人力資源管理的目標是實(shí)現組織的整體目標，同時(shí)滿(mǎn)足員工的個(gè)人發(fā)展需求。以下是小編為大家收集的人力資源總結范文，僅供參考，希望對大家有所幫助。

淺談人力資源戰略規劃論文【】

文章闡述了人力資源招聘的相關(guān)理論和人力資源招聘對企業(yè)的意義。搜集廣泛資料搜集和內部訪(fǎng)談之后，對新東方科技集團西安分校的人力資源招聘現狀作以分析，找出其招聘工作中存在的問(wèn)題并分析原因。提出該企業(yè)領(lǐng)導層由于品牌優(yōu)越感強、企業(yè)文化理解偏差、招聘制度形同虛設等原因，導致企業(yè)招聘渠道單一、選材標準不盡合理及人為因素影響較大等結果，出現企業(yè)當前員工招聘的困境。最后針對企業(yè)現階段招聘工作中存在的問(wèn)題，提出解決對策。

企業(yè)；招聘；對策。

新東方科技集團通過(guò)借鑒西方先進(jìn)的管理理念和招聘模式取得了驕人的成績(jì)，但是這成績(jì)的背后意味著(zhù)更多的摸索和嘗試。對其西安分校來(lái)說(shuō)，在招聘的摸索過(guò)程中就遇到了不少的問(wèn)題。為了便于對新東方科技集團西安分校人力資源招聘現狀進(jìn)行分析研究，首先對新東方科技集團西安分校的具體情況做出以下了解。

（一）新東方科技集團西安分校人力資源招聘現狀對于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)招聘是人才流入的主要途徑。因此，招聘的成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的生存和競爭力，同時(shí)也反映企業(yè)的發(fā)展狀況及管理水平。我們研究新東方科技集團西安分校的招聘現狀就是為了了解企業(yè)當前的發(fā)展階段和管理水平。從而為分析和解決目前企業(yè)遇到的問(wèn)題尋求解決對策。

（二）新東方科技集團西安分校人力資源現狀為了更清楚地了解新東方科技集團西安分校人力資源的狀況，將從員工的概況、招聘的渠道、員工的入職時(shí)間三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析和研究。1.員工概況據20xx年1月的統計數據顯示，新東方科技集團西安分校共有員工124人，員工平均年齡為26歲。其中包括博士生10人，碩士生23人，本科生61人及專(zhuān)科生30人。具體人員分布如圖1和圖2所示。從員工學(xué)歷分布和員工分布狀況圖來(lái)看，本科以下人員占新東方科技集團西安分校所有員工的比例過(guò)大，約為73.39%，這對集團人員素質(zhì)總體水平影響較大。而20xx~2010年集團的眾多崗位就被本科以下的人員占據，這對集團的整體實(shí)力有些不利。2．招聘渠道由于新東方科技集團主要從事教育培訓工作，所以對辦公室職員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的需求相對而言比較大些。圖3為新東方科技集團西安分校20xx~2010年招聘渠道的選擇情況。很顯然，在過(guò)去的四年當中，新東方科技集團的招聘渠道主要源于其品牌影響力，但圖3中也顯示主動(dòng)找上門(mén)來(lái)求職的人數呈下降趨勢，這是一個(gè)不好的信號。另外，新東方科技集團對老員工推薦新員工的招聘方式比較青睞。盡管這種方式，在一定程度上確實(shí)為集團節約了招聘成本。但是，這樣做帶來(lái)的后果卻是不同利益團體數據來(lái)源：根據新東方科技集團內部資料自行整理，以上數據包含在冊的兼職人員的產(chǎn)生。而且，一旦招聘進(jìn)來(lái)的新員工不能勝任的話(huà)，還得重新再招，這樣一來(lái)反而加大了招聘成本。除此之外，在廣告媒體的招聘上新東方科技集團西安分校也投入較少。例如，在過(guò)去四年里新東方科技集團僅在其網(wǎng)站和智聯(lián)招聘過(guò)招聘信息。據其內部人士透露，新東方科技集團西安分校在廣告媒體方面只跟智聯(lián)招聘有業(yè)務(wù)關(guān)系。招聘渠道單一直接影響招聘的質(zhì)量。3．員工入職時(shí)間據新東方科技集團西安分校最新統計，近4年來(lái)，公司1年司齡以下員工所占比例達到了67.16%，為454人；3年司齡以上員工僅占比例的8%，為54人；2~3年司齡的員工占比為9.9%，為67人，如圖4所示。從圖4可以發(fā)現，新東方科技集團西安分校2年以下司齡人數高達550人（當然兼職人員也包含在內），占到總人數的82.1%，這樣高的人員流動(dòng)率，對企業(yè)的發(fā)展極其不利。同時(shí)也顯示出企業(yè)某些制度的不合理。比如：企業(yè)的選材標準與員工的個(gè)人要求不能相匹配，最終會(huì )使員工離開(kāi)企業(yè)。

（三）新東方科技集團西安分校人力資源招聘存在的問(wèn)題通過(guò)對新東方科技集團西安分校招聘現狀的了解，以及對以上數據和資料的觀(guān)察與分析。本文認為盡管新東方科技集團西安分校在招聘程序和招聘體系上不存在明顯問(wèn)題，但是仍然在有一些因素制約著(zhù)其招聘工作的順利進(jìn)行。具體有招聘渠道單一、選材標準不合理和人為因素影響較大三點(diǎn)。1．招聘渠道過(guò)于單一根據專(zhuān)家及權威部門(mén)的總結，對我國各類(lèi)企業(yè)招聘渠道選擇狀況歸納如表1所示。依據表1很容易看出，新東方科技集團西安分校在招聘渠道上應主要采取內部提升和媒體廣告方式輔以雇員推薦和主動(dòng)求職者兩種方式。然而，在過(guò)去的四年里，新東方科技集團無(wú)論是在招聘正式員工還是兼職員工都對內部推薦和主動(dòng)求職者的招聘方式比較鐘情。由于新東方科技集團西安分校在過(guò)去四年里的招聘渠道過(guò)于單一，結果出現本科以下人員占新東方科技集團西安分校所有員工的比例過(guò)大，約為73.39%，這對集團人員素質(zhì)總體水平影響較大，也直接影響到新東方科技集團西安分校今后的發(fā)展。2．選材標準不盡合理從圖1新東方科技集團西安分校員工學(xué)歷狀況可以分析，新東方科技集團一直弘揚的是一種個(gè)人能力的釋放和爆發(fā)。盡可能讓每一個(gè)人將自己的個(gè)人能力發(fā)揮的淋漓盡致。不管你曾經(jīng)是干什么的只要你有能力為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，現在又是集團的一員。在這種企業(yè)文化的熏陶下，新東方科技集團西安分校在20xx年的調查結果顯示，所有員工中有2/3以上是本科以下學(xué)歷。這樣的團隊素質(zhì)，不利于新東方科技集團今后的組織結構調整，而集團要發(fā)展又不得不通過(guò)外部招聘來(lái)滿(mǎn)足調整需要，打擊內部員工士氣。3．人為因素影響較大由于新東方科技集團出于招聘成本考慮，在招聘方法的選擇上過(guò)多的依賴(lài)于內部員工推薦和主動(dòng)求職者。而在被推薦人不符合招聘標準時(shí)又礙于推薦人的面子難加以拒絕，使得招聘過(guò)程的人治色彩過(guò)于濃厚。

（四）新東方科技集團西安分校人力資源招聘問(wèn)題存在的原因通過(guò)招聘問(wèn)題的分析不難看出，新東方科技集團之所以會(huì )出現這些問(wèn)題，而且制約了其招聘工作的開(kāi)展。更多的時(shí)候與其領(lǐng)導層的態(tài)度有很大關(guān)系。下面就逐個(gè)進(jìn)行剖析。1.品牌優(yōu)越感由于新東方科技集團在短短的十幾年就從北京發(fā)展到全國，從深圳發(fā)展到華爾街。取得了卓有成效的成績(jì)。所以，集團內有部分的管理人員就會(huì )滋生優(yōu)越感。隨著(zhù)其品牌知名度的上升，主動(dòng)來(lái)求職的人絡(luò )繹不絕。因此，出于招聘成本的考慮，新東方科技集團只在部分廣告媒體上公布其招聘信息。不僅如此，集團還充分利用在校大學(xué)生市場(chǎng)。在新東方科技集團西安分校的師資隊伍當中，有一半以上是在校大學(xué)生。集團內部為了節約招聘成本，這樣等著(zhù)人才找上門(mén)來(lái)的思路是有缺陷的。另外，對于在集團工作的在校大學(xué)生而言，有很大一部分都是出于勤工儉學(xué)考慮才來(lái)集團工作的。絕大多數畢業(yè)會(huì )離開(kāi)去別的公司發(fā)展。而集團已經(jīng)將他們培養了好幾年，這就加大了招聘的間接成本。2．企業(yè)文化偏差企業(yè)文化與企業(yè)招聘存在著(zhù)密切的互動(dòng)關(guān)系，二者相互影響，相互制約。因此，企業(yè)在招聘時(shí)不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。正所謂“物以類(lèi)聚，人以群分”，文化與價(jià)值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎。過(guò)分的強調員工的能力而忽視其個(gè)人修養，就是企業(yè)文化偏差的表現。新東方科技集團西安分校在招聘時(shí)只注重個(gè)人的能力，而忽略企業(yè)成長(cháng)階段對員工素質(zhì)的要求。只選有才能的人，以至于一旦有才無(wú)德的人身居高位就有可能使其他人的工作無(wú)法獲得肯定（即工資和升遷）。不僅如此，由于大多數人都是恃才自傲的，心里總想著(zhù)只要能為公司創(chuàng )造財富，所以不服從管理是常有的事。在競爭如此激烈的今天，有太多的民營(yíng)企業(yè)在其創(chuàng )業(yè)階段為了生存不得不選擇追求短期的利潤。如果將這種文化觀(guān)念延續到企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)階段，選材的標準就會(huì )被扭曲，就會(huì )出現“有才之人請上來(lái)，無(wú)才之人靠邊站”的現象。最終，對企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅是招了一堆技術(shù)人員，卻沒(méi)有能為企業(yè)明天出謀劃策的戰略家。這樣的企業(yè)不能長(cháng)久是在意料之中的。

