ID：8421367
時(shí)間：2024-01-05 08:23:08
上傳者：書(shū)香墨人力資源需要不斷學(xué)習和更新知識，以適應不斷變化的工作環(huán)境。在這里，我們?yōu)槟砹艘恍┦澜缰髽I(yè)的人力資源總結，供您參考和學(xué)習。
摘要：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。
企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門(mén)密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。
4.實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
三、結語(yǔ)。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j].東方企業(yè)文化，，（18）：268.
隨著(zhù)信息化的到來(lái)，很多大企業(yè)已經(jīng)意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業(yè)都對信息化的認識存在著(zhù)很大的不足，或者說(shuō)有的企業(yè)在使用的時(shí)候也存在應用不足的現象。沒(méi)有統一的組織管理方式，人力資源管理部門(mén)幾乎還停留在使用時(shí)再開(kāi)發(fā)的狀態(tài)，同過(guò)去的傳統方式幾乎沒(méi)有什么區別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒(méi)有起到信息化應用的作用。
1.2大多數企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)人員，人員信息化使用技術(shù)水平不高。
雖然現在很多企業(yè)都引進(jìn)了專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用作用還沒(méi)有完全掌握，導致信息化系統的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。
目前，信息安全成為全球范圍內重要的話(huà)題，企業(yè)人力資源管理部門(mén)作為信息高度集中的部門(mén)，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門(mén)在實(shí)現管理方式信息化過(guò)程中必須認真考慮的一個(gè)問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)聚集著(zhù)企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會(huì )給企業(yè)造成巨大的損失。
面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題，筆者結合自身的經(jīng)驗，給出2條解決的措施：
企業(yè)人力資源管理人員掌握著(zhù)企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。
安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個(gè)人的信息決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的信譽(yù)。強化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個(gè)企業(yè)都迫切解決的問(wèn)題。安全性因素應該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應該結合自身的實(shí)際情況不斷地實(shí)行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
一、存在的問(wèn)題。
（一）人才的招聘方式單一。
目前企業(yè)在人員招聘程序方面沒(méi)有進(jìn)行崗位職務(wù)分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學(xué)校招聘學(xué)生學(xué)生。招聘來(lái)的學(xué)生不能適應公司的工作環(huán)境，部分學(xué)生在不到一年的時(shí)間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。
（二）缺乏系統的人才培訓體制。
員工培訓缺乏系統的計劃和科學(xué)的方案。許多企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)，培訓表現出應付性、臨時(shí)性。比如培訓工作都是人事部門(mén)在年初下達培訓計劃表，各職能部門(mén)上報計劃后就不再過(guò)問(wèn)，為了考核時(shí)不被扣分，直到年底公司進(jìn)行總結的時(shí)候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發(fā)現員工某項技術(shù)掌握不到位，影響了工作，才臨時(shí)找老師進(jìn)行培訓。
（三）缺乏公平的績(jì)效考評制度。
主要體現在三個(gè)方面：
1、共有成果很難確認成果責任人；
2、指標權重難以界定；
3、考評結果難以確認。
既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒(méi)有具有一定地位的領(lǐng)導來(lái)牽頭是很難辦成的，因為只有各級領(lǐng)導才有解決和協(xié)調問(wèn)題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來(lái)，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實(shí)際貢獻來(lái)獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時(shí)有創(chuàng )新也不愿積極參與的惡性循環(huán)。同時(shí)，考評人員通常按德、能、勤、績(jì)來(lái)考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。
（四）激勵機制失效。
許多企業(yè)的績(jì)效指標主要是考核德、能、勤、績(jì)或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀(guān)及人事部門(mén)的主管評價(jià)?？己说姆绞椒椒ㄈ藶榈囊蛩剌^多，與晉升、利益分配沒(méi)有直接掛鉤，激勵作用不大。
二、改進(jìn)的方法。
（一）人才招聘方式的改進(jìn)。
企業(yè)除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進(jìn)行招聘：
1、通過(guò)獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術(shù)人才，既能替公司的高層管理人員節約時(shí)間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質(zhì)的應聘者。
2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網(wǎng)絡(luò )的形式進(jìn)行招聘，它對工作空缺的信息發(fā)布迅速，有廣泛的宣傳效果，在展示公司實(shí)力的同時(shí)，可以發(fā)布多種類(lèi)別工作崗位的'招聘信息，發(fā)布方式上公司的操作上有優(yōu)勢，被選資源廣泛。
3、一般員工的招聘可通過(guò)就業(yè)服務(wù)機構進(jìn)行招聘。采用各種招聘渠道雖然會(huì )帶來(lái)資金的增加，但是有利于公司的整體發(fā)展[1]。
（二）進(jìn)行分類(lèi)系統的培訓。
1、崗前培訓。
對所有即將參加工作的新員工，都要進(jìn)行崗前培訓，培訓的內容主要是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識教育。通過(guò)公司文化培訓，激發(fā)培養新員工的責任心，集體榮譽(yù)感，協(xié)作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。
2、崗位培訓。
崗位培訓的重點(diǎn)應放在對員工業(yè)務(wù)能力的培養上，對員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)知識講解，并針對在工作中出現的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)分析。作為建設施工企業(yè)，公司要做好的不僅僅是在公司總部進(jìn)行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專(zhuān)家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。
3、轉崗培訓。
激烈的市場(chǎng)競爭驅使企業(yè)培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業(yè)也相當于崗位輪換，例如讓技術(shù)部的人員與管理層人員相互輪崗。
4、案例培訓。
為培養員工分析、解決問(wèn)題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實(shí)的環(huán)境，采用相似的組織機構，在相同的人員關(guān)系和時(shí)間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學(xué)員的戰略、政策觀(guān)點(diǎn)和實(shí)際出來(lái)問(wèn)題的能力，要求學(xué)員提出經(jīng)過(guò)深思熟慮的分析，進(jìn)行公開(kāi)的辯論，并且采取適當的行動(dòng)解決問(wèn)題。
5、學(xué)歷培訓。
為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種以提高學(xué)歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術(shù)骨干到學(xué)院進(jìn)修，也同時(shí)鼓勵員工自我進(jìn)修，在團體內提高整體的學(xué)歷水平，形成崇尚學(xué)習的良好風(fēng)氣。
6、經(jīng)理培訓。
這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理負責任，他們的能力、知識和態(tài)度都是關(guān)系到公司生死成敗的關(guān)鍵。
（三）完善績(jì)效考核體系。
1、采用關(guān)鍵績(jì)效指標法進(jìn)行客觀(guān)考評。
針對不能公平地進(jìn)行績(jì)效考核的問(wèn)題，本文希望通過(guò)對績(jì)效進(jìn)行定量分析來(lái)解決企業(yè)的績(jì)效考核問(wèn)題。本文采用關(guān)鍵績(jì)效指標法對一公局的績(jì)效考核進(jìn)行改進(jìn)。與其它方法相比，它能從繁多的績(jì)效指標中提煉出少量關(guān)鍵的指標來(lái)進(jìn)行考評，在減少了對員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績(jì)效管理的成本，不僅有利于提高績(jì)效管理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。
2、做好績(jì)效面談。
當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績(jì)效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進(jìn)行必要的績(jì)效面談，并且要談的具體，具體到某個(gè)事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表?yè)P某員工方面，不能只是說(shuō)“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說(shuō)“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書(shū)，連夜加班，而且制作質(zhì)量很高，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可！”只有這樣，一個(gè)完善的考核才能起到其預想的效果。
3、確定務(wù)實(shí)的績(jì)效考核原則。
（1）評估應該公平公正?？己酥凶詈媒⒂晒绢I(lǐng)導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。
（2）定性分析與定量分析相結合?？?jì)效考核體系關(guān)鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術(shù)方法加強定量分析，以克服定性分析過(guò)于粗糙，不準確等弊端[2]。
（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進(jìn)溝通的一個(gè)方式，員工的考核結果應得到反饋，領(lǐng)導對員工的工作情況的反饋會(huì )直接影響員工將來(lái)的工作業(yè)績(jì)。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過(guò)單獨談話(huà)或公開(kāi)批評和表?yè)P等，反饋要及時(shí)、準確，不要只等有錯誤時(shí)才反饋，要尋找機會(huì )表?yè)P員工，讓他們從中得到滿(mǎn)足，以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性。
（四）建立高效的激勵體制。
1、人性化激勵。
越來(lái)越多的專(zhuān)家贊同單靠金錢(qián)并不足以引發(fā)工作積極性這一觀(guān)點(diǎn)，并認為金錢(qián)若能和“人性”的因素相結合，會(huì )達到更好的效果。事實(shí)上，人們除了物質(zhì)上的滿(mǎn)足外，真正想得到的是精神上的滿(mǎn)足和自我價(jià)值的實(shí)現。
（1）精神鼓勵。
精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽(yù)感等，是滿(mǎn)足人們自尊和自我實(shí)現的需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。在管理過(guò)程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿(mǎn)足員工的精神需要。對于企業(yè)的長(cháng)期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長(cháng)期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個(gè)管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來(lái)獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。
例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業(yè)培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿(mǎn)足。對優(yōu)秀的員工，可以讓他扮演他所在部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)絡(luò )人這一角色，也可以讓他承擔其他部門(mén)的顧問(wèn)，若有跨部門(mén)的問(wèn)題，就可以讓這位聯(lián)絡(luò )人與其他部門(mén)的人組成一個(gè)溝通的團隊，共同解決問(wèn)題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個(gè)人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領(lǐng)導看來(lái)算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來(lái)卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫(xiě)字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業(yè)績(jì)，于是每跨出一步，都會(huì )增加一倍的信心，形成一種良性循環(huán)。
（2）帶薪休假。
休假是很多企業(yè)用來(lái)獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會(huì )非常樂(lè )意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來(lái)說(shuō)，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環(huán)境中暫時(shí)解脫出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，會(huì )以更飽滿(mǎn)的精神投入工作。
2、激勵壓力機制。
有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來(lái)考慮。通過(guò)建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時(shí)有助于促進(jìn)內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。
一公局是國有企業(yè)，許多管理層人員進(jìn)去之后就像得到了金飯碗，不思進(jìn)取，主要原因就是沒(méi)有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開(kāi)除員工，但對于在績(jì)效考核中沒(méi)有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開(kāi)除等懲罰，以激勵員工上進(jìn)。
3、員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。
幫助員工規劃其職業(yè)生涯發(fā)展是增加企業(yè)凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發(fā)展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來(lái)完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環(huán)境下，集團公司處于業(yè)務(wù)不太繁忙的狀態(tài)，應當抓住這個(gè)非常時(shí)期加大培訓力度，讓大家覺(jué)得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業(yè)的信心，也堅定自己職業(yè)生涯的信心。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時(shí)，也為企業(yè)今后的發(fā)展儲備人才做好了準備。
參考文獻。
[1]李艷.施工企業(yè)人力資源管理的研究[j].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2009，（04）：127.
