǎn)品的過(guò)程中就收回應收款項。與此同時(shí)，對于實(shí)力較強的工業(yè)企業(yè)可通過(guò)進(jìn)行負營(yíng)運的模式，就是在獲得訂單但沒(méi)有把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去的時(shí)候獲得的預收賬款，這也可以助使企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。

三、結束語(yǔ)。

工業(yè)企業(yè)成本會(huì )計的核算與管理過(guò)程中所聯(lián)系到的范圍非常廣泛，相關(guān)的一些核算方法以及管理模式內容也是十分豐富的。因此只要工業(yè)企業(yè)成本會(huì )計能夠把握成本核算與管理的關(guān)鍵，就能把會(huì )計的核算與管理工作做的很好。因此成本會(huì )計的核算與管理之間的關(guān)系是相互發(fā)展且共同提高的，把握好它們之間的關(guān)系才能更好的促進(jìn)成本會(huì )計的核算與管理。

參考文獻：

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企業(yè)成本管理論文

摘要：隨著(zhù)發(fā)行債券進(jìn)行融資的方式越來(lái)越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結構和融資成本是一個(gè)非常有趣且具有現實(shí)意義的問(wèn)題。本文簡(jiǎn)單介紹了債券市場(chǎng)的主要特點(diǎn)和發(fā)債過(guò)程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過(guò)此種渠道進(jìn)行融資的上市公司有一定的借鑒意義。更多管理學(xué)論文相關(guān)范文盡在職稱(chēng)論文發(fā)表網(wǎng)。

由于近些年我國采取了相對緊縮的貨幣政策，銀行信貸規模有所減小，很多上市公司選擇發(fā)行企業(yè)債券進(jìn)行融資，以尋求較低的加權資本成本[1]。因此，債券在企業(yè)融資中扮演的角色也越來(lái)越重要。據統計，20xx年我國公司債券，中期票據貸款和短期融資總額12141.6億元，比上年增長(cháng)6609億元，增長(cháng)了44%。對于融資企業(yè)而言，如何降低債券融資的成本，優(yōu)化企業(yè)資本結構，具有非常重要的現實(shí)意義。

近幾年來(lái)，由于債券融資具有的種種優(yōu)勢越來(lái)越明顯，債券融資在上市公司資本中所占的比重也越來(lái)越大。主要是得益于最近幾年資本市場(chǎng)的穩步發(fā)展，企業(yè)發(fā)行公司債券的渠道更為便捷，能夠發(fā)行的品種也越來(lái)越多，整體的融資成本也有明顯下降。具體而言，體現在如下幾個(gè)方面：近些年來(lái)，債券融資對信貸融資的替代作用明顯。主要是債券市場(chǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)行債券融資渠道也逐步豐富、融資的便利性和價(jià)格優(yōu)勢也較為明顯。一是發(fā)行難度有所降低。傳統的公司債券發(fā)行過(guò)程比較復雜，債券發(fā)行一般需要通過(guò)發(fā)改委和有關(guān)部門(mén)批準，發(fā)行長(cháng)期流程，從報送審批到發(fā)行往往需要3-6個(gè)月。中國人民銀行在銀行間市場(chǎng)推行短期融資工具后，市場(chǎng)反應較好，有效促進(jìn)了企業(yè)融資的便利程度。在發(fā)行流程上，中短期債務(wù)融資工具規定須采用注冊制，即只需注冊一次，但可以發(fā)行多次，這對需要使用債券進(jìn)行融資的企業(yè)而言，大大簡(jiǎn)化了債券融資的時(shí)間成本，而注冊制的實(shí)施，在一定程度上也給予了企業(yè)一定的自主選擇權。其次，債券的發(fā)行有效豐富了企業(yè)融資的渠道。傳統企業(yè)的融資方式主要通過(guò)負債和發(fā)行股票，發(fā)行債券的上市公司比較少。20xx年開(kāi)始，債券融資渠道被逐步放開(kāi)，20xx年，央行逐漸開(kāi)始完善中期票據的發(fā)行方式，20xx年又開(kāi)始推超短融以及企業(yè)債等融資渠道，進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)進(jìn)行融資的渠道和方式，后來(lái)又逐步試點(diǎn)長(cháng)期公司債和企業(yè)債的發(fā)行，以及中期票據。短融品種主要包括短融券和超短融券，豐富的債券種類(lèi)基本涵蓋了上市公司對不同期限的融資渠道的需求。尤其是超短融的設立，有效彌補了之前上市公司對短期融資的巨大需求的空白，強化了債券融資渠道對其他融資渠道的替代作用。第三，實(shí)行市場(chǎng)化定價(jià)，資金成本相較于債務(wù)融資方式較低。相較于向商業(yè)銀行貸款的融資方式相比，債券融資的方式采取市場(chǎng)化定價(jià)的方式，更具有比較優(yōu)勢?，F階段，企業(yè)貸款的年化利率一般是在基準利率的.基礎上上下浮動(dòng)10%，而基準利率一般是由央行指導給出，主要是受到國家宏觀(guān)政策和貨幣政策的影響，國家的行政干預對此影響非常大，而且企業(yè)難以尋求風(fēng)險規避措施來(lái)應對這些政策風(fēng)險。相比較而言，債券的發(fā)行利率則要靈活的多，以短期融資渠道為例，短融或者中票的利率主要是參考銀行業(yè)協(xié)會(huì )公布的不同信用等級的票據指導價(jià)進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，而指導價(jià)又是由協(xié)會(huì )根據每周會(huì )員的報價(jià)確定，不斷隨著(zhù)市場(chǎng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，充分實(shí)現了市場(chǎng)化，是一種相對有效率的定價(jià)策略。由于債券的流動(dòng)性好于負債，一般而言，債券的融資成本要低于貸款，舉例來(lái)看，3a企業(yè)1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商業(yè)銀行貸款利率大約在6.56%，即使按照下浮10%計算，年化利率大約為5.9%。兩者之間的利率差大約為1.5%，以融資1億元為例，通過(guò)兩種不同渠道融資獲取資金的成本相差150萬(wàn)。由于債券融資存在的先天優(yōu)勢，越來(lái)越多的企業(yè)選擇通過(guò)發(fā)債的方式進(jìn)行籌資，成為企業(yè)融資的一種重要方式，因此，科學(xué)分析債券發(fā)行的各項成本，并對其進(jìn)行優(yōu)化管理，是一個(gè)非常重要且具有現實(shí)意義的課題。

由于我國是一個(gè)超級大國，經(jīng)濟環(huán)境變化發(fā)展日趨復雜，宏觀(guān)經(jīng)濟政策變化速度非?？?，在選擇穩健的貨幣政策或者寬松的貨幣政策時(shí)，通常要結合不同的經(jīng)濟時(shí)期，而貨幣政策的選擇對債券市場(chǎng)會(huì )產(chǎn)生非常明顯并且直接的影響。以3a級短融為例，20xx-2011年期間，利率的最大值和最小值分別為5.91%和1.49%，相差4.42%，波動(dòng)非常劇烈。但從20xx年來(lái)看，年內短融最高利率為5.91%，而對應的最小值為3.77%，相差2.14%，這就意味著(zhù)，一年內，同一家上市公司在不同時(shí)點(diǎn)上通過(guò)債券融資的成本會(huì )相差特別大。20xx年后，我國主要采取了緊縮的貨幣政策，以此來(lái)應對高速的通貨膨脹率，導致企業(yè)通過(guò)債券融資的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，選擇在最優(yōu)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行發(fā)債和最差時(shí)點(diǎn)發(fā)債1億元人民幣，相差的融資成本可以相差214萬(wàn)元。由此可見(jiàn)，如何優(yōu)化發(fā)債成本，對企業(yè)而言是一項非常重要的考驗。

總體來(lái)說(shuō)，發(fā)債的主要成本在于債券利率，而債券利率的主要決定因素是市場(chǎng)力量和發(fā)行債券的方式。對于市場(chǎng)利率而言，可以采取如下措施降低債券融資的成本：加強對宏觀(guān)經(jīng)濟政策的調研，對相關(guān)的貨幣政策和央行的信息進(jìn)行深入研究，選擇適當的發(fā)債時(shí)機。我國的宏觀(guān)經(jīng)濟政策和貨幣政策由政府部門(mén)主導，對相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家和政府官員的發(fā)言進(jìn)行研究，可以對未來(lái)的貨幣政策進(jìn)行有效的預判，從而輔助上市公司的籌資決策，選擇恰當的發(fā)債時(shí)機，可以為公司節約可觀(guān)的發(fā)債成本。但是從短期來(lái)看，債券的利率主要取決于資金的供給和需求等基本面的影響。企業(yè)的融資需求時(shí)點(diǎn)與企業(yè)的基本運營(yíng)和生產(chǎn)情況相關(guān)，一般具有較小的彈性，企業(yè)很難做到將自身的需求與融資時(shí)點(diǎn)做到完美匹配。企業(yè)身處在大的經(jīng)濟環(huán)境當中，往往很難做到精準擇時(shí)，主要原因在于經(jīng)濟環(huán)境好的時(shí)候，企業(yè)往往不需要融資;經(jīng)濟環(huán)境蕭條的時(shí)候，所有企業(yè)融資都比較困難。但是在短期內，上市公司仍舊可以通過(guò)擇時(shí)來(lái)有效降低融資成本。如果能有效地精準預測到未來(lái)利率的走勢，那么企業(yè)可以選擇在利率相對低位的時(shí)候發(fā)債，可以快速鎖定整體的融資成本，優(yōu)化資本結構。除此以外，企業(yè)還可以?xún)?yōu)化發(fā)債的方式。優(yōu)化發(fā)債的方式主要包括兩個(gè)方面的內容，一是可以選擇合適的發(fā)債品種，二是可以選擇合適的債券期限?，F在市場(chǎng)上可供選擇的發(fā)債品種主要包括：企業(yè)債、公司債、短融、超短融、中票和資產(chǎn)支持證券等[2]。一般而言，短融和中票最受企業(yè)喜歡，因為它們的發(fā)行周期短，申報流程簡(jiǎn)單，并且可以在申請額度內一次申請多次發(fā)行，且資金的流動(dòng)性比較好，一般企業(yè)在面臨籌資決策時(shí)會(huì )優(yōu)先選擇這些品種。當然，還有一些流動(dòng)性比較好的產(chǎn)品也會(huì )受到上市公司的青睞。二是可以選擇恰當的不同期限的產(chǎn)品。一般而言，債券的利率和債券發(fā)行的期限呈正相關(guān)關(guān)系，但是3-5年期的不同品種債券的實(shí)際利率差別不大，因此，相比于3年期的債券，上市公司可能更偏好選擇5年期的債券，因為5年期的債券整體上費用更低。第三是可以選擇不同的計息方式。一般而言，如果預計未來(lái)市場(chǎng)利率會(huì )不斷上升，在發(fā)行期以固定利率計息的方式可以為企業(yè)節省財務(wù)費用，當市場(chǎng)利率趨于下降時(shí)，企業(yè)可能更偏好選擇隨市場(chǎng)不斷波動(dòng)的計息方式。但是，精確地選擇兩種不同方式的計息方式依賴(lài)于對未來(lái)利率走勢的準確研判，如果未來(lái)的利率走勢不是十分明朗，則通過(guò)選擇不同的計息方式來(lái)節約財務(wù)成本不完全可行。最后可以選擇通過(guò)金融衍生工具進(jìn)行對沖，有效降低由于利率上升導致的財務(wù)損失。常見(jiàn)的衍生工具主要包括：利率遠期協(xié)議和利率互換等。其中利率互換是指指交易雙方約定在未來(lái)的一定期限內，根據約定數量的同種貨幣的名義本金交換利息額的金融合約[3]。最常見(jiàn)的利率互換是在固定利率與浮動(dòng)利率之前進(jìn)行轉換。利率協(xié)議是指交易雙方約定在未來(lái)某一日期，交換協(xié)議期間內一定名義本金基礎上分別以合同利率和參考利率計算的利息的金融合約[3]。這是用以鎖定利率和對沖風(fēng)險暴露為目的的衍生工具之一。其中，遠期利率協(xié)議的買(mǎi)方支付以合同利率計算的利息，賣(mài)方支付以參考利率計算的利息?？傊?，隨著(zhù)發(fā)行債券進(jìn)行融資的方式越來(lái)越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結構和融資成本是一個(gè)非常有趣且具有現實(shí)意義的問(wèn)題。本文簡(jiǎn)單介紹了債券市場(chǎng)的主要特點(diǎn)和發(fā)債過(guò)程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過(guò)此種渠道進(jìn)行融資的上市公司有一定的借鑒意義。

參考文獻：

企業(yè)成本管理論文

作為企業(yè)化管理中的一個(gè)重要組成單位，供熱企業(yè)只有不斷提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，實(shí)現健康穩定的發(fā)展。而近年來(lái)，煤炭以及水電等許多原材料的價(jià)格在不斷，而供熱的價(jià)格由于國家統一定價(jià)機制的制約，并未隨著(zhù)成本上升同步提高，導致了許多供熱企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益困難，發(fā)展空間日益狹窄。因此，如何在嚴峻的市場(chǎng)競爭中，加強對企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競爭力，成為廣大供熱企業(yè)目前面臨的重要課題。