一個(gè)企業(yè)要想得到長(cháng)足的發(fā)展其管理層就必須時(shí)常觀(guān)察，善于發(fā)現企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，并要想辦法解決這些問(wèn)題，而不能任其發(fā)展。對新東方科技集團西安分校來(lái)說(shuō)，遇到的問(wèn)題已經(jīng)在阻礙企業(yè)的發(fā)展，其管理層就不能視而不見(jiàn)。每一個(gè)企業(yè)在招聘計劃的制定過(guò)程中都必須考慮企業(yè)的實(shí)際根據發(fā)展的需要，針對不同層次的員工選擇不同的招聘方法，根據招聘人才的特征，確定其可能的來(lái)源，然后選擇相應的招聘渠道。而新東方科技集團西安分校領(lǐng)導層由于品牌優(yōu)越感的影響，在招聘渠道的選擇上比較狹窄，所以出現了招聘理想人才難的問(wèn)題。而建立人才儲存庫的方式對目前新東方科技集團西安分校的狀況就比較適合。通過(guò)人才庫可以把具有各種特質(zhì)的應聘者和員工錄入其中，在企業(yè)需要的`時(shí)候不僅招聘時(shí)間短而且招聘成本也比較低。

（一）建立人才儲備庫的優(yōu)點(diǎn)一般人才儲備庫可分為內部和外部?jì)蓚€(gè)方面。1．內部人才儲備庫主要按職能分類(lèi)，將關(guān)鍵人員錄入，為將來(lái)職位晉升作準備。優(yōu)點(diǎn)就是：處理起來(lái)方便，運作成本低，只要把內部現有員工的工作績(jì)效、獎懲與培訓如實(shí)記錄即可；可以對公司內部員工進(jìn)行很好的激勵；時(shí)效性也好。2．外部人才儲備庫主要包括通過(guò)各種渠道收集到的人才資料，如預約未面試、面試暫不錄取、錄取未報道的人員，以及離職人員，對于關(guān)鍵人員錄入人才庫，作為將來(lái)人才儲備。企業(yè)擁有了更廣闊的選材空間。但問(wèn)題比較大：比如時(shí)效性比較差，公司一些職務(wù)招聘時(shí)，資料庫中有些求職者已經(jīng)沒(méi)有跳槽意向了；工作量較大，要重復篩選資料?？偟貋?lái)說(shuō)，工程比較大，需要首先篩選出關(guān)鍵人員，人工將相關(guān)資料錄入，并定期進(jìn)行維護和保持聯(lián)系，可以解決招聘渠道單一的問(wèn)題。

（二）建人才儲備庫的步驟建立人才儲備庫，首先，確定人才標準，即什么樣的人才算公司的人才，不同公司有不同標準，包括：年資、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作背景等。其次，要考慮為人才提供與其他員工不同的工作平臺和待遇，體現在工作調配、提拔使用、待遇補助方面的優(yōu)先考慮等。再次，要給予人才更多的重視和教育培訓機會(huì )，如定期座談會(huì )，專(zhuān)門(mén)的系統管理和每年至少接受幾次一定規格的培訓。然后，要定期考核追蹤，并在人才庫內晉升，同時(shí)要定期組織內o、外部活動(dòng)，搭建交流平臺。最后，建立特殊的入、離司程序，如公司人才庫成員離司必須經(jīng)公司一定級別領(lǐng)導面談同意等。對于來(lái)應聘的人，集團應該認真對待。為他們每一個(gè)人做一份檔案表，列清楚他們的優(yōu)缺點(diǎn)。以備將來(lái)有需要的時(shí)候可以有的方矢。因為這是非常好的一部分外部人才資源。

隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，科技的進(jìn)步，現代企業(yè)的競爭越來(lái)越表現為人才的競爭。招聘，是企業(yè)獲取各類(lèi)人才的主要渠道。古今中外諸多案例顯示，企業(yè)如果招對了人，它的發(fā)展可能會(huì )一日千里，如果招錯了人，它可能會(huì )遭受致命的打擊。本文通過(guò)對新東方科技集團西安分校招聘現狀的分析與研究，根據其實(shí)際發(fā)展狀況，以現代企業(yè)人力資源招聘理論為指導，對企業(yè)現階段存在的問(wèn)題進(jìn)行認真分析研究之后，得出以下結論。

（一）選擇科學(xué)的招聘渠道市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，優(yōu)秀的人才無(wú)疑是企業(yè)最寶貴的資源。對于正處于成長(cháng)期的國內教育培訓企業(yè)來(lái)說(shuō)，更為迫切的需要更多優(yōu)秀職員的加盟。為了使企業(yè)得到健康長(cháng)足的發(fā)展，就必須根據企業(yè)實(shí)際需要選擇科學(xué)的合理的招聘渠道，為企業(yè)“請”來(lái)更為優(yōu)秀的人才。

（二）企業(yè)管理層的全力支持從理想的角度來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導的支持，特別是以身作則能讓大家有目共睹，并得到鼓舞。例如，在“兩權分離方面”，高層領(lǐng)導能積極配合，支持企業(yè)發(fā)展階段戰略的需要，讓出管理權等。如果沒(méi)有高層的大力支持，企業(yè)管理層改革將受到極大的阻力，也很難達到預想的效果。而對現有的“招聘規則”包含的人為因素過(guò)多，改變其不合理之處已迫在眉睫，只有讓新的管理層而非企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者來(lái)對企業(yè)進(jìn)行管理，才能夠從招聘的源頭保證人才的質(zhì)量，企業(yè)的整體水平才能在行業(yè)市場(chǎng)中保持一定的競爭力，企業(yè)才能向其繁榮的成熟期發(fā)展。因此，招聘狀況的根本改變特別需要企業(yè)高層管理者的支持。

[1]廖泉文。招聘與錄用[m].北京：中國人民大學(xué)出版社，20xx.

[3]張苡．sg公司招聘渠道有效性的研究[d]．上海：上海交通大學(xué)，20xx.

企業(yè)人力資源戰略控制體系初探論文

企業(yè)發(fā)展戰略與人力資源戰略的關(guān)系研究論文

會(huì )展人力資源戰略管理淺議的人力資源論文

[摘要]會(huì )展人力資源管理戰略的一個(gè)基本思想是把公司戰略與會(huì )展人力資源管理的戰略問(wèn)題相結合，通過(guò)組織結構再設計、公司文化構建、員工資源化與發(fā)展，進(jìn)而實(shí)行戰略性人力資源管理。

人力資源戰略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長(cháng)遠的、根本的利益出發(fā)，通過(guò)周密的科學(xué)論證，所設計的具有方向性的、指導性的、可操作的實(shí)施人力資源管理與開(kāi)發(fā)的謀劃、方針、原則、行動(dòng)計劃與策略。

在組織層次上，使會(huì )展人力資源管理與公司戰略相結合，一般有三個(gè)層次：

1.企業(yè)最高戰略決策層――要使會(huì )展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰略決策層的活動(dòng)包括：制定企業(yè)戰略領(lǐng)導者和高級管理者接班人規劃，以發(fā)現、培養、造就新一代會(huì )展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會(huì )展人力資源管理規劃，為預測今后一定時(shí)期的人才數量、變量、類(lèi)型、素質(zhì)和人力資源市場(chǎng)供需情況并做出正確的人力資源戰略決策奠定基礎；加強業(yè)績(jì)管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績(jì)評價(jià)體系及其有效的考核機制，為建立和實(shí)施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統提供真實(shí)的依據；優(yōu)化激勵管理，確定未來(lái)時(shí)段內最有效的激勵體系、激勵機制，優(yōu)選出與實(shí)現公司長(cháng)期商業(yè)目標相關(guān)聯(lián)的激勵種類(lèi)、方式、方法等。