文檔為doc格式。
基于勝任力模型的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理打破了傳統的人事管理模式,適應了時(shí)代的要求。本文在描述中國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中存在的問(wèn)題、分析基于勝任力的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理效用的基礎上,探討構建和應用基于勝任力模型的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理方略,旨在促進(jìn)我國民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步做大做強。
往常是學(xué)問(wèn)經(jīng)濟時(shí)期，人才培育曾經(jīng)成為各個(gè)國度進(jìn)步本身綜合國力的重要模塊。隨著(zhù)社會(huì )的開(kāi)展，民營(yíng)企業(yè)的范圍在不時(shí)擴展，經(jīng)濟市場(chǎng)的競爭日益劇烈，給企業(yè)的生存和長(cháng)期開(kāi)展帶來(lái)了宏大的考驗和應戰，而最能表現出一個(gè)企業(yè)競爭力的，除了經(jīng)濟資本、公司范圍，還有人力資源。如今社會(huì )是人才社會(huì )，一個(gè)企業(yè)，具有與公司相同理念的高素質(zhì)人才、穩定的團隊、較高的企業(yè)凝聚力，才干不時(shí)開(kāi)辟新市場(chǎng)，擴展市場(chǎng)占有率，進(jìn)步企業(yè)運營(yíng)效益，保證公司穩步向前開(kāi)展。在企業(yè)的人力資源管理中，勝任力模型是較常運用的一種模型，關(guān)于企業(yè)人才的選拔和培育都具有很大的協(xié)助。
1勝任力模型概述。
勝任力模型，是評價(jià)想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必需具備的一系列素質(zhì)的人力資源管理理論模型。這些根本素質(zhì)都是能夠在個(gè)體的行為和言語(yǔ)中察看獲取的，包含了心理學(xué)中的各個(gè)要素，包括了個(gè)體的技藝、學(xué)問(wèn)、性格、社會(huì )角色、自我認知與行為動(dòng)機等多個(gè)方面。在勝任力模型中，依據個(gè)體的綜合素質(zhì)剖析，可將其分為成就與行動(dòng)族、協(xié)助與效勞族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個(gè)人效能族。以管理族為例，個(gè)體具備培育別人的認識與才能，具有團隊協(xié)作肉體與指導才能，決策果斷，令人信服。
隨著(zhù)人力資源理論的不時(shí)開(kāi)展，其理論性與適用性在不時(shí)提升，企業(yè)關(guān)于人力資源管理的注重水平也在不時(shí)增加。經(jīng)過(guò)勝任力模型的應用，管理者可以明白企業(yè)一切職位中，需求什么樣的人才，這個(gè)人需求具備什么樣的才能或性格，才干更好地完成這份工作。經(jīng)過(guò)對職位職能的深化理解，人力資源管理部門(mén)才干更好地去展開(kāi)招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，將適宜的員工擺放在適宜的位置。站在員工的角度思索，勝任力模型的考驗，可以協(xié)助員工重新認識本人，明晰地認識到本人與該職位才能規范之間的差距，不時(shí)學(xué)習并開(kāi)發(fā)本人的才能，提升相應模塊的工作素質(zhì)，對本人的職業(yè)生活停止正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充任員工培訓的指路明燈，發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，停止恰當的職位調動(dòng)，不時(shí)發(fā)掘員工的潛能，進(jìn)步其綜合素質(zhì)，以推進(jìn)員工個(gè)體的開(kāi)展來(lái)推進(jìn)企業(yè)整體實(shí)力的進(jìn)步。
2.1績(jì)效規范的定義。
勝任力模型的樹(shù)立，必需契合現階段企業(yè)人力資源管理的現狀，處理限制公司開(kāi)展的人力分配問(wèn)題，同時(shí)根據公司的長(cháng)期開(kāi)展規劃，制定科學(xué)合理的績(jì)效規范。因而，需求明白綜合剖析企業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)行情，將來(lái)的開(kāi)展趨向，同時(shí)控制現階段人才市場(chǎng)的散布狀況和根本特性，同時(shí)腳踏實(shí)地，剖析企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題，有哪些缺乏，需求從哪方面著(zhù)手處理問(wèn)題，提升公司人力資源管理質(zhì)量，豐厚企業(yè)人力資本。在職位績(jì)效規范的定義中，還需求思索公司的建立背景和企業(yè)文化，明白企業(yè)中心價(jià)值觀(guān)，這樣制定的勝任力模型規范才干具備挑選合適企業(yè)人才的功用，才干保證企業(yè)的長(cháng)期穩定開(kāi)展。
2.2剖析樣本，獲取數據材料。
三百六十行，行行出狀元，在同一個(gè)崗位中，總有績(jì)效上下之分，與崗位自身無(wú)關(guān)。因而，在民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立勝任力模型時(shí)，能夠將同一職位上績(jì)效上下不同的一些員工選擇出來(lái)，對其個(gè)人素質(zhì)停止綜合調查與剖析，從而獲取該職位的才能素質(zhì)請求，同時(shí)劃分出不同素質(zhì)請求的重要水平，肯定職位素質(zhì)的主次。普通狀況下，這一環(huán)節都會(huì )采用問(wèn)卷調查、事情訪(fǎng)談的方式停止，同時(shí)察看員工的工作狀態(tài)，組織專(zhuān)家小組停止系統的討論剖析。
2.3樹(shù)立勝任力模型。
將樣本材料整理出來(lái)，剖析同一職位中工作才能強與工作才能相對較弱的個(gè)體的素質(zhì)差別，總結出該職位的'素質(zhì)要點(diǎn)，同時(shí)記載這些要點(diǎn)的呈現頻次，劃分重要水平及相關(guān)性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是尋覓同一職位優(yōu)秀員工與普通員工其個(gè)體要素的差別性，以及優(yōu)秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關(guān)因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的詳細指標，樹(shù)立模型。
2.4勝任力模型的考證。
在樹(shù)立勝任力模型之后，需求停止系統考證，確保模型的有效性和精確性。比方，增加樣本剖析量，停止相同的調查剖析，獲取大量的信息，剖析職位勝任力因子，看能否與樹(shù)立好的勝任力模型相吻合?；蛘哂酶鼮楹?jiǎn)單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個(gè)樣本組，剖析該組優(yōu)秀員工與普通員工的特質(zhì)能否與原樣本組吻合，若是吻合也能夠證明模型的科學(xué)性。
3.1績(jì)效管理。
在企業(yè)的人力資源管理中，績(jì)效考核是評價(jià)員工工作效果的一種方式，普通都是以業(yè)績(jì)?yōu)榭?jì)效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績(jì)效考核方式太單一，只思索到公司的效益而沒(méi)有思索到員工個(gè)人才能的開(kāi)掘與培育，不利于員工工作才能的全面提升。應用勝任力模型停止人力資源管理，可以大大提升民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理作用，協(xié)助企業(yè)正確評價(jià)每一個(gè)員工為公司開(kāi)展所做出的奉獻。很多時(shí)分，一個(gè)人的業(yè)績(jì)并不代表著(zhù)一個(gè)人的工作才能，比方：銷(xiāo)售a業(yè)績(jì)高，但是售后效勞差，惹起客戶(hù)埋怨，影響到公司的信譽(yù)，而銷(xiāo)售b固然業(yè)績(jì)較差，但是待人親和禮貌，耐煩跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來(lái)看，銷(xiāo)售a確實(shí)為公司發(fā)明了更好地收益，但是公司的長(cháng)期開(kāi)展，同樣也少不了銷(xiāo)售b這樣擔任的銷(xiāo)售人員。勝任力模型綜合評價(jià)了員工的工作才能與工作態(tài)度，對員工發(fā)明的效益停止綜合評價(jià)，更為客觀(guān)全面。
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門(mén)，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關(guān)系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實(shí)能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過(guò)強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進(jìn)行交流，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的同時(shí)，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個(gè)企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏(yíng)得競爭的比賽。而在人力資源管理過(guò)程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個(gè)方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進(jìn)員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏(yíng)局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實(shí)現員工與企業(yè)共贏(yíng)。
薪酬獎勵機制是指通過(guò)適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實(shí)現更高的效益，最終實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個(gè)良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會(huì )直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進(jìn)薪酬的提高，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
1.2充分發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性。
在人力資源的管理過(guò)程中，薪酬激勵是最能調動(dòng)員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實(shí)行薪酬獎勵機制后，員工的主觀(guān)能動(dòng)性能夠得到充分調動(dòng)，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng )造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性是指通過(guò)薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實(shí)現更大的目標。
1.3促進(jìn)企業(yè)的和諧穩定。
多勞多得是企業(yè)進(jìn)行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點(diǎn)，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過(guò)對員工能力考查以及工作質(zhì)量進(jìn)行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的和諧與穩定。
2健全人力資源薪酬激勵機制的策略。
薪酬激勵機制的主要觀(guān)點(diǎn)是通過(guò)提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實(shí)現企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展，實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部?jì)煞矫孢M(jìn)行構建，下文從這兩個(gè)方面進(jìn)行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過(guò)員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時(shí)，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進(jìn)新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續發(fā)展的生機與活力。營(yíng)造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現企業(yè)文化，用開(kāi)放包容的理念引導員工工作，最終實(shí)現企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績(jì)效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績(jì)效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時(shí)實(shí)現更高績(jì)效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個(gè)企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質(zhì)量的標準要具有全面、系統與科學(xué)等特點(diǎn)。在不同部門(mén)要進(jìn)行不同評估指標，依據員工的部門(mén)、分工以及級別進(jìn)行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實(shí)施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節，只有合理的考核標準才能良性促進(jìn)員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實(shí)現企業(yè)更長(cháng)遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長(cháng)期實(shí)現員工與企業(yè)之間的良性促進(jìn)，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長(cháng)遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來(lái)更可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個(gè)部門(mén)與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區分各個(gè)部門(mén)的獎勵程度是保證公平的一個(gè)措施。在年終獎環(huán)節也可依據不同部門(mén)對企業(yè)的不同貢獻進(jìn)行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個(gè)組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個(gè)方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發(fā)展，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進(jìn)員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩定和諧的關(guān)鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時(shí)，注重評判標準的公平性，以及物質(zhì)與精神的衡量。只有員工在物質(zhì)與精神上都被薪酬激勵，才能更好實(shí)現企業(yè)與員工的共贏(yíng)局面。
結束語(yǔ)：
隨著(zhù)社會(huì )的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關(guān)，薪酬獎勵機制是促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實(shí)現企業(yè)與員工之間的共贏(yíng)。
參考文獻:。
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[2]唐玉芳.基于勝任素質(zhì)提升的中小企業(yè)人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業(yè)改革與管理,,(09):81.