目前大多數供熱企業(yè)在成本管理的過(guò)程中，存在的一個(gè)問(wèn)題是管理觀(guān)念比較落后，很多企業(yè)往往將成本管理簡(jiǎn)單的理解成為成本支出的減少，而忽視了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。甚至于有一些企業(yè)，為了降低成本，不惜以放棄供熱質(zhì)量為代價(jià)的，嚴重損害用戶(hù)利益，其實(shí)更有損企業(yè)的信譽(yù)和形象，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。此外，目前的很多供熱企業(yè)其成本的管理范圍太過(guò)狹窄，導致管理的效果不是很理想。在供熱企業(yè)的成本管理中，其成本應當包括供暖期間所有的費用支出，如生產(chǎn)成本以及銷(xiāo)售成本等。但是在實(shí)際的管理過(guò)程中，許多供熱企業(yè)往往忽略了除生產(chǎn)成本管理之外的其他成本費用，如銷(xiāo)售費用、管理費用以及環(huán)保成本費用等等。這一行為往往會(huì )導致供熱企業(yè)的成本費用有所增加，甚至抵消了企業(yè)生產(chǎn)成本管理的成果，因此企業(yè)應給予重視。

供熱企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的另一問(wèn)題是成本管理的手段比較落后。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，要求供熱企業(yè)的成本管理要更與時(shí)俱進(jìn)，與經(jīng)濟的發(fā)展水平以及科技的進(jìn)步等相一致。即供熱企業(yè)要通過(guò)引進(jìn)一些現代化的成本管理手段，來(lái)提高自身的成本管理水平，以便于企業(yè)能夠日趨激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。然而就目前的情況來(lái)說(shuō)，國內的大多數供熱企業(yè)的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用傳統的粗放式經(jīng)營(yíng)理念，造成了成本管理的落后?；蛘吡硪恍┢髽I(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的現代成本管理手段，但是卻在具體運用的過(guò)程中，監督不力，或者是管理不適合，導致了管理的效果不是很明顯。

3.供熱資源存在嚴重浪費。

目前我國的供熱企業(yè)的發(fā)展中，還存在一個(gè)極其重要問(wèn)題就是供暖資源的浪費比較嚴重，供熱能耗相比發(fā)達國家較高。究其原因，一方面是因為用戶(hù)自身對能源的節約意識較差，在采暖過(guò)程中存在浪費，且國家關(guān)于采暖的相關(guān)收費標準也不規范，無(wú)法真正發(fā)揮激勵和節約的作用。其次，供暖資源的浪費比較嚴重的一個(gè)最主要的原因，是由于我國的供熱系統在設計和運行等方面都不夠不合理，具體表現在：首先，我國現行的供熱體制比較落后，而隨著(zhù)供熱原材料價(jià)格的上漲，企業(yè)的供熱成本持續提高，加之由于一味追求降低成本，導致供熱質(zhì)量下降使得用戶(hù)中也出現了許多拖欠采暖費等問(wèn)題，導致了供熱企業(yè)的流動(dòng)資金嚴重不足，最終對企業(yè)的后續發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。另外是大多數供熱企業(yè)都不變的溫度送熱，其供暖溫度并沒(méi)有和氣溫變化適應，導致了熱資源的極大浪費。

供熱企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，還存在的一個(gè)問(wèn)題是成本管理體系的缺失。目前，我國許多的供熱企業(yè)都沒(méi)有一套與自身實(shí)際情況相符的科學(xué)管理體系，其中包括目標體系、責任體系和考核評價(jià)體系等。具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)目標的確定和實(shí)際的情況相脫離，很多企業(yè)對自身成本的多少以及節約和增收的多少沒(méi)有清晰的認識，并未做到心中有數。其次是各部門(mén)以及員工的責任以及工作標準并未明確，沒(méi)有充分的考核依據。使員工感受不到競爭壓力，無(wú)法調動(dòng)其控制成本的積極性。此外，企業(yè)的很多考核獎罰都沒(méi)有一個(gè)量化標準，其兌現的依據也不夠充分，使員工的工作成果和企業(yè)考核的關(guān)聯(lián)度不緊密，致使員工的積極性不高。

加強供熱企業(yè)成本管理的措施之一是要不斷更新成本管理的理念。一、轉換成本管理的思維模式，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理理念，改變只著(zhù)眼于少用一滴水、一度電的成本控制思路，而應順應國家宏觀(guān)政策，引進(jìn)高效、低耗能的先進(jìn)設備降低能與消耗減少排污量，一方面降低成本，同時(shí)減少環(huán)境污染帶來(lái)的風(fēng)險成本。二、運用先進(jìn)的管理方法，加強成本控制力度。企業(yè)管理層應不斷學(xué)習、引進(jìn)并運用全面預算管理與業(yè)績(jì)考核機制，完善企業(yè)制度建設，加強企業(yè)內部控制切實(shí)的提高企業(yè)管理水平。憑借高效的管理從各層面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的視角。先進(jìn)的管理理念，首先，供熱企業(yè)的決策者要能夠充分認識到加強成本管理的重要性，從而在合理的范圍之內降低其投資成本，以增加其最終的經(jīng)濟利潤。供熱企業(yè)要不斷轉變其落后的成本管理觀(guān)念，并逐漸引進(jìn)一些先進(jìn)的現代化成本管理觀(guān)念，將領(lǐng)導和全體員工都參與到這項管理中來(lái)，提高企業(yè)自身的成本管理水平。其次，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理的運行機制，區分供熱運行期及設備維修保用期兩個(gè)階段，分別制定成本控制計劃方案并落實(shí)；從材料的申報-采購-領(lǐng)用-退回的審核、控制；單位用煤、水、電定額、及總量的控制，結合新技術(shù)新科技的用運；建立完善的技術(shù)檔案，根據室外氣溫的變化調節鍋爐出水溫度，最大限度降低材料及能源的.合理?yè)p耗。四、加強企業(yè)內部控制，完善內部制度的建設，嚴肅執行內部考核制度，將制度落實(shí)到實(shí)際工作中。五、加強企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間相互配合和監督，建立順暢的內部溝通制度，運用全面預算管理等方法，提高企業(yè)成本管理效率效果。結合供熱行業(yè)自身特點(diǎn)，以各供熱片區這單位設置成本控制中心，加強成本綜合控制及各責任中心的主觀(guān)能動(dòng)性。另外，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理方法。實(shí)現這一方法的具體措施是要在企業(yè)內部形成一個(gè)統一的成本核算方法，以加強對企業(yè)成本的管理和控制。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的各部門(mén)之間必須要相互監督，并建立一套科學(xué)完整的成本責任制；在原材料的采購環(huán)節上，也要盡量在確保材料質(zhì)量的前提下，減少企業(yè)的采購費用支出，并盡量減少一些原材料的損耗和貯藏成本，確保原材料成本的管理更加完善。

2.加強實(shí)際管理中熱能損耗的控制。

加強供熱企業(yè)成本管理的另一項措施是要加強企業(yè)實(shí)際管理中熱能損耗的控制。目前的供熱企業(yè)其所有的成本項目中，最大的一個(gè)比重就是熱費問(wèn)題。因此，企業(yè)實(shí)現其熱量的節約對降低成本，實(shí)現良好的成本管理具有極其重要的意義。企業(yè)實(shí)現熱量節約的具體方式有以下幾種。如在材料的選擇中，主要選擇一些較好的保溫材料來(lái)進(jìn)行熱源的保護，同時(shí)進(jìn)行相應閥門(mén)以及管線(xiàn)等的保溫處理，以實(shí)現企業(yè)熱量散失的控制。另外，企業(yè)在選擇控制閥時(shí)可以以“自力式流量控制閥”為主，這樣能夠對水力失調具有較好的節約及控制作用，有利于企業(yè)實(shí)現熱能和水電節約的目的。除此之外，企業(yè)還可以通過(guò)計算機的利用，加強對熱網(wǎng)的監控，并及時(shí)根據電網(wǎng)監控的實(shí)際情況，適當調整其溫度，以保持水力的平衡和熱能的充足。

首先，建立量化目標體系。即制定科學(xué)合理的消耗指標以及費用開(kāi)支標準，并逐層進(jìn)行分解，直到將其具體落實(shí)到班組及崗位。及時(shí)統計和各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)相關(guān)的完成情況，并給出和計劃目標的實(shí)際差異，然后加強對其過(guò)程的控制。其次是要建立分級控制的責任體系。具體實(shí)施過(guò)程是企業(yè)的決策層要負責對最終匯集的數據進(jìn)行綜合分析和深入挖掘。其中，具體包括企業(yè)的成本、財務(wù)以及資產(chǎn)分析等，而部門(mén)管理層則要負責對數據進(jìn)行匯集、整理和分析控制，并最終完成其相應工作的管理，以及對整個(gè)流程的控制工作。另外，要將員工指標完成的具體情況和其工資、獎金掛鉤，提高其積極性。第三點(diǎn)是要建立完整的考核評價(jià)體系，并全面推行人人都是企業(yè)“經(jīng)營(yíng)者”的管理方式，以激勵員工的工作潛能的發(fā)揮。

總之，供熱企業(yè)是企業(yè)化管理中的一個(gè)重要組成單位，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展和供熱市場(chǎng)競爭的日趨激烈，供熱企業(yè)成本管理的水平高低在一定程度上決定著(zhù)它在社會(huì )和經(jīng)濟效益等方面作用的發(fā)揮。因此，供熱企業(yè)只有充分引入現代化成本管理方法，降低企業(yè)的成本支出，提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，實(shí)現健康穩定的發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文

物流成本其含義是指產(chǎn)品在空間中的移動(dòng)或倉儲過(guò)程中所產(chǎn)生的相關(guān)費用總計，物流成本也就是在物流各個(gè)環(huán)節中發(fā)生的成本。具體來(lái)說(shuō)，它是產(chǎn)品在空間移動(dòng)活動(dòng)中，例如產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品裝卸搬運等各個(gè)環(huán)節中相關(guān)費用的總損耗。物流成本管理就是對物流活動(dòng)中的人、財、物力進(jìn)行的科學(xué)的控制過(guò)程。

物流成本主要包含了運輸和倉儲過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)費用。其中，運輸成本主要包含了車(chē)輛購置費用、車(chē)輛保險費用、保養修理費用、車(chē)輛燃油費用以及員工工資等。倉儲成本主要包括倉儲用地成本、倉庫建設成本、倉庫設施設備成本、倉庫日常營(yíng)運成本以及倉庫管理人員的人工成本等。流通加工費用主要包括流通加工設備的購置費用、日常加工耗材費用以及加工人員的工資費用。包裝成本主要包括包裝設施設備的購置費用、包裝材料的購置費用、包裝人員的工資費用等。裝卸與搬運主要包括大型自動(dòng)化裝卸設備的購置費用、人工搬運的勞務(wù)費用、設施設備的保養維護費用以及其他相關(guān)費用。

物流冰山效應和物流效益背反效應是物流成本相較其他企業(yè)成本突出的兩個(gè)特點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，物流冰山理論認為在企業(yè)中，物流中所產(chǎn)生的很大一筆費用是和其他費用混淆在一起的，其中能被人所見(jiàn)以及單獨羅列出來(lái)的只是非常小的一部分，人們常常覺(jué)得這一小部分費用就是物流所產(chǎn)生的全部費用，事實(shí)只是海面上的冰山而已，大部分被隱藏在海面以下；物流中的效益背反現象又有交替損益現象一稱(chēng)，物流成本產(chǎn)生的因素很多，產(chǎn)生物流成本的地方經(jīng)常是企業(yè)中不同的部門(mén)所管理，因此不同部門(mén)的制約，就使得很大一部分物流活動(dòng)無(wú)法進(jìn)行。

我國大部分生產(chǎn)企業(yè)成本管理中，大多數并未確定標準的物流成本計算體系，并且不能準確地計算出物流成本在企業(yè)運營(yíng)成本中所占的比例，日常統計的向外支付的物流費用，只不過(guò)是企業(yè)物流活動(dòng)所產(chǎn)生費用中很小的一部分，因此不能準確計算企業(yè)物流的總費用，實(shí)現物流成本的控制更無(wú)從談起。

如今，在物流行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期的背景下，快速創(chuàng )新的物流業(yè)務(wù)以及不斷變化的物流模式，促使政府對大的物流環(huán)境加強規范化的管理，物流企業(yè)對自身的科學(xué)管理還不成熟，很多問(wèn)題表現在物流行業(yè)和企業(yè)自身的不規范管理。隨著(zhù)有實(shí)力的物流企業(yè)不斷發(fā)展和全球知名物流企業(yè)的搶占市場(chǎng)，我國物流企業(yè)面對著(zhù)巨大的挑戰。小型物流企業(yè)數量多、市場(chǎng)占有份額少、缺少科學(xué)的管理技術(shù)和全面的物流人才是我國物流企業(yè)當下需要解決的問(wèn)題，其中的原因是我國物流企業(yè)的資金缺乏、現代物流技術(shù)低下和物流服務(wù)質(zhì)量不到位等諸多原因造成的，但其中企業(yè)物流成本的管理體系不健全，是影響我國物流企業(yè)競爭力的最大原因。

（一）物流成本控制意識不強。物流是用自己特有的資源為客戶(hù)提供滿(mǎn)足客戶(hù)要求的專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)。成本控制對于企業(yè)物流的重要性不言而喻，但是目前我國企業(yè)對物流成本控制的意識淡薄，企業(yè)的發(fā)展戰略中也并沒(méi)有引入物流成本控制戰略。大多數企業(yè)物流管理部門(mén)將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動(dòng)交給不同的企業(yè)部門(mén)管理，并沒(méi)有對物流成本管理成立專(zhuān)門(mén)的管理部，因此企業(yè)沒(méi)有將成本控制管理放到戰略層面考慮。