2.企業(yè)職能管理層――重點(diǎn)是根據最高層的戰略決策完善會(huì )展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實(shí)施系統(如設計招聘選拔程序、獎勵方案等)。

3.企業(yè)實(shí)務(wù)運作層――重點(diǎn)是把會(huì )展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規章具體實(shí)施、落實(shí)。

1.會(huì )展企業(yè)人力資源戰略總體框架。包括：第一，目標類(lèi)戰略，以未來(lái)幾年的會(huì )展人力資源供需預測為基礎，含企業(yè)未來(lái)3～需要的和可以提供的人力資源數量、質(zhì)量、結構等。第二，制度類(lèi)戰略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過(guò)程類(lèi)戰略，是按照人力資源管理過(guò)程所設計的一系列戰略，如人力資源的輸人、轉換、輸出(含退出機制)等方面的戰略。其中，重要的戰略有：招聘戰略、選拔戰略、任用戰略、培訓戰略、報酬戰略、職業(yè)戰略、留才戰略等。過(guò)程類(lèi)戰略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會(huì )化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動(dòng)意識為基礎，形成的人才自主決定主動(dòng)退出特定的組織和選擇、進(jìn)人新組織的行為機制。第四，開(kāi)發(fā)類(lèi)戰略，是以視員工是會(huì )展企業(yè)的最重要的戰略資源為基本思想，應用各種先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段、方法，最大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力，以實(shí)行企業(yè)最佳績(jì)效目標。

2.選擇會(huì )展人力資源管理的基本戰略。會(huì )展企業(yè)必須堅持吸引人才和留住人才的戰略。但在這個(gè)問(wèn)題有相當的難度，據調查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務(wù)的第二年以后才關(guān)注他們的進(jìn)步；只有11%的經(jīng)理說(shuō)相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機會(huì )；只有1/3的最高層經(jīng)理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數。

3.了解戰略性會(huì )展人力資源管理的組成內容。會(huì )展人力資源管理戰略的主體內容是戰略性人力資源管理，它以會(huì )展企業(yè)的總體發(fā)展戰略、人才戰略、創(chuàng )新戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略為指導，為實(shí)現會(huì )展企業(yè)目標，主要關(guān)注會(huì )展人力資源管理活動(dòng)的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計劃，保持戰略匹配，保證人力資源管理戰略與公司戰略及其需要緊密結合起來(lái)，人力資源政策在各個(gè)領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實(shí)踐為所有管理者與員工所接受。利用、實(shí)行，依靠人才資源創(chuàng )建會(huì )展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰略能力。

三、加強戰略性會(huì )展人才管理。

1.戰略性會(huì )展人才管理的對象。首先，主要是各類(lèi)高級會(huì )展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語(yǔ)言和事務(wù)的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學(xué)科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語(yǔ)翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗的人才；熟悉世界貿易組織規則的國際貿易人才和談判人才等。

2.戰略性會(huì )展人才管理的重點(diǎn)。根據會(huì )展企業(yè)實(shí)際情況，應用“二八”規律，區別人才層次，充分關(guān)注戰略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰略性人才資源的安全。

3.戰略性會(huì )展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱(chēng)程度，以明確人才資源爭奪的內在原因；研究各地區會(huì )展人才爭奪的格局及其戰略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區會(huì )展人才流失和回流的動(dòng)因，以為制定人才政策的依據。

4.培養會(huì )展人才是重點(diǎn)。第一，創(chuàng )建以能力為基礎、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng )造的良好的歷史業(yè)績(jì)的愿望；人才培養計劃具有個(gè)性化，并與員工的自我期望一致；培養過(guò)程能夠幫助員工發(fā)現問(wèn)題、診斷問(wèn)題、解決問(wèn)題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個(gè)人的自我完善；支持員工的創(chuàng )新性冒險行為和實(shí)驗行為。第二，構建綜合性的以能力為基礎、以組織績(jì)效為目標的組織管理模式――人才培養體系。

5.戰略性會(huì )展人才管理的核心。人才流失是擴大經(jīng)濟差別的直接原因。本質(zhì)上看，會(huì )展人力資源問(wèn)題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開(kāi)展職業(yè)生涯的最佳選擇。

基于戰略聯(lián)盟的人力資源管理升級論文

摘要:我國紡織行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí),面臨了一些問(wèn)題。實(shí)現戰略聯(lián)盟是紡織行業(yè)轉型的必經(jīng)途徑。在實(shí)現戰略聯(lián)盟的過(guò)程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問(wèn)題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業(yè)特點(diǎn)從總體上給紡織企業(yè)人力資源管理提供一些建議。

(一)紡織行業(yè)宏觀(guān)環(huán)境分析。

目前,全球紡織業(yè)市場(chǎng)前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價(jià)格跌宕起伏,能源、原材料及勞動(dòng)力成本上升都宣告著(zhù)重大改變。

伴隨國際市場(chǎng)需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產(chǎn)品和企業(yè),給許多紡織企業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業(yè)陷入了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難的窘境。

從年初開(kāi)始,我國紡織行業(yè)的生產(chǎn)、內銷(xiāo)、出口等均呈現了回升增長(cháng)勢頭。國內統一的市場(chǎng)條件造成紡織行業(yè)向具有優(yōu)勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產(chǎn)業(yè)集聚地。形成了最完整的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。

紡織行業(yè)現有人力資源管理有如下的特點(diǎn):紡織企業(yè)人力資源層次不高,人力資源結構相對簡(jiǎn)單,企業(yè)人力資源管理停留在戰術(shù)管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動(dòng)組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。

(一)紡織行業(yè)轉型的必經(jīng)途徑--戰略聯(lián)盟。

我國紡織行業(yè)存在的問(wèn)題:紡織企業(yè)人員素質(zhì)相對較低,技術(shù)含量較少,技術(shù)裝備落后于國際先進(jìn)水平,產(chǎn)品結構不能很好地適應市場(chǎng)需要;創(chuàng )新設計能力不足,管理水平和參與市場(chǎng)能力不強。

1.國內紡織行業(yè)形成聯(lián)盟狀況。

我國紡織行業(yè)形成了產(chǎn)業(yè)高度集群。已存在的聯(lián)盟主要是:服裝業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,紡機制造業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,基于紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)盟。這些企業(yè)通過(guò)組建戰略聯(lián)盟,在技術(shù)、資金、人力培訓和營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面開(kāi)展全方位合作。

2.紡織行業(yè)聯(lián)盟發(fā)展趨勢。

基于我國的經(jīng)濟增長(cháng)、國際的宏觀(guān)環(huán)境和未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢,紡織企業(yè)依據自身發(fā)展的需要,組建的戰略聯(lián)盟的模式有以下幾個(gè)發(fā)展趨勢:。

(1)與國際性企業(yè)之間基于品牌建設的聯(lián)盟將增加。

(2)因拓展高端紡織品服裝市場(chǎng)的聯(lián)盟將得到加強。

(3)與其他相關(guān)行業(yè)組建跨行業(yè)聯(lián)盟將進(jìn)一步發(fā)展。

我國紡織制造業(yè)中勞動(dòng)力素質(zhì)普遍偏低,主要以一線(xiàn)操作工人為主,缺乏豐富實(shí)踐經(jīng)驗的技術(shù)人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。

2、人才流失嚴重。

我國紡織企業(yè)人員流動(dòng)性較大,流動(dòng)速度較快。人才的流失意味著(zhù)技術(shù)的擴散,企業(yè)機密的外泄,競爭對手實(shí)力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。

3、嚴重短缺技術(shù)創(chuàng )新人力資源。

紡織企業(yè)的創(chuàng )新人力資源主要是指兩類(lèi)型人才:一種是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的企業(yè)家人力資源;另一種是從事專(zhuān)業(yè)研究的技術(shù)創(chuàng )新人力資源,解決前沿問(wèn)題的技術(shù)人員或工程人員。

此外,我國紡織企業(yè)的管理人才匾乏,行業(yè)缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經(jīng)濟貿易類(lèi)、產(chǎn)品設計類(lèi)等人才。

(一)招聘甄選的升級。

目前我國紡織行業(yè)企業(yè)招聘以一線(xiàn)技術(shù)人員為主,缺少設計研發(fā)人才。

形成戰略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)具有戰略性、整體性的特點(diǎn),人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業(yè)及時(shí)獲得所需要的各類(lèi)人才,尤其是專(zhuān)業(yè)人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進(jìn)行培養;要根據企業(yè)發(fā)展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進(jìn)紡織企業(yè)人力資源的系統開(kāi)發(fā)和有效利用。

(二)績(jì)效考核的升級。

傳統人力資源管理雖關(guān)注人力資源管理對企業(yè)績(jì)效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門(mén)的工作績(jì)效。

形成行業(yè)戰略聯(lián)盟之后,建立一個(gè)科學(xué)、客觀(guān)、合理、有效的員工績(jì)效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和一線(xiàn)生產(chǎn)人員分別制訂評估細則。

