ID：8443356
時(shí)間：2024-01-05 13:19:11
上傳者：紫衣夢(mèng)通過(guò)寫(xiě)心得體會(huì )，我們可以培養自己的觀(guān)察力和思考能力。以下是小編為大家收集的心得體會(huì )范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
本學(xué)期在劉老師的悉心講解下，我對管理會(huì )計理論研究的發(fā)展及模式創(chuàng )新、成本控制理論與方法創(chuàng )新研究、無(wú)形資產(chǎn)管理會(huì )計、預算管理創(chuàng )新、新風(fēng)險投融資管理會(huì )計等幾方面知識有了全新的了解及掌握。并且在本課程學(xué)習中的有關(guān)“秦池”案例的探討中收獲頗豐。以下是我對知識的回顧及總結：
狹義的管理會(huì )計是將管理會(huì )計從依附于財務(wù)會(huì )計提升到與財務(wù)會(huì )計并立的地位，并涵蓋了標準成本、預算控制、差異分析和內部控制等；廣義的管理會(huì )計則是以美國全國會(huì )計師聯(lián)合會(huì )下設的管理會(huì )計實(shí)務(wù)委員會(huì )為代表，認為管理會(huì )計涵蓋關(guān)于企業(yè)內部計劃、評價(jià)、控制，以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營(yíng)責任所需要財務(wù)信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞等所有過(guò)程。而管理會(huì )計理論體系的發(fā)展經(jīng)歷了五個(gè)階段：“控制現在和籌劃未來(lái)”的理論體系創(chuàng )立–從支持經(jīng)營(yíng)決策到支持戰略決策—從物本管理到人本和智本管理—預算管理創(chuàng )新與管理會(huì )計系統整合—企業(yè)核心能力和智力資本管理會(huì )計。
八大基本理論范疇分為前提性認識和應用性理論范疇兩部分。前提性認識包括成本意識和成本效益理念；應用性理論范疇包含成本節省、成本避免、廣義成本控制、成本筑入、成本計算計算方法、計算基礎、計算對象、計算方式和成本元經(jīng)營(yíng)戰術(shù)和經(jīng)營(yíng)戰略。在課程中主要學(xué)習了作業(yè)成本法，并深入了解了作業(yè)成本法、變動(dòng)成本法和完全成本法三者的計算原理及區別。
以日本企劃為著(zhù)手點(diǎn)，對比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探討對我國成本管理的啟示。日本成本企劃運用于產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)階段，首先根據市場(chǎng)調查，立足于顧客滿(mǎn)意估計未來(lái)市場(chǎng)上潛在顧客可以接受的價(jià)格，減去企業(yè)設定的目標利潤，計算出目標成本。再利用“成本筑入”的.思想，將原材料等的成本模擬筑入到產(chǎn)品成本。最后，比較產(chǎn)品成本與目標成本，如果產(chǎn)品成本超過(guò)了目標成本，則重新設計，直到產(chǎn)品成本低于目標成本。
管理會(huì )計是一門(mén)涉及到多種學(xué)科的綜合性學(xué)科，它旨在通過(guò)一系列的專(zhuān)門(mén)方法，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。而本書(shū)給管理會(huì )計下的定義為：它是以體改經(jīng)濟效益為最終目的的會(huì )計信息處理系統。它運用一系列的專(zhuān)門(mén)的方式方法，通過(guò)確認，計量，歸集，分析，編制與解釋?zhuān)瑐鬟f等一系列工作，為管理和決策提供信息，并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
管理會(huì )計共經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，
1.以成本控制為基本特征的管理會(huì )計階段；
2.以預測，決策為基本特征的管理會(huì )計階段；
3.以重視環(huán)境適應性為基本特征的戰略管理會(huì )計階段。管理會(huì )計的基本假設：會(huì )計實(shí)際假設；持續運作假設eg未來(lái)流量現值；會(huì )計分期假設；貨幣時(shí)間價(jià)值假設；成本狀態(tài)可分假設；目標利潤最大化假設；風(fēng)險價(jià)值可計量假設。管理會(huì )計的目標在于為管理和決策提供信息；參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。管理會(huì )計的職能：計劃，評價(jià)，控制，確保資源的有效利用和報告。關(guān)于管理會(huì )計信息的質(zhì)量特征：相關(guān)性，準確性，一貫性，客觀(guān)性，靈活性，及時(shí)性，簡(jiǎn)明性和成本效益性。
管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計的區別：
1.職能不同；
2.服務(wù)對象不同；
3.約束條件不同；
4.報告期間不同；
5.會(huì )計主體不同；
6.計算方法不同；
7.信息精確程度不同；
8.計量尺度不同。
聯(lián)系：
1起源相同；
2.目標相同；
3.基本信息同源；
4.服務(wù)對象交叉；
5.某些概念相同。
正確研究和理解管理會(huì )計應注意以下四點(diǎn)：第一，從屬性看，管理學(xué)中會(huì )計學(xué)科的邊緣學(xué)科，十一提高經(jīng)濟效益為最終目的的會(huì )計信息系統。第二，從范圍看，管理會(huì )計既為企業(yè)管理當局的管理目標服務(wù)，同時(shí)也為股東，債權人，規章制度機構及稅務(wù)當局甚至國家行政機關(guān)等非管理集團服務(wù)。也就是說(shuō)，氣研究范圍并不局限于企業(yè)，從目前看有擴大研究范圍的傾向。第三，從內容看，管理會(huì )計既要研究傳統管理會(huì )計所要研究的問(wèn)題，也要研究管理會(huì )計的新領(lǐng)域，新方法，并且應把成本管理納入管理納入管理會(huì )計研究的領(lǐng)域。第四，從目的看，管理會(huì )計要運用一系列專(zhuān)門(mén)的方式方法，通過(guò)確認，計量，歸集，分析，編制與解釋?zhuān)瑐鬟f等一系列工作，為管理和決策提供信息，并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
1.基礎；
2.決策會(huì )計；
3.控制與業(yè)績(jì)評價(jià)；
4.管理會(huì )計與實(shí)務(wù)的創(chuàng )新及發(fā)展。
基礎篇，從成本性態(tài)的介紹及全部成本法與變動(dòng)成本法的比較出發(fā)，研究成本形態(tài)劃分。成本形態(tài)劃分和邊際貢獻是管理會(huì )計的方法基礎。利用成本形態(tài)劃分和邊際貢獻，進(jìn)行本量利分析和變動(dòng)成本法分析。本量利分析和變動(dòng)成本法組成了管理會(huì )計的理論基礎。這些理論基礎又為計策服務(wù)，為控制與業(yè)績(jì)評價(jià)服務(wù)。
學(xué)習管理會(huì )計不僅要掌握課本中的內容，還要理解管理會(huì )計的重要作用，要了解管理會(huì )計與其他學(xué)科及企業(yè)日常實(shí)物的聯(lián)系并熟練的運用管理會(huì )計的理論知識。簡(jiǎn)而言之，要想學(xué)好這門(mén)學(xué)科，關(guān)鍵還是在于理解而不是死記硬背。知識就是在于靈活運用，只要理解透了，啥問(wèn)題都可以迎刃而解。
成本管理是企業(yè)管理的一項重要任務(wù)，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。在我的工作中，我深刻體會(huì )到了成本管理的重要性和必要性。通過(guò)合理的成本管理，企業(yè)可以實(shí)現成本的合理控制，提高經(jīng)濟效益，保持競爭力。以下是我對成本管理的一些心得體會(huì )。
首先，成本管理需要有明確的目標。成本管理不僅僅是追求降低成本，更要實(shí)現利潤最大化。在確定成本管理目標時(shí)，企業(yè)需要考慮到市場(chǎng)需求、競爭對手、產(chǎn)品特性等多方面因素，綜合分析并確定適合自身發(fā)展的成本管理目標。只有明確的目標才能指導企業(yè)的成本管理工作，使其有針對性和有效性。
其次，成本管理需要有科學(xué)的方法。成本管理不是憑空想象和隨意行動(dòng)，而是需要依靠科學(xué)的方法和手段來(lái)進(jìn)行。例如，成本預測可以通過(guò)歷史數據分析和市場(chǎng)趨勢預測等方法來(lái)進(jìn)行；成本控制可以通過(guò)制定成本控制目標、建立成本核算體系、制定合理的成本控制制度等方法來(lái)實(shí)施；成本分析可以通過(guò)成本構成分解、差異分析等方法來(lái)進(jìn)行。只有運用科學(xué)的方法，才能更好地實(shí)現成本的管理和控制。
再次，成本管理需要全員參與。成本管理是一個(gè)系統性的工作，需要涉及到企業(yè)各個(gè)環(huán)節和各個(gè)層面。因此，成本管理不能僅僅是財務(wù)部門(mén)的事情，而需要全員參與進(jìn)來(lái)。員工在工作中要時(shí)刻關(guān)注成本，從小事做起，通過(guò)改進(jìn)工作流程、降低廢品率、提高效率等方式來(lái)降低成本。只有全員參與，形成合力，才能更好地實(shí)現成本管理的目標。
此外，成本管理需要不斷創(chuàng )新和改進(jìn)。成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不斷的競爭和變化需要企業(yè)不斷地進(jìn)行成本管理的創(chuàng )新和改進(jìn)。只有不斷地尋找新的成本管理方法和技術(shù)，緊密結合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行改革和創(chuàng )新，才能不斷提高成本管理的水平和效果。
最后，成本管理需要與經(jīng)營(yíng)戰略相結合。成本管理是為了支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展。因此，在進(jìn)行成本管理時(shí)，需要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相結合。例如，如果企業(yè)的戰略是以低價(jià)為主攻，則成本管理的重點(diǎn)應該放在尋找降低成本的途徑上；如果企業(yè)的戰略是以差異化為主攻，則成本管理的重點(diǎn)應該放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值上。只有與經(jīng)營(yíng)戰略相結合，才能更好地實(shí)現成本管理的目標。
總之，成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節，需要全員參與，科學(xué)管理，與經(jīng)營(yíng)戰略相結合，不斷創(chuàng )新和改進(jìn)。通過(guò)不懈的努力和實(shí)踐，我們可以提高成本管理的水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益的最大化。
確保開(kāi)發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。2.適用范圍。
適用于公司所開(kāi)發(fā)項目的全過(guò)程成本控制工作。3.職責。