（二）企業(yè)物流整體水平相對落后。我國大多數企業(yè)并沒(méi)有相對完善的物流基礎設施建設，以及相配套的物流信息平臺，企業(yè)自身沒(méi)有整套的科學(xué)物流程序，因此降低物流成本困難很大。而且將物流業(yè)務(wù)外包的企業(yè)也少之又少，單個(gè)企業(yè)物流量較小因此達不到規模效應，再加之物流基礎設施和物流現代化技術(shù)的落后，在物流運輸、物流配送等沒(méi)有科學(xué)的物流體系及應對策略，致使企業(yè)對物流成本的管理十分不規范，導致企業(yè)物流成本居高不下。

（三）企業(yè)物流成本管理核算方法不合理。我國目前絕大多數企業(yè)物流采用的傳統物流成本核算方法已經(jīng)過(guò)時(shí)，企業(yè)中物流成本的分塊化計算并不能對物流成本進(jìn)行準確計算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，傳統的成本管理核算方法不能準確計算物流各個(gè)環(huán)節中產(chǎn)生的無(wú)形成本，大多只計算企業(yè)所支付的物流成本。在戰略層面上沒(méi)有對物流成本的核算做出規范化明細化的要求。落后的財務(wù)會(huì )計制度和會(huì )計核算方法并不能適應如今現代物流的科學(xué)成本管理，不能準確計算全面并且真實(shí)物流費用，會(huì )導致企業(yè)對物流費用的真實(shí)性掌握不確切，存在虛假的物流成本。

我國企業(yè)在物流成本核算中主要存在的.問(wèn)題有：掌握不了真實(shí)的、全面的物流成本，沒(méi)有明細計算公司內部的物流費用。在企業(yè)戰略層面對物流成本不重視，對于物流成本的科學(xué)管理不了解。區分不開(kāi)物流成本與制造成本，物流成本與產(chǎn)品促銷(xiāo)費用之間的關(guān)系。企業(yè)內部沒(méi)有先進(jìn)的物流成本核算體系，并且不同的企業(yè)，在物流成本核算中的方法也不盡相同。

（一）以?xún)?yōu)化供應鏈管理來(lái)降低物流成本。企業(yè)在運營(yíng)中對供應鏈的管理不但要企業(yè)的物流運作具有效率，而且對供應鏈上所涉及的各個(gè)企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的效率化運作有很大要求，尤其采購部門(mén)與供應部門(mén)的相配合，采購部門(mén)與物流部門(mén)的相配合，以及現代化信息平臺的搭建對整個(gè)供應鏈的把控與優(yōu)化，對整體的物流成本降低均有很大幫助。完善的供應鏈體系與供應鏈上的物流成熟運作對物流服務(wù)的提升和客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高也有很大幫助。

（二）優(yōu)化現代信息系統，降低物流成本。利用現代信息平臺的搭建以及互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)提高企業(yè)之間的效率化交易，并在物流全過(guò)程中進(jìn)行協(xié)調與成本控制，對產(chǎn)品制造端到客戶(hù)端中間過(guò)程進(jìn)行控制。既可以對物流各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行快速反應和控制，也可以在戰略層面對物流成本進(jìn)行管理。

（三）通過(guò)高效率的配送降低成本。以最短的時(shí)間來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的訂單要求是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要途徑。為了使配送發(fā)生的成本費用盡可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企業(yè)必須采取科學(xué)的效率化的配送，比如制定科學(xué)的配車(chē)計劃、科學(xué)裝載率以及車(chē)輛最優(yōu)路徑的選擇。制定科學(xué)的配送計劃，構建信息處理平臺，讓配送端與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來(lái)，科學(xué)的信息系統也能將配車(chē)計劃或進(jìn)貨計劃相協(xié)同，更好地提高配送效率，降低運輸端和配送端的物流成本。

（四）削減退貨，降低物流成本。企業(yè)物流成本中有一個(gè)較特殊的組成部分，便是退貨成本，它的存在也使企業(yè)物流的總成本大大提高。企業(yè)的退貨會(huì )產(chǎn)生很多繁瑣的物流費用，退貨商品的運輸及存儲而產(chǎn)生的物流費用以及產(chǎn)品滯銷(xiāo)給企業(yè)帶來(lái)的利潤損失是不可小覷的。在退貨的情況下，企業(yè)自然要承擔退貨所發(fā)生的諸多損失，而退貨方并不承擔商品退貨而產(chǎn)生的相關(guān)費用。由此看來(lái)，消減企業(yè)退貨也是有效降低物流成本的一個(gè)重要途徑。

（五）引進(jìn)專(zhuān)業(yè)物流人才，提高物流成本管理水平?，F代物流成本管理的專(zhuān)業(yè)性很高，高端的物流人才可以為企業(yè)的科學(xué)管理以及成本控制中的諸多問(wèn)題作出優(yōu)化，所以掌握系統物流相關(guān)學(xué)科知識又能將其應用于企業(yè)物流管理中的人才必定能提高企業(yè)物流管理水平。廣大院校應該承擔起培養專(zhuān)業(yè)的物流人才的重任，才能滿(mǎn)足當今物流發(fā)展的需要。專(zhuān)業(yè)的物流人才可以從戰略層面優(yōu)化企業(yè)的物流成本控制策略，致使企業(yè)的成本控制問(wèn)題得到有效解決。

伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，以及物流行業(yè)的蒸蒸日上，物流是企業(yè)“第三利潤源”的說(shuō)法已經(jīng)人盡皆知，我國物流企業(yè)只有在戰略上重視，技術(shù)層面不斷創(chuàng )新，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理技術(shù)和專(zhuān)業(yè)的物流人才，才能與國際上的知名物流公司在競爭中謀求發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟的嚴酷競爭中，降低的成本就是企業(yè)的利潤，企業(yè)應在保證物流服務(wù)的前提下盡可能的降低企業(yè)物流成本。本文就如何降低企業(yè)物流成本，提出優(yōu)化供應鏈管理、優(yōu)化現代信息系統、提高效率化的配送、消減退貨以及培養物流專(zhuān)門(mén)人才等五個(gè)對策，企業(yè)物流管理部門(mén)應該努力改進(jìn)自身落后的管理制度和思想觀(guān)念，有效科學(xué)地降低企業(yè)物流成本，讓企業(yè)穩健地高速發(fā)展。

[1]毛慶.降低物流成本的有效途徑研究[j].中國商貿，20xx.12.

[2]陳正林.企業(yè)物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[j].會(huì )計研究，20xx.2.

[3]李散綿.降低企業(yè)物流成本的新思路[j].中國市場(chǎng)，20xx.19.

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企業(yè)成本管理論文

戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著(zhù)與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)越性，在國際經(jīng)濟一體化，市場(chǎng)競爭加劇、社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟百花齊放的今天，在中小企業(yè)中推行戰略成本管理具有很強的實(shí)踐意義。但企業(yè)如何運用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行成本控制以建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力，是一個(gè)不斷改進(jìn)和完善的過(guò)程。

第一，成本管理的目標不同。傳統的成本管理是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標。而戰略成本管理是一種全方位的、全面的、全過(guò)程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統的成本管理缺乏對環(huán)境的應變性，沒(méi)有考慮風(fēng)險對成本管理的重要影響。而戰略成本管理注重行業(yè)的價(jià)值鏈、企業(yè)本身的價(jià)值鏈和競爭對手的價(jià)值鏈分析，結合市場(chǎng)環(huán)境從成本動(dòng)因出發(fā)考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會(huì )帶來(lái)成本分配偏差。戰略成本管理依托作業(yè)成本法、目標成本法和全面質(zhì)量管理法等方法將成本范圍擴展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進(jìn)行成本核算，屬于靜態(tài)成本管理，這種成本管理方法被動(dòng)且滯后。而戰略成本管理從源頭上控制成本的發(fā)生，可保持企業(yè)絕對成本的競爭優(yōu)勢。

在成本管理意識方面，許多中小企業(yè)的員工普遍認為成本管理只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門(mén)的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關(guān)心企業(yè)面臨著(zhù)競爭日益激烈的市場(chǎng)對企業(yè)的影響，對于如何降低企業(yè)成本漠不關(guān)心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調動(dòng)員工成本管理積極性方面，中小企業(yè)對員工的激勵措施不完善，大部分沒(méi)有設置有關(guān)員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。

2.2忽視價(jià)值鏈分析。

第一，企業(yè)對生產(chǎn)成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶(hù)的價(jià)值鏈中，只注重對生產(chǎn)過(guò)程中的各種耗費進(jìn)行分析和控制，忽視了對生產(chǎn)前的研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環(huán)節之間的聯(lián)系。我國企業(yè)很少認識到影響成本之間的`所有聯(lián)系，而將一些部門(mén)提高成本可能會(huì )降低總成本的事實(shí)置若罔聞；第三，成本削減過(guò)程中損害經(jīng)營(yíng)的差異性。一些企業(yè)脫離市場(chǎng)抓成本，在成本削減過(guò)程中損害經(jīng)營(yíng)差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷(xiāo)或無(wú)銷(xiāo)路的產(chǎn)品，成本再低也是一種浪費。

2.3戰略成本動(dòng)因分析范圍不足。

成本動(dòng)因是指導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素即成本驅動(dòng)因素。傳統的成本管理將產(chǎn)品數量作為成本的唯一驅動(dòng)因素，因而過(guò)度簡(jiǎn)化了成本發(fā)生的原因，無(wú)法真正了解成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。

3.1提高員工成本管理的積極性和職業(yè)技能。

第一，在“以人為本”的知識經(jīng)濟時(shí)代，員工是企業(yè)最大的資本和財富，不僅是企業(yè)的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)要充分調動(dòng)員工的智力因素，培養和發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，激發(fā)員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)中去。第二，企業(yè)應不惜高薪加大對成本管理專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)力度和現有員工的專(zhuān)業(yè)技能培訓，提高他們的成本管理水平和專(zhuān)業(yè)技能。要重視對其職業(yè)道德方面的培訓，培養員工的忠誠度。

3.2通過(guò)橫向縱向價(jià)值鏈分析明確企業(yè)的競爭策略。

橫向價(jià)值鏈分析又叫做競爭對手價(jià)值鏈分析，就是通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)與競爭對手相比的價(jià)值態(tài)勢與成本姿態(tài)之間的差異，從而做到揚長(cháng)避短，制定戰勝競爭對手的戰略。

明確影響競爭態(tài)勢的三種戰略：a.總成本領(lǐng)先戰略，企業(yè)采用此戰略能夠獲得成本優(yōu)勢，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰略，此戰略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有差異性，在全產(chǎn)業(yè)范圍內形成獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)法代替的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。c.目標集聚戰略，該戰略主要針對特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一細分市場(chǎng)，并采用上述兩種戰略中的某一種戰略。

縱向價(jià)值鏈分析又叫做行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析既可以使企業(yè)知曉自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，也可以使企業(yè)探索利用行業(yè)價(jià)值鏈達到降低成本的目的?？v向價(jià)值鏈分析要明確企業(yè)與其上下游價(jià)值鏈之間的關(guān)系。

縱向價(jià)值鏈通?？梢钥紤]這些競爭戰略，例如：跳出非盈利的價(jià)值鏈區域；對于非核心和無(wú)效益的作業(yè)，可以考慮采用外包的方法，以節約價(jià)值鏈成本；對于分析發(fā)現屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)節，應保持或者擴大該價(jià)值鏈環(huán)節的優(yōu)勢。

3.3利用戰略成本動(dòng)因來(lái)獲取競爭優(yōu)勢。

成本動(dòng)因分析已經(jīng)脫離了傳統成本分析狹隘的業(yè)務(wù)量分析法。代之以更寬廣，與戰略相結合的方式來(lái)分析、了解成本。對于成本動(dòng)因，戰略成本管理應通過(guò)以下途徑控制和降低成本。對各項結構性成本動(dòng)因要做出合理選擇：做好投資決策，實(shí)現適度規模；通過(guò)積累經(jīng)驗不斷降低成本；合理制定研究開(kāi)發(fā)政策；對企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度進(jìn)行合理化。對各項執行性成本動(dòng)因進(jìn)行強化：大力推進(jìn)全面質(zhì)量管理；充分利用現有的生產(chǎn)能力；加強與供應商及客戶(hù)之間的縱向合作。

參考文獻：

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來(lái)源：現代營(yíng)銷(xiāo)·學(xué)苑版20xx年2期。

企業(yè)成本管理論文

摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調查訪(fǎng)問(wèn)方式，結合多年工作經(jīng)驗，總結出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個(gè)問(wèn)題。針對這三個(gè)問(wèn)題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進(jìn)新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀(guān)念、改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰略成本。

為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點(diǎn)研究?jì)热?。本文將對成本控制中存在的?wèn)題展開(kāi)全面分析，并提出相應解決措施。

一、企業(yè)管理中成本控制存在的問(wèn)題分析。

由于企業(yè)領(lǐng)導層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導致企業(yè)成本管理在激烈的市場(chǎng)競爭中被忽略。領(lǐng)導層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著(zhù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領(lǐng)導層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個(gè)體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應加強員工企業(yè)成本管理意識。