柔性，顧名思義，指的是一種能夠靈活適應不同發(fā)展情況的能力，也就是能夠根據周?chē)沫h(huán)境、機會(huì )的發(fā)展變化進(jìn)行迅速行動(dòng)、靈活反應，從而采取一系列與之相適應的調整性策略以避開(kāi)威脅。那么，在此基礎上衍生出來(lái)的“柔性管理思想”，即是一種與“剛性管理”相對應的管理方式，是指以人的心理和行為規范作為導向，始終堅持“以人為本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和規章制度來(lái)管理人，努力促使員工心目中形成一種潛在的說(shuō)服力和感染力，提高員工對整個(gè)企業(yè)的認同感和歸屬感，從而自覺(jué)地將整個(gè)企業(yè)組織的任務(wù)和意志貫徹到個(gè)人的日常行動(dòng)中去，自發(fā)、自愿地去完成整個(gè)企業(yè)組織的任務(wù)和目標，為企業(yè)的戰略目標而加倍努力奮斗。綜上，柔性管理思想具有內在的驅動(dòng)性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環(huán)境的迅速適應性等幾方面的重要特征，能夠促使企業(yè)以不變或者小變應萬(wàn)變，對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能夠讓員工在心理壓力和工作情緒等諸多方面得到更充分的釋放，提供更加彈性化的個(gè)人發(fā)展空間。柔性化的管理制度首先表現在要為員工設計全面化、差異化的職業(yè)生涯，促使每個(gè)員工都有自己的真正發(fā)展空間和提升空間，并進(jìn)行柔性化的績(jì)效考核；其次企業(yè)要為員工創(chuàng )造柔性化的工作氛圍，給予員工更加輕松自由的.工作時(shí)間和工作內容，確保全體員工在一個(gè)輕松、愉悅的環(huán)境中有效開(kāi)展工作，最后還要設置柔性化的人員流動(dòng)機制，給予員工更多的自主權與選擇權，不必拘泥于一種單一的用工形式，努力實(shí)現通過(guò)市場(chǎng)調節和個(gè)人自主選擇實(shí)現員工之間的交流與互動(dòng)，有效提高企業(yè)的競爭力。
2.建立柔性化的組織結構。對企業(yè)的組織結構進(jìn)行科學(xué)、合理的柔性化設置也是將柔性化管理應用于企業(yè)人力資源管理過(guò)程的一個(gè)重要體現，這就要求企業(yè)必須進(jìn)行壓縮與精簡(jiǎn)相應的管理機構，打破組織機構之間的上下級指令性傳遞關(guān)系，努力減少企業(yè)內部的管理層級，促使整個(gè)企業(yè)的組織結構向著(zhù)扁平化的方向發(fā)展。建立柔性化的組織結構，有利于促使企業(yè)組織結構向著(zhù)扁平化的方向發(fā)展，同時(shí)對于提高員工的企業(yè)凝聚力和創(chuàng )新能力提供了更多的機遇和發(fā)展空間，促使員工積極進(jìn)取在提升員工自身綜合業(yè)務(wù)能力和綜合素養的基礎上推動(dòng)企業(yè)更快更好地發(fā)展。柔性管理在企業(yè)人力資源管理中應用強調要對組織結構進(jìn)行科學(xué)性設計，促使組織結構的柔性化，進(jìn)而強化企業(yè)領(lǐng)導的決策意識和戰略發(fā)展管理能力，并營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，最終實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展。
3.建立柔性化的企業(yè)文化。眾所周知，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)在長(cháng)期的發(fā)展進(jìn)程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化觀(guān)念，要求企業(yè)全體員工必須嚴格遵循的價(jià)值觀(guān)念和體系，充分體現著(zhù)一個(gè)企業(yè)的精神面貌和價(jià)值取向，是任何企業(yè)不可或缺的重要文化組成部分。那么，柔性管理更是企業(yè)文化的重要體現，它所倡導的是“以人為本”的管理理念，推崇剛柔并濟，通過(guò)企業(yè)各層面和員工之間的雙向溝通，建立彼此之間和諧的人際關(guān)系和互相包容、互幫互助的工作氛圍，承認和尊重每一個(gè)員工的差異性和多樣性。同時(shí)，柔性化的企業(yè)文化還要求企業(yè)和員工創(chuàng )設共同的愿景，以充分調動(dòng)起全體員工工作的積極性與主動(dòng)性，努力增強他們的企業(yè)責任感和認同感，正確處理好與企業(yè)之間的種種關(guān)系，實(shí)現良好的柔性化企業(yè)文化氛圍。
4.建立柔性化的培訓方式。柔性管理思想在企業(yè)人力資源管理中的應用會(huì )促進(jìn)企業(yè)建立柔性化的培養方式，從而提高企業(yè)員工隊伍的責任心、業(yè)務(wù)技能水平以及綜合素養，通過(guò)對員工進(jìn)行定期地訓練，持續性、計劃性的培訓方式可以在很大程度上促使員工更新觀(guān)念，提高員工的學(xué)習能力及優(yōu)化自身的知識結構。這樣將會(huì )更加有利于柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應用，同時(shí)，柔性管理提高了員工素質(zhì)，通過(guò)員工彼此間的溝通交流、互相學(xué)習以及員工和管理者的理念、思想交流，更加帶動(dòng)了企業(yè)員工的工作熱情，提高了企業(yè)員工的綜合實(shí)力和企業(yè)的自身競爭力。建立柔性化的培訓方式，改變傳統的較為單一剛性的員工管理模式，重視員工的個(gè)性化及特長(cháng)，從而形成差異化的培訓管理，將更加有效地促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
5.建立柔性化的工作設計。傳統的注重工作標準化及工作流程完整性的企業(yè)工作指標模式，不利于激發(fā)員工的工作熱情和對企業(yè)的歸屬感及榮譽(yù)感，對于調動(dòng)員工的工作積極性以及促使員工進(jìn)行創(chuàng )新發(fā)展等方面較為欠缺相應的制度靈活性。而通過(guò)建立柔性化的工作設計，可以激發(fā)和調動(dòng)員工的工作積極主動(dòng)性，同時(shí)對于鼓勵員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展改革都具有重要的意義，順應時(shí)代發(fā)展的潮流，改革傳統剛性管理模式，積極在企業(yè)的人力資源管理中應用柔性管理，賦予員工更多的創(chuàng )新機會(huì )和發(fā)展上升空間，將會(huì )給企業(yè)的更快發(fā)展和個(gè)人的成長(cháng)帶來(lái)更多的動(dòng)力，凸顯出企業(yè)柔性管理的優(yōu)越性。
6.建立柔性化的激勵機制。建立柔性化的激勵機制，依托于不同員工、不同時(shí)間階段以及不同員工在不同環(huán)境氛圍內的表現建立并實(shí)施具有科學(xué)性、合理性、實(shí)用性的兼顧物質(zhì)激勵和精神激勵的較為全面的企業(yè)激勵機制。企業(yè)的人力資源對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，在繼承和發(fā)揚過(guò)去傳統的包括以企業(yè)文化為核心，以經(jīng)濟利益為核心以及以名和利為主的激勵機制的基礎上，逐漸發(fā)展起來(lái)的一種新的靈活多樣的企業(yè)激勵機制，即柔性化的激勵機制將在很大程度上促進(jìn)和激發(fā)不同類(lèi)型的員工的工作積極性，并且建立健全相應的規章制度來(lái)鼓勵和促進(jìn)員工的工作進(jìn)取心和企業(yè)歸屬感，在較大程度上提升員工自身能力的基礎上，同時(shí)實(shí)現企業(yè)快速發(fā)展的目標。
三、結語(yǔ)。
綜上所述，在當今市場(chǎng)經(jīng)濟和人才競爭如此激烈的社會(huì )背景下，現代企業(yè)要想獲得長(cháng)足發(fā)展，就必須積極建立柔性化的管理制度、柔性化的組織結構、柔性化的企業(yè)文化、柔性化的培訓方式、柔性化的工作設計與柔性化的激勵機制，真正將柔性化的管理方式深入到企業(yè)的整個(gè)人力資源管理過(guò)程中，提高企業(yè)的綜合效益和管理水平，以促使企業(yè)能夠適應瞬息萬(wàn)變的社會(huì )環(huán)境。
摘要：在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源代替物質(zhì)資源成為企業(yè)發(fā)展最根本的資源，這要求企業(yè)內外部不可避免地發(fā)生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業(yè)必須不斷創(chuàng )新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系。
知識經(jīng)濟是的旨在經(jīng)濟全球化的背景下，信息技術(shù)革命以及由信息技術(shù)革命帶動(dòng)的，以高新的科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟。
它是以信息革命與全球化大市場(chǎng)為基礎的經(jīng)濟，經(jīng)濟的增長(cháng)主要依賴(lài)于知識的生產(chǎn)、傳播和應用。
在新經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)傳統上所具備的競爭優(yōu)勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發(fā)展的保證。
因此，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，已成為知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的核心職能。
知識經(jīng)濟時(shí)代支持經(jīng)濟增長(cháng)的核心生產(chǎn)要素已經(jīng)由從前的自然資源、勞動(dòng)力為主或以資本為主轉變?yōu)橐灾R含量高、信息量大的技術(shù)與創(chuàng )新為核心。
傳統經(jīng)濟中企業(yè)依賴(lài)的成本管理能力、品質(zhì)管理能力、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新能力在新的環(huán)境下要加入新的內容，社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展所依賴(lài)的戰略資源重點(diǎn)已轉向人。
因此，為了適應知識經(jīng)濟時(shí)代對企業(yè)生存與發(fā)展的要求，人力資源管理也正在發(fā)生一些新的變化。
知識經(jīng)濟時(shí)代。
社會(huì )生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會(huì )經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業(yè)的主人，他們創(chuàng )造、支撐和發(fā)展著(zhù)企業(yè)。
知識型員工成為企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點(diǎn)，知識的創(chuàng )造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
傳統的人事管理工作中的職務(wù)分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務(wù)性管理，屬于人力資源管理中戰術(shù)型管理。
它通常關(guān)注企業(yè)現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)缺少長(cháng)遠的規劃和統籌。
現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源。
注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，為他們提供、創(chuàng )造各種條件，促使其主觀(guān)能動(dòng)性和自身潛力充分發(fā)揮出來(lái)，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動(dòng)、激勵、升降等工作過(guò)程，對員工進(jìn)行全過(guò)程的管理。
由于知識經(jīng)濟的發(fā)展不再取決于物質(zhì)、資本等生產(chǎn)要素的直接設人，而是依賴(lài)于知識的不斷創(chuàng )新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業(yè)獲取創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。
然而沒(méi)有高素質(zhì)的員工，就沒(méi)有企業(yè)的創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。
1、管理思想創(chuàng )新――知識管理成為人力資源管理的中心任務(wù)，知識經(jīng)濟時(shí)代，知識以及獲取知識、運用知識和創(chuàng )新知識能力，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
所以人力資源管理也由原來(lái)的對物質(zhì)、資本的管理轉變?yōu)閷χR進(jìn)行全面、系統、綜合的管理和運用。
所謂的知識管理是指企業(yè)對其所擁有的知識資源進(jìn)行識別、獲取、開(kāi)發(fā)、分解、儲存、傳遞的過(guò)程。
2、管理戰略創(chuàng )新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。
傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問(wèn)題，但在今天充滿(mǎn)不確定性的社會(huì )環(huán)境中，未來(lái)競爭成敗的關(guān)鍵在于建立一個(gè)對變化的環(huán)境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變?yōu)橥ㄟ^(guò)人力資源戰略來(lái)幫助組織變化，確定組織變化的模式。
并且通過(guò)人力資源規劃為企業(yè)提供未來(lái)戰略實(shí)施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，成為戰略型人力資源管理。
(1)對企業(yè)外部環(huán)境分析，如對勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府政策變化的趨勢、經(jīng)濟發(fā)展動(dòng)態(tài)等進(jìn)行監視和分析，發(fā)現外部環(huán)境中存在的機會(huì )和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。
(2)分析組織內部各類(lèi)員工的規模、變動(dòng)情況、上作能力、技術(shù)特長(cháng)等，為人力資源管理戰略的實(shí)施提供可行性。
(3)將人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來(lái)人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來(lái)源。
(4)制定行動(dòng)方案，制定滿(mǎn)足現在和未來(lái)人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。
(5)戰略評估，由于環(huán)境、政府政策、技術(shù)、組織內部都在不斷變化，當行動(dòng)方案實(shí)施以后，要定期對戰略的實(shí)施效果進(jìn)行評估，通過(guò)反饋及時(shí)修正戰略目標和行動(dòng)方案，使戰略不斷適應環(huán)境變化。
3、管理目標創(chuàng )新――建立職業(yè)生涯管理體系。
根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點(diǎn)，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發(fā)揮自己的潛能，和地實(shí)現自我價(jià)值以取得事業(yè)上的更大成就。
所以員工職業(yè)生涯的管理包含員工職業(yè)生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發(fā)展機會(huì )，并給予員工多方面的職業(yè)指導和咨詢(xún)，以促使員工職業(yè)目標的實(shí)現，主要內容包括：
(1)組織應了解員工的興趣、愛(ài)好和追求，并對員工的能力、潛力進(jìn)行評估，依據評估結果對新員工進(jìn)行職業(yè)定位，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的再設計或調整。
(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個(gè)人目標與組織目標實(shí)現整合，并協(xié)助員工個(gè)人職業(yè)生涯目標的自我調整和實(shí)現。
(3)組織應結合自身的發(fā)展戰略和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規劃，為員工提供必要的職業(yè)培訓和咨詢(xún)。
(4)組織通過(guò)對人力資源的評價(jià)適時(shí)進(jìn)行組織內的人事調整，使整個(gè)組織的人力資源結構合理優(yōu)化，并且保持動(dòng)態(tài)的平衡;同時(shí)，調節組織內部的人際關(guān)系和工作關(guān)系，激發(fā)員工的工作熱情，較好地實(shí)現組織對個(gè)人的職業(yè)生涯的管理。
4、管理方式創(chuàng )新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。
知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來(lái)越強。
這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業(yè)績(jì)激勵型柔性管理。
柔性管理運用組織的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。
柔性管理主要內容包括：
(1)為員工提供自主的工作環(huán)境，適當分權，使員工參與領(lǐng)導決策，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，注重員工的個(gè)人成長(cháng)，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學(xué)習機會(huì )。
(2)建立全面的績(jì)效評估體系，公平、公正、公開(kāi)地評價(jià)員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發(fā)展。
(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動(dòng)員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿(mǎn)意度和安全感。
(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長(cháng)期激勵和短期激勵相結合等方式。
實(shí)踐證明，在知識經(jīng)濟作為一種主導經(jīng)濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)贏(yíng)得發(fā)展主動(dòng)權。
知識經(jīng)濟時(shí)代的知識密集化、發(fā)展多元化等特點(diǎn)，使企業(yè)管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質(zhì)資源，已成為經(jīng)濟增長(cháng)的主要推動(dòng)力，成為企業(yè)最根本之源，面臨新的挑戰，企業(yè)要想擁有更強大的能力和競爭優(yōu)勢，就必須全面提高企業(yè)的人力資源能力，并不斷創(chuàng )新，形成并實(shí)施人力資源管理戰略，建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系，以使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
參考文獻。
[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務(wù)印書(shū)館，.