3.1．造價(jià)部。
3.5.1負責提出項目定位、項目規劃和項目配置標準建議；
3.5.3負責定期向造價(jià)部提交相關(guān)成本信息資料；3.6．項目部。
3.6.1負責項目工程簽證的成本控制；
3.8.1負責審核拓展階段項目成本預控目標；3.8.2負責審核目初步目標成本；
3.9.3負責審批施工圖設計后建安成本預算和經(jīng)調整后的正式目標成本；4.程序。
4.2.2工程部組織報建部、營(yíng)銷(xiāo)、策劃部、造價(jià)部確定《項目產(chǎn)品建造標準》；4.2.3造價(jià)部根據方案設計文件、《項目產(chǎn)建造標準》、《規劃指標》（報建部、營(yíng)銷(xiāo)、策劃部組織工程部提供）進(jìn)行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關(guān)部門(mén)負責其他分項成本測算，其中：
4)報建部負責土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用；5)工程部負責工程管理費、三通一平、臨時(shí)設施費的測算。4.2.5測算結果在方案設計審批后一周內提交公司營(yíng)銷(xiāo)策劃部；4.2.6營(yíng)銷(xiāo)策劃部根據上述數據進(jìn)行經(jīng)濟測算；4.2.7經(jīng)濟測算符合要求并得到批準后，各部門(mén)將測算結果包括明細及相關(guān)依據提交造價(jià)部，由造價(jià)部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開(kāi)發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標》經(jīng)管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標，并由造價(jià)部將有關(guān)成本控制目標傳達給各成本責任部門(mén)，并作為項目后續各階段、各分期成本控制的目標4.3.設計階段的成本控制4.3.1擴初設計階段：
4.3.1.1造價(jià)部在擴初設計開(kāi)始前，提出擴初設計限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設計階段的成本控制依據，由工程部具體落實(shí)、實(shí)施。
4.3.2.3施工圖設計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設計任務(wù)書(shū)附件，成。
4.3.2.5《施工圖建安成本預算》批準后，公司造價(jià)部對原《項目初步成本目標》進(jìn)行修訂并確定《項目正式目標成本》，經(jīng)分管經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準后正式下發(fā)執行，作為項目實(shí)施過(guò)程中的各項成本的內控目標，同時(shí)也作為相關(guān)部門(mén)考核的依據。
4.4.施工階段動(dòng)態(tài)成本控制4.4.1工程進(jìn)度付款控制。
4.4.2甲供材料設備成本控制。
4.4.3.1現場(chǎng)簽證按照公司審批規定辦理；
4.4.4.1設計變更按照公司設計變更管理流程執行。4.4.5目標成本調整。
4.5.1項目結束，造價(jià)部負責提報項目開(kāi)發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷(xiāo)、財務(wù)、管理等方面的用由財審部負責評估。
實(shí)習單位：江西交通工程集團公司實(shí)習時(shí)間：2009年12月27日至今。
一、工程項目簡(jiǎn)介。
建設單位：湖北省宜巴高速公路建設指揮部設計單位：湖北省交通規劃設計院。
監理單位：湖北省公路水運工程咨詢(xún)監理公司施工單位：江西省交通工程集團公司。
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線(xiàn)路全長(cháng)5.515km，為便于施工管理，將本標段設路基工區、橋梁一工區、橋梁二工區及隧道工區共四個(gè)工區，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長(cháng)433.3延米，鴛鴦水5號橋長(cháng)1057延米，羊河1號橋長(cháng)397延米，羊河2號橋長(cháng)2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長(cháng)772延米。本合同段土石方23.9萬(wàn)立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬(wàn)立方，后張法預應力鋼絞線(xiàn)2015噸，計劃工期30個(gè)月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實(shí)習工作介紹。
死”。
首先，要對整個(gè)工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進(jìn)行計算匯總，分析，以便于對下個(gè)月或下個(gè)季度做好施工計劃準備。這是工程項目能否按規定時(shí)間完成的關(guān)鍵工作。
其次，要對工程項目的各個(gè)合同進(jìn)行分類(lèi)，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時(shí)才能及時(shí)解決問(wèn)題。
再次，要時(shí)刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結算工作，確保數據的準確率與有效性。及時(shí)向業(yè)主及監理報送各種統計報表和支付報表等等。
三、實(shí)習調研內容。
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來(lái)說(shuō)是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應的調研，具體內容如下：
項目管理水平的高低直接影響著(zhù)項目的盈利水平，也直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點(diǎn)。項目的成本管理是指為實(shí)現企業(yè)各部門(mén)、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過(guò)一系列活動(dòng)提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著(zhù)直接的影響。除此之外，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進(jìn)行成本管理不容忽視的因素，有時(shí)這些影響因素比成本費用的構成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過(guò)程和各個(gè)方面，從項目中標開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工，直至竣工驗收的每個(gè)環(huán)節。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進(jìn)行控制，但不能一味地強調降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時(shí)，還要考慮成本與收益的比值問(wèn)題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設計方案使之達到最優(yōu)，有時(shí)就會(huì )出現既減少成本又提高收益的最佳效果。
1.項目部體制不是很規范，沒(méi)有實(shí)現真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責、權、利落實(shí)不到位，兌現不及時(shí)造成成本責任感不強，無(wú)一套完善的責權利相結合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不是很強，業(yè)務(wù)素質(zhì)不很全面，在項目部?jì)炔扛鞑块T(mén)之間工作缺乏很好的協(xié)調配合。
項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預見(jiàn)成本，可以采取以下措施控制項目成本。
原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊伍進(jìn)場(chǎng)施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價(jià)的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內容。必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)料—使用—監督—回收各個(gè)環(huán)節中的責任制，加強檢查、考核，并與負責人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調動(dòng)項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節超獎罰合同，按節超材料用量的預算價(jià)格和合同確定的獎罰比例及時(shí)兌現。劃清職責，調動(dòng)各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價(jià)的控制。建立一支愛(ài)崗敬業(yè)、經(jīng)營(yíng)意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預算價(jià)格、用量和預測結算價(jià)格、現行市場(chǎng)價(jià)格，對比預算價(jià)格、預測結算價(jià)格、現行市場(chǎng)價(jià)格之間的差異，并在調查分析該材料市場(chǎng)供應關(guān)系的基礎上，確定目標采購價(jià)格。同時(shí)，應該規范工地材料領(lǐng)用的基礎工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規定進(jìn)行計量、驗收、辦理領(lǐng)退手續，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤(pán)點(diǎn)，保證賬物相符，對現場(chǎng)材料要指定專(zhuān)人負責管理，做到工完場(chǎng)清，余料退庫。
修理費用、嚴格控制機械租賃費。
質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進(jìn)軍市場(chǎng)的保證。成本控制者應深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過(guò)程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來(lái)的損失。具體來(lái)說(shuō)，質(zhì)量成本分兩類(lèi)，一是施工項目?jì)炔抗收铣杀?，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類(lèi)費用是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類(lèi)費用的發(fā)生要注意施工過(guò)程中的簽證，會(huì )同監理、業(yè)主共同處理并做詳細的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進(jìn)和經(jīng)濟合理的施工方案。