目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統成本管理觀(guān)念，通過(guò)降低成本來(lái)完成企業(yè)成本管理任務(wù)，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務(wù)，在購買(mǎi)采購時(shí)，選取價(jià)格較低的材料，以此降低成本。與長(cháng)遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個(gè)項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實(shí)施。但是該企業(yè)在決策時(shí)沒(méi)有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實(shí)施增加了某一部分生產(chǎn)車(chē)間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實(shí)施方案也是可行的。

3.業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)。

據調查，大部分企業(yè)仍然采用傳統企業(yè)績(jì)效考慮制度，根據出勤率、工作問(wèn)題，決定本月工資，沒(méi)有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導致工作人員沒(méi)有上進(jìn)心，企業(yè)發(fā)出的工資無(wú)法達到利益最大化，造成了成本增加。

二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究。

為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實(shí)現這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內容，其中一部分內容為領(lǐng)導層的宣傳，讓領(lǐng)導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領(lǐng)導層，由這兩個(gè)層次領(lǐng)導人員配備專(zhuān)業(yè)成本管理人員，并時(shí)刻監督管理工作開(kāi)展進(jìn)度。在工作過(guò)程中，分析并評價(jià)企業(yè)運營(yíng)成本核算結果，如果發(fā)現問(wèn)題，立即采取處理措施，根據實(shí)際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益得以提升。另外一部分內容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過(guò)開(kāi)展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動(dòng)指的是全體成員，而不是個(gè)人活動(dòng)，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實(shí)現成本有效控制目標。

2.引進(jìn)新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀(guān)念。

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統成本管理觀(guān)念已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統成本管理觀(guān)念，引進(jìn)新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問(wèn)題。如，如果某一方案的實(shí)施對企業(yè)造成了企業(yè)某個(gè)車(chē)間成本增加，導致經(jīng)濟效益下降，而該方案的實(shí)施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長(cháng)遠利益與短期利益。重視長(cháng)遠利益，將企業(yè)可持續發(fā)展作為重點(diǎn)依據，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實(shí)施會(huì )在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實(shí)施消耗的材料，可以設計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。

3.改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系。

除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據工作人員每月完成工作的情況來(lái)下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實(shí)現這一目標，需要改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現與當月績(jì)效獎勵掛鉤，從而調動(dòng)工作人員積極性，使其主動(dòng)參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績(jì)效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務(wù)量、工作質(zhì)量相關(guān)；另外一部分為績(jì)效獎勵，該項工作與超出任務(wù)量額外部分、完成工作總量標準相關(guān)，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績(jì)考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。

總結。

本文主要對企業(yè)管理中成本控制問(wèn)題展開(kāi)全面分析，從中總結出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀(guān)念陳舊、業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)等問(wèn)題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問(wèn)題，本文提出分別對領(lǐng)導層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀(guān)念陳舊問(wèn)題，本文提出三項權衡方案，以長(cháng)遠、整體眼光看問(wèn)題；對于業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)問(wèn)題，采用績(jì)效考核與基本工資合成方法計算工資。

企業(yè)成本管理論文

定額管理是指利用定額來(lái)合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法。它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。

物流定額標準是物流部門(mén)在一定的配送量和配送戶(hù)數的條件下，各種資源的消耗達到的數量界限。定額標準的建立是成本控制基礎工作的核心，龐大的標準體系建立來(lái)源于物流各個(gè)環(huán)節不同運行數據的多次采集，從而選取其中既符合實(shí)際又能最大程度降低成本的數據建立標準。例如：通過(guò)對車(chē)輛一定時(shí)期內維修與耗油量的數據采集，建立車(chē)輛維修及油料定額標準，控制運輸成本。

1.定額管理缺失。物流成本管理對于煙草企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)嶄新的課題，重慶市煙草公司對物流成本管理的研究也尚處于起步階段，沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的物流成本核算體系，特別是沒(méi)有建立定額管理，對各項指標設定定額標準，造成執行預算管理難度較大，很多預算指標都與實(shí)際執行的情況相差甚遠。

2.單箱物流成本偏高。作為煙草行業(yè)中卷煙物流發(fā)展較塊的城市，重慶煙草的物流單條成本還在0.62元/條上下徘徊，和上海煙草的物流水平差距甚遠。上海煙草建立的海煙物流是全國建成最早、規模最大、管理水平最高的卷煙分揀配送中心。海煙物流對成本費用指標高度重視，物流預算、核算走在了行業(yè)的前列，對單箱物流成本、運輸費、倉儲費等各項指標嚴格預算，特別是衡量物流管理水平指標的單箱物流成本一直控制在0.48元/條，大大低于全國平均單箱物流成本0.

55元/條的水平為全國最低，體現了較高的管理水平和運營(yíng)水平。

3.耗材使用粗放。由于沒(méi)有建立起相應的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率極高。低值易耗品由于不象固定資產(chǎn)那樣占用空間大、價(jià)值大，性能穩定難消耗，又沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的管理人員建立臺帳進(jìn)行領(lǐng)用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口膠等生產(chǎn)性耗材更是浪費嚴重。

1.重慶市煙草公司物流費用總定額。

由儲配費用定額、送貨費用定額、后勤保障費用定額三部分組成，以技術(shù)標準、人員定額標準、效率標準、消耗標準為支撐，按配送作業(yè)量歸集物流運行單箱成本定額。

2.計算公式。

z=f+g+m。

2.1單箱儲配費用定額。重慶市煙草公司物流儲配費用，按照作業(yè)流程分別由出入庫環(huán)節、儲存環(huán)節、分揀環(huán)節、理貨環(huán)節、回收環(huán)節、皺損環(huán)節、管理環(huán)節所產(chǎn)生的費用構成。各環(huán)節根據職責完成不同的儲配作業(yè)任務(wù)。單箱儲配費用定額是根據各環(huán)節作業(yè)量與配送作業(yè)量的比例，累計歸集各環(huán)節單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。包括單箱出入庫費用定額、單箱儲存費用定額、單箱分揀費用定額、單箱理貨費用定額、單箱回收費用定額、單箱皺損費用定額、單位儲配管理費用定額。

2.2單箱送貨費用定額。重慶市煙草公司物流送貨費用，分別由卷煙運輸、裝卸搬運、流通加工所產(chǎn)生的費用構成。單箱送貨費用定額是以配送作業(yè)量為基數，累計歸集各作業(yè)單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。單箱送貨費用定額是重慶市煙草公司物流部門(mén)在一定卷煙送貨量和送貨客戶(hù)數的條件下，單箱各項送貨費用達到的數額界限。包括單箱卷煙運輸費用定額、單箱卷煙裝卸搬運費用定額、單箱卷煙流通加工費用定額、單箱卷煙送貨管理費用定額。

2.3單箱后勤管理費用定額。重慶市煙草公司單箱后勤管理費用定額由后勤管理人員費用定額、消耗費用定額、固定資產(chǎn)折舊費用定額及維修費用定額四部分組成，以配送作業(yè)量為基數，累計歸集各作業(yè)單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。

重慶市煙草公司通過(guò)執行定額管理，以標準化、一體化為主題，以制定定額和創(chuàng )新標準為突破口，努力控制物流成本，取得了明顯的成效。公司將卷煙物流的過(guò)程細分為儲配、送貨、后勤保障三個(gè)部分，在送貨道路、配送規模、車(chē)輛設備、工價(jià)等不同的情況下，把現有設備、車(chē)輛、電子標簽輔助人工分揀線(xiàn)的管理經(jīng)費作為主要分析對象，通過(guò)對比來(lái)評價(jià)各物流作業(yè)單元管理水平的差異，多角度分析各物流環(huán)節的有效性。如果說(shuō)定額管理破除了物流進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，那么效率、技術(shù)、用工、能耗四大標準的出臺則為物流實(shí)現更高水平更高層次的運作提供了制度保障。標準的制定和執行不僅降低了物流的運行成本、提高了運行效率，而且大大提升了客戶(hù)服務(wù)水平，在獲得巨大經(jīng)濟效益的同時(shí)，取得了良好的社會(huì )效益。

1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。20xx年重慶市煙草公司物流費用總額8150萬(wàn)元，同比降低17.54%，比上年減少1400多萬(wàn)元開(kāi)支;配送量624，399箱(5萬(wàn)支/箱，下同)，同比增加3.62%。單箱物流費用130.52元/箱，同比下降21.97%，單條物流費用0.52元/條，較上年0.64元/條下降0.12元/條。

2.物流環(huán)節費用情況。20xx年倉儲分揀費用1756.68萬(wàn)元，較去年同期減少196.78萬(wàn)元，降幅12.61%;配送費用2522.14萬(wàn)元，較去年同期減少952.4萬(wàn)元，降幅60.67%;管理費用3870.71萬(wàn)元，較去年同期減少552.32萬(wàn)元，降幅16.64%。從上圖看，4月份物流費用水平高于其他各月，原因主要是兌現了07年方針目標獎和支付1-3月干線(xiàn)運輸費用529萬(wàn)元;12月份因支付職工年金及獎金等導致費用水平有所攀升。

重慶市煙草公司實(shí)施定額與標準化管理以來(lái)，單條物流費用水平0.52元/條，較上年0.64元/條有所下降，在物價(jià)指數不斷攀升的經(jīng)濟環(huán)境下，說(shuō)明運用定額與標準化管理對物流成本控制逐見(jiàn)成效。本文的研究只是控制重慶市煙草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一個(gè)復雜的過(guò)程，由于筆者理論知識和研究水平以及研究資料有限，本文尚存在不足之處，希望在今后的學(xué)習和研究中進(jìn)一步完善。

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企業(yè)成本管理論文

建筑施工企業(yè)由于管理粗放、缺乏創(chuàng )新、管控執行力不夠、市場(chǎng)不規范等因素影響,使得財務(wù)成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過(guò)程、盤(pán)活現有資產(chǎn)和實(shí)現資源共享等方面提出了財務(wù)成本管理的建議。建筑業(yè)是很多相關(guān)行業(yè)賴(lài)以發(fā)展的基礎先導性行業(yè)，也是非資源經(jīng)營(yíng)型行業(yè)，并且處于充分競爭的市場(chǎng)，外部、內部環(huán)境都密切影響著(zhù)建筑施工企業(yè),在這種局面下不僅要生存更要有發(fā)展、有創(chuàng )新，就必須要強化財務(wù)成本管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，為整體戰略服務(wù)。

對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進(jìn)度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過(guò)度依賴(lài)現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創(chuàng )新，反而加大了整體風(fēng)險，影響了實(shí)際經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。

(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺。

由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒(méi)有與具體的業(yè)務(wù)流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進(jìn)行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進(jìn)行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質(zhì)量不高，也無(wú)法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點(diǎn)上落實(shí)成本管控,使得成本管理形式化。

(三）建筑業(yè)市場(chǎng)的不規范，缺乏穩定性。

建筑市場(chǎng)競爭激烈，為擴大市場(chǎng)規模，在招投標過(guò)程中競相壓價(jià)現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風(fēng)險很大一部分轉嫁到了建筑企業(yè)，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個(gè)工程項目在施工過(guò)程中都存在資金回收和籌資的風(fēng)險，竣工后結算工作不能及時(shí)辦理，所有這些都影響了成本的真實(shí)性和完整性，給成本管理工作帶來(lái)不確定性,進(jìn)而影響到經(jīng)濟效益的真實(shí)性。

(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃。

首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見(jiàn)的工程項目和施工方案，技術(shù)措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價(jià)分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優(yōu)方案，制定切實(shí)可行的項目成本控制計劃。

依據制定的成本控制計劃，組織實(shí)施成本管理，發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢,將風(fēng)險降到最低點(diǎn),減少盲目性,提高預見(jiàn)性，力爭收益最大化。

(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制。

建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實(shí)行分權管理，對工程項目的經(jīng)濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業(yè)班組，橫向分解到各職能部門(mén),制定出科學(xué)合理的績(jì)效考核制度，落實(shí)相關(guān)的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風(fēng)險，同時(shí)，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術(shù)、新工藝、新設備“四新”技術(shù)及安全措施的應用，組織創(chuàng )新，建立一個(gè)縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過(guò)程、全方位的成本控制格局。

(三)加強施工過(guò)程項目成本管理的動(dòng)態(tài)控制。

1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務(wù)層分離的原則，組建直屬綜合勞務(wù)作業(yè)隊,實(shí)行勞務(wù)用工公開(kāi)招標,并簽訂專(zhuān)項勞務(wù)責任承包合同。一是根據工程形象進(jìn)度,制定控制計劃任務(wù)單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開(kāi)具的分部分項任務(wù)單實(shí)際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價(jià)與實(shí)際單價(jià)，將實(shí)際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開(kāi)、亂開(kāi)非生產(chǎn)用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協(xié)調配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動(dòng)人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率。

2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量?jì)r(jià)分離”的原則。

（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進(jìn)度及預算部門(mén)編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進(jìn)場(chǎng)。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說(shuō)明書(shū);二是對于進(jìn)入施工現場(chǎng)的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫(xiě)物資驗證記錄及現場(chǎng)收料日記，并按照現場(chǎng)總布置平面圖進(jìn)行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業(yè)班組簽訂嚴格的勞務(wù)合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進(jìn)行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領(lǐng)料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發(fā)料;對于零星及沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行領(lǐng)料小票計量管理制度，配比發(fā)料,根據上期實(shí)際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領(lǐng)用計劃,據以控制發(fā)料，剩余材料及時(shí)辦理退料手續，做到工完料盡場(chǎng)地清；四是各分項工程材料在領(lǐng)取、出人庫、投用料、補退料環(huán)節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來(lái)料有驗收，發(fā)料有手續，耗料有定額，定期有盤(pán)點(diǎn);五是做好施工現場(chǎng)材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進(jìn)行分檢、回收和利用，限制生產(chǎn)料具的`過(guò)量或重復使用，對于確實(shí)無(wú)法回收利用的材料經(jīng)相關(guān)部門(mén)審批后可抵換輔助材料或變賣(mài)處理。