摘要：企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展對現代企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)決定作用。
本文從人力資源管理的特征、內容出發(fā)，探討現代企業(yè)人力資源模式的發(fā)展，并針對其中的問(wèn)題提出了一些思考。
人力資源是人力和資源的有機結合。
在人力資源的范疇內將勞動(dòng)力和創(chuàng )造力良好的結合起來(lái)。
人力資源是人類(lèi)社會(huì )中最寶貴的資源，這種資源的利用程度，直接影響其他資源的利用程度，通過(guò)對人力資源管理的網(wǎng)絡(luò )學(xué)習，我學(xué)到了很多知識。
管理是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)，隨著(zhù)高科技的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，現代管理更加強調管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。在企業(yè)人力資源管理中，需要根據企業(yè)內外環(huán)境的變化，不斷變革和創(chuàng )新，使規章制度和工作計劃更加充滿(mǎn)活力。
人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，以人力資源規劃為起點(diǎn)，運用科學(xué)的方法，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置，最終實(shí)現組織目標和員工的價(jià)值過(guò)程。
在學(xué)習過(guò)程中，雖然有很多不解之處，但這并不影響我前進(jìn)的腳步，在行動(dòng)中思考，運用學(xué)習到的理論知識，努力實(shí)現工作的合理化、精細化。
：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。
企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3、雙方部門(mén)密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。
4、實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。
[1]閆少華，李鄂。企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j]。東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
現階段，我國公共部門(mén)人力資源管理外包模式的發(fā)展還處在嘗試實(shí)踐階段，但不容置疑的是，隨著(zhù)外包環(huán)境的逐漸成熟和我國人力資源管理部門(mén)的長(cháng)期探索，公共部門(mén)人力資源管理外包是具有巨大發(fā)展空間的。
2.1外包服務(wù)種類(lèi)單一化。
相對于公共部門(mén)來(lái)說(shuō)，人力資源管理外包顯然是在借鑒企業(yè)外包的經(jīng)驗之上逐漸發(fā)展起來(lái)的，因此企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域中的外包服務(wù)內容趨向于多元化，而公共部門(mén)外包品種的開(kāi)發(fā)并不廣泛。目前，我國外包企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)多半集中于大多數企業(yè)外包需求頻率較高的基礎性工作，真正富有技術(shù)含量的外包項目卻未得到普及。服務(wù)對象主要是企業(yè)居多，公共部門(mén)的使用卻為之甚少，這將阻礙我國公共部門(mén)人力資源管理外包行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
2.2外包市場(chǎng)不規范，相關(guān)法律缺失。
鑒于我國公共部門(mén)人力資源管理外包的發(fā)展還不夠成熟，整個(gè)外包市場(chǎng)缺乏規范性的法律法規，外包商存在違規行為、收費標準參差不齊等問(wèn)題，致使雙方陷入權責不清、效率低下的局面。同時(shí)，由于相關(guān)法律的缺失，只能參照一般企業(yè)的法律對外包商的違規行為進(jìn)行約束。
2.3外包服務(wù)質(zhì)量不達標。
外包過(guò)程中存在著(zhù)組織與外包商信息不對稱(chēng)的因素，此外，外包商由于利益的驅使可能會(huì )存在機會(huì )主義心理，如果組織對其缺乏有效的監管，將會(huì )使外包服務(wù)與組織的預期目標背道而馳，造成服務(wù)質(zhì)量下降、公共利益受損。
目前，就公共部門(mén)傳統的官僚體制而言，管理上層層壓制，組織結構趨向于層級化，對于外包商的任何決策公共部門(mén)都習慣于過(guò)多干預，致使外包管理模式易與公共部門(mén)管理制度發(fā)生沖突。另外，外包商提供的方案并不一定完全適合組織，這也是外包模式與公共部門(mén)人力資源管理機制產(chǎn)生矛盾沖突的原因。
摘要：隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，全球競爭加劇，各國實(shí)力之間的競爭已不單單是靠技術(shù)和資本占據壟斷地位，企業(yè)間的競爭在某種程度上就是人才的競爭，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注到人力資源部門(mén)，人力資源管理逐漸占據核心地位。文章在借鑒其他學(xué)者研究的基礎上，對我國公共部門(mén)人力資源管理外包行業(yè)進(jìn)行了優(yōu)勢分析與風(fēng)險權衡。
相對于公共部門(mén)來(lái)說(shuō)，自20世紀80年代以來(lái)，西方發(fā)達國家掀起了一場(chǎng)政府機構改革的浪潮，將市場(chǎng)機制引入公共組織中，促使人力資源管理由傳統的人事管理部門(mén)提升到組織戰略性部門(mén)，其職能也由輔助性職能轉向戰略規劃職能。通過(guò)采用人力資源管理外包這種新型管理模式，這也就幫助了公共部門(mén)從日常性、繁瑣性、重復性的工作中抽身出來(lái)，從而把更多的時(shí)間與精力放在組織的核心事務(wù)中，提高組織的效率，以達到管理成本最小化與社會(huì )利益最大化的目的。
目前，我國大部分高校都已經(jīng)進(jìn)行了人力資源管理信息化建設研究。但是與國外高校相比，我國人力資源管理信息化建設研究仍舊比較落后。第一，高校人力資源管理信息化建設研究起步較晚，基礎薄弱，信息化建設研究慢。大多數高校管理人員仍舊將工作中心放在人事管理上，不注重對人力資源數據信息的參考應用，信息誤導現象嚴重，信息集成度較低，難以充分利用人力資源數據。由此可見(jiàn)，我國高校人力資源管理信息化建設研究仍面臨很多挑戰因素。第二，高校人力資源管理信息化建設缺乏有力支持。高校管理層對人力資源管理信息化建設研究工作不夠重視，再加上人力資源信息管理軟件產(chǎn)品的自主研發(fā)和購買(mǎi)都需要大量資金，管理者囊中羞澀，難以為其提供有力的資金支持。第三，高校人力資源信息化管理的軟件產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，甚至存在軟件產(chǎn)品不規范、生產(chǎn)廠(chǎng)家資質(zhì)不合格等一系列問(wèn)題。某些軟件廠(chǎng)商的軟件產(chǎn)品只滿(mǎn)足了自身銷(xiāo)售要求，并未全方面考慮高校的人力資源管理要求，進(jìn)而導致人力資源軟件產(chǎn)品與高校人力資源管理需求不匹配問(wèn)題。
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房地產(chǎn)業(yè)是綜合性強的行業(yè)，該行業(yè)關(guān)鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類(lèi)、工程類(lèi)、成本控制類(lèi)的人才等。當前房地產(chǎn)業(yè)處于轉型階段，誰(shuí)占有更多優(yōu)秀人才資源，誰(shuí)的核心競爭力就越強。同時(shí)，該行業(yè)具有季節性特點(diǎn)，導致的人口流動(dòng)大、員工教育文化差異等問(wèn)題加大了房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的難度。房地產(chǎn)業(yè)要轉型成功，人力資源管理部門(mén)務(wù)必采取措施提高管理水平，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)的季節性變化使得某一段時(shí)間進(jìn)入該行業(yè)的人員大幅度增加，淡期時(shí)一部分人員退出該行業(yè)。這一現象就要求企業(yè)人力資源管理部門(mén)積極的做好規劃，以免阻礙企業(yè)的正常運營(yíng)。而戰略人力資源管理就要求人力資源管理部門(mén)轉換自己的角色，聯(lián)系企業(yè)戰略目標，更多地從事戰略性管理工作，如人力資源發(fā)展規劃與政策的制定、人才的開(kāi)發(fā)與支持、員工的教育培訓與生活規劃等。人力資源管理部門(mén)應該積極參與企業(yè)戰略目標的制定與實(shí)施，成為企業(yè)與員工之間溝通的橋梁，對人員變動(dòng)等突發(fā)事件做出積極地回應。
2.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產(chǎn)企業(yè)而言，應該把提高人力資源的質(zhì)量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質(zhì)量，改善企業(yè)人力資源管理水平，企業(yè)應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進(jìn)行培訓。
2.2.1培養員工創(chuàng )新能力隨著(zhù)我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展以及人口結構的轉變，市場(chǎng)和企業(yè)也相應的回歸理性，從當前的市場(chǎng)需求層面來(lái)看，消費者的觀(guān)念正從簡(jiǎn)單的居住空間上升為精神享受，生活方式發(fā)生了轉變。而以年輕人為主力的置業(yè)者對房子提出了更高的個(gè)性化要求，這就對產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng )新提出更高要求。當前房地產(chǎn)企業(yè)缺乏此類(lèi)洞察力強的員工，因此企業(yè)要完善培訓制度，培養員工洞察市場(chǎng)變化的能力，按市場(chǎng)實(shí)際需要培養人才的創(chuàng )新能力，提高企業(yè)的核心競爭力。
2.2.2定向培養近年來(lái)，我國已經(jīng)成為全球最大的資本輸出國。有數據顯示，我國跨境房地產(chǎn)投資可能超過(guò)300億美元，折合人民幣1866億元。萬(wàn)科、碧桂園、萬(wàn)達、綠地、首創(chuàng )對外均有動(dòng)向。為適應時(shí)代發(fā)展要求，企業(yè)應加大對員工培訓的投資，建立學(xué)習型組織或增加培訓課程，保持企業(yè)的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿(mǎn)足要求的員工出國深造，使企業(yè)文化深入人心，使員工工作更加投入。
2.2.3崗位輪換房地產(chǎn)企業(yè)綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門(mén)間的溝通，人力資源部門(mén)應制定計劃，實(shí)施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關(guān)聯(lián)的部門(mén)，在明確交流體驗重點(diǎn)后，有計劃、有安排進(jìn)行的一種部門(mén)間業(yè)務(wù)代培（李杰，）。這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門(mén)的業(yè)務(wù)往來(lái)，同時(shí)也可以提高員工的業(yè)務(wù)能力，甚至可以產(chǎn)生許多業(yè)務(wù)交織后延展深化的新工作領(lǐng)域，使公司的業(yè)務(wù)水平得到提高，使員工對企業(yè)文化的認同感得到增強。
2.2.4注入綠色創(chuàng )新思維目前，環(huán)境承載能力已達到或接近上限，發(fā)展綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式顯得尤為重要。我國的房地產(chǎn)業(yè)走綠色、低碳、循環(huán)的路線(xiàn)更重要的意義在于房地產(chǎn)與20多個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)，若推動(dòng)綠色低碳戰略，不僅將拉動(dòng)上游的綠色生產(chǎn)，也將帶動(dòng)下游的綠色消費，低碳戰略也將是品牌房地產(chǎn)企業(yè)未來(lái)的競爭優(yōu)勢所在。因此，企業(yè)在員工的培訓過(guò)程中，不僅要注重員工的產(chǎn)品創(chuàng )新能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，還要注重對員工綠色創(chuàng )新能力的培養，推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。