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r(shí)初擬幾個(gè)方案，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調的是施工方案，應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。落實(shí)技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開(kāi)工前根據工程情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。
4.降低不可預見(jiàn)成本。
不可預見(jiàn)成本是指施工生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門(mén)的罰款等。該項成本的管理應注重施工現場(chǎng)的管理和加強施工現場(chǎng)人員組織紀律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調好和業(yè)主、監理、施工現場(chǎng)附近居民的關(guān)系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標管理原則,切實(shí)強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個(gè)新的臺階。
項目成本管理是一項復雜的系統工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個(gè)部門(mén)員工的積極配合、協(xié)調。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過(guò)程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支的系統管理，它需要對整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行計劃、監督、調節和限制。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實(shí)現企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續發(fā)展。
四、個(gè)人實(shí)習感想。
在項目部實(shí)習工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學(xué)到了許多課本上無(wú)法學(xué)到的東西。通過(guò)這次實(shí)習，不僅是將學(xué)校里學(xué)到的理論知識運用到了實(shí)際工作中，同時(shí)也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個(gè)發(fā)展的舞臺，同時(shí)也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說(shuō)，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實(shí)踐工作業(yè)務(wù)知識，朝著(zhù)自己的奮斗目標堅定不移的走下去！
參考文獻。
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建筑工程施工項目管理是指根據相關(guān)的法律法規以及施工規范等對于建筑項目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的計劃，調控與管理。一般的工程管理包括有工程造價(jià)管理，工程質(zhì)量控制，工程招標與投標管理，工程進(jìn)度管理等方面。而項目成本管理是項目管理中比較重要的一環(huán)，因為成本管理直接關(guān)系到工程預算，從而對于施工質(zhì)量有著(zhù)直接的影響。項目成本管理是指在考慮了項目的質(zhì)量標準以及前期合同預算的情況下對施工中的各種費用進(jìn)行科學(xué)的管理協(xié)調，從而達到工程計算中所計算的成本目標，并且盡可能的降低工程預算的一種管理方法。它的實(shí)現是通過(guò)優(yōu)化工程施工方案，提高技術(shù)水平以及減少二次反攻費用而達到，從而有效的實(shí)現項目的盈利。
2.1組織措施。
項目經(jīng)理應及時(shí)掌握和分析企業(yè)的盈虧狀況，并采取有效的措施;工程技術(shù)部是項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負責部門(mén)，應在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，采取先進(jìn)的技術(shù)降低工程成本;經(jīng)營(yíng)部主管合同的實(shí)施和管理、負責工程進(jìn)度款的申報和催款工作、處理施工賠償等問(wèn)題;經(jīng)濟部應注重加強合同預算的管理，增加工程的預算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應隨時(shí)分析項目的收支情況，合理地調用資金。
2.2技術(shù)措施。
2.2.1制定先進(jìn)、合理、經(jīng)濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個(gè)方面。
2.2.2在施工過(guò)程中，應采用新工藝、新技術(shù)、新材料等工藝技術(shù)措施，以降低成本。
2.2.3嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現象;縮短驗收時(shí)間，節省開(kāi)支。
2.3經(jīng)濟措施。
2.3.1人工費的控制，主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費;實(shí)行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓工作;加強勞動(dòng)紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。
2.3.2材料費的控制，主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場(chǎng)材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進(jìn)場(chǎng)驗收和限額領(lǐng)料制度;制定并貫徹節約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。
2.3.3機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進(jìn)度，降低機械使用費。
2.3.4間接費及其他直接費的控制，主要是精減管理機構，合理確定管理幅度和管理層次，以節約施工管理費。
工程項目的實(shí)施階段是建筑物實(shí)體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長(cháng)、材料設備價(jià)格及市場(chǎng)供求波動(dòng)大，因而必須對工程造價(jià)進(jìn)行全方位、全過(guò)程的控制。
3.1工程變更和現場(chǎng)簽證的控制。
在工程建設過(guò)程中，工程變更和現場(chǎng)簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產(chǎn)生漏洞，除在審核時(shí)把關(guān)外，還應解決甲乙方的圖紙會(huì )審、設計院的技術(shù)咨詢(xún)等存在的問(wèn)題，盡量將問(wèn)題消滅在開(kāi)工之前。設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，盡可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價(jià)較大的設計變更，要先算賬、后變更。
3.2嚴格審核工程施工圖預算。
根據施工圖的進(jìn)度計劃和現場(chǎng)施工的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時(shí)通知項目負責人調整或修正控制目標，對工程造價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。
3.3選擇分包單位，防止少數壟斷性行業(yè)任意抬價(jià)。
在工程建設過(guò)程中，有些特殊專(zhuān)業(yè)工種不得不委托專(zhuān)業(yè)施工單位承擔，如變配電系統安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質(zhì)。例如，建設項目中的變配電系統必須由供電部門(mén)所屬的施工部門(mén)負責從設備采購至安裝工程的總承包，且價(jià)格是一口價(jià)。在這些項目中，應先尊重供電部門(mén)的“規定”，由他們承包變配電系統;另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。
3.4深入現場(chǎng)，收集和掌握施工有關(guān)資料。
在工程施工過(guò)程中，審價(jià)人員和費用控制人員應經(jīng)常深入施工現場(chǎng)，對照圖紙察看施工情況，與監理、總承包方及施工人員進(jìn)行座談，了解、收集工程的有關(guān)資料，及時(shí)掌握施工現場(chǎng)的實(shí)際情況;協(xié)助業(yè)主及時(shí)審核因設計變更、現場(chǎng)簽證等發(fā)生的費用，調整相應的控制目標，為工程的竣工結算提供參考。
3.5加強材料、設備的采購、供應及其管理。
材料費用是構成工程造價(jià)的主要因素。據測算，材料費用一般在建筑工程造價(jià)中占60%-70%。選用的材料是否合理，對降低造價(jià)具有十分重要的作用。為此，在滿(mǎn)足材料合格的前提下，應掌握建材市場(chǎng)價(jià)格的變化規律，制定材料價(jià)格的管理措施，建立一個(gè)能及時(shí)反饋、靈活可靠的信息網(wǎng)絡(luò )。對資金占用額大、采購較困難的大宗材料應重點(diǎn)管理。
在施工過(guò)程中，應盡量避免窩工、浪費工時(shí)的現象，對各個(gè)工種要做到及時(shí)調配，并加強對施工機械進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的靈活調度，以避免臺班費的浪費。
3.7從技術(shù)措施上進(jìn)行項目投資的控制。
技術(shù)措施是實(shí)施項目投資的必要保證。據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。因此，采用新工藝、新材料、新方法，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。
綜上所述，在建筑工程施工中，對成本進(jìn)行有效管理和控制是至關(guān)重要的，是一個(gè)項目是否取得最大利潤的基礎，也關(guān)乎著(zhù)一個(gè)企業(yè)能否立足的能力。因此，無(wú)論建筑工程項目的大小，都要高度重視成本管理控制工作，緊跟預算成本走，對各項成本費用進(jìn)行合理開(kāi)支，確保每筆成本費用都有處可循，從而更好的增強企業(yè)的競爭力。
項目成本管理是項目管理中的重要環(huán)節，它對于項目的成功與否有著(zhù)至關(guān)重要的影響。在長(cháng)期參與項目管理過(guò)程中，我不斷總結經(jīng)驗，不斷完善自己的成本管理能力。以下是我對項目成本管理的一些心得體會(huì )。