（2）材料價(jià)格的控制。一是對主要大宗材料實(shí)行“陽(yáng)光采購”招標制，施工與材料部門(mén)二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，根據預算的分部分項材料用量及預算單價(jià)編制材料需求計劃,進(jìn)行市場(chǎng)調查、咨詢(xún)，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來(lái)參加招標，比質(zhì)量、比價(jià)格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿(mǎn)足建設方及設計要求，保質(zhì)、保量的前提下，選取信譽(yù)良好，運輸經(jīng)濟的最低買(mǎi)價(jià);二是輔助材料可根據工程形象進(jìn)度合理安排，確定進(jìn)貨批次和批量，減少庫存和資金占用。

（3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發(fā)揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協(xié)調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發(fā)揮價(jià)值工程的作用;二是實(shí)行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業(yè)，提高工作成效和設備完好率。

（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個(gè)工程項目的綱領(lǐng)和目標，在依據合同實(shí)施和施工過(guò)程中，會(huì )由于工程量清單與實(shí)際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會(huì )因素等原因發(fā)生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時(shí)與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線(xiàn)，對應急狀況及時(shí)做出費用需求調整。

(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

工程質(zhì)量、環(huán)境和安全三方面貫穿整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并且與工程成本、經(jīng)濟效益息息相關(guān)。一是要確保工程項目的質(zhì)量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實(shí)施工組織設計和施工專(zhuān)項方案的要求，遵循技術(shù)規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進(jìn)行自檢、互檢和專(zhuān)檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質(zhì)量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經(jīng)濟效益；二是做好危險源和環(huán)境因素的辨識和評價(jià)工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實(shí)安全技術(shù)措施，制定安全責任目標與現場(chǎng)環(huán)境管理辦法，創(chuàng )建安全、文明、和諧的施工環(huán)境，實(shí)施各項工作的精細化管理，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。

(五)盤(pán)活現有資產(chǎn)，降低財務(wù)風(fēng)險。

由于建筑業(yè)競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價(jià)，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險，就要有效盤(pán)活現有資產(chǎn),優(yōu)化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風(fēng)險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環(huán)，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤(pán)活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時(shí)催收欠款，防止壞賬風(fēng)險的發(fā)生，提高應收賬款周轉率，優(yōu)化資產(chǎn)配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風(fēng)險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進(jìn)行債權債務(wù)融資以及通過(guò)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。

(六）實(shí)現資源共享、樹(shù)立風(fēng)險防范意識。

建筑施工企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò )資源及企業(yè)管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學(xué)的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門(mén)互相獨立、標準各異的信息系統，進(jìn)行全面的匯總、集成、整合，實(shí)現各個(gè)部門(mén)資源的對接與共享,利用這個(gè)信息管理平臺，建立科學(xué)合理的財務(wù)管理和風(fēng)險體系，培養人員的風(fēng)險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門(mén)風(fēng)險都要制定具體的預警指標，及時(shí)進(jìn)行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經(jīng)濟損失，最大限度地發(fā)揮有利資源。

總之，建筑施工企業(yè)要可持續發(fā)展，實(shí)現規模與效益并進(jìn)，提升價(jià)值競爭力，就要對財務(wù)成本管理這項復雜、系統、相互協(xié)作、全員參與的動(dòng)態(tài)管理體系不斷加強、探索和創(chuàng )新。

企業(yè)成本管理論文

隨著(zhù)我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭力越來(lái)越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高施工企業(yè)的綜合競爭力，對施工企業(yè)健康發(fā)展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)單的敘述，然后分析施工企業(yè)推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題，供有關(guān)人員參考。

在市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的進(jìn)程中，傳統的成本管理思想已經(jīng)不能滿(mǎn)足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動(dòng)，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時(shí)期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現實(shí)的意義。

所謂的精細化成本管理，主要是在市場(chǎng)經(jīng)濟背景下，將精細化管理理念作為基礎，堅實(shí)定量化、細微化的成本管理方式，落實(shí)成本計劃、分析、核算、考核等各項內容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，精細化成本管理具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：第一，精細化管理強調全過(guò)程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營(yíng)的全過(guò)程，并非針對某一環(huán)節。強調事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹(shù)立成本效益觀(guān)念，不斷的優(yōu)化成本結構，挖掘潛在的價(jià)值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個(gè)員工都參與到精細化管理中。

施工企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實(shí)行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進(jìn)行顛覆性的變革，帶動(dòng)企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實(shí)行精細化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個(gè)原則，抓住“成本管理”這個(gè)核心，強化“過(guò)程控制”這條主線(xiàn)，從而創(chuàng )造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無(wú)形中為企業(yè)內部的改革提供了動(dòng)力。例如競爭機制的引入就很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)，在企業(yè)中，根據個(gè)人能力的高低，業(yè)績(jì)的`好壞進(jìn)行評選職稱(chēng)、調節薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會(huì )有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅動(dòng)力。從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的利益來(lái)看，各企業(yè)各部門(mén)縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動(dòng)。它主要表現出來(lái)的是積極的一面，通過(guò)吸納員工的成本管理意見(jiàn)，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價(jià)值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過(guò)對先進(jìn)人物和事跡的表彰，使他們獲得來(lái)自企業(yè)內部的認同感和成就感。同時(shí)，也有助于使他們擺脫工作的單調乏味，激發(fā)他們的工作熱情。

（一）建立全員管理。

施工企業(yè)需要樹(shù)立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執行、考核等幾個(gè)方面入手，引導企業(yè)員工主動(dòng)的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實(shí)行監督，將成本管理的責任細化到每一個(gè)單位和員工，同時(shí)實(shí)行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績(jì)效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，通過(guò)制度的獎懲約束、激勵作用促使各個(gè)環(huán)節做好成本管控，減少成本管控風(fēng)險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規定，構建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動(dòng)局面的出現，及時(shí)更新管理理念與技術(shù)手段，以?xún)?yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實(shí)施提供幫助。

（二）細化成本總目標，建立成本控制。

施工企業(yè)實(shí)行精細化成本管理的過(guò)程中，企業(yè)需要建立科學(xué)的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行成本核算過(guò)程中，需要根據企業(yè)施工實(shí)際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動(dòng)因之間的關(guān)系。另外，在實(shí)際施工過(guò)程中，存在諸多不確定因素，會(huì )對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個(gè)具體的成本管理項目中，并將各個(gè)項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。

施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個(gè)工程建設過(guò)程，從施工招投標開(kāi)始，一直到工程竣工驗收，每一個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個(gè)施工環(huán)節成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個(gè)階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過(guò)程是不斷循環(huán)的，是一個(gè)持續的過(guò)程。

精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過(guò)精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹(shù)立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時(shí)優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。

企業(yè)成本管理論文

一、cg公司戰略成本管理分析

cg股份有限公司起初是一家小作坊，于20xx年改制成為民營(yíng)企業(yè)。在20xx年11月5日在深交所上市。cg公司是一家以出口為主要方式的農產(chǎn)品深、精加工企業(yè)，目前涵蓋澳洲、非洲、美洲、亞洲等地，其在農業(yè)產(chǎn)品化行業(yè)中是龍頭老大，主要生產(chǎn)和研發(fā)一些天然的物質(zhì)，共分為四大部分，其中包含80多種產(chǎn)品，響徹海內外的辣椒紅色素居于全世界銷(xiāo)量的榜首。cg公司始終堅持個(gè)體作為企業(yè)的一部分，同企業(yè)共發(fā)展的理念，把健康放在首位，將天然健康的產(chǎn)品帶給大家。

（一）cg公司戰略定位分析

公司主要是以農產(chǎn)品為原料，生產(chǎn)純天然物質(zhì)，在我國是大力提倡，在稅收上有一定的優(yōu)惠。從cg公司已經(jīng)發(fā)展到成熟階段，很顯然起初的戰略定位已經(jīng)無(wú)法與市場(chǎng)現狀相適應，要想有一個(gè)更好的發(fā)展，公司需要適時(shí)的找準自己的戰略定位.因此，cg公司需要通過(guò)swot分析法尋找適合自己的戰略定位，從而獲得最佳的發(fā)展面貌。公司的swot分析。（1）cg公司的內部?jì)?yōu)勢分。首先，cg公司的技術(shù)先后被國家認可，是國家級高新技術(shù)企業(yè)，獲得多項產(chǎn)品的核心技術(shù)，同時(shí)還與多所國內知名大學(xué)合作，通過(guò)實(shí)踐不斷在研發(fā)上獲得提高，為技術(shù)的發(fā)展起到一定的支撐作用；其次，公司一直將顧客的滿(mǎn)意放在首位，因此在顧客心中的形象十分好；再次，公司經(jīng)過(guò)多年的摸索，已經(jīng)擁有了一套適合自己發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式；最后，公司通過(guò)設立多家子公司的方式來(lái)使自己的產(chǎn)業(yè)鏈擴大，從而實(shí)現成本上的優(yōu)勢，在國外設立子公司，為國內市場(chǎng)變動(dòng)分擔風(fēng)險。（2）cg公司的內部劣勢分析。首先，cg公司的地理位置給公司的知名度帶來(lái)一定的阻力，例如先進(jìn)、專(zhuān)業(yè)化人才引進(jìn)困難等；其次，中小企業(yè)比較明顯的劣勢就是融資困難，融資的方式也比較少，因此這種方式無(wú)法給cg企業(yè)籌集更多的資金，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展；最后，隨著(zhù)公司子（分）公司的增多，公司的規模也越來(lái)越大，原有的公司治理方式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足現在的狀況。（3）cg公司外部的機會(huì )分析。首先，鼓勵cg公司所處行業(yè)的發(fā)展在我國十三五規劃中被提到，因此cg公司首先在整體上就受到了國家的支持；其次天然色素在我國市場(chǎng)上的份額比較小，國民經(jīng)濟的增長(cháng)無(wú)疑會(huì )讓人們越來(lái)越關(guān)注食品的健康度，說(shuō)明公司未來(lái)的模式會(huì )加速。（4）cg公司外部環(huán)境的威脅分析。首先，cg公司出口多，因此在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中匯率變動(dòng)給企業(yè)的帶來(lái)很大的風(fēng)險；其次，農產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)受到天然因素的影響比較大，很難掌控原材料的成本；再者，技術(shù)的不斷更新是企業(yè)發(fā)展必不可缺的，在技術(shù)研發(fā)上要求與時(shí)代的發(fā)展相適應，否則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)重創(chuàng )；再者，與天然色素對應的合成色素工藝簡(jiǎn)單，價(jià)格差異明顯，這給天然色素價(jià)格帶來(lái)威脅；最后，該行業(yè)對外部競爭者有很強的誘惑力，并且該行業(yè)進(jìn)入后很難退出，因此競爭激烈。2.戰略的分析。由以上的分析得，cg公司并不是一個(gè)完美的不需要調整的公司，在存在優(yōu)勢和機會(huì )的同時(shí)，其劣勢和威脅也時(shí)刻存在著(zhù)。因此，其未來(lái)的發(fā)展仍需要提前考慮，采取差異化和多元化戰略并存是cg公司戰略定位的首選。

（二）cg公司價(jià)值鏈分析

公司內部?jì)r(jià)值鏈分析。從公司內部來(lái)看，其主要產(chǎn)品辣椒紅色素在cg公司形成了規模效益，從原材料的采購到最終的完成已經(jīng)形成了一體化的專(zhuān)業(yè)體系，與之前傳統的方式相比大大提高了生產(chǎn)量。但是對于企業(yè)現在相關(guān)多元化開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，生產(chǎn)的流程相對來(lái)說(shuō)比較生疏，工人和設備的更新需要一定的時(shí)間，暫時(shí)還不能實(shí)現規?；?。同時(shí)，從業(yè)務(wù)流程上來(lái)說(shuō)，審批程序復雜，這不僅會(huì )浪費時(shí)間，并且加大了人工成本。因此，從內部來(lái)看，公司的技術(shù)人員、管理人員以及相關(guān)設備仍需提高。公司外部?jì)r(jià)值鏈分析。從外部來(lái)看，主要分為上、下游企業(yè)。從上游企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是種植農產(chǎn)品的企業(yè)，cg公司在這方面采取了一定的方法，例如在盛產(chǎn)農產(chǎn)品的地區成立子公司等；與種植的農民保持良好的友誼，打熟人效應的牌，由于農產(chǎn)品的種植業(yè)范圍廣，企業(yè)在選擇供應商時(shí)還是比較有主動(dòng)權的。從下游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下游的企業(yè)是直接給公司提供收入的企業(yè)。首先，cg公司所處的行業(yè)是國家支持的行業(yè)，在稅收上的優(yōu)惠會(huì )使得行業(yè)競爭激烈；其次，企業(yè)應該根據實(shí)地調查分析一下哪種運輸方式更為節約成本或者建設一些半成品的加工基地從而實(shí)現運輸成本的節約；最后可以通過(guò)對比下游企業(yè)的訂單數量和規模，針對不同的顧客群體選用不同的方式，使企業(yè)利益得到最大。