(三)激勵機制的升級。

傳統的紡織企業(yè)人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無(wú)存,造成人力資源的激勵不足,沒(méi)有體現人才的價(jià)值屬性。

形成戰略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源升級的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。與績(jì)效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策:。

1、管理人員的激勵對策:。

(1)與績(jì)效考評制度相結合,實(shí)行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。

(2)根據管理人員的業(yè)績(jì),逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動(dòng)權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。

(3)實(shí)施價(jià)值觀(guān)管理。戰略聯(lián)盟之后的企業(yè)文化的多元化趨勢和價(jià)值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業(yè)通過(guò)對企業(yè)精神價(jià)值的整合形成統一的價(jià)值觀(guān)。

2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵對策:。

(1)營(yíng)造良好的科研工作環(huán)境。

(2)建立健全激發(fā)科技專(zhuān)業(yè)人員技術(shù)創(chuàng )新的各項制度。

(3)逐步提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)。

3、一線(xiàn)生產(chǎn)人員的激勵對策:。

(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個(gè)人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個(gè)人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤,以調動(dòng)人的積極性。

(2)不斷改善勞動(dòng)感,同時(shí)加強對員工的培訓來(lái)滿(mǎn)足一線(xiàn)人員對學(xué)習各種技能的愿望,而激發(fā)了員工的'積極性。

(3)創(chuàng )造員工成長(cháng)和發(fā)展的空間,關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,制定具體的行動(dòng)計劃和措施,讓員工對組織的未來(lái)和個(gè)人的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

(四)構建人力資源開(kāi)發(fā)與組織學(xué)習能力。

戰略聯(lián)盟之后的紡織企業(yè)通過(guò)學(xué)習型組織的構建,在公司中形成學(xué)習型文化。營(yíng)造一個(gè)增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創(chuàng )造的企業(yè)環(huán)境,進(jìn)一步構建出學(xué)習型的企業(yè)文化。

(五)人才保留的措施。

我國傳統紡織企業(yè)面臨的又一問(wèn)題就是,人才大量流失。

戰略聯(lián)盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開(kāi)展的同時(shí),怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失,是企業(yè)始終關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)從最高層到各華層管理部門(mén)自上而下結合實(shí)際采取相應的措施。

1.事業(yè)留人:使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相同步,充分體現人才價(jià)值。首先,根據企業(yè)的戰略發(fā)展規劃,確定了人才發(fā)展目標,激發(fā)其為實(shí)現企業(yè)目標而努力工作。其次,“量體裁衣”指導人才設計職業(yè)生涯規劃,并創(chuàng )造條件助其在企業(yè)內部逐步實(shí)現職業(yè)生涯。

2.待遇留人:根據人才市場(chǎng)價(jià)格和同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平,制訂出向各類(lèi)人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。

3.機制留人:面對戰略聯(lián)盟下的紡織企業(yè)應該專(zhuān)門(mén)制訂工程技術(shù)人員管理辦法以及管理崗位公開(kāi)競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進(jìn)、使用、培訓、考評、評價(jià)、交流、待遇等方面進(jìn)行了規范化、制度化、科學(xué)化的管理,以求以良好的競爭機制,營(yíng)造出良好的人才成長(cháng)氛圍。

4.感情留人:在企業(yè)的日常管理使各類(lèi)人才從心底對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。在企業(yè)建立起良好的企業(yè)文化,改善人文環(huán)境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進(jìn)、具有凝聚力的人際環(huán)境。

參考文獻:。

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淺談人力資源戰略規劃論文

：經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫使企業(yè)在管理上必須同時(shí)代接軌、同世界接軌，一些先進(jìn)的企業(yè)開(kāi)始創(chuàng )建自己獨特的管理方法，以此促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。本文對儒家思想在企業(yè)人力資源管理中的運用進(jìn)行分析。

：儒家思想；企業(yè)人力資源；運用。

儒家思想是我國重要的哲學(xué)思想，運用在企業(yè)管理、學(xué)校教育等多個(gè)方面，它能夠調節人的心理還能提升人的內在修養，在我國文化發(fā)展中處于核心地位。儒家思想涉及仁愛(ài)、和諧、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者愛(ài)人，這些思想在在現代人力資源中被運用非常廣泛，極大的促進(jìn)了我國企業(yè)的成長(cháng)和進(jìn)步，從而為國家經(jīng)濟增長(cháng)貢獻了力量。

儒家仁愛(ài)思想和企業(yè)人力資源管理具有一定的聯(lián)系，儒家思想中對仁愛(ài)之心和人的價(jià)值有重要體現，強調在一切活動(dòng)中以人為本，發(fā)揮人的作用，突出人的價(jià)值，認為人民才是國家持續發(fā)展的根本，提倡仁者愛(ài)人。人民可以在治國興邦中發(fā)揮積極作用。孟子思想中一個(gè)非常重要的方面是“天時(shí)地利人和”，因此可以發(fā)現人在在管理中的重要作用?？傊?，從儒家思想中可以看到人的重要性，強調人的不可代替性。那么在企業(yè)管理中，不僅僅要考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益，還要考慮到為企業(yè)創(chuàng )造利益的人的價(jià)值。一些企業(yè)因為對工作人員不夠重視，所以使人員的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。而利用人本思想進(jìn)行企業(yè)管理可以最大限度的解決這種問(wèn)題。以人為本的管理，在現代企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方面具有非常重要的作用，企業(yè)要在尊重員工的基礎上，愛(ài)護自己的員工，關(guān)心員工的工作與生活，讓員工在企業(yè)中擁有幸福感和歸屬感，由此提升他們工作的積極性，提高工作效率[1]。

儒家思想中關(guān)于“和”的觀(guān)念有很多闡釋?zhuān)院蜑橘F，強調內仁外禮，主要想讓人們用一些思想道德來(lái)對自己的行為進(jìn)行約束，以此提升人們之間的關(guān)系，促進(jìn)人們的和諧相處。在現代企業(yè)的人力資源管理中，作為企業(yè)的管理人員必須認識到團隊在企業(yè)發(fā)展中不可或缺的力量，要著(zhù)重培養工作人員團隊精神，在員工之間以及員工與領(lǐng)導之間建立起和諧的關(guān)系，提升企業(yè)文化，促進(jìn)團隊和諧。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)，綜上所述，在企業(yè)人力資源管理中不能缺少對儒家思想的認識和使用[2]。

1.儒家中庸思想與企業(yè)的適度管理儒家倡導中庸之道，中庸即適度，不偏不倚。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中應該秉承適度原則，不能操之過(guò)急，不能超越一定的強度。中庸指導人們在工作和生活中不走極端路線(xiàn)，時(shí)刻按照適中的原則行事。這種思想在企業(yè)的人力資源管理中需要加以理解和應用，對管理者而言，在遇到問(wèn)題時(shí)，要采取適度的解決辦法，針對矛盾的根本點(diǎn)，從關(guān)鍵問(wèn)題入手，減少極端行為的出現，從而順利解決矛盾。這種思想和理念有利于人力資源管理者正確的處理人與人之間的矛盾，時(shí)管理者與被管理者之間建立起和諧的關(guān)系，同時(shí)在企業(yè)利益和員工利益之間做好平衡。中庸指導啟迪管理者要適當的放寬自己的管理政策，敢于放權，在人才的使用方面，對不同性格的員工采取不同的管理方法。在對員工進(jìn)行獎勵和批評時(shí)，也要秉承中庸思想，協(xié)調好物質(zhì)獎勵和精神獎勵，賞罰分明，提升領(lǐng)導者在員工內心的公平公正形象。在現代企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，必須做到張弛有度，從而促進(jìn)人力資源管理工作的實(shí)現[3]。

2.對儒家思想中因材施教方法在企業(yè)人力資源管理中應用的分析因材施教在儒家思想屬于一種教育方法，主要是針對不同的學(xué)生進(jìn)行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子認為，人性本事善良的，在對人類(lèi)進(jìn)行教育時(shí)，要對不同人進(jìn)行不同的分析，在教育過(guò)程中避免采用灌輸式而是采用啟發(fā)式的教育方式進(jìn)行教學(xué)，強調理論和實(shí)踐相結合的學(xué)習方式。在現代企業(yè)的人力資源管理中，作為管理者，要對每一個(gè)有潛質(zhì)的員工進(jìn)行了解，然后在工作中將員工的潛力最大發(fā)揮出來(lái)。另外企業(yè)要重視對員工進(jìn)行教育和培訓，培訓過(guò)程中，要根據不同部門(mén)不同專(zhuān)業(yè)和不同專(zhuān)業(yè)素養對其進(jìn)行指導，若企業(yè)只重視對員工的管理而輕視對員工能力的開(kāi)發(fā)就不會(huì )產(chǎn)生良好的效果。