首先，項目成本管理要始終把握總體目標。項目成本管理是為了確保項目能夠按照規定的預算實(shí)施，保證項目在經(jīng)濟上的可行性。在項目啟動(dòng)之初，我們就要明確項目的總體目標，并將成本管理目標與總體目標保持一致。只有明確了總體目標，我們才能更好地制定成本管理計劃，并根據實(shí)際情況在項目執行過(guò)程中進(jìn)行調整。同時(shí)，我們還需要時(shí)刻關(guān)注總體目標的變化，及時(shí)對成本管理目標進(jìn)行調整，確保項目的成功。
其次，項目成本管理要注意成本的多方面考慮。成本管理不能僅僅關(guān)注項目執行過(guò)程中的直接成本，還需要綜合考慮項目的間接成本、機會(huì )成本、風(fēng)險成本等多種因素。在項目實(shí)施過(guò)程中，我們要對各個(gè)方面的成本進(jìn)行細致分析，確保項目的整體成本控制在可接受的范圍內。這需要我們對項目的整體情況有一個(gè)全面的了解，并將各個(gè)方面的成本進(jìn)行合理分配和控制。
第三，項目成本管理要注重預算控制。預算是項目成本管理的基礎，是項目成功的重要保障。在項目實(shí)施之前，我們要制定詳細的成本預算，并在項目執行過(guò)程中進(jìn)行不斷的預算控制。這需要我們精確估算項目成本，并建立合理的預算體系。在項目執行過(guò)程中，我們要時(shí)刻關(guān)注項目的實(shí)際成本與預算成本的差異，并及時(shí)采取調整措施，保持成本在可控范圍之內。預算控制不僅需要定期進(jìn)行成本分析和監測，還需要發(fā)現和解決成本超支的問(wèn)題，確保項目按照預算順利進(jìn)行。
第四，項目成本管理要強化溝通協(xié)作。項目成本管理是一個(gè)復雜的過(guò)程，需要多個(gè)部門(mén)和成員的協(xié)作配合。在項目成本管理中，我們要加強團隊溝通，明確各個(gè)成員的職責和角色，并建立有效的溝通渠道。只有通過(guò)有效的溝通，團隊成員之間才能相互協(xié)作，共同解決項目成本管理中的問(wèn)題。同時(shí)，我們還要加強與相關(guān)部門(mén)和單位的溝通合作，共同推動(dòng)項目成本管理的完善。
最后，項目成本管理要不斷總結經(jīng)驗，進(jìn)行持續改進(jìn)。項目成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要我們始終保持學(xué)習和進(jìn)步的態(tài)度。在項目實(shí)施過(guò)程中，我們要及時(shí)總結經(jīng)驗，發(fā)現問(wèn)題，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。不斷改進(jìn)成本管理能力，提高成本管理水平，是我們實(shí)現項目順利完成的重要保證。
綜上所述，項目成本管理是項目管理的核心環(huán)節，它直接關(guān)系到項目的成功與否。在項目成本管理過(guò)程中，我們要時(shí)刻關(guān)注總體目標，全面考慮成本的多方面因素，注重預算控制，強化團隊溝通協(xié)作，并不斷總結經(jīng)驗，進(jìn)行持續改進(jìn)。只有做到這些，我們才能更好地控制項目成本，確保項目的成功。
在項目管理中，成本管理是至關(guān)重要的一環(huán)。一個(gè)項目的成本管理是否得當，直接影響著(zhù)項目的順利進(jìn)行和最終的成功。通過(guò)我個(gè)人多年的項目管理實(shí)踐經(jīng)驗，我總結了一些項目成本管理心得體會(huì )，希望能對廣大項目管理者有所幫助。
首先，項目成本管理的第一步是制定詳細的預算計劃。在項目開(kāi)始之前，項目經(jīng)理需要與項目團隊一起制定詳細的預算計劃。這個(gè)計劃需要明確項目的預算限制和分配原則，同時(shí)要考慮到項目的規模、周期和復雜性。只有在有明確的預算計劃的基礎上，項目經(jīng)理才能更好地進(jìn)行成本控制和監控。
其次，項目成本管理需要始終保持透明度和定期審查。項目經(jīng)理應該保持與項目團隊和相關(guān)利益相關(guān)者的溝通，將項目的成本情況進(jìn)行及時(shí)披露。定期與項目團隊進(jìn)行成本審查，通過(guò)檢查成本指標和費用報告，及時(shí)發(fā)現和解決成本超支的問(wèn)題。此外，項目經(jīng)理還應向利益相關(guān)者提供定期的項目成本報告，讓他們了解項目的資金使用情況，為項目的繼續進(jìn)行提供支持。
第三，項目成本管理需要靈活應對變化和合理控制成本波動(dòng)。在項目執行過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現需求變更、項目范圍擴大等情況，這些變化會(huì )對項目的成本產(chǎn)生影響。項目經(jīng)理應該及時(shí)評估變化帶來(lái)的成本影響，并與相關(guān)方協(xié)商解決方案。同時(shí)，在項目范圍發(fā)生較大變化時(shí)，需要重新評估項目的預算和進(jìn)度，以充分控制成本波動(dòng)。
第四，項目成本管理需要充分利用成本管理工具和技術(shù)?，F代項目管理軟件和工具已經(jīng)非常發(fā)達，項目經(jīng)理應該充分利用這些工具來(lái)進(jìn)行成本管理。比如，項目成本估算可以通過(guò)使用成本管理軟件進(jìn)行自動(dòng)化計算和分析，以提高精確性和效率。此外，利用掙值管理、成本績(jì)效指數等成本管理技術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理追蹤和評估項目的成本績(jì)效，及早采取措施避免成本超支。
最后，項目成本管理需要實(shí)施成本效益分析和經(jīng)驗總結。在項目結束之后，項目經(jīng)理應該進(jìn)行成本效益分析，評估項目的實(shí)際成本與收益是否相符，總結項目成本管理的經(jīng)驗教訓。通過(guò)對項目成本的分析和總結，可以為以后的項目提供重要的經(jīng)驗和參考，提高成本管理的質(zhì)量和效率。
綜上所述，項目成本管理是項目管理中非常重要的一環(huán)，它涉及到項目的全過(guò)程和各方面。通過(guò)制定詳細的預算計劃、保持透明度和定期審查、靈活應對變化、充分利用成本管理工具和技術(shù)以及實(shí)施成本效益分析和經(jīng)驗總結，項目經(jīng)理能夠更好地控制項目成本，為項目的成功做出貢獻。在日后的項目管理實(shí)踐中，我將繼續運用這些心得體會(huì )，不斷提升自己的項目成本管理能力。
成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷(xiāo)售、人力資源等各個(gè)方面，是一個(gè)系統性的工作。下面將通過(guò)本次學(xué)習認識到的幾個(gè)主要方面，總結如下：
成本不是控制出來(lái)的，而是激勵出來(lái)的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場(chǎng)所內各種情況都比較了解，企業(yè)或部門(mén)要創(chuàng )造一種機制和氛圍讓員工自覺(jué)加入到成本控制工作中來(lái)，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進(jìn)成本浪費之處那長(cháng)期來(lái)看就會(huì )產(chǎn)生無(wú)比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個(gè)大公司如豐田公司等無(wú)一不是把人作為成本控制工作中的首位來(lái)看待，并制定了詳細完善的激勵制度。
要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動(dòng)進(jìn)行數字化，能用數字衡量的，才能進(jìn)行量化分析，才能找出存在問(wèn)題或是改進(jìn)之處。馬克思說(shuō)過(guò)“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數據主要有原始數據、管理數據和經(jīng)營(yíng)數據等。完整、準確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個(gè)流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
一般來(lái)說(shuō)起成本控制工作我們大多數人會(huì )想到物料采購、加工制造、銷(xiāo)售等環(huán)節，即要做到“買(mǎi)的賤，賣(mài)的貴，中間環(huán)節不浪費”，往往忽略了財務(wù)在其中應發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個(gè)企業(yè)成本控制方面的作用是通過(guò)細分各種費用，并找出其中不合理之處并制定相應的指標進(jìn)行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費用籠統的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績(jì)效，財務(wù)在整個(gè)成本控制中的作用要由事后記帳轉變?yōu)槭虑翱刂?，起到診斷和指明方向的作用。
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。
三、主要存在問(wèn)題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。
現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。
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摘要：
2014年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開(kāi)發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過(guò)視頻會(huì )議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過(guò)驗收，總投資780萬(wàn)元。
本文簡(jiǎn)要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個(gè)過(guò)程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題、原因和解決方法：即借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設階段，合同價(jià)是780萬(wàn)。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個(gè)子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò )安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會(huì )議系統。主要實(shí)現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過(guò)視頻會(huì )議與各市局相連。當發(fā)生海難時(shí)，可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動(dòng)態(tài)信息；船上船員及其所接受過(guò)的所有專(zhuān)業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過(guò)vhf指揮過(guò)往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個(gè)十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實(shí)施的過(guò)程中保證完成項目所花費的實(shí)際不超過(guò)其預算成本而開(kāi)展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執行項目成本管理過(guò)程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項目成本績(jì)效。項目組整體上把進(jìn)度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過(guò)程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類(lèi)比、自下而上、資源單價(jià)、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績(jì)效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結合進(jìn)行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項目，對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來(lái)解決了成本管理中經(jīng)常出現的問(wèn)題：