（三）cg公司成本動(dòng)因分析。

1.結構性成本動(dòng)因分析。cg公司作為中小型高新技術(shù)企業(yè)，由于國家政策的支持和自身規模經(jīng)濟的需要，其營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)從20xx年的11.86億元翻到了20xx年的27.72億元，總資產(chǎn)凈利率在逐年上升，這說(shuō)明規模的擴大是有必要的。在整合上，首先，cg公司通過(guò)擴大其上下游企業(yè)的控制，增加其子（分）公司的數量，來(lái)減少流轉環(huán)節增加的價(jià)值；其次，在下游的延伸可能會(huì )使企業(yè)與最終顧客接觸，更能明確顧客的需要。但是整合也有其不利的影響，例如對于中小企業(yè)而言，融資困難是很明顯的問(wèn)題，整合企業(yè)需要大量資金，這就需要我們來(lái)比較一下整合帶來(lái)的收益與我們所需資金的機會(huì )成本，同時(shí)過(guò)度整合也會(huì )產(chǎn)生與供銷(xiāo)商之間的沖突，這會(huì )給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。從企業(yè)的收入構成來(lái)看，收入中占比達50%以上的仍然是辣椒紅色素，說(shuō)明公司多元化實(shí)施效果不佳，在整合上還需努力。從學(xué)習與溢出上看，企業(yè)引進(jìn)一些博、碩士，并且對在崗員工進(jìn)行相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識培訓，不斷革新技術(shù)，這會(huì )為企業(yè)成本帶來(lái)很大的益處。2.執行性成本動(dòng)因分析。執行性成本動(dòng)因的適當調整可以為企業(yè)的優(yōu)化帶來(lái)巨大的影響，但是將其數量化是有難度的，需要在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷的調整。從生產(chǎn)力上看，同一個(gè)設備如果在同一時(shí)間消耗相同的材料而產(chǎn)生更多的產(chǎn)品，那么平均分到每個(gè)產(chǎn)品上的成本就會(huì )變小。cg公司在這方面采用了規?；?、一體化生產(chǎn)方式，雖然降低了產(chǎn)品的成本，但是對人員的要求和設備的管理也有很高的提升；從質(zhì)量管理上看，要想讓成本有所下降，那就要求返工的產(chǎn)品少，這樣就需要嚴格的質(zhì)量把關(guān)；從員工的管理意識上看，員工的管理意識直接決定公司的質(zhì)量和產(chǎn)量，因此cg公司需要通過(guò)給員工提供定期培訓來(lái)強化其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，從而實(shí)現企業(yè)的成本管理。

二、中小企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的相關(guān)建議

（一）引進(jìn)高效erp軟件技術(shù)，進(jìn)一步加強信息化建設

目前，標準成本法等傳統的成本管理方法已不再適用于企業(yè)的生產(chǎn)現狀，因此需要更系統、全面的業(yè)務(wù)數據和相關(guān)軟件技術(shù)的支持，因此需要相關(guān)軟件信息化的建設，其中備受追捧的是erp軟件技術(shù)。erp系統在全世界范圍內的廣泛應用已經(jīng)充分體現出這種管理方法的可取之處。因此，中小企業(yè)通過(guò)引進(jìn)erp技術(shù)會(huì )得到更加明確的發(fā)展方向，也會(huì )讓?xiě)鹇猿杀竟芾砀拥闹悄芑?，從而促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展。

（二）提高管理者及員工素質(zhì)，樹(shù)立全員成本管理意識

因為目前中小企業(yè)的主導權通常集中于企業(yè)管理者手中，所以該管理者如果由于某種原因而出現了錯誤，那么它會(huì )直接影響到整個(gè)企業(yè)。因此，要想使企業(yè)更好的進(jìn)步，就應該改變公司管理者的水平，從知識上、管理上對其進(jìn)行應有的培訓，提高其在戰略管理方面的意識和水平。同時(shí)，應當重視對企業(yè)員工的專(zhuān)業(yè)培養，通過(guò)給員工提供定期培訓來(lái)強化其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。通過(guò)對員工的素質(zhì)和意識的專(zhuān)業(yè)培養，使戰略成本管理實(shí)現更好的效果。

（三）確立戰略成本管理目標，提升成本管理戰略理念

隨著(zhù)行業(yè)競爭的日漸激烈，企業(yè)在生產(chǎn)成本上的壓縮空間已所剩無(wú)幾，現在最有希望掙脫企業(yè)發(fā)展瓶頸口的方式就是在戰略成本管理的層面有所突破。首先要著(zhù)眼于長(cháng)遠的未來(lái)，從大局出發(fā)進(jìn)行統籌安排。成本規劃不僅要考慮到各類(lèi)可視層面的材料和資源消耗，還應該考慮到關(guān)系企業(yè)未來(lái)戰略的用于擴大企業(yè)規模、優(yōu)化企業(yè)結構等方面的成本。重要的是，不斷提高企業(yè)的核心競爭力是中小企業(yè)的戰略成本管理的首要目標，幫助企業(yè)始終能夠適應市場(chǎng)發(fā)展。

【參考文獻】

[1]楊陽(yáng).a公司戰略成本管理案例研究[d].長(cháng)春:吉林財經(jīng)大學(xué),20xx.

[2]田曉川.基于價(jià)值鏈的成長(cháng)型中小企業(yè)戰略成本管理[j].財會(huì )通訊,20xx(26):77.

企業(yè)成本管理論文

伴隨著(zhù)國家電力體制機制不斷得到深化,電力企業(yè)財務(wù)成本管理成為制約企業(yè)發(fā)展的重要部分,如何管理和把控電力企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本，關(guān)系到電力企業(yè)生存的命脈，如何通過(guò)降低企業(yè)的成本開(kāi)支以便于在市場(chǎng)競爭中處于有利地位,是我國電力企業(yè)長(cháng)期發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題。電力企業(yè)要想蠃得成本控制的攻堅戰,就必須注重自身隊伍的建設,從源頭上實(shí)施對成本的把控，降低人力資源成本,改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式方法，努力提高員工工作的熱情,保證企業(yè)安全有序的進(jìn)行生產(chǎn),從而為進(jìn)一步的成本管理控制提供條件和基礎,爭取為企業(yè)獲得更高的利潤和效益。

1.1從業(yè)人員缺乏高精尖的技能和專(zhuān)業(yè)素養。

當前我國電力企業(yè)的員工素質(zhì)普遍偏低,多數員工缺乏高精尖的專(zhuān)業(yè)知識,大多數是靠長(cháng)期的實(shí)踐經(jīng)驗積累,尤其是財務(wù)方面的管理人員能力偏弱,這就難免會(huì )影響在新時(shí)期財務(wù)管理的成本控制。長(cháng)期以來(lái),我國電力企業(yè)對于技術(shù)手段研發(fā)的重視程度遠遠超出對于管理人員的培養,諸多的預算保留在科研技術(shù)人員的培養上，對于管理層的選拔重視程度不夠。對于財務(wù)管理方面的人才往往認為要讓其多積累經(jīng)驗,而不注重對會(huì )計從業(yè)人員的培訓,長(cháng)期超負荷的工作僅僅是處理曰常雜事,沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力去主動(dòng)獲取高精尖的知識和技能，很難做好核心的財務(wù)管理工作。

1.2容易混淆財務(wù)管理和會(huì )計核算的范圍。

電力企業(yè)財務(wù)管理常常重視核算而忽略管理,重視對于資金的運作,輕視了會(huì )計核算以及活動(dòng)分析,電力企業(yè)控制財務(wù)成本的時(shí)候,所采用的方法是比較落后的,基本上局限于制定標準成本、成本預算、差異化分析等老舊的方式,財務(wù)管理在電力企業(yè)管理中應有的重要地位并不能夠凸顯，容易混淆財務(wù)管理和會(huì )計核算的概念與應用范圍,不能夠恰當的處理好財務(wù)管理和會(huì )計核算的關(guān)系。

1.3管理不夠深化，改革不夠到位。

當前我國大部分的電力企業(yè)都因循守舊,按照既有的管理方式和方法以及生產(chǎn)標準來(lái)管理和養活整個(gè)企業(yè)，絕大部分的高層管理者擔當了多種角色，企業(yè)資產(chǎn)的代表者、經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)的職工等諸多角色,位于中低層次的財務(wù)人員往往受制于高層的管理者,很難有獨立的自由來(lái)維護財務(wù)安全,不得不為高層利益而做虛假賬目、虛假數據,財務(wù)人員成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得非法利益的同謀者，財務(wù)管理沒(méi)有真正發(fā)揮應有的作用。

2.1合理分配利益，提升各層次員工積極性。

俗話(huà)說(shuō):人為財死,鳥(niǎo)為食亡。此話(huà)雖說(shuō)有些偏激,但是不難看出利益是人人都在追求的，恰當的分配企業(yè)的利潤可以激發(fā)各級員工的主動(dòng)性和積極性，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。利益的分配可以在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到撬動(dòng)作用，技術(shù)工作者可以憑借自己的技術(shù)能力獲得企業(yè)紅利,企業(yè)中高層管理者可以獲得高額年薪,中低層的基層工作人員可以持有企業(yè)的小部分股份,團結好各層次的員工，才能使大家心往一處想,勁往一處使,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大家一起承擔，共同的利益可以促進(jìn)大家更加積極主動(dòng)的工作。因此,企業(yè)財務(wù)工作人員要注重企業(yè)利潤的恰當分配,充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用,調動(dòng)各級工作人員的熱情。

2.2夯實(shí)基礎工作中的成本控制。

電力企業(yè)在做好員工的工作的時(shí)候，也一定不要忘記占據生產(chǎn)過(guò)程中的其他生產(chǎn)要素，建立健全企業(yè)的管理制度、保留好企業(yè)生產(chǎn)的原始數據、生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本管理的標準化,凡是牽扯到人員的都有規章制度去管理，凡是牽扯到事實(shí)的都有數據可以查詢(xún)。電力企業(yè)財務(wù)重要的責任就是控制成本,開(kāi)源節流,早做預算,凡事預則立不預則廢，提前做好預算可以讓財務(wù)人員有的放矢,不臨時(shí)抓瞎。嚴格把控原材料的采購和報銷(xiāo)渠道，將磨損和維護費用降低到最小,能用電子宣傳的不采用印刷版，不聘用臨時(shí)員工,從一點(diǎn)一滴中抓好成本節約。建立切實(shí)可行的成本費用預算目標。

2.3建立可以操作的.成本預算。

作為電力企業(yè)財務(wù)成本控制，絕大部分表現在材料費、工人工資、管理費用、機器維修等幾方面的控制,根據往年的情況對新一年的預算做出修正,一方面確定電力企業(yè)的總成本,將總成本逐層分解到各部門(mén)和各項目組,分別根據各自的情況制定指標,依據歷史數據為參考,力求分解后的成本預算可以真實(shí)有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能產(chǎn)生實(shí)際效果,一旦對各部門(mén)成本指標確定后,便不可輕易更改和作出調整。另外,還要注意不可控的成本也要考慮,電力企業(yè)的損耗很小,基本上產(chǎn)生的費用為機器的維修保養費用和管理費用,然而工資和機器的折舊等層面的不可控成本,基本不做重點(diǎn)考慮。其次,要抓住成本費用控制的關(guān)健。成本有可控與不可控之分,就轉供電企業(yè)來(lái)說(shuō)可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來(lái)說(shuō)是不可控成本。

電力企業(yè)一般的管理方式和管理目標就是盡可能的降低生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本價(jià)格,然而在飛速發(fā)展的21世紀,這種單純的依靠控制成本的支出并不是企業(yè)的最佳選擇方案。消費者作為銷(xiāo)售實(shí)現環(huán)節最重要的一方，已經(jīng)形成眾所周知的買(mǎi)方市場(chǎng),消費者從最初的關(guān)注產(chǎn)品的外形到關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，同樣的電力企業(yè)在核算成本的時(shí)候，要盡量利用企業(yè)所掌握的資源滿(mǎn)足消費者的需求,不斷地開(kāi)拓新的客戶(hù)群體。這種依靠盡可能少的成本支出來(lái)獲得產(chǎn)品價(jià)值的最大化通過(guò)產(chǎn)品成本支出的實(shí)用效果來(lái)指導企業(yè)的領(lǐng)導者進(jìn)行決策，這種方式值得長(cháng)期使用。

綜上所述,財務(wù)管理是企業(yè)管理中重要的環(huán)節，涉及到企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、后續服務(wù)等各個(gè)環(huán)節中。電力企業(yè)財務(wù)管理依靠對成本進(jìn)行控制和管理,實(shí)現企業(yè)的利益增長(cháng)。電力企業(yè)財務(wù)成本控制與管理能否成功，主要的還取決于高層領(lǐng)導對于財務(wù)管理的重視程度,領(lǐng)導的不作為可以使財務(wù)成本管理控制工作成為一個(gè)美麗的泡影，絲毫起不到有意義的作用。財務(wù)管理是企業(yè)可持續發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵,加強電力企業(yè)財務(wù)成本管理控制不僅僅是我國本土企業(yè)走向國際化的需要，而且新時(shí)期科學(xué)技術(shù)管理的具體要求,為的是能夠讓電力企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地,不斷增強企業(yè)的活力和生命力,為電力企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展提供動(dòng)力支持。