3.董仲舒對儒家思想的創(chuàng )新，給人力資源在結構和配置渠道方面的調節作用董仲舒對儒家思想進(jìn)行創(chuàng )新使用，提倡用辯證的眼光看待儒家思想，取其精華去其糟粕。這給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的啟發(fā)。企業(yè)的人力資源必須定期注入新的力量，不斷對其進(jìn)行優(yōu)化，這樣可以讓員工時(shí)刻保持警備狀態(tài)，還可以為企業(yè)的發(fā)展去陳換新，督促企業(yè)用完善的培訓制度和考核制度去調整人力資源管理機制，以此調動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。儒家思想中重視人的特點(diǎn)，強調己所不欲勿施于人，所以在人力資源配置方面，管理者要尊重員工的想法和選擇，在人才戰略調整方面，要保證用人的科學(xué)化和規范化，“人盡其才”和“天生我材必有用”的思想去武裝人力資源配置。只有充分尊重員工的人格和思想，才能在企業(yè)中營(yíng)造出和諧的工作氣氛，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期的健康發(fā)展[4]。

綜上所述，我國企業(yè)經(jīng)常長(cháng)期發(fā)展，尤其是外國企業(yè)的涌入，使企業(yè)管理思維發(fā)生了很大的轉變，但是作為我國幾千年的文化思想集成的儒家文化需要每一個(gè)企業(yè)的管理者予以重視，這樣有利于構建完善的人力資源管理體系。我國儒家思想中蘊含多種管理知識，在企業(yè)中處于重要地位和價(jià)值。但是對儒家思想要辯證的去看，不是所有思維都適用于現代企業(yè)管理，所以要對其中的精華部分予以接受，對不利于人力資源管理的思想予以去除，以此構建具有中國特色的人力資源管理思想，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

淺談人力資源戰略規劃論文

我國的高校在近幾年里都在進(jìn)行持續的擴招，但是這樣的行為使得部分高校在很長(cháng)的一段時(shí)間里都運行在一種缺編的狀態(tài)中，很多的高校都存在著(zhù)專(zhuān)任教師緊缺的問(wèn)題。

（一）樹(shù)立正確的人人力資源管理思想觀(guān)念。

思想是行動(dòng)的導向，我們只有首先從思想觀(guān)念上做出轉變方可促進(jìn)管理方式的轉變，轉變了管理方式，才能轉變管理結果以及管理目的。對于人力資源管理而言，正確的思想觀(guān)念就是“以人為本、以教師為中心”。我們說(shuō)的“以人為本”重點(diǎn)在于堅持以教師為本，在校園中營(yíng)造出一種尊師重教的氛圍，要把尊重教師的意愿、正視教師的需求，提升教師的創(chuàng )造性以及積極性作為管理的原則，借助于更加合理和人性化的人力資源管理措施提升教職工的工作積極性，讓他們更樂(lè )于參與高校發(fā)展戰略以及發(fā)展目標的制定，更大程度地發(fā)揮教師的聰明才智和潛能。

（二）健全分配激勵機制。

我們高校的一個(gè)人才資源現狀是教師相對緊缺，在這種情況下，要建設好教師隊伍，最基本的是要穩定人和吸引人，但是激勵人和發(fā)展人更是決定性因素。

（三）對現有的人力資源管理制度進(jìn)行規范。

要對現有的人力資源管理制度進(jìn)行規范，第一步是要對高校內部組織結構進(jìn)行規范，第二個(gè)是要對高校人力資源的連續性、穩定性以及公開(kāi)性做出保障。

（四）合理配置高校內部人力資源。

每一個(gè)高校的內部人力資源配置都不簡(jiǎn)單，甚至可以說(shuō)是非常復雜。人力資源配置受制于社會(huì )的文化、經(jīng)濟、生產(chǎn)以及政治等條件。要想達到合理配置高校內部人力資源的目的，第一步就是要按照內部和外部的環(huán)境、條件的改變，對高校內部組織結構進(jìn)行進(jìn)一步規范和不斷的優(yōu)化；第二步是提升高校人力資源的成本管理，以達到合理配置以及更好地利用人力資源的目的。

（五）以績(jì)效管理取代傳統的績(jì)效評估。

每一個(gè)人的個(gè)人需求都有內在和外在的表現，基本的物質(zhì)需求就是個(gè)人需求的外在表現，這是較低層次的需要。而尊重、自我實(shí)現以及個(gè)人成就感就是個(gè)人的內在需求，這些需求屬于更高層次的需求，而我們提倡的績(jì)效管理包括有很多環(huán)節的內容，如績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談、績(jì)效計劃以及目標的制定、績(jì)效輔導等，對于內在要素的管理非常重視，著(zhù)眼于人的內在需求以及內在動(dòng)機等人的心理方面的要素。所以說(shuō)，以績(jì)效管理取代傳統的績(jì)效評估與我國高校的人力資源的`特性更相適應。

（六）創(chuàng )造人才發(fā)展的校園環(huán)境。

人力資源管理尤其注重和員工之間的溝通交流，非常關(guān)注組織凝聚力以及組織觀(guān)念文化，以培養職員對組織的認同度與責任感為工作重點(diǎn)之一，因此我們的高校要加大力度創(chuàng )造一個(gè)突出自身特色的校園文化，創(chuàng )建出一個(gè)學(xué)習型的組織，在校園營(yíng)造出一個(gè)優(yōu)良的學(xué)風(fēng)、教風(fēng)和校風(fēng)氛圍。

總而言之，高校只有真正做到人事管理向人力資源管理的轉變，對人力資源開(kāi)發(fā)給予足夠的支持，將高校的人力資源開(kāi)發(fā)當成其他的事業(yè)發(fā)展的根本的、重要的措施來(lái)抓，這樣才可以真正達成高校整體的發(fā)展目標，才能適應現代經(jīng)濟全球化的發(fā)展需求。

燃氣企業(yè)人力資源激勵戰略論文

人力資源外包的戰略?xún)r(jià)值

對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無(wú)疑是一種舶來(lái)品。

十幾年前，當“人力資源”這位來(lái)自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒(méi)有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門(mén)牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來(lái)而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場(chǎng)人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著(zhù)革命性的推動(dòng)作用，人的價(jià)值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀(guān)念洗禮的過(guò)程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問(wèn)題：

人力資源管理的根本目的是什么?如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?人力資源應采取怎樣的治理模式?人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質(zhì)?對上述問(wèn)題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰略、所處的發(fā)展階段以及內外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開(kāi)始質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值所在，人力資源部門(mén)離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性?xún)r(jià)比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門(mén)存在必要性的討論開(kāi)始蔓延。

中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個(gè)重要的十字路口：如何發(fā)展?抑或是因為職能外包而消亡?企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個(gè)事實(shí)：人力資源管理的根本目標在于通過(guò)提升員工個(gè)人績(jì)效來(lái)改善組織績(jì)效，人力資源要創(chuàng )造價(jià)值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個(gè)的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰略沒(méi)有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-hr系統)是企業(yè)管理系統甚至更大系統的一個(gè)子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng )造高績(jì)效價(jià)值。

技術(shù)性人力資源管理包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標準化、重復性是其主要特點(diǎn)，對組織績(jì)效的影響較小。

包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰略規劃與實(shí)施的職能，比如通過(guò)勞動(dòng)力分析(workforceanalytics)來(lái)進(jìn)行人力資源規劃、員工能力發(fā)展等。戰略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰略與組織績(jì)效為導向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個(gè)人力資源職能來(lái)執行。

人力資源管理的價(jià)值，首先應體現在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。

而隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實(shí)施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰略服務(wù)兩種角色間表現優(yōu)秀，才能滿(mǎn)足企業(yè)對人力資源管理的需求。

問(wèn)題在于，事務(wù)性工作總是像一只無(wú)形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無(wú)暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業(yè)開(kāi)始理性地反思人力資源治理模式的問(wèn)題。

事實(shí)上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求)的“通才(hrgeneralist)”；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問(wèn)題的能力的“專(zhuān)才(hrspecialist)”。

新的問(wèn)題在于，區分專(zhuān)才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門(mén)進(jìn)行再造，同時(shí)，人力資源管理的總體工作量將會(huì )隨著(zhù)工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業(yè)開(kāi)始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰略層面的人力資源管理。于是，在專(zhuān)業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)hro)概念開(kāi)始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。

人力資源外包，是在社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工趨勢越來(lái)越顯著(zhù)的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著(zhù)名研究機構yankeegroup的調查報告顯示，全球人力資源外包市場(chǎng)的年復合增長(cháng)率超過(guò)12%，至2008年，全球人力資源外包市場(chǎng)的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場(chǎng)規模就將超過(guò)全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實(shí)上，人力資源外包(hro)是一個(gè)較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類(lèi)服務(wù)：

1、人力資源數據處理服務(wù)(hrprocessingservices)。

2、人力資源咨詢(xún)服務(wù)(hrconsultingservices)。

人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個(gè)或幾個(gè)單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務(wù)的執行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門(mén)負責)。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：

1、薪資計算與發(fā)放。

2、保險福利計算與繳納。

3、員工檔案托管。

4、人員派遣。

人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費也是以所服務(wù)的員工數量為基數進(jìn)行計算的。