一、借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂(lè )觀(guān)或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點(diǎn)，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。
在本項目的成本估算時(shí)，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn)，尋找最大程度的類(lèi)似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過(guò)類(lèi)比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開(kāi)發(fā)過(guò)的船舶報告系統x船員管理系統等系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎信息，并實(shí)現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專(zhuān)家對相關(guān)子系統的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會(huì )審。利用會(huì )審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過(guò)借鑒同類(lèi)項目，并邀請專(zhuān)家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時(shí)我們考慮了一部分的風(fēng)險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個(gè)總成本誤差70萬(wàn)元一般是20%偏差。
通過(guò)采用借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估并留有管理費用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點(diǎn)是對同類(lèi)項目的類(lèi)似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會(huì )超過(guò)估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過(guò)估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫(huà)出了用s曲線(xiàn)表示的成本基準。利用這個(gè)基準，為監控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線(xiàn)和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點(diǎn)是wbs分解時(shí)，領(lǐng)導層一般是以進(jìn)度為準，而用戶(hù)一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。
三、結合有效的工具，進(jìn)行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時(shí)間施工過(guò)程中卻出現成本大大超過(guò)預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無(wú)法用工具或流水線(xiàn)來(lái)衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過(guò)實(shí)時(shí)的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專(zhuān)攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問(wèn)，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務(wù)停息，海圖有其專(zhuān)門(mén)國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開(kāi)發(fā)平臺。前期對開(kāi)發(fā)人員的專(zhuān)業(yè)培訓，加速了開(kāi)發(fā)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少了開(kāi)發(fā)成本。
我們是采用公司內部的數字神經(jīng)系統對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和控制。數字神經(jīng)系統是我公司根據多年的項目經(jīng)驗自行開(kāi)發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫(xiě)工作日志、并結合考勤、報銷(xiāo)等內容，實(shí)現財務(wù)狀況、管理上狀況的在線(xiàn)查詢(xún)，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。
比如開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時(shí)，復用了公司開(kāi)發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過(guò)程中出現無(wú)法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實(shí)現。功能實(shí)現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過(guò)數字神經(jīng)系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經(jīng)系統進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經(jīng)系統的缺點(diǎn)是每日填寫(xiě)日志，需要花費較多的時(shí)間，無(wú)形中提高了人力資本。
經(jīng)過(guò)上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶(hù)的好評。
在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒(méi)有控制好質(zhì)量成本，為實(shí)現用戶(hù)提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時(shí)間太多。雖說(shuō)是需求趕著(zhù)工程走，需求是驅動(dòng)力，我們必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，但是我們也應該引導用戶(hù)，讓用戶(hù)了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問(wèn)題，我們會(huì )在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題并且為之采取必要的措施提供了依據。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。
摘要：項目成本管理是指保證項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過(guò)項目預算成本所進(jìn)行的一系列管理過(guò)程和活動(dòng)。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預算和成本控制的角度，進(jìn)行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等方式，來(lái)確保項目在批準的預算內按時(shí)、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過(guò)程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)表現，成本管理影響著(zhù)其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏(yíng)利水平，實(shí)現企業(yè)目標利潤，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進(jìn)而從長(cháng)遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個(gè)方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進(jìn)行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實(shí)行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動(dòng)項目部中各個(gè)責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實(shí)現施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預測、預控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時(shí)編制施工預算、成本計劃，然后進(jìn)行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實(shí)約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節約項目施工用人力、物力和財力，來(lái)合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热?，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組。它要求隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。