企業(yè)成本管理論文

全面預算管理流程主要包括確定年度預算目標、制訂業(yè)務(wù)計劃、編制年度預算、審核與批準年度預算、預算下達、預算執行與控制、預算分析及預算評價(jià)。公司根據管理需要，組織預算調整。從內容上來(lái)說(shuō)包括業(yè)務(wù)預算、資本預算及財務(wù)預算。全面預算管理從實(shí)際情況來(lái)看有著(zhù)全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預算工作要通過(guò)全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全面預算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)方面都與金額相關(guān)，主要包括財務(wù)預算、籌資預算、業(yè)務(wù)預算、投資預算等。

(1)可以實(shí)現企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，成本控制工作的主要內容之一是對現有資源優(yōu)化配置，利用全面預算管理體系中的數據，可以對企業(yè)的人力資源、財務(wù)、實(shí)物進(jìn)行科學(xué)的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現有的資源進(jìn)行調度和分配，可以說(shuō)全面預算管理是有效進(jìn)行資源配置的主要方式。同時(shí)通過(guò)全面預算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學(xué)性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據全面預算對有限的資源進(jìn)行合理的安排，充分利用好企業(yè)現有的經(jīng)濟資源，避免出現低效利用資源的問(wèn)題發(fā)生。

(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預算管理體系的主要組成部分，全面預算管理體系的數據可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問(wèn)題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問(wèn)題發(fā)生，就會(huì )影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，然而通過(guò)全面預算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。

(3)有利于協(xié)調好企業(yè)之間的工作。全面預算管理工作對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項系統復雜的工程，企業(yè)可以通過(guò)全面預算管理的編制共同達到一個(gè)生產(chǎn)目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門(mén)之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行全面預算管理工作的過(guò)程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實(shí)現企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問(wèn)題達成共識，及時(shí)解決好一些問(wèn)題，營(yíng)造出企業(yè)良好的內部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

(4)企業(yè)的戰略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，成本控制能力與戰略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當企業(yè)的成本控制能力較高的時(shí)候，就代表了企業(yè)具備較強的戰略管理能力，全面預算管理實(shí)際上是提高企業(yè)管理能力的過(guò)程，企業(yè)管理者可以及時(shí)地發(fā)現在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展機遇，通過(guò)預算管理體系的方式來(lái)向上級領(lǐng)導匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進(jìn)行戰略決策的重要依據，不斷提升企業(yè)戰略管理能力。全面預算管理的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現企業(yè)戰略管理日標，企業(yè)戰略管理目標可以通過(guò)全面預算管理來(lái)體現，因此可以說(shuō)全面預算管理的基礎和前提是明確戰略管理目標。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全面預算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效與發(fā)展戰略有效地聯(lián)系起來(lái)，利用全面預算，通過(guò)量化的方式來(lái)體現企業(yè)發(fā)展戰略的目標。

(5)有利于績(jì)效考核制度的建設。全面預算是企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的前提和基礎，全面預算管理在企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價(jià)值的作用，并可以結合不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展情況對績(jì)效考核制度進(jìn)行適應完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績(jì)效考核結果的科學(xué)性和合理性。同時(shí)通過(guò)預算管理也可以控制和協(xié)調好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現了風(fēng)險機制與市場(chǎng)競爭相結合的目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也得以降低。

(1)制定全面預算管理方案。制定全面預算管理方案要從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，要對企業(yè)內部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進(jìn)行詳細了解，同時(shí)為了保證制定全面預算管理方案的科學(xué)合理性，企業(yè)要在制定方案的時(shí)候與現階段的市場(chǎng)需求相結合。企業(yè)可以將固定預算、動(dòng)態(tài)預算、彈性預算、動(dòng)態(tài)預算結合起來(lái)，同時(shí)不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上有著(zhù)不同的特點(diǎn)，因此在選擇全面預算編制方法時(shí)，就應該根據不同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)選擇出不同的編制方法，這樣才能夠實(shí)現預算項目之間的相互協(xié)調。企業(yè)在制定科學(xué)合理的全面預算管理方案之后，也要嚴格按照方案來(lái)執行，將全面預算管理工作落到實(shí)處。

(2)利用現代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預算管理工作的重要性，要認識到全面預算管理的積極作用，引入電算化的方式進(jìn)行工作，這樣就可以在一定程度上減少預算管理的工作量，簡(jiǎn)化預算管理工作的工作程序，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財務(wù)人員就可以進(jìn)行全面的預測、研究和調整，通過(guò)現代化信息技術(shù)也可以彌補預算管理與會(huì )計核算中的不足，提高工作的準確性。企業(yè)的領(lǐng)導要認識到現代經(jīng)濟是信息化經(jīng)濟，要認識到現代科學(xué)技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導者要組織財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)軟件培訓，讓財務(wù)人員熟練掌握財務(wù)計算機軟件，使得財務(wù)人員從煩瑣的預算管理工作中脫離出來(lái)，這樣可以提高財務(wù)人員的工作效率。

(3)制定完善的`全面預算管理制度。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定出科學(xué)合理的全面預算指標體系是比較重要的，通過(guò)完善的全面預算管理指標體系，可以對全面預算管理工作的質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監督，可以有效地保證全面預算管理工作的質(zhì)量，調動(dòng)起全員參與全面預算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關(guān)全面預算管理的激勵制度，對認真完成全面預算管理工作任務(wù)的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學(xué)合理性，采用全方位的評價(jià)考核方法。(4)完善企業(yè)預算管理與業(yè)績(jì)評價(jià)方法。首先依照企業(yè)預算管理結論與業(yè)績(jì)評價(jià)成效評估企業(yè)的支出，結合相應部門(mén)的預算進(jìn)行協(xié)調，從而獲取預算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰略作為根本，有效運用部門(mén)業(yè)績(jì)評價(jià)成效建立企業(yè)支出評估，則會(huì )成為更加有效的業(yè)績(jì)評價(jià)體系。其次，把有效的財務(wù)編制預算表用在企業(yè)當作業(yè)績(jì)評價(jià)標準的憑證，而且對于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)給予協(xié)調，從而令企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中更加適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。

總而言之，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展中，企業(yè)內部控制成了企業(yè)首要關(guān)注的方面。預算管理與業(yè)績(jì)評價(jià)在企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)以及資金提升的效率、加快經(jīng)濟效益的提升方面極其關(guān)鍵。所以提高企業(yè)在預算管理在企業(yè)成本控制中應用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著(zhù)的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進(jìn)步。

企業(yè)成本管理論文

企業(yè)的成本管理能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟利益，是保證企業(yè)能夠穩定發(fā)展的一種管理模式。特別是對于礦山企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理是一項非常重要的工作。但是目前很多礦山企業(yè)還是使用傳統的管理模式，對成本管理的觀(guān)念相對落后，管理風(fēng)險陳舊，對企業(yè)的經(jīng)濟管理成本較高等等方面的問(wèn)題，導致礦山企業(yè)在這個(gè)快速發(fā)展的經(jīng)濟市場(chǎng)環(huán)境下，變得難以有效的發(fā)展。要想改變這種模式就要加強對對成本管理的控制。本文就對目前礦山企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并針對每一個(gè)問(wèn)題提出相應的管理辦法。

在目前我國的經(jīng)濟市場(chǎng)來(lái)看，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低產(chǎn)品成本是非常有效的手段。在經(jīng)濟危機之后，我國很多礦山企業(yè)認識到成本管理的重要性。對企業(yè)的活動(dòng)的成本進(jìn)行合理的控制，能夠有效的降低企業(yè)在活動(dòng)中不必要的資源浪費。成本控制的實(shí)施能夠保證企業(yè)完成預定目標的重要手段，在金屬礦山的開(kāi)發(fā)中也不例外，成本管理是礦山企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的內容廣泛，成本控制的直接結果降低成本，增加利潤，從而提升全面的管理水平，增強核心的競爭力。企業(yè)的盈利狀況直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，這不僅僅關(guān)系到我國礦山企業(yè)本身，還對國家造成一定的影響。因此，礦山企業(yè)的成本管理問(wèn)題需要社會(huì )和企業(yè)共同來(lái)完成。

1.對成本管理重視不足、水平較低

目前我國礦山企業(yè)中普遍存在成本管理觀(guān)念不足的現象，對成本管理的概念以及意義有明顯的盲區，很多的企業(yè)仍舊按照傳統的企業(yè)成本管理的范圍進(jìn)行實(shí)施，而忽略了其在企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域成本上的管理，看待成本管理的目光不夠長(cháng)遠，而降低成本的手段也只能是節約成本消耗，剪裁員工等方面進(jìn)行考慮，給公司的長(cháng)期發(fā)展造成了很大的弊端。很多企業(yè)在對成本管理的概念上有很大的誤區，認為成本管理是企業(yè)的高層和企業(yè)的財務(wù)部門(mén)所考慮的事情，導致企業(yè)內部分化嚴重，管理成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的對財務(wù)又不了解，極大的降低了在生產(chǎn)過(guò)程中成本管理的作用，員工感受不到市場(chǎng)的壓力，使得企業(yè)的成本管理也無(wú)法取得相應的效果。

2.成本管理動(dòng)力機制不完善

只有保證企業(yè)的成本管理與總戰略目標保持一致，這樣一方面企業(yè)能快速找到成本管理方向，同時(shí)能提高成本管理的速率。但是目前很多礦山企業(yè)沒(méi)有意識到這點(diǎn)的重要性，企業(yè)在進(jìn)行戰略總目標制定時(shí)不能全面考慮、分析，導致成本管理與目標戰略脫離;而在對總目標分解時(shí)往往不能合理分解，成本管理不能為目標、戰略提供動(dòng)力。雖然很多礦山企業(yè)內部都有相關(guān)的成本管理制度，但是對成本管理考核和鼓勵機制的建設還不到位，沒(méi)有這一制度，就無(wú)法增加工作人員的積極性。在進(jìn)行成本控制時(shí)，基本上只注重相關(guān)的.財務(wù)、供應和調節等部門(mén)的工作，沒(méi)有部門(mén)的合作意識，沒(méi)有產(chǎn)生上下聯(lián)動(dòng)制度和系統化的管理意識。在這種情況下，對于企業(yè)的成本控制非常不利。

3.現行成本管理模式不完全適用

目前很多礦山企業(yè)的成本管理的方法相對陳舊，因為當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是多元化的生產(chǎn)模式，數量少但是品種多，因為消費者的需求并不是一成不變的，只有品種較多的商品才能滿(mǎn)足消費者的選購需求，或者直接根據消費者的需求進(jìn)行定制商品也是現在消費的一種主流手段。在這種情況下，傳統的成本管理方法就已經(jīng)不適合現在的成本計算了。

4.環(huán)境成本方面仍處于空白

因為缺少有效的環(huán)境成本管理機制，讓企業(yè)的管理人員在實(shí)行項目投資的決定時(shí)不僅不能預計環(huán)境成本的數據，又缺少合適的成本評估手段，導致項目的決定出現錯誤。另外，在對企業(yè)日常的運行管理工作中，因為不能合理的使用環(huán)境成本，讓企業(yè)的每個(gè)產(chǎn)品的成本出現偏差，在生產(chǎn)的過(guò)程中環(huán)境成本在后方管理的現狀，進(jìn)而企業(yè)的環(huán)境成本不斷增加，這些原因都會(huì )很大程度上減少企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。

1.提高成本控制的意識

由于成本管理不斷得到企業(yè)的重視，企業(yè)的管理人員要意識到成本不僅僅知識財務(wù)部門(mén)的任務(wù)，也要結合整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)系統的進(jìn)行。礦山企業(yè)使用的技術(shù)、設備和方案都會(huì )直接對企業(yè)的成本有直接的影響。所以，在進(jìn)行成本管理時(shí)要同時(shí)關(guān)注技術(shù)和經(jīng)濟，把技術(shù)方面的可操作性，和經(jīng)濟效益的是否符合作為評判標準。掌握好礦山開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行前的環(huán)節，從實(shí)際上進(jìn)行成本的管理。成本管理是一個(gè)需要全方位，系統化的工作。這就不止需要企業(yè)的管理人員，財務(wù)工作人員的參與，還需要全體工作人員共同完成。成本管理利用對人力、物力、財力的監督管理進(jìn)行全方位的控制與計劃，需要各個(gè)部門(mén)的團結合作，溝通交流。同時(shí)也要不斷對工作人員進(jìn)行教育培訓，提高工作人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平、成本控制意識和責任感。企業(yè)也可以通過(guò)簽訂合同，讓工作人員和公司的經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系，增強歸屬感，進(jìn)一步確保各個(gè)部門(mén)工作之間的分配清晰，相互管理，相關(guān)監督。

2.培養相關(guān)管理人才

礦山企業(yè)的員工在生產(chǎn)過(guò)程中起著(zhù)重要的作用，也是為企業(yè)降低成本的主力軍。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的員工素質(zhì)越高，技能越強，則企業(yè)的發(fā)展就會(huì )快很多，因此，加強企業(yè)的人才管理也是降低企業(yè)成本的一種方式。傳統模式中為了降低成本裁員這是一種很不利于企業(yè)發(fā)展方式，在一定程度上對企業(yè)所有的員工造成了一定的心里負擔，會(huì )影響到工作的情緒和工作的質(zhì)量。然而，與員工建立長(cháng)期的合同，經(jīng)常對員工進(jìn)行培訓和組織活動(dòng)，提高員工的工作興趣和工作能力，從長(cháng)遠的角度來(lái)看也是一種較為有效的降低成本的模式。