在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過(guò)規?；?wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價(jià)格提供專(zhuān)業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場(chǎng)也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務(wù)外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務(wù)上，已成長(cháng)為一家年收入超過(guò)85億美金的大型跨國企業(yè)。

而在中國，由于勞動(dòng)力成本較低，同時(shí)由于整個(gè)商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀(guān)念上還很難接受將內部極為敏感的業(yè)務(wù)與數據進(jìn)行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國內還很難推廣；但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會(huì )選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數量的角度出發(fā)，會(huì )選擇人員派遣的外包服務(wù)(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡(jiǎn)化為“代簽勞動(dòng)合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會(huì )，而不是派遣公司)；此外，基于國內政策的規定，大多數沒(méi)有人事權的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構進(jìn)行托管。

由于競爭門(mén)檻并不高，同時(shí)還受到地域的限制，使得各個(gè)地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機構將不下萬(wàn)家。其中，fesco(外企服務(wù)集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強勢品牌。

由于中國企業(yè)數量與人口基數龐大，同時(shí)，隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀(guān)念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場(chǎng)潛力將是十分巨大的。

事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢(xún)也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過(guò)，人力資源咨詢(xún)是以顧問(wèn)的形式(而非參與管理與執行)幫助企業(yè)建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

3、組織再造。

5、職位、績(jì)效、薪酬體系設計。

6、員工保留計劃。

7、e-hr規劃、選型與實(shí)施監理。

人力資源咨詢(xún)是一種服務(wù)商對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉移，并且往往是一次性的服務(wù)。

在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業(yè)通過(guò)自身的實(shí)踐，或在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢(xún)公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過(guò)收購一家著(zhù)名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。

在中國，由于絕大多數企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調查表明，人力資源咨詢(xún)已成為中國管理咨詢(xún)行業(yè)市場(chǎng)份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著(zhù)名的人力資源咨詢(xún)公司，其傳統人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在發(fā)達國家趨于飽和的時(shí)候，近幾年在中國市場(chǎng)卻能取得每年50%以上的成長(cháng)業(yè)績(jì)。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢(xún)公司，據信有超過(guò)60%的業(yè)務(wù)來(lái)自于人力資源咨詢(xún)。

一個(gè)現象足以說(shuō)明這個(gè)事實(shí)：當翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，其hrbpo業(yè)務(wù)在中國卻幾乎毫無(wú)斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)獲得迅速增長(cháng)。

由于中國企業(yè)數量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時(shí)，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負責將各個(gè)獨立的hr流程進(jìn)行整合，形成一個(gè)相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統來(lái)運作。

1、薪資管理。

2、獎金與福利管理。

3、績(jì)效管理。

4、招聘管理。

5、培訓管理。

人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過(guò)將技術(shù)性人力資源工作轉移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專(zhuān)注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略?xún)r(jià)值。

需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務(wù)商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節。

一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會(huì )使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為人力資源服務(wù)市場(chǎng)最強勁的增長(cháng)點(diǎn)，預計到2008年，這項業(yè)務(wù)將占到美國人力資源外包服務(wù)市場(chǎng)的30%以上。

在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過(guò)程中，極少有企業(yè)實(shí)現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場(chǎng)基礎。而即便中國的企業(yè)已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀(guān)念難以扭轉，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著(zhù)企業(yè)人力資源部門(mén)雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本決策，也不應是一場(chǎng)企業(yè)內部利益均衡的博弈，而應是一個(gè)基于企業(yè)價(jià)值最大化的戰略決策。

事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過(guò)外包來(lái)實(shí)現如下一些主要的業(yè)務(wù)目標：

3、共享服務(wù)與流程整合專(zhuān)注于人力資源核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過(guò)外包使得企業(yè)能更專(zhuān)注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢。

無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過(guò)程中都會(huì )感覺(jué)到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時(shí)間與經(jīng)過(guò)良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時(shí)間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。

事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng )造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒(méi)有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開(kāi)支；同樣，如果企業(yè)沒(méi)有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會(huì )變得困難。

人力資源事務(wù)處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時(shí)間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實(shí)現成功轉型的一定會(huì )獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過(guò)自身的努力很難順利完成這些工作時(shí)，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉（人力資源外包的戰略?xún)r(jià)(2)。

人力資源戰略規劃方案

人力資源規劃，就是科學(xué)地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過(guò)程。事實(shí)上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會(huì )有更清楚的認識，現羅列如下：

總結來(lái)說(shuō)就是人力資源戰略規劃是指根據組織內外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過(guò)程。

我們以人力資源規劃作為第一根線(xiàn)，招聘選拔作為第二根線(xiàn)，人才使用標準作為第三根線(xiàn)，培訓開(kāi)發(fā)作為第四根線(xiàn)，績(jì)效薪酬激勵作為第五根線(xiàn)，企業(yè)文化作為第六根線(xiàn)共同對員工行為進(jìn)行牽引。我們用發(fā)展戰略來(lái)調控六根線(xiàn)的松緊，讓它們節奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調，能夠與企業(yè)的戰略要求實(shí)現同心、同向、同行。

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人力資源戰略規劃方案

人力資源戰略規劃的實(shí)施與執行實(shí)際就是構建或者是規范企業(yè)的整個(gè)人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰略規劃來(lái)逐步建立或者完善企業(yè)現有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進(jìn)行分解和落實(shí)。主要包括企業(yè)組織機構的設計與優(yōu)化、企業(yè)職務(wù)分析和評價(jià)、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績(jì)效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任潛力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等資料設計時(shí)需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實(shí)。

人力資源外包的戰略?xún)r(jià)值

戰略外包是一種管理策略，是指企業(yè)從戰略的角度出發(fā)，將一些非核心的或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù)，轉移到企業(yè)之外，使企業(yè)將有限的資源使用在那些期望取得長(cháng)期成功，能夠創(chuàng )造出獨特價(jià)值，或者能使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰略外包被認為是一種企業(yè)有效降低產(chǎn)品成本，引進(jìn)和利用外部資源，幫助企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。戰略外包不僅是企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理范圍的重新調整，而且是企業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵環(huán)節的重新組合。它是社會(huì )生產(chǎn)進(jìn)一步細化，競爭加劇的產(chǎn)物，外包的實(shí)質(zhì)是實(shí)現智力資源、服務(wù)資源、市場(chǎng)資源和信息資源的共享和優(yōu)化配置，其核心是提高企業(yè)整體生產(chǎn)效率，以達到增加贏(yíng)利的目的。一個(gè)完整的外包決策包括外包業(yè)務(wù)選擇、外包方案評估、外包合同管理和外包服務(wù)的監控等階段。

企業(yè)采用戰略外包這一策略的優(yōu)點(diǎn)主要是：

2.通過(guò)外包以較低的成本獲得更好的產(chǎn)品，降低企業(yè)一部分業(yè)務(wù)的成本；

3.可以使企業(yè)避免因過(guò)度的前后整合帶來(lái)的對產(chǎn)業(yè)涉足討深的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

一般地說(shuō)，戰略外包主要有以下模式：

1.生產(chǎn)外包。最早出現的生產(chǎn)外包就是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)部分的外包。

2.銷(xiāo)售外包。它有兩種形式：一是銷(xiāo)售代理，二是特許經(jīng)營(yíng)?，F在許多企業(yè)用招募代理經(jīng)銷(xiāo)商的方式構建銷(xiāo)售渠道。

3.腦力資源外包。主要包括研發(fā)外包、咨詢(xún)外包和培訓外包。企業(yè)可以將技術(shù)項目、咨詢(xún)、策劃和培訓等工作委托給相應的專(zhuān)業(yè)機構來(lái)完成，借助企業(yè)外部腦力資源為本企業(yè)服務(wù)。

4.管理外包。企業(yè)將一部分管理職能交給外部專(zhuān)業(yè)公司來(lái)進(jìn)行，比較常見(jiàn)的有財務(wù)管理、后勤管理、辦公行政管理、人力資源管理等。企業(yè)節省了管理方面的開(kāi)支，從繁雜的日常管理中解脫出來(lái)，專(zhuān)注于創(chuàng )造利潤的部分，從而確保了市場(chǎng)優(yōu)蟄。

5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企業(yè)將一切的物流活動(dòng)交給專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)完成。

6.客戶(hù)關(guān)系外包。企業(yè)可以把那些并非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)或不能以較低成本自行處理的客戶(hù)業(yè)務(wù)交給外包商加以管理，形成客戶(hù)關(guān)系外包。此外還有it應用服務(wù)外包等。

人力資源外包的戰略?xún)r(jià)值

對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無(wú)疑是一種舶來(lái)品。

十幾年前，當“人力資源”這位來(lái)自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒(méi)有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門(mén)牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來(lái)而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場(chǎng)人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著(zhù)革命性的推動(dòng)作用，人的價(jià)值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀(guān)念洗禮的過(guò)程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問(wèn)題：

如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?