（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部、各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力；同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本管理中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場(chǎng)全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問(wèn)題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實(shí)現，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實(shí)現利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個(gè)施工過(guò)程開(kāi)展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的人力、物力及各項費用開(kāi)支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規定時(shí)間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個(gè)工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無(wú)經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個(gè)階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個(gè)項目工程的成敗，有很大的風(fēng)險性，可以說(shuō)整個(gè)項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著(zhù)只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會(huì )使成本超標，這樣就和采購及時(shí)，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。
3.3實(shí)現成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實(shí)體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價(jià)的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過(guò)程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算，經(jīng)審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時(shí)也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽(yáng)光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時(shí)采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會(huì )議紀要、工作聯(lián)系單、電話(huà)記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋?zhuān)仨毻暾４?，同時(shí)建立技術(shù)檔案，對合同執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動(dòng)措施?，F場(chǎng)簽證是施工管理過(guò)程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現場(chǎng)簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場(chǎng)簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現場(chǎng)監理、業(yè)主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過(guò)積極有效的經(jīng)營(yíng)策略，及時(shí)與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng )造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時(shí)編制變更和工程簽證后的變動(dòng)價(jià)款，待業(yè)主批復后作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過(guò)每一項可能索賠的單項工程，平時(shí)應做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng )造條件。
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關(guān)鍵問(wèn)題及對策研究[d].西南交通大學(xué),。
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),2012。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關(guān)鍵問(wèn)題及對策研究[d].西南交通大學(xué),2013。
摘要：
我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開(kāi)發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過(guò)視頻會(huì )議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過(guò)驗收，總投資780萬(wàn)元。
本文簡(jiǎn)要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個(gè)過(guò)程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題、原因和解決方法：即借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設階段，合同價(jià)是780萬(wàn)。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個(gè)子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò )安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會(huì )議系統。主要實(shí)現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過(guò)視頻會(huì )議與各市局相連。當發(fā)生海難時(shí)，可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動(dòng)態(tài)信息；船上船員及其所接受過(guò)的所有專(zhuān)業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過(guò)vhf指揮過(guò)往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個(gè)十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實(shí)施的過(guò)程中保證完成項目所花費的實(shí)際不超過(guò)其預算成本而開(kāi)展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執行項目成本管理過(guò)程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項目成本績(jì)效。項目組整體上把進(jìn)度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過(guò)程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類(lèi)比、自下而上、資源單價(jià)、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績(jì)效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結合進(jìn)行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項目，對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來(lái)解決了成本管理中經(jīng)常出現的問(wèn)題：
一、借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂(lè )觀(guān)或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點(diǎn)，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。
在本項目的成本估算時(shí)，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn)，尋找最大程度的類(lèi)似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過(guò)類(lèi)比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開(kāi)發(fā)過(guò)的船舶報告系統x船員管理系統等系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎信息，并實(shí)現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專(zhuān)家對相關(guān)子系統的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會(huì )審。利用會(huì )審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過(guò)借鑒同類(lèi)項目，并邀請專(zhuān)家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時(shí)我們考慮了一部分的風(fēng)險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個(gè)總成本誤差70萬(wàn)元一般是20%偏差。