2.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
2.3.1注重對員工自身價(jià)值觀(guān)的培養首先，將員工看作是房地產(chǎn)企業(yè)的資本，將員工放在與企業(yè)同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環(huán)境激勵、發(fā)展激勵、領(lǐng)導激勵等多方面的激勵機制，才能促進(jìn)員工工作效率提高、減少員工流失、滿(mǎn)足員工自我成就感，最終減少房地產(chǎn)企業(yè)人力資本投資的不確定性。其次，企業(yè)應通過(guò)福利措施形成與員工共進(jìn)退、共發(fā)展的戰略合作伙伴關(guān)系，培養員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的一致性，讓員工忠實(shí)于企業(yè)。只有這樣，企業(yè)與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關(guān)系，從根本上減少人才流失進(jìn)而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.3.2股權激勵為加強企業(yè)高級人才隊伍建設，留住企業(yè)核心人才，人力資源部門(mén)在制定激勵措施時(shí)，在不影響企業(yè)利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩固人心，提高房地產(chǎn)業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
2.4建立公平、公正的績(jì)效考核機制。
企業(yè)在建立員工績(jì)效考核機制時(shí)，要做到差異化。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術(shù)和管理人員，還要包括生產(chǎn)人員、銷(xiāo)售人員和服務(wù)人員?？?jì)效考核時(shí)，要從實(shí)際情況出發(fā)，結合員工的工作性質(zhì)、難易程度等，建立公正的績(jì)效考核體系，形成公平的薪酬制度。
3結語(yǔ)。
我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資源的科學(xué)管理，房地產(chǎn)企業(yè)面臨轉型時(shí)期，更需要優(yōu)秀的人力資源為企業(yè)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。加強房地產(chǎn)企業(yè)的思想與觀(guān)念轉變，在企業(yè)文化視角下創(chuàng )新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價(jià)值，也更能體現人的價(jià)值與潛能。只有利用現代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時(shí)期人力資源管理的新機制，使企業(yè)的人力資源管理更富有生命力，使房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中具有獨特的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展提供有力保障。
企業(yè)文化由物質(zhì)文化、行為文化、精神文化構成，指在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)以及實(shí)踐中逐步形成并發(fā)展起來(lái)的，帶有企業(yè)自身特征的，能夠被組織成員接受及遵守的行為準則、精神風(fēng)貌或者價(jià)值理念。美國學(xué)者迪爾指出，企業(yè)文化的構成要素有企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀(guān)、英雄人物、禮節和儀式、文化網(wǎng)絡(luò )。后來(lái)大量學(xué)者出企業(yè)文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、競爭功能。本文中提到的當前我國房地產(chǎn)人力資源管理所存在的問(wèn)題，無(wú)論是房地產(chǎn)業(yè)管理理念落后，還是忽視對人才的培養等問(wèn)題都滲透在企業(yè)文化的五個(gè)要素中，說(shuō)明員工對企業(yè)文化的認知存在不足。著(zhù)名學(xué)者小羅伯特沃特曼闡明企業(yè)文化的駕馭力與凝聚力是卓越企業(yè)成功的主要特征，可見(jiàn)企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。房地產(chǎn)業(yè)是涉及多領(lǐng)域的特殊行業(yè)，它的文化內容應包含以下幾個(gè)方面：
（1）本企業(yè)最基本的價(jià)值觀(guān)。
（2）體現出房地產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)：建筑的本質(zhì)是人與自然的和諧。
（3）員工要理解房地產(chǎn)業(yè)的精髓和本質(zhì)，而非停留在簡(jiǎn)單的蓋房子和賣(mài)房子。良好的文化會(huì )形成企業(yè)較佳的信譽(yù)，從而使企業(yè)得到用戶(hù)的好感和認可。因此，將企業(yè)文化融入到房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中去，完善當前人力資源管理機制，尋求企業(yè)的可持續發(fā)展是關(guān)鍵。企業(yè)文化用企業(yè)基本價(jià)值觀(guān)的軟約束來(lái)緩沖和促進(jìn)人力資源管理中具體制度更好的執行。在房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，員工們并不能很快適應，甚至由于會(huì )影響其短期利益而產(chǎn)生抵觸情緒，此時(shí)就需要利用優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)緩沖推行這些制度所帶來(lái)的振蕩。目前，大多數房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理部門(mén)未能真正融入企業(yè)文化，僅僅口頭上宣傳企業(yè)文化的重要性，使企業(yè)文化所具有的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用、競爭作用沒(méi)有很好地挖掘出來(lái)?；诖?，積極研究房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理相關(guān)機制，并結合企業(yè)文化建設，切實(shí)推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的實(shí)施，在此基礎上實(shí)現人力資源管理的科學(xué)管理，對提升房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績(jì)和保持企業(yè)的核心競爭力具有重要的現實(shí)意義。
利用企業(yè)文化來(lái)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理，必須要將企業(yè)文化滲透到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節中。以企業(yè)文化為導向進(jìn)行各項職能管理，實(shí)施有效的人力資源管理工作，有助于人才積極性的發(fā)揮，有利于提高員工的創(chuàng )新能力，使房地產(chǎn)企業(yè)得到持續穩定發(fā)展。
1.2.1轉變管理理念，遵循“以人為本”房地產(chǎn)企業(yè)要遵循“以人為本”的人力資源管理理念，將企業(yè)文化凝聚力的優(yōu)勢充分體現在企業(yè)建設上。實(shí)際工作中，受傳統觀(guān)念的影響和僵化管理模式的制約，很多企業(yè)管理者和人力資源管理者仍然沿用傳統的人事管理方法對員工進(jìn)行管理，從而挫傷了員工的工作熱情，大大降低了企業(yè)凝聚力。要注重與員工之間的交流，了解員工的價(jià)值觀(guān)，為員工營(yíng)造有助于他們體現甚至創(chuàng )造自身價(jià)值的工作環(huán)境。弘揚企業(yè)的.經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)媒體等多種方式對外宣傳，對內鞏固，為創(chuàng )建良好健康的企業(yè)文化而努力。在企業(yè)的人力資源管理理念上要本著(zhù)與時(shí)俱進(jìn)的原則，引進(jìn)最新最先進(jìn)的管理模式，讓管理系統得以完善，提高員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造更大效益，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的循環(huán)發(fā)展。
1.2.2人才招聘與培訓機制在企業(yè)員工的招聘過(guò)程中，不能僅僅看應聘者的學(xué)歷水平，更要注重對素質(zhì)、價(jià)值觀(guān)和專(zhuān)業(yè)水平的考核，看其是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)一致。同時(shí)，還要提高對員工的培訓，扎實(shí)做好人才培養工作，將人才培養與完善培訓機制緊密結合，為員工提供可能的發(fā)展空間。不僅要考慮從業(yè)人員培訓的現實(shí)性，而且要考慮員工自身發(fā)展的可能性。在專(zhuān)業(yè)培訓的過(guò)程中要注重對員工自身潛能的挖掘，對培訓過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)分析并調整。
1.2.3企業(yè)激勵約束機制目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)激勵機制單一，缺乏活力，嚴重影響了員工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng )造熱情。人力資源部門(mén)管理者應該根據員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化獎勵，從而達到激勵的最大效果。
（1）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合員工存在著(zhù)物質(zhì)需求和精神需求，相應的激勵方式也應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛最早提出需求層次理論，認為人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價(jià)值實(shí)現需求,這五種需求的關(guān)系呈“金字塔”形。結合雙因素理論，利用物質(zhì)和精神激勵的方式可以有效實(shí)現員工對基本需求的追求到自我價(jià)值的追求，這不僅可提高員工的工作積極性，也可以培養員工自身價(jià)值觀(guān)的形成，使個(gè)人目標與企業(yè)目標一致。馬斯洛還指出，只有尚未滿(mǎn)足的需求才能影響員工的行為，已滿(mǎn)足的需求不再起激勵作用，設計差別化的激勵方式則顯得尤為重要。調查發(fā)現，房地產(chǎn)企業(yè)中的高級管理者和中層管理者更多的表現為對成就、權利、自我價(jià)值實(shí)現的追求，基層人員更多的是對生理需要、歸屬感的追求，因此企業(yè)建立激勵機制時(shí)應該識別員工的需求層次，只有未滿(mǎn)足的需求才起激勵作用。對管理層員工，企業(yè)應該創(chuàng )造使人發(fā)揮才能的工作環(huán)境，并給予工作本身的內在激勵，讓他們擔當具有挑戰性的工作。對于基層員工，更注重的是提供足夠的物質(zhì)激勵，保證有安全的工作環(huán)境和基本工資的前提下，再創(chuàng )造機會(huì )讓員工追求更高層次的需求，增加其歸屬感和滿(mǎn)意度。企業(yè)的最終目標是鼓勵員工實(shí)現精神追求，獲得員工對企業(yè)文化的認同，增強員工的企業(yè)文化意識。
（2）個(gè)人激勵與群體激勵相結合隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、全球化、組織變革的興起，工作更多以團隊、項目組的形式開(kāi)展，這點(diǎn)在房地產(chǎn)企業(yè)顯得更加突出。在企業(yè)中，個(gè)體行為不可避免受到其所在群體的影響，群體亦對其成員有多方面的功能，人力資源管理部門(mén)有必要制定面向群體的激勵措施。如對可比的不同團隊進(jìn)行評比，獎勵工作績(jì)效高的團隊，促進(jìn)不同群體間的良性競爭。同時(shí)，融入企業(yè)文化的理念，促進(jìn)團隊的精神追求，使個(gè)人目標與企業(yè)目標一致，實(shí)現與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的吻合，這樣做不僅真正留住人才，更能促進(jìn)高績(jì)效團隊的建立。
（3）正面激勵與負面激勵相結合由強化理論可知，激勵分為正面激勵與負面激勵。正面激勵是對員工符合企業(yè)目標的行為進(jìn)行獎勵；負面激勵是對員工違背企業(yè)目標的行為進(jìn)行懲罰，使之不再發(fā)生。沒(méi)有正面激勵就難以引發(fā)員工行為的內在動(dòng)力；沒(méi)有負面激勵就難以保證員工起碼的努力程度和努力的方向。