對上述問(wèn)題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰略、所處的發(fā)展階段以及內外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開(kāi)始質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值所在，人力資源部門(mén)離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性?xún)r(jià)比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門(mén)存在必要性的討論開(kāi)始蔓延。

企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個(gè)事實(shí)：人力資源管理的根本目標在于通過(guò)提升員工個(gè)人績(jì)效來(lái)改善組織績(jì)效，人力資源要創(chuàng )造價(jià)值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個(gè)的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰略沒(méi)有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-hr系統)是企業(yè)管理系統甚至更大系統的一個(gè)子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng )造高績(jì)效價(jià)值。

包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標準化、重復性是其主要特點(diǎn)，對組織績(jì)效的影響較小。

包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰略規劃與實(shí)施的職能，比如通過(guò)勞動(dòng)力分析(workforceanalytics)來(lái)進(jìn)行人力資源規劃、員工能力發(fā)展等。戰略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰略與組織績(jì)效為導向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個(gè)人力資源職能來(lái)執行。

人力資源管理的價(jià)值，首先應體現在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。

而隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實(shí)施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰略服務(wù)兩種角色間表現優(yōu)秀，才能滿(mǎn)足企業(yè)對人力資源管理的需求。

問(wèn)題在于，事務(wù)性工作總是像一只無(wú)形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無(wú)暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業(yè)開(kāi)始理性地反思人力資源治理模式的問(wèn)題。

事實(shí)上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問(wèn)題的能力的“專(zhuān)才(hrspecialist)”。

新的問(wèn)題在于，區分專(zhuān)才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門(mén)進(jìn)行再造，同時(shí)，人力資源管理的總體工作量將會(huì )隨著(zhù)工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業(yè)開(kāi)始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰略層面的人力資源管理。于是，在專(zhuān)業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)hro)概念開(kāi)始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。

人力資源外包，是在社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工趨勢越來(lái)越顯著(zhù)的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著(zhù)名研究機構yankeegroup的調查報告顯示，全球人力資源外包市場(chǎng)的年復合增長(cháng)率超過(guò)12%，至2008年，全球人力資源外包市場(chǎng)的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場(chǎng)規模就將超過(guò)全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實(shí)上，人力資源外包(hro)是一個(gè)較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類(lèi)服務(wù)：

3、人力資源業(yè)務(wù)流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。

人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個(gè)或幾個(gè)單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務(wù)的執行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門(mén)負責)。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：

1、薪資計算與發(fā)放。

2、保險福利計算與繳納。

3、員工檔案托管。

4、人員派遣。

人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費也是以所服務(wù)的員工數量為基數進(jìn)行計算的。

在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過(guò)規?；?wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價(jià)格提供專(zhuān)業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場(chǎng)也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務(wù)外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務(wù)上，已成長(cháng)為一家年收入超過(guò)85億美金的大型跨國企業(yè)。

而在中國，由于勞動(dòng)力成本較低，同時(shí)由于整個(gè)商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀(guān)念上還很難接受將內部極為敏感的業(yè)務(wù)與數據進(jìn)行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國內還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會(huì )選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數量的角度出發(fā)，會(huì )選擇人員派遣的外包服務(wù)(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡(jiǎn)化為“代簽勞動(dòng)合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會(huì )，而不是派遣公司);此外，基于國內政策的規定，大多數沒(méi)有人事權的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構進(jìn)行托管。

由于競爭門(mén)檻并不高，同時(shí)還受到地域的限制，使得各個(gè)地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機構將不下萬(wàn)家。其中，fesco(外企服務(wù)集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強勢品牌。

由于中國企業(yè)數量與人口基數龐大，同時(shí)，隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀(guān)念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場(chǎng)潛力將是十分巨大的。

事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢(xún)也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過(guò)，人力資源咨詢(xún)是以顧問(wèn)的形式(而非參與管理與執行)幫助企業(yè)建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

3、組織再造。

5、職位、績(jì)效、薪酬體系設計。

6、員工保留計劃。

7、e-hr規劃、選型與實(shí)施監理。

人力資源咨詢(xún)是一種服務(wù)商對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉移，并且往往是一次性的服務(wù)。

在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業(yè)通過(guò)自身的實(shí)踐，或在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢(xún)公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過(guò)收購一家著(zhù)名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。

在中國，由于絕大多數企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調查表明，人力資源咨詢(xún)已成為中國管理咨詢(xún)行業(yè)市場(chǎng)份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著(zhù)名的人力資源咨詢(xún)公司，其傳統人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在發(fā)達國家趨于飽和的時(shí)候，近幾年在中國市場(chǎng)卻能取得每年50%以上的成長(cháng)業(yè)績(jì)。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢(xún)公司，據信有超過(guò)60%的業(yè)務(wù)來(lái)自于人力資源咨詢(xún)。

一個(gè)現象足以說(shuō)明這個(gè)事實(shí)：當翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，其hrbpo業(yè)務(wù)在中國卻幾乎毫無(wú)斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)獲得迅速增長(cháng)。

由于中國企業(yè)數量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時(shí)，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負責將各個(gè)獨立的hr流程進(jìn)行整合，形成一個(gè)相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統來(lái)運作。

1、薪資管理。

2、獎金與福利管理。

3、績(jì)效管理。

4、招聘管理。

5、培訓管理。

人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過(guò)將技術(shù)性人力資源工作轉移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專(zhuān)注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略?xún)r(jià)值。

需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務(wù)商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節。

一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會(huì )使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為人力資源服務(wù)市場(chǎng)最強勁的增長(cháng)點(diǎn)，預計到2008年，這項業(yè)務(wù)將占到美國人力資源外包服務(wù)市場(chǎng)的30%以上。

在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過(guò)程中，極少有企業(yè)實(shí)現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場(chǎng)基礎。而即便中國的企業(yè)已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀(guān)念難以扭轉，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著(zhù)企業(yè)人力資源部門(mén)雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本決策，也不應是一場(chǎng)企業(yè)內部利益均衡的博弈，而應是一個(gè)基于企業(yè)價(jià)值最大化的戰略決策。

事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過(guò)外包來(lái)實(shí)現如下一些主要的業(yè)務(wù)目標：

3、共享服務(wù)與流程整合。

企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過(guò)外包使得企業(yè)能更專(zhuān)注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢。

無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過(guò)程中都會(huì )感覺(jué)到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時(shí)間與經(jīng)過(guò)良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時(shí)間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。

事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng )造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒(méi)有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開(kāi)支;同樣，如果企業(yè)沒(méi)有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會(huì )變得困難。

人力資源事務(wù)處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時(shí)間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實(shí)現成功轉型的一定會(huì )獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過(guò)自身的努力很難順利完成這些工作時(shí)，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

人力資源戰略規劃方案

摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過(guò)工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結合，實(shí)現企業(yè)資源的最佳組合而獲得長(cháng)期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側重于解決不同領(lǐng)域的相對性問(wèn)題，但其在整個(gè)歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結，同時(shí)對基于現代知識經(jīng)濟和現代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著(zhù)積極的學(xué)術(shù)意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)。

自人類(lèi)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始，管理實(shí)踐活動(dòng)就一直存在和發(fā)展著(zhù)，任何一個(gè)階段管理學(xué)的新成果不僅與社會(huì )的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過(guò)了從粗放向精細發(fā)展，從無(wú)序到有序發(fā)展，從單一化向系統化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類(lèi)重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著(zhù)發(fā)展，二者的實(shí)踐活動(dòng)歷史較長(cháng)，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步為推動(dòng)力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時(shí)代特征，更確切地說(shuō)，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養，相互補充。

管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)“企業(yè)管理無(wú)非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過(guò)現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門(mén)負責人也認識到了部門(mén)員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪(fǎng)談過(guò)程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺(jué)無(wú)從下手或表示力不能及。這一問(wèn)題的基本成因一是公司沒(méi)有把人力資源管理沒(méi)有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門(mén)建設非常薄弱，三是沒(méi)有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統領(lǐng)人力資源管理長(cháng)期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無(wú)法進(jìn)行。

企業(yè)自創(chuàng )立起就具有一定的“投機性”，因此隨著(zhù)市場(chǎng)機會(huì )，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽鹇浴?。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項目，定崗定編工作不像傳統業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無(wú)從談起。

3。企業(yè)人力資源存量的現狀無(wú)法匹配企業(yè)發(fā)展戰略的需要。

目前我國企業(yè)多為勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量勞動(dòng)力資源。從靜態(tài)中來(lái)說(shuō)勞動(dòng)力資源數量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來(lái)源于企業(yè)家的私人社會(huì )絡(luò )，這又在動(dòng)態(tài)上致使本來(lái)?yè)碛械娜瞬刨Y源流動(dòng)普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據機會(huì )和市場(chǎng)的臨時(shí)需要選聘人才，而無(wú)力關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專(zhuān)以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門(mén)所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門(mén)兼任。