通過(guò)采用借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估并留有管理費用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點(diǎn)是對同類(lèi)項目的類(lèi)似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會(huì )超過(guò)估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過(guò)估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫(huà)出了用s曲線(xiàn)表示的成本基準。利用這個(gè)基準，為監控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線(xiàn)和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點(diǎn)是wbs分解時(shí)，領(lǐng)導層一般是以進(jìn)度為準，而用戶(hù)一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。
三、結合有效的工具，進(jìn)行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時(shí)間施工過(guò)程中卻出現成本大大超過(guò)預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無(wú)法用工具或流水線(xiàn)來(lái)衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過(guò)實(shí)時(shí)的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專(zhuān)攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問(wèn)，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務(wù)停息，海圖有其專(zhuān)門(mén)國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開(kāi)發(fā)平臺。前期對開(kāi)發(fā)人員的專(zhuān)業(yè)培訓，加速了開(kāi)發(fā)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少了開(kāi)發(fā)成本。
我們是采用公司內部的數字神經(jīng)系統對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和控制。數字神經(jīng)系統是我公司根據多年的項目經(jīng)驗自行開(kāi)發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫(xiě)工作日志、并結合考勤、報銷(xiāo)等內容，實(shí)現財務(wù)狀況、管理上狀況的在線(xiàn)查詢(xún)，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。
比如開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時(shí)，復用了公司開(kāi)發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過(guò)程中出現無(wú)法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實(shí)現。功能實(shí)現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過(guò)數字神經(jīng)系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經(jīng)系統進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經(jīng)系統的缺點(diǎn)是每日填寫(xiě)日志，需要花費較多的時(shí)間，無(wú)形中提高了人力資本。
經(jīng)過(guò)上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶(hù)的好評。
在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒(méi)有控制好質(zhì)量成本，為實(shí)現用戶(hù)提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時(shí)間太多。雖說(shuō)是需求趕著(zhù)工程走，需求是驅動(dòng)力，我們必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，但是我們也應該引導用戶(hù)，讓用戶(hù)了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問(wèn)題，我們會(huì )在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題并且為之采取必要的措施提供了依據。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深入改革和發(fā)展，施工企業(yè)所面臨外部市場(chǎng)的競爭日益激烈，企業(yè)的盈利空間越來(lái)越小，因此施工企業(yè)應該強化內部管理，加強成本控制，尋求利潤增長(cháng)的各種有效途徑。
施工；企業(yè)；成本；管控。
成本管控是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效手段，也是能否適應激烈市場(chǎng)競爭的關(guān)鍵因素。下面就我國施工企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題及措施做一個(gè)簡(jiǎn)單的探討。
（一）成本控制認識不足。我國大多數施工企業(yè)對成本管控認識不足，重視不夠，缺少主動(dòng)性，只是把成本管控的工作停留在財務(wù)部門(mén)簡(jiǎn)單的核算之中，而大大忽視了成本管控的事前預測、事中執行、事后分析的全面管理。工程成本核算不細致不準確不及時(shí)，成為施工企業(yè)的普遍現象，成本管理沒(méi)有預測性和可控性，導致工程成本混亂，工程利潤空間減小，企業(yè)經(jīng)濟效益降低。而現在施工企業(yè)的外部市場(chǎng)競爭日益激烈，工程利潤空間越來(lái)越小，如果不強化工程成本管控，會(huì )直接影響到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。因此對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好成本管控是追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，將克服工程利潤空間減小的弊端，避免成本失控，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（二）成本管控體系不完整。由于施工企業(yè)對成本管控的認識不夠，成本管控制度的建設缺乏系統性，相關(guān)的組織體系也不完整，配套的獎懲措施也不健全。首先大部分施工企業(yè)沒(méi)有建立明確詳細的成本管控制度，沒(méi)有科學(xué)的成本管控流程，成本管控不細致不清晰，疏于形式。其次施工企業(yè)組織管理分散，各部門(mén)之間缺乏溝通，不能形成一個(gè)整體，忽略了成本控制的整體性和有效性。成本管控應該是貫穿于整個(gè)工程項目管理中的每一道工序，大家共同協(xié)作，全面考慮，不論是事前、事中還是事后，都要做好成本控制。施工企業(yè)必須要建立起完善的成本管控組織體系，才能有效地開(kāi)展成本管控工作，提搞企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）成本管控方法不科學(xué)。首先大多數施工企業(yè)都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，缺乏工程的全面預算管理，這樣就很難從根本上控制工程成本。其次在成本控制時(shí)也只是采用傳統的成本分析法，主要從成本單方面來(lái)管理，沒(méi)有結合工程項目的實(shí)際情況及質(zhì)量狀況，從而使真正地成本控制很難落實(shí)到位。再其次實(shí)企業(yè)硬件設施跟不上，缺乏現代化管理手段，電算化管理系統的運用還停留在相對落后的水平，整體員工的素質(zhì)也跟不上，現代化管理方法無(wú)法在企業(yè)中推廣運用，這些都降低了施工企業(yè)成本控制的效果。
（一）加強成本管控意識。不論是企業(yè)的領(lǐng)導還是員工，都應意識到成本管控的重要性，企業(yè)應加強成本與效益的宣傳和教育，譬如開(kāi)展關(guān)于成本管控的知識競賽等，提高大家對成本控制重要性的認識。通過(guò)自上而下、自下而上、上下結合的過(guò)程，達到全員參與，人人奮斗，最終實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標。同時(shí)應加強對全體員工成本管理基本知識和科學(xué)方法的培訓，不斷提高全體員工成本控制意識和水平?？梢哉f(shuō)企業(yè)成本控制的好壞，取決于企業(yè)員工的控制意識和行為，企業(yè)應讓全體員工從思想上充分認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性，創(chuàng )造良好的內部控制環(huán)境，逐步運行現代化成本管理的有效方法。
（二）健全成本管控責任。首先工程應在項目中標后，有關(guān)部門(mén)立即著(zhù)手編制施工項目成本預算，以實(shí)際定額標準為依據，測算出工程的人工費、材料費、機械使用費等各項費用，對施工方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進(jìn)行全面評價(jià)，探索降低成本和提高經(jīng)濟效益的各種途徑，從而合理確定企業(yè)的各項成本目標指標。其次施工企業(yè)應將確定下來(lái)的全年預算目標成本指標分解到各職能部門(mén)、各相關(guān)環(huán)節和各責任崗位。指標要量化、分解要徹底、職能部門(mén)及責任人實(shí)施成本負責制，誰(shuí)控制誰(shuí)承擔、指標分解要與保證措施相結合，形成全方位的成本責任體系，保證成本目標的實(shí)現。通過(guò)獎懲機制來(lái)提高員工的積極性和主動(dòng)性，對完成成本指標的部門(mén)和責任人進(jìn)行不同程度的獎勵；對超出成本指標的部門(mén)，要查明原因，實(shí)施一定的懲罰措施，并總結經(jīng)驗教訓，這樣在企業(yè)內形成一種良好的競爭機制，促使員工有足夠的工作熱情，大大提高成本控制工作的效率。
（三）提高成本管控方法。成本管控包括了多個(gè)環(huán)節，施工企業(yè)應開(kāi)展全過(guò)程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前預算管理和事中執行控制同樣不可忽視，重視成本預算，更要做好成本預算執行的工作。強化成本管理同時(shí)也要重視工程質(zhì)量，降低成本并不意味著(zhù)降低工程質(zhì)量，可以通過(guò)增加施工生產(chǎn)中的技術(shù)含量和有效手段降低成本，而不是一味的降低工程物料的品質(zhì)。企業(yè)要常聯(lián)系市場(chǎng)和社會(huì )資源的變動(dòng)趨勢，對本企業(yè)的成本管理現狀進(jìn)行分析和對策研究，與時(shí)俱進(jìn)，不斷的提高企業(yè)成本控制的水平。我們現在已經(jīng)處于信息化時(shí)代，傳統的控制方法不論是在效果還是效率上都已經(jīng)遠遠落后，不能跟上社會(huì )發(fā)展的需求，施工企業(yè)要多讓自己的員工參加培訓，學(xué)習現代化的成本控制方式，積極的引進(jìn)先進(jìn)管理方法，運用于成本控制中，以進(jìn)行高效的成本管理。