1.2.4完善績(jì)效考核機制，營(yíng)造企業(yè)文化氛圍房地產(chǎn)考核制度應該和薪酬相互掛鉤，提高企業(yè)人力資源管理效率。應該建立健全薪酬制度，將企業(yè)員工的工作內容、職業(yè)規劃都納入到企業(yè)管理過(guò)程中，融入房地產(chǎn)業(yè)的文化特色。然而，我國中小房地產(chǎn)企業(yè)嚴重忽視了企業(yè)文化的作用，一度認為薪酬越高員工的努力程度就越高，結果導致中小房地產(chǎn)企業(yè)員工薪酬增速與企業(yè)凈利潤增速相違背，呈負相關(guān)，而理想的薪酬激勵應該是薪酬總額漲跌與純利潤漲跌保持高度正相關(guān)，表明這些企業(yè)薪酬處于相對“透支”的不健康運營(yíng)狀態(tài)中，企業(yè)存在一定的運營(yíng)風(fēng)險（孟平生，）。當然，一些房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬控制方面過(guò)于吝嗇，同樣不能有效激勵員工。同時(shí)，企業(yè)要試圖對員工的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行考核，并設法使其認同本企業(yè)的文化，培養自身價(jià)值觀(guān)與文化價(jià)值觀(guān)的耦合。在員工自身價(jià)值觀(guān)與企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)一致的前提下，只要保證薪酬合理，員工的努力程度就會(huì )越來(lái)越大。反之，如果員工不認同企業(yè)的文化，薪酬的高低就決定了貢獻的大小。
醫院是知識和技術(shù)都相對比較密集的地方，人力資源是醫院重要的發(fā)展資本，實(shí)力雄厚的醫院背后必定是有著(zhù)強大的人力資源支撐。但是，一旦醫院的人力資源管理工作做得不到位或者不合理，人力資源就無(wú)法發(fā)揮出應有的積極作用。人力資源管理是醫院各項管理工作中的重要組成部分，加強對醫院人力資源管理的信息化建設就能夠在很大程度上實(shí)現醫院更加合理、高效和安全的管理各項信息資源，從而促進(jìn)醫院更加良好的發(fā)展。通過(guò)加強對醫院人力資源信息化管理的建設，可以使醫院管理者更好地了解本院的人力資源現狀，為上層管理人員的正確決策提供基礎和支持。利用人力資源信息化管理系統，人力資源部門(mén)可以實(shí)現對大量繁雜的人力資源信息進(jìn)行分類(lèi)、整理和分析，并產(chǎn)生定期的報告，如在職人員的年歷、學(xué)歷、工資以及考核情況等，在調取某在職員工的資料時(shí)也更加方便和快捷。人力資源管理的信息化可以為部門(mén)提供簡(jiǎn)潔明了的資料，大大的提高了人力資源部門(mén)的工作效率，并為管理人員的決策提供了有力的支持和幫助?？傊?，加強對人力資源管理的信息化建設對于醫院來(lái)說(shuō)極為重要。
目前我國許多醫院的人力資源管理體系并不完善，有些醫院雖然建立了現代化的信息化管理模式，但模式往往過(guò)于單一，不過(guò)靈活。而有的醫院在目前階段仍然使用的是功能較為單一的單機版管理軟件和較為落后的系統技術(shù)，人力資源的數據和信息不能達到共享，也無(wú)法做到及時(shí)的更新和連接。這樣就導致醫院各部門(mén)之間的協(xié)調能力較差，每個(gè)部門(mén)都負責統計自己部門(mén)的數據，造成醫院統計數據缺乏準確性和全面性。甚至有些醫院在目前階段還是采用非常傳統的手工作業(yè)的管理方式，過(guò)度重視人工傳達的作用，使得信息在整合過(guò)程中出現不同程度的失真，并且這種管理方式效率低、周期長(cháng)，信息反饋時(shí)間較長(cháng)，不能及時(shí)反饋醫院的各項人力資源信息，也就無(wú)法實(shí)現有效的管理。這些情況不僅降低了醫院人力資源信息的準確性和人力資源部門(mén)的工作效率，也在很大程度上制約著(zhù)醫院的可持續發(fā)展。
(一)轉支俜蜣箐理觀(guān)念，樹(shù)立現代化營(yíng)理觀(guān)金。
在醫院毅力資源管理信息化的建設道路上，醫院的相關(guān)管理人員首先要做的就是，轉變傳統的人力資源管理觀(guān)念,樹(shù)立現代化的管理觀(guān)念。醫院人力資源管理人員應該將工作的重點(diǎn)從人員進(jìn)出的管理方面轉移到對人才的開(kāi)發(fā)和利用方面,注重激發(fā)在職人員的潛能，發(fā)揮出人力資源促進(jìn)醫院良性發(fā)展的積極作用，實(shí)現人力資源的效果和價(jià)值。醫院的人力資源管理人員應該及時(shí)掌握醫院的具體情況，確定醫院的發(fā)展目標,促進(jìn)醫院人力資源管理朝著(zhù)現代化和信息化的方向發(fā)展，建立完善的現代化人力資源管理體系，使醫院的人力資源管理更加規范化和科學(xué)合理化。此外，醫院的人力資源管理人員應該樹(shù)立組織、協(xié)調、監督、服務(wù)以及創(chuàng )新等理念，全面整合醫院內部人力資源信息，對信息進(jìn)行把握和分析，確保醫院的人力資源管理更加準確^而且，醫院人力資源管理應該通過(guò)集成成本效益以及投人產(chǎn)出等現代化的管理方法逐漸促進(jìn)人力資源管理的統一化、透明化和現代化。
一支高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)隊伍是醫院人力資源管理信息化建設的重要基礎和有力保障。醫院系統軟件如何高端和現代都不是最重要的，如果工作人員只會(huì )進(jìn)行最基礎的操作,而不能有效利用相關(guān)的系統和軟件，那么就會(huì )造成資源的擱置和浪費，也就不能發(fā)揮出軟件和系統對醫院人力資源管理信息化建設的作用。換句話(huà)說(shuō),再好的`軟件和硬件,如果使用它的人并不能掌握和操控它，那么它們也只是一件擺設而已。因此，醫院應該應該加強對人力資源管理部門(mén)的在崗培訓，使其不但掌握良好的醫學(xué)知識和人力資源管理知識,還應該具備良好的計算機操作能力，從而適應現代化信息技術(shù)發(fā)展的需要。針對這個(gè)方面，醫院可以對人力資源管理部門(mén)的在職員工組織定期的培訓，在培訓過(guò)后，對其進(jìn)行相關(guān)的考核，考核優(yōu)秀者予以適當地鼓勵和獎勵，沒(méi)有通過(guò)考核的人員進(jìn)行補考，如考核三次均未能通過(guò)者則予以調離崗位或其它適當的處罰，保障醫院人力資源管理部門(mén)的人員“在其位，謀其職”,避免在職人員長(cháng)期懈怠工作的現象。醫院也可以對人力資源管理部門(mén)人員組織相關(guān)的座談交流會(huì ),了解人力資源管理人員的工作現狀，對其提出的問(wèn)題進(jìn)行相應地解答,從而確保醫院人力資源管理信息化建設的順利進(jìn)行。
以往，傳統的醫院人才招聘都是通過(guò)人力資源部門(mén)平面媒體上發(fā)布招聘的信息，然后接受求職者的個(gè)人簡(jiǎn)歷，最后通過(guò)面試進(jìn)行最終是否聘用的決策。這種傳統的人才招聘方法，因為傳播的范圍有限，并且實(shí)效性較短、目的性不強，往往出現雖然在人才招聘方面耗費了大量的人力、物力和財力，但并不能達到大范圍的人才篩選。針對這種現象，醫院人力資源部分應該改變傳統的人才招聘方法，利用網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)進(jìn)行人才的招聘。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行人才招聘，手續簡(jiǎn)便、行動(dòng)迅速，并且受眾的目標性較強，這樣就在很大程度上提高了醫院人才招聘工作的反饋、處理和錄用的速度，大大提高了人才招聘工作的效率。在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )人才招聘時(shí)，醫院可以在本院的網(wǎng)站主頁(yè)上增設人才招聘的版塊，或者利用其它的人才招聘網(wǎng)站發(fā)布醫院的人才招聘信息，從而有效擴大應聘的范圍,并在招聘成本較少的基礎上，取得了更好的招聘效果。實(shí)行網(wǎng)絡(luò )人才招聘，可以在很大程度上推進(jìn)醫院人力資源管理信息化建設的進(jìn)程。
在人力資源管理中,績(jì)效管理和薪酬福利是其中較為重要的工作部分?？?jì)效管理不僅關(guān)系著(zhù)醫院的經(jīng)濟效益，也決定著(zhù)員工的工資報酬,并能對員工的潛力和能力進(jìn)行有效的評價(jià)，可以說(shuō)績(jì)效管理是人力資源管理的核心工作。為了促進(jìn)醫院人力資源管理的信息化建設，人力資源部門(mén)首先應該建立績(jì)效目標，在與醫院醫療系統實(shí)現數據庫共享的基礎上對采集的結果進(jìn)行統計，記錄員工的績(jì)效表現，采集定量數據，實(shí)施量表考核、關(guān)鍵事件記錄以及述職總結等，并促進(jìn)員工與人力資源部門(mén)的及時(shí)反饋，定期作出績(jì)效評估。在薪酬福利方面，人力資源部門(mén)應該明確薪酬的計算方式，可以通過(guò)考勤制度合理調整薪酬，根據員工基礎信息庫的信息套算員工的工資情況等。薪酬福利的有效管理能夠清楚地反映出員工的獎懲、福利以及工資等具體情況，應該及時(shí)補充員工崗位變動(dòng)以及職稱(chēng)變動(dòng)等情況，并建立工資變動(dòng)表，制定工資月報表和個(gè)人工資表，方便隨時(shí)查詢(xún)或統計。通過(guò)對醫院繢效管理和薪酬福利的信息化管理，不但可以有效提高人力資源部門(mén)相關(guān)工作的效率，也能促進(jìn)醫院在績(jì)效管理和薪酬福利方面的公平性和準確性。
四、結束語(yǔ)。
綜上所述，加強對醫院人力資源管理信息化的建設,不僅可以在很大程度上提高人力資源管理部門(mén)的日常管理工作的效率，還能夠有效規范人力資源管理工作的程序,統一相關(guān)的工作標準。此外，人力資源的信息化管理還能為醫院上層管理人員的正確決策提供及時(shí)準確的數據支持，促進(jìn)醫院的良性發(fā)展。
作為現代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其人力資源管理也在實(shí)踐中更迭、創(chuàng )新、進(jìn)步，不斷地發(fā)展完善。以下將介紹當今美國企業(yè)人力資源管理的一些新形式和新特點(diǎn)。
20世紀90年代以來(lái)，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴(lài)以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門(mén)是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的策略性角色，其工作重點(diǎn)不是對雇員問(wèn)題進(jìn)行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰略舉措來(lái)認真對待，激勵員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性、挑戰性，滿(mǎn)足其成就感；不斷投資于培訓和發(fā)展工作，營(yíng)造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門(mén)成功地達到企業(yè)戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個(gè)職位或群體，而是著(zhù)眼于整個(gè)企業(yè)”。即要確保招聘到長(cháng)遠來(lái)看適合企業(yè)、適合整個(gè)組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個(gè)具體的職位。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面所花的時(shí)間比重越來(lái)越小，一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業(yè)中也越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門(mén)最基本的業(yè)務(wù)——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專(zhuān)營(yíng)業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門(mén)的福利與津貼管理業(yè)務(wù)、檔案保存、工作安置與咨詢(xún)以及信息系統等也外包給專(zhuān)營(yíng)業(yè)主或專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司。很多美國公司還將招聘工作交給專(zhuān)營(yíng)業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會(huì )提高雙方的'效率，享受各自規模經(jīng)濟而帶來(lái)的好處，另一方面還會(huì )因此而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。所以，可以說(shuō)，在激烈的市場(chǎng)競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。
三、制度化、規范化是美國企業(yè)人力資源管理的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)。