3.改善企業(yè)成本管理動(dòng)力機制

全方位的進(jìn)行成本管理就要結合企業(yè)的實(shí)際情況，制定符合實(shí)際的戰略目標。對于目標成本進(jìn)行分析，對于需要消耗的資源進(jìn)行預估，確定成本。其次，還要升值和非升值的工作，如果不是升值工作，可以進(jìn)行取消，這也是控制成本的方法之一。最后，應該把實(shí)際所需的成本和標準工作成本進(jìn)行比較，找出存在的差別，分析是否出現浪費情況，制定改進(jìn)計劃。如果發(fā)生成本浪費的情況要對相關(guān)的責任人進(jìn)行業(yè)績(jì)報告，對成本的管理情況進(jìn)行嘉獎和懲罰，提高管理人員的控制意識。

4.采取措施降低資金成本

第一，在采購方面，必須要加強管理。關(guān)于原材料的購買(mǎi)，尤其是主要的配套設施和大型的材料，要嚴格進(jìn)行控制。結合實(shí)際的生產(chǎn)需要，合理的準備，提高設備的使用率，降低儲備的資金就是提高收益的體現。第二，在投入方面，要用“集約經(jīng)營(yíng)”的新思維來(lái)改變傳統的“生產(chǎn)需要大量投入”的觀(guān)念。其次，我國礦山企業(yè)還要改變傳統的成本控制方式，使用計算機技術(shù)來(lái)實(shí)現現代化管理，降低運營(yíng)成本。開(kāi)發(fā)計算機成本控制軟件，用高效、實(shí)時(shí)、全方位的信息技術(shù)完成對成本的計算和控制。

5.加強環(huán)境成本的控制

企業(yè)要了解環(huán)境成本是在會(huì )計工作中的成本范圍的判定、統計分配和會(huì )計披露方式。明確知道環(huán)境成本的基本理論概念以及實(shí)踐方式。加強對于環(huán)境成本的控制，對企業(yè)財務(wù)管理人員在環(huán)境成本的會(huì )計披露獨立審計中涉及的審計范圍、風(fēng)險判斷、審計過(guò)程和方法提出明確的規范。運用環(huán)境成本管理的相關(guān)方法在項目投資分析和日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的應用和建議。

6.采用科學(xué)的成本管理方式

科學(xué)的成本管理方式有很多，比如作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng )新意義的成本計算方法，是通過(guò)現代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境變化來(lái)的，能夠充分滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，以及相關(guān)的消耗，部門(mén)之間直接或者間接的物資供應等等方面都進(jìn)行了詳細的的同步計算，大大提高了成本信息的真實(shí)性和準確性。礦山企業(yè)應該多使用這種新型的成本管理方式，讓管理更加科學(xué)有效。

在經(jīng)過(guò)了經(jīng)濟危機的考驗之后，我國礦山企業(yè)，需要有高度的風(fēng)險意識，提高對于企業(yè)綜合實(shí)力的重視，特別是在成本管理過(guò)程中的改革，是企業(yè)發(fā)展中的重點(diǎn)。為了能夠在競爭的激流中扎下深根，礦山企業(yè)要明確成本管理的重要意義?，F階段以信息全球化計算機技術(shù)為中心能夠推動(dòng)礦山企業(yè)的成本管理發(fā)展，本文通過(guò)說(shuō)明目前企業(yè)成本管理中的不足，并提供了相應對策。成本管理是需要長(cháng)期的，穩定的，不能只遵循當下的發(fā)展規模，而影響了企業(yè)的大局觀(guān)。提高礦山企業(yè)成本管理水平，能夠有效的促進(jìn)我國經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文

隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的不斷發(fā)展，國內外市場(chǎng)環(huán)境飛速變化，人們日益增長(cháng)的物質(zhì)文化需求不斷加大，醫藥企業(yè)面臨著(zhù)巨大的生存挑戰和發(fā)展危機，傳統的成本管理和會(huì )計核算方法已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求，因此企業(yè)要轉變其管理模式，進(jìn)行不斷創(chuàng )新，使企業(yè)在同行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，實(shí)現企業(yè)效益的最大化。成本管理和會(huì )計核算在醫藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，為有效的降低商品損失率，財務(wù)部門(mén)應對商品的有效期和周轉率進(jìn)行深入的分析，通過(guò)對成本管理的創(chuàng )新，利用科學(xué)的管理方法，從而降低企業(yè)的成本，保證企業(yè)效益的最大化。另外，將會(huì )計電算化廣泛應用于會(huì )計核算中，有利于提高核算效率，減輕會(huì )計核算的工作負擔，進(jìn)而促進(jìn)醫藥企業(yè)穩步的發(fā)展。

醫藥企業(yè)的不斷發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)范圍也在不斷擴大，相應的在成本管理方面存在諸多問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：1.由于醫藥企業(yè)的產(chǎn)品繁多、種類(lèi)和數量多樣，并且相對較為分散，成本核算的任務(wù)繁瑣，大大地增加了企業(yè)財務(wù)人員對于成本細化的工作量，多數醫藥企業(yè)沒(méi)有建立統一的成本管理體系，導致財務(wù)人員在對企業(yè)成本的計算時(shí)不夠精確，無(wú)法合理地控制企業(yè)各個(gè)環(huán)節的資金使用情況以及降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的目的。2.當前大多數企業(yè)的管理人員只注重銷(xiāo)售情況，缺乏對企業(yè)內部成本管理的意識，使企業(yè)在成本預算的過(guò)程失去控制，進(jìn)而影響企業(yè)財務(wù)運行和自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展狀況。會(huì )計人員綜合素質(zhì)參差不齊，大多數醫藥企業(yè)的財務(wù)人員只掌握了一些簡(jiǎn)單的財務(wù)會(huì )計知識，沒(méi)有較高的專(zhuān)業(yè)知識素養，不能熟練的處理各種財務(wù)賬目，另外有些財務(wù)人員對待工作的態(tài)度極不認真負責，導致成本管理工作出現很多數據錯誤，致使企業(yè)會(huì )計信息的質(zhì)量大大降低，無(wú)法確保企業(yè)內部財務(wù)管理的準確性和嚴謹性，同樣地給企業(yè)的管理者在進(jìn)行一些項目的決策時(shí)出現誤導的情況。3.信息技術(shù)化高速發(fā)展的今天，大多數醫藥企業(yè)沒(méi)有很好的將會(huì )計電算化的方法廣泛的應用到成本管理中，阻礙了成本管理模式向現代化管理模式的發(fā)展。

（二）醫藥企業(yè)會(huì )計核算的問(wèn)題。

在醫藥企業(yè)的會(huì )計核算中存在諸多的問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：1.會(huì )計核算在醫藥企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，目前大多數醫藥企業(yè)在財務(wù)管理中依舊使用傳統的“商品進(jìn)售差價(jià)”的核算模式，導致在進(jìn)行售價(jià)核算后出現錯賬、假賬的情況，嚴重影響醫藥企業(yè)的管理和發(fā)展。2.大多數醫藥企業(yè)一直沿用傳統的會(huì )計審核模式，現代計算機會(huì )計方法的審核方法沒(méi)有得到廣泛的普及和應用，導致企業(yè)在財務(wù)管理過(guò)程中不僅花費時(shí)間長(cháng)，工作負擔重，效率和質(zhì)量也會(huì )相應的降低。3.醫藥企業(yè)都有自己的物流配貨中心，由總部統一發(fā)貨，直接發(fā)送到各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，然而在實(shí)際運用過(guò)程中，有些貨品是由經(jīng)銷(xiāo)商直接采購，一些商品是由經(jīng)銷(xiāo)商之間相互調貨，入庫單跟調貨單由各經(jīng)銷(xiāo)商代替總部填寫(xiě)，然而貨款和會(huì )計核算由總部進(jìn)行，導致票據傳遞不及時(shí)，影響總部對商品總量的`控制，影響會(huì )計核算。由于各經(jīng)銷(xiāo)商自行采購的部分商品都有總部進(jìn)行會(huì )計核算，致使總部對各經(jīng)銷(xiāo)商的商品采購失去控制，導致總部財務(wù)管理出現問(wèn)題。

1.通過(guò)科學(xué)的管理方法，利用計算機信息技術(shù)對醫藥企業(yè)購銷(xiāo)鏈的管理制度進(jìn)行完善，注重各環(huán)節之間的聯(lián)系，降低存貨的損耗，最大限度的節約企業(yè)成本。另外加強企業(yè)財務(wù)部門(mén)與各部門(mén)之間的溝通，保證成本管理的合理性和有效性。2.傳統的管理模式是由醫藥企業(yè)總部統一管理和委托經(jīng)銷(xiāo)商兩種管理模式，然而創(chuàng )新管理模式是將以上兩種管理模式相結合，資金的使用由總部統一管理和分配，當各經(jīng)銷(xiāo)商急需時(shí)時(shí)，要按照企業(yè)的資金審批流程申請。另外，各零售商應對每天的營(yíng)業(yè)額進(jìn)行核算，保留一定的資金用于自身的運轉，其余的統一上繳總部，這不僅利于提高總部對于資金的使用效率，也有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。3.在信息化高速發(fā)展的今天，企業(yè)應將先進(jìn)的計算機信息技術(shù)運用到成本核算過(guò)程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通過(guò)信息技術(shù)成本管理系統的建立，提高企業(yè)成本管理的準確性和可靠性，實(shí)現企業(yè)的現代化管理。4.在進(jìn)行成本預算時(shí)不流行于形式，重視成本預算的作用，優(yōu)化會(huì )計核算流程，加強成本預算管理。另外，通過(guò)科學(xué)的管理方法進(jìn)行合理的控制，對財務(wù)部門(mén)各崗位職責進(jìn)行優(yōu)化，量化考評方法，保障醫藥企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和數量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的發(fā)展。

（二）創(chuàng )新的會(huì )計核算途徑。

1.將會(huì )計電算化廣泛的運用到企業(yè)會(huì )計核算管理中，使會(huì )計數據處理規范化，保證會(huì )計信息的時(shí)效性和可靠性，滿(mǎn)足企業(yè)各方面的信息需要，從而減少企業(yè)財務(wù)管理的時(shí)間和工作負擔。2.建立完善的員工激勵機制，企業(yè)對每個(gè)會(huì )計人員建立差錯登記表，記錄會(huì )計核算工作的完成情況、業(yè)務(wù)培訓內容和考核情況等，依據企業(yè)獎懲制度進(jìn)行考核評價(jià)，進(jìn)而進(jìn)行獎勵和懲罰，實(shí)施有效的激勵機制可以充分發(fā)揮企業(yè)會(huì )計人員的潛能，提高工作效率和會(huì )計信息的質(zhì)量。3.內部會(huì )計核算辦法包括企業(yè)帳戶(hù)體系、帳務(wù)處理流程及成本核算規程、所選擇的會(huì )計政策、會(huì )計報表編制和報送程序以及會(huì )計報表分析指標和要求等方面，企業(yè)應該嚴格按照會(huì )計法的相關(guān)規定，遵循企業(yè)會(huì )計準則或者行業(yè)會(huì )計核算制度的要求建立健全的會(huì )計核算制度，加強企業(yè)的內部管理，更好的進(jìn)行內部控制，進(jìn)而增強制度的時(shí)效性，保證會(huì )計信息的質(zhì)量。另外，根據企業(yè)的實(shí)際情況，加強與會(huì )計管理相結合，建立成本會(huì )計、責任會(huì )計和內部控制報告等各項與之相關(guān)的管理制度。4.醫藥企業(yè)堅持科學(xué)的會(huì )計審核原則，總部依據經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)際情況進(jìn)行會(huì )計審核，保證會(huì )計審核信息的準確性和全面性，確保經(jīng)營(yíng)模式的多樣化，促進(jìn)企業(yè)穩步健康的發(fā)展。5.會(huì )計核算工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，會(huì )計核算工作具有專(zhuān)業(yè)性強、工作難度大和審核對象廣泛的特點(diǎn)，對于會(huì )計人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高，因此，會(huì )計部門(mén)管理者要加強領(lǐng)導，嚴格審查工作質(zhì)量，定期對會(huì )計人員進(jìn)行培訓考核，進(jìn)而不斷提高會(huì )計核算水平。

綜上所述，在醫藥企業(yè)的成本管理和會(huì )計核算中，傳統的方法已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的發(fā)展需要，當前我國醫藥企業(yè)在其創(chuàng )新工作上一直在穩步進(jìn)行。另外，將會(huì )計電算化的方法在醫藥企業(yè)的會(huì )計核算中廣泛普及，實(shí)現企業(yè)現代化管理。醫藥企業(yè)應該依據自身的發(fā)展需求，實(shí)施全面的創(chuàng )新成本管理和會(huì )計核算方法，利用pdca循環(huán)理論進(jìn)行循環(huán)創(chuàng )新，將符合企業(yè)自身情況的方法加以肯定實(shí)施，不符合的淘汰掉，沒(méi)有得到優(yōu)化解決的方法交由下一個(gè)pdca進(jìn)行循環(huán)。全面實(shí)施創(chuàng )新的成本管理和會(huì )計核算不僅能提高醫藥企業(yè)的工作效率和質(zhì)量，還可以為其在同行業(yè)競爭中立于不敗之地，從而保證醫藥企業(yè)持續穩步的發(fā)展。

作者:張為群?jiǎn)挝?廣東銀珠醫藥科技有限公司。

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