總之，現代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是以提高經(jīng)濟效益為目標的，要提高經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的成本管控是重要途徑之一。因此，在建立現代化企業(yè)制度中強調成本管控十分重要，尤其對于我們這些市場(chǎng)競爭激烈、市場(chǎng)準入條件不高的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。為了企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，必須進(jìn)行成本管理的變革，改變企業(yè)傳統的重干輕算、重權輕責的管理模式，把成本管控貫穿于施工生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，努力降低工程成本，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭能力，保持企業(yè)在社會(huì )的發(fā)展大潮中立于不敗之地。
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摘要：現如今，跟著(zhù)社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟的持續開(kāi)展，為我國各行各業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)了嚴重的機會(huì )。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟帶來(lái)了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的壓力。鑒于此，本文著(zhù)重分析研究了當時(shí)我國黃金礦山企業(yè)開(kāi)展現狀，并對此提出了幾點(diǎn)處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢(qián)辦理；辦理難點(diǎn)。
一、黃金礦山運營(yíng)本錢(qián)現狀。
現如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開(kāi)展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來(lái)講，當時(shí)黃金職業(yè)的開(kāi)展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營(yíng)不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場(chǎng)的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開(kāi)展，并首要體現在以下幾個(gè)方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢(qián)辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營(yíng)較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進(jìn)行運營(yíng)辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營(yíng)權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場(chǎng)的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營(yíng)本錢(qián)進(jìn)行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時(shí)，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學(xué)歷偏低，也不具備專(zhuān)業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展趨勢。跟著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入開(kāi)展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著(zhù)時(shí)代的開(kāi)展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開(kāi)展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來(lái)并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢(qián)辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢(qián)辦理的注重，以往的本錢(qián)辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢(qián)費用核算不合理、本錢(qián)操控辦理系統單薄等。傳統的本錢(qián)形式現已不能更好的適應當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專(zhuān)業(yè)的.本錢(qián)辦理人才來(lái)對本錢(qián)進(jìn)行詳細的核算，原有的本錢(qián)核算人員的專(zhuān)業(yè)性較弱，也并未接受專(zhuān)業(yè)的訓練，在對黃金資源進(jìn)行本錢(qián)核算時(shí)，難免會(huì )出現核算失誤等問(wèn)題，然后對黃金礦山企業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的限制。
二、提高本錢(qián)辦理水平的幾點(diǎn)行動(dòng)。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢(qián)辦理水平的重要行動(dòng)之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢(qián)辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場(chǎng)的全體形勢，并結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開(kāi)展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營(yíng)本錢(qián)開(kāi)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢(qián)辦理的出資力度，并對本錢(qián)核算等相關(guān)本錢(qián)辦理的內容進(jìn)行細化和監督，并將進(jìn)行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢(qián)辦理方面上，引入先進(jìn)的國外優(yōu)異本錢(qián)辦理理念，來(lái)打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢(qián)辦理系統。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應用在本身的本錢(qián)辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢(qián)辦理形式的不足之處，也要及時(shí)與本身的本錢(qián)辦理相比照，做到有則改之、無(wú)則加勉。以此來(lái)促進(jìn)本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。
（二）完善以往的辦理系統。
完善以往的辦理系統是強化黃金企業(yè)內部本錢(qián)辦理的又一重要行動(dòng)。因為本錢(qián)辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開(kāi)展起著(zhù)重要的作用，提高本錢(qián)辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據會(huì )計法以及會(huì )計準則來(lái)規范黃金礦山的本錢(qián)辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實(shí)到每一個(gè)人的身上，改變以往的本錢(qián)辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢(qián)辦理部門(mén)的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢(qián)辦理人員還要擬定一段時(shí)間內的本錢(qián)辦理方針，對此打開(kāi)詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢(qián)辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來(lái)促進(jìn)本錢(qián)辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提高本身的本錢(qián)辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，對企業(yè)內部傳統的本錢(qián)辦理形式進(jìn)行革新，并選用當下最為先進(jìn)的本錢(qián)辦理形式結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行本錢(qián)辦理。與此同時(shí)，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)技能，要對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢(qián)核算方法，以此來(lái)加強本身的專(zhuān)業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢(qián)辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營(yíng)的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，并加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場(chǎng)經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢(qián)辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進(jìn)行合理的制約監督系統，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價(jià)值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過(guò)程本錢(qián)辦理操控的探索與實(shí)踐[j].黃金，，38（4）：1-2.