美國企業(yè)人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個(gè)人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責，對每一個(gè)人的分工、職責、權利和突發(fā)性問(wèn)題處理的過(guò)程和政策都有具體的規章可循。職務(wù)分工極為細膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點(diǎn)。這種細膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎，同時(shí)也為美國公司高度的專(zhuān)業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學(xué)的依據。
美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個(gè)特點(diǎn)：
1.合理拉開(kāi)員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401k保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒(méi)有技術(shù)、管理專(zhuān)長(cháng)的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒(méi)有機會(huì )得到公司的股票，很少有機會(huì )得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會(huì )化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個(gè)人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個(gè)人與社會(huì )房產(chǎn)公司和醫療機構之間的事，與公司無(wú)關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調動(dòng)了雇員的工作積極性。
美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績(jì)、對公司有所貢獻，美國企業(yè)都會(huì )鼓勵和幫助雇員進(jìn)行各個(gè)層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進(jìn)行言傳身教。
2.基本業(yè)務(wù)培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。
3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業(yè)發(fā)展(professionaldevelopment)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。
5.特殊培訓(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進(jìn)行特別的培訓。
美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵者以及變革推動(dòng)者這四大角色。同時(shí)指出人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔起這些角色，從而實(shí)現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀(guān)念被美國企業(yè)廣泛接受。
可見(jiàn)，美國對人力資源管理從業(yè)人員要求是很高的。從業(yè)人員不僅需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)過(guò)人力資源證書(shū)考試（分為人力資源專(zhuān)業(yè)人員和人力資源高級專(zhuān)業(yè)人員兩級）?！叭肆Y源管理協(xié)會(huì )”是美國人力資源專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)門(mén)管理機構，它負責向會(huì )員提供教育和信息服務(wù)、研討會(huì )，向政府和媒體表達心聲、在線(xiàn)服務(wù)和出版物，把人力資源專(zhuān)業(yè)人員訓練成其組織的領(lǐng)導和決策者?！叭肆Y源證書(shū)機構”是世界上最大的致力于人力資源專(zhuān)業(yè)的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發(fā)新證和換證，監督證書(shū)考試操作機構——評價(jià)系統有限公司的運作等等。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的管理與認證機構在美國是一個(gè)龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。
人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，林業(yè)企業(yè)為了適應時(shí)代發(fā)展的需求，應當加大人力資源管理力度，確保企業(yè)在市場(chǎng)上占據主要的地位，充分發(fā)揮人力資源的作用，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )價(jià)值。在市場(chǎng)競爭日益激烈的環(huán)境下，林業(yè)企業(yè)為了能夠積極應對發(fā)展中所面臨的問(wèn)題，必須堅持走可持續發(fā)展道路，對經(jīng)營(yíng)模式加以完善，由資源依賴(lài)性經(jīng)營(yíng)模式向節約型與知識經(jīng)濟型等方向轉變，此時(shí)，林業(yè)企業(yè)在開(kāi)展各項工作過(guò)程中，必須充分發(fā)揮人力資源的巨大作用，并加大對人力資管的管理力度，實(shí)現對人力資源的優(yōu)化，從而為林業(yè)企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展創(chuàng )造良好的條件。
對于林業(yè)企業(yè)人力資源而言，主要指的是林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的生產(chǎn)勞動(dòng)力，并包含了管理人員和普通工作人員。通常情況下，林業(yè)企業(yè)的人力資源與自然資源相比有著(zhù)能動(dòng)作用較大和活躍性較強等優(yōu)勢，具有著(zhù)再生性、時(shí)效性與高增值性等特征[1]。
林業(yè)企業(yè)為了提升市場(chǎng)核心競爭力，優(yōu)化內部環(huán)境，充分意識到人力資源的重要性，并加大了人力資源管理的力度，通過(guò)采取有效的計策，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展奠定良好基礎。林業(yè)企業(yè)應當構建健全的人力資源績(jì)效考核制度，在該制度的作用下，對人力資源的行為予以規范。在日常人力資源管理過(guò)程中，林業(yè)企業(yè)要對工作人員的行為進(jìn)行嚴格管理，通過(guò)充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，對表現優(yōu)異的人員予以獎勵，對于在工作中存在問(wèn)題的員工適當的進(jìn)行處罰，以達到對工作人員進(jìn)行激勵的作用。同時(shí)，林業(yè)企業(yè)還要堅持以人為本的原則，加大企業(yè)文化的建設力度，在福利待遇上向工作人員提供有利的保障，使林業(yè)企業(yè)凝聚力增強，調動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性[2]?？傊?，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理期間，要充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，構建健全的績(jì)效考核方案，有利于績(jì)效考核的標準能夠實(shí)現最大化，為人力資源的'管理提供了良好依據。
林業(yè)企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，為了提高人力資源管理制度應用效率和質(zhì)量，應當采取合理的手段，使得人力資源管理質(zhì)量得到提升。林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要加大科學(xué)技術(shù)的運用力度，建立人力資源管理技術(shù)系統，形成人力資源管理的分析和技術(shù)工具，從而最大程度的提高人力資源管理工作的水平，并且確保林業(yè)企業(yè)在選人與用人時(shí)的正確性與科學(xué)性。對于人力資源管理系統而言，其主要融合了很多的技術(shù)，具體如下：第一，人力資源規劃技術(shù)。對于人力資源規劃技術(shù)來(lái)講，其包括了評價(jià)技術(shù)、崗位設計技術(shù)、定額定員技術(shù)等，在人力資源管理期間，大力實(shí)施線(xiàn)性與回歸分析，并借助于工業(yè)工程技術(shù)和現代工效學(xué)等，進(jìn)而實(shí)現對林業(yè)企業(yè)人力資源的科學(xué)管理。第二，選人和用人技術(shù)[3]。林業(yè)企業(yè)為了優(yōu)化人力資源管理效果，對選人和用人有了高度重視，通過(guò)利用選人和用人技術(shù)，對不同層次的人力資源予以合理的開(kāi)發(fā)和運用。在大力開(kāi)發(fā)面試技術(shù)、情景模擬技術(shù)和系統仿真技術(shù)等，使得林業(yè)企業(yè)實(shí)現對人力資源的現代化管理。第三，薪酬設計技術(shù)。在利用薪酬設計技術(shù)對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，林業(yè)企業(yè)要保證在對于薪酬進(jìn)行設計時(shí)，對內有著(zhù)公平性特點(diǎn)，對外則具有核心競爭力，在設計薪酬時(shí)，根據崗位、勞動(dòng)強度和技能等進(jìn)行，保證薪酬具有調節、激勵和保障等功能，為工作人員提供堅實(shí)的保障[4]。因此，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要大力建立人力資源管理技術(shù)系統，充分發(fā)揮該系統的作用，從而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施提供良好的依據。
（三）制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略。
人力資源管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到林業(yè)企業(yè)的發(fā)展，所以林業(yè)企業(yè)必須加大人力資源管理力度，通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展指明方向。當前，部分林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展期間，常常面臨著(zhù)人才缺乏的現象，在諸多因素的影響下，導致林業(yè)企業(yè)很難招聘到更多的人才，并且也未能真正留住人才，林業(yè)企業(yè)內部人員流動(dòng)性較大?；诖?，林業(yè)企業(yè)為了實(shí)現對人力資源的有效管理，為企業(yè)積累更多的人才，應該通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而提高人力資源管理工作質(zhì)量[5]。林業(yè)企業(yè)要結合實(shí)際情況構建人力資源約束和激勵機制，對員工的職業(yè)生涯加以規劃，對員工進(jìn)行鼓勵和激勵，可以采取物資和精神激勵等措施確保員工隊伍能夠更加穩定，使得員工發(fā)展目標與林業(yè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)戰略目標保持一致性，從而保證通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，進(jìn)而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施奠定堅實(shí)基礎。
三、結束語(yǔ)。
總而言之，林業(yè)企業(yè)在社會(huì )上是比較主要的部門(mén)，對社會(huì )的可持續發(fā)展起到了重要作用，對保護生態(tài)環(huán)境承擔著(zhù)重要的責任。為了促進(jìn)林業(yè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，應該對人力資源進(jìn)行管理，通過(guò)采取合理的措施，優(yōu)化人力資源結構，發(fā)揮人力資源管理工作的作用，為林業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供有利保障。
參考文獻:。
[1]韓鳳艷.黑龍江省林業(yè)企業(yè)國際化人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題研究[d].哈爾濱商業(yè)大學(xué),.
1.高素質(zhì)。在高新技術(shù)企業(yè)中，人才大多接受過(guò)較高程度的文化教育或技術(shù)培訓，具有較高的知識水準、堅實(shí)的理論基礎和一定的相關(guān)經(jīng)驗，博士、碩士及科研人員在總職工人數中所占比重明顯高于其它企業(yè)。企業(yè)以知識作為資本生產(chǎn)相應知識含量高的產(chǎn)品，并以其作為核心競爭力。
2.相對年輕。高新技術(shù)企業(yè)的職工構成趨向年輕化，大部分員工年齡集中在三十歲左右。由于年輕，因而精力充沛，具有積極的開(kāi)拓創(chuàng )新精神，并對新知識和新技術(shù)具有良好的接受和領(lǐng)悟能力，有利于企業(yè)開(kāi)發(fā)、研究新產(chǎn)品，始終走在市場(chǎng)前列。但由于年齡原因，也會(huì )出現一定程度的驕狂、易沖動(dòng)、浮躁。
3.自主獨立性強、個(gè)性強。企業(yè)中個(gè)人的能力在某時(shí)往往超過(guò)了其它群體的能力。這一方面可以最大限度展示個(gè)人才華，實(shí)現自我培育發(fā)展，但也易造成個(gè)人英雄主義、我行我素、好出風(fēng)頭，文人相輕等，影響企業(yè)組織關(guān)系的協(xié)調。
4.具有層次性。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源可以劃分為四個(gè)層次，即決策層、管理層、專(zhuān)業(yè)層、操作層，其在知識、技術(shù)水準及業(yè)務(wù)能力上都具有明顯差異，在新知識、新觀(guān)念的吸收領(lǐng)悟能力及開(kāi)拓創(chuàng )新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技術(shù)企業(yè)構成中來(lái)自資金、技術(shù)、管理方的人員背景及知識結構不同，加上近年來(lái)大量海外留學(xué)人員歸國創(chuàng )業(yè)，文化差異是不能忽視的現實(shí)，必須做好跨文化的管理和融合。
高新技術(shù)企業(yè)是以高新技術(shù)為資源依托，并對技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用、實(shí)現其產(chǎn)業(yè)化的盈利組織。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其迅猛發(fā)展的動(dòng)因無(wú)外乎知識創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新，而這種創(chuàng )新的主體和本源卻是掌握知識和創(chuàng )造知識的“人”。因而，如何有效地組織高素質(zhì)、高智力人才，發(fā)揮其創(chuàng )新潛能，尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術(shù)企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。
人力資源的管理及其整合決定著(zhù)高新技術(shù)企業(yè)人力資源價(jià)值的實(shí)現。目前，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的觀(guān)念比較落后，主要表現在以下兩方面：一是高新技術(shù)企業(yè)中高級技術(shù)人才較少，人力資源的整體質(zhì)量較低，給企業(yè)領(lǐng)導者造成了“找人比找資金、找設備容易”的假象，使企業(yè)領(lǐng)導者不重視對人力資源，尤其是高級人力資源的科學(xué)管理；二是一些高新技術(shù)企業(yè)高層管理者的綜合素質(zhì)較低，導致其對人力資源管理的重要性及其戰略?xún)r(jià)值等的認識片面，將人力資源管理等同于一般的人事管理，導致這些企業(yè)不重視人力資源管理部門(mén)與制度的建設。
（二）人力資源的招聘制度不科學(xué)。
科學(xué)合理的招聘機制可以快速提升企業(yè)人力資源的質(zhì)量及數量。目前，高新技術(shù)企業(yè)的招聘制度缺乏科學(xué)性。主要表現為：一是招聘過(guò)程通常為暗箱操作，透明度較差；二是缺乏科學(xué)的理論指導，招聘之時(shí)對應聘者的考核與實(shí)際應聘崗位相脫節，忽視崗位要求，片面規定應聘者必須具有高學(xué)歷，這樣將會(huì )把許多學(xué)歷水平較低，但職業(yè)技能水平較高的人力資源拒之門(mén)外，是對人力資源的一種浪費。
（三）激勵機制不健全。
大多數中小型高新技術(shù)企業(yè)建立的時(shí)間不長(cháng)，還沒(méi)有形成規范的激勵機制。這些企業(yè)對員工的激勵往往由主管人員根據自己的印象和好惡決定。主管人員的評價(jià)帶有主觀(guān)性，并受自身能力的限制，存在較大的偏差。實(shí)現高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，需要激勵員工發(fā)揮自身的創(chuàng )造力，如果高新技術(shù)企業(yè)的激勵機制不健全，不能對員工進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效評價(jià)和合理的激勵措施，就會(huì )挫傷員工的積極性，影響企業(yè)發(fā)展。目前中小型高新技術(shù)企業(yè)的激勵手段單一，激勵手段主要限于物質(zhì)激勵，對員工的精神需求、發(fā)展需求則沒(méi)有引起足夠的關(guān)心。
（四）缺乏完善的績(jì)效考評體系。
目前的績(jì)效考評以員工的業(yè)績(jì)?yōu)橹?，沒(méi)有考慮其它因素，如團隊精神、員工對企業(yè)組織文化建設的貢獻等。另外，許多工作是團隊協(xié)作完成的，中小型高科技企業(yè)內缺乏有效的方法評價(jià)團隊中員工個(gè)人的貢獻，從而影響員工工作的積極性。由于中小型高性能技術(shù)企業(yè)缺乏完善的績(jì)效考評體系，因此無(wú)法對員工的貢獻進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人成為了創(chuàng )造財富的核心要素。以技術(shù)為立身之本的高科技企業(yè)更應把對人力資源的管理作為重中之重。面對全球范圍內的人才競爭，要想管理好、使用好人力資源就必須樹(shù)立全新的人力資源管理理念。
1.高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導者應牢牢樹(shù)立“依靠人、尊重人”的理念。這屬于人力資源管理的戰略觀(guān)，因為現代的人力資源管理事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，從企業(yè)戰略的高度上講“依靠人、尊重人”是生存、發(fā)展的根本，“依靠人、尊重人”充分體現了人本管理思想的精髓。在生產(chǎn)力諸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潛能，依靠人的創(chuàng )新能力，才能不斷提高勞動(dòng)力水平?！耙揽咳恕笔侨肆Y源管理的根本所在；而“尊重人”應是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高宗旨。
2.企業(yè)領(lǐng)導者應改變以往對人才的認識，在人力資源管理中要有全局的意識，應該樹(shù)立人才是“高能電池”的理念，要讓他們充分發(fā)揮潛能，即認識到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及時(shí)的給他們充電。人力作為一種稀缺資源，具有很高的增值空間和回報性，應改變過(guò)去把人力資源管理看作是人事部門(mén)的觀(guān)念，要用全局的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看人力資源問(wèn)題，不要把人力資源局限于相關(guān)的部門(mén)，不要把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，要把人力資源管理作為支持公司長(cháng)遠發(fā)展的戰略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰略、核心價(jià)值觀(guān)的指導下使它與企業(yè)組織結構，企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)提升，長(cháng)期推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)現的目標。
（二）完善人才招聘體系。
企業(yè)人力資源管理部門(mén)通過(guò)招聘活動(dòng)不僅能夠為企業(yè)補充新鮮血液、壯大企業(yè)的力量，同時(shí)也是為企業(yè)提供人才，確保企業(yè)穩定發(fā)展的重要途徑。因而，建立一套完善的人才招聘體系，提高招聘人才的質(zhì)量，特別是要注意企業(yè)的招聘前期規劃。企業(yè)在招聘開(kāi)始之前首先要準備充足的招聘材料，同時(shí)要把合適的招聘人員予以確定，適當的時(shí)候還要對負責招聘人員予以培訓。就招聘渠道而言，通常為兩種，即外部招聘和內部選拔。兩種方式各有優(yōu)劣，外部招聘，人才的選擇范圍較廣，企業(yè)可選擇的對象較多，可以滿(mǎn)足企業(yè)招聘的`需求，但是這種方式也需要較高的招聘投入。相對于外部招聘而言，內部選拔則能夠為企業(yè)減少招聘成本。內部選拔主要是對企業(yè)出現崗位空缺，從企業(yè)內部選拔能夠勝任的員工進(jìn)行補充的一種招聘方式，這種形式有利于員工盡快熟悉崗位，其缺點(diǎn)在于可選人才僅局限于企業(yè)內部。在招聘地點(diǎn)的選擇上，應當依照人才分布的規律以及招聘成本最優(yōu)化原則。而招聘時(shí)間的確定，除非有特別事件需要緊急招聘之外，其他的招聘時(shí)間都應當遵從人才供應曲線(xiàn)，各大高校的畢業(yè)以及畢業(yè)前期是人才供應最充足的時(shí)期，因而招聘時(shí)間定在這個(gè)時(shí)間比較適宜。此外，招聘前期的準備工作中，也需要針對招聘的具體崗位類(lèi)型以及性質(zhì)，決定招聘的渠道等內容。
（三）建立有效的激勵機制。
在設計激勵體系的過(guò)程中，要注意掌握好以下幾條原則。第一，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則。通過(guò)激勵，要讓員工感覺(jué)到他們與企業(yè)之間是“風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的關(guān)系，從而自覺(jué)實(shí)現個(gè)人價(jià)值目標與企業(yè)價(jià)值目標的趨同。第二，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。應結合行業(yè)特征、企業(yè)員工隊伍的實(shí)際情況，將激勵機制的建立與企業(yè)文化建設緊密聯(lián)系在一起，在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時(shí)，實(shí)施形式多樣、內容豐富的精神激勵。第三，短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的原則。知識型員工在獲得豐厚報酬和良好工作環(huán)境的基礎上，往往更注重其職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，高科技企業(yè)要想對其員工達到長(cháng)期激勵的目的，就必須關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)生涯計劃，要盡量創(chuàng )造條件，激勵員工通過(guò)自身的不懈努力，在為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人的價(jià)值目標。
（四）完善人才績(jì)效考評體系。
一個(gè)有效的績(jì)效考核系統一般由三部分組成：確定績(jì)效標準，即界定績(jì)效的具體考核指標以及各指標的內容和權重；考評績(jì)效，即制定出有效、可操作性強的考評方案并實(shí)施的過(guò)程；反饋績(jì)效，即部門(mén)或管理人員與被考評者溝通績(jì)效考評效果的過(guò)程。在建立績(jì)效考評體系時(shí)要重視三點(diǎn)：
1.從制度化入手，建立一個(gè)理想的執行環(huán)境，必須從觀(guān)念上改變傳統考核管理模式，通過(guò)績(jì)效考核再造新的管理模式。
2.加強執行監督。建立專(zhuān)門(mén)的監督部門(mén)，保證整體監督工作有條不紊地進(jìn)行，保證績(jì)效的可信度，提升人力資源管理的信譽(yù)。
3.考績(jì)應以規定的考核項目及其事實(shí)為依據，自始至終應以公正為原則，決不允許營(yíng)私舞弊。具體來(lái)講，制度規范應該包括部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。部門(mén)績(jì)效是針對部門(mén)整體工作的完成情況進(jìn)行考評；員工績(jì)效則是根據員工按照工作性質(zhì)完成的工作結果或履行職務(wù)的結果，以及影響員工完成工作結果的行為、表現、素質(zhì)，工作態(tài)度、工作能力、個(gè)性特征等定性描述來(lái)評價(jià)。
四、結語(yǔ)。
高新技術(shù)企業(yè)是我國社會(huì )主義經(jīng)濟建設中的生力軍，它們具有蓬勃的生命力和發(fā)展希望。由于高新技術(shù)企業(yè)適應了信息化、現代化的需要，對我國經(jīng)濟增長(cháng)有著(zhù)積極的作用，對我國經(jīng)濟戰略目標的實(shí)現具有特殊重要的戰略意義。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源是最關(guān)鍵的資源。應該加強高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理體系的建設，以便更好地發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用。人力資源管理既是一門(mén)科學(xué)、又是一門(mén)藝術(shù)，因此應建立與企業(yè)文化和發(fā)展愿景相適應的人力資源管理體系。
參考文獻：