1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰略調整。

由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時(shí)做出反應，以支持企業(yè)戰略的變化。

（1）初創(chuàng )期。此時(shí)企業(yè)組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專(zhuān)業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長(cháng)構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng )立者應當開(kāi)始關(guān)注企業(yè)理念，戰略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價(jià)值觀(guān)形成的黃金時(shí)期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過(guò)對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動(dòng)”，而帶來(lái)的企業(yè)大發(fā)展，可以說(shuō)就是一個(gè)明證。

（2）成長(cháng)期。處于成長(cháng)階段的企業(yè)開(kāi)始考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰略，嘗試成本領(lǐng)導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著(zhù)與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規劃的側重點(diǎn)就應該從過(guò)分強調企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義轉變到規范化、職業(yè)化管理上來(lái)。比如：在創(chuàng )業(yè)階段，萬(wàn)科選人、用人基本上就是憑借王石和萬(wàn)科高管們優(yōu)秀的個(gè)人判斷和直覺(jué)。隨著(zhù)萬(wàn)科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬(wàn)科及時(shí)在自己人力資源發(fā)展規劃中提出了專(zhuān)業(yè)化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專(zhuān)業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬(wàn)科通用資質(zhì)模型”、“萬(wàn)科領(lǐng)導力資質(zhì)模型”及“銷(xiāo)售”、“設計”、“工程”、“客戶(hù)服務(wù)”等六個(gè)分專(zhuān)業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬(wàn)科不僅滿(mǎn)足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬(wàn)科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。

（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業(yè)來(lái)說(shuō)非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專(zhuān)業(yè)性人才和能夠審時(shí)度勢、臨機應變、制定企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規劃中注意不同類(lèi)型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動(dòng)組織繼續成長(cháng)。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現企業(yè)的“再生”。戰略方向的調整就成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系。

持續推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實(shí)施創(chuàng )造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規劃必然蘊含著(zhù)對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過(guò)程就是人力資源管理劇烈變革的過(guò)程。伴隨著(zhù)利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會(huì )遇到來(lái)自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門(mén)固有的職位分析、職位設置、績(jì)效管理、激勵機制、職業(yè)規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

美國管理學(xué)家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中曾經(jīng)提出過(guò)基業(yè)長(cháng)青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報時(shí)”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時(shí)”。

“造鐘”就意味著(zhù)要建立一個(gè)人力資源的選拔、開(kāi)發(fā)、成長(cháng)和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開(kāi)發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多也還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質(zhì)。

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗。因此，加強培養高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)成為人力資源規劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語(yǔ)。

通過(guò)對企業(yè)如何實(shí)施戰略性人力資源規劃的問(wèn)題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環(huán)節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來(lái)人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標的實(shí)現。

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人力資源戰略規劃方案

人力資源規劃，就是科學(xué)地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過(guò)程。事實(shí)上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會(huì )有更清楚的認識，現羅列如下：

總結來(lái)說(shuō)就是人力資源戰略規劃是指根據組織內外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過(guò)程。

我們以人力資源規劃作為第一根線(xiàn)，招聘選拔作為第二根線(xiàn)，人才使用標準作為第三根線(xiàn)，培訓開(kāi)發(fā)作為第四根線(xiàn)，績(jì)效薪酬激勵作為第五根線(xiàn)，企業(yè)文化作為第六根線(xiàn)共同對員工行為進(jìn)行牽引。我們用發(fā)展戰略來(lái)調控六根線(xiàn)的松緊，讓它們節奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調，能夠與企業(yè)的戰略要求實(shí)現同心、同向、同行。

文檔為doc格式。

人力資源戰略規劃方案

企業(yè)人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來(lái)開(kāi)展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業(yè)人力資源管理體系構成的基礎和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來(lái)，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰略規劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰略規劃有關(guān)的人力資源規劃目標、任務(wù)的詳細說(shuō)明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說(shuō)明；企業(yè)內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰略規劃是企業(yè)人力資源管理的基礎和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會(huì )時(shí)刻圍繞著(zhù)它來(lái)不斷展開(kāi)。

人力資源戰略規劃方案

3.《w公司年培訓計劃總表》。

前言。

xx公司處于什么發(fā)展階段，現狀如何公司戰略如何對人類(lèi)資源部門(mén)的要求(系統化、規范化和科學(xué)化)。

未來(lái)5年(10年)公司戰略與人力資源管理部門(mén)發(fā)展面臨如何的局勢……實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，獲得更大的發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)化的人力資源管理是重要保障。

人力資源規劃是實(shí)現公司戰略規劃的關(guān)鍵性環(huán)節，透過(guò)預測因未來(lái)的環(huán)境變化和經(jīng)營(yíng)目標變化導致人力資源管理的需求，為公司帶給未來(lái)所需要人員的配置方案、實(shí)施辦法以及持續改善的措施，為實(shí)現公司總體戰略目標帶給人力資源保障。

2

公司層面：對人力資源管理進(jìn)行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務(wù)為主轉變?yōu)楣芾砼c服務(wù)并重，使人力資源管理成為整個(gè)公司管理的軸心之一，推動(dòng)科學(xué)化管理進(jìn)程，構成公司凝聚力高、持續競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發(fā)展奠定基礎。

業(yè)務(wù)層面：能夠準確及時(shí)的配置營(yíng)銷(xiāo)人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設科學(xué)的組織結構，使人力資源效率最大化，以適應業(yè)務(wù)拓展、功能調整和市場(chǎng)變化。

職能層面：結合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設業(yè)務(wù)操作系統，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓教育、薪酬福利、績(jì)效管理等工作專(zhuān)業(yè)化，流程規劃化，為公司創(chuàng )造科學(xué)化的管理環(huán)境，為員工帶給優(yōu)良的成長(cháng)機制和發(fā)展空間。

第二章人力資源現狀分析一、人力資源現狀盤(pán)點(diǎn)：

截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類(lèi)狀況。

高層領(lǐng)導者3人;中層管理者合計12人;服務(wù)類(lèi)17人：銷(xiāo)售類(lèi)121人;尚在培訓，未確定職位的4人。

表一：公司員工職位分類(lèi)狀況表職位/類(lèi)高層領(lǐng)導者中層管理者銷(xiāo)售類(lèi)后勤服務(wù)類(lèi)。

人數41212117。

占總人數的%2.28.68712.2。

2、總部離職人員26人，占總人數19%。(直營(yíng)市場(chǎng)未經(jīng)過(guò)人資部辦理離職手續人數較難統計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)。

序號12345678。

姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀。

原部門(mén)工廠(chǎng)廣州區域招商部企劃部企劃部商務(wù)部拓展部人資部。

3

崗廠(chǎng)長(cháng)區域經(jīng)理招商助理設計師設計師o(wú)tc代表拓展經(jīng)理前臺。

1、初制定的人力資源規劃沒(méi)有落實(shí)到位，各項預期的工作目標沒(méi)有實(shí)現。

2、人力資源管理系統仍需建立。

3、招聘工作隨意性很大，各職能部門(mén)人員需求無(wú)計劃。

4、培訓工作與預先設定的目標有必須的差距。

5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調事的控制管理，而不是人;。

6、內部設置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個(gè)人(人力資源部經(jīng)理、前臺)，人力資源部經(jīng)理經(jīng)常忙于事務(wù)性工作中，導致人力資源管理目標沒(méi)能按期實(shí)現。

8、辦公室管理較松散。

人力資源現狀與同行競爭對手的比較，

與公司發(fā)展戰略要求之間的差距分析。

人力資源戰略規劃的表述

人力資源戰略規劃方案

具體說(shuō)來(lái)，現代人力管理主要包括以下一些具體工作任務(wù)：

根據組織的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)計劃，評估組織的人力資源現狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開(kāi)發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

人力資源管理部門(mén)應與財務(wù)等部門(mén)合作，建立人力資源會(huì )計體系，開(kāi)展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會(huì )計工作不僅僅能夠改善人力資源管理工作本身，而且能夠為決策部門(mén)帶給準確和量化的依據。

3．崗位分析和工作設計。

對組織中的各個(gè)工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個(gè)工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類(lèi)、范圍和熟悉程度；學(xué)習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的職責、權利與義務(wù)等方面的狀況。這種具體要求務(wù)必構成書(shū)面材料，這就是工作崗位職責說(shuō)明書(shū)。這種說(shuō)明書(shū)不僅僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)的標準，進(jìn)行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說(shuō)明書(shū)，利用各種方法和手段，如理解推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì )、到職業(yè)介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經(jīng)過(guò)資格審查，如理解教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出必須數量的候選人，再經(jīng)過(guò)嚴格的考試，如筆試、面試、評價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選取、擇優(yōu)錄用等原則。

5．雇傭管理與勞資關(guān)系。

員工一旦被組織聘用，就與組織構成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成必須協(xié)議，簽定勞動(dòng)合同。

6．入廠(chǎng)教育、培訓和發(fā)展。

任何應聘進(jìn)入一個(gè)組織（主要指企業(yè)）的新員工，都務(wù)必理解入廠(chǎng)教育，這是幫忙新員工了解和適應組織、理解組織文化的有效手段。入廠(chǎng)教育的主要資料包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來(lái)發(fā)展規劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動(dòng)安全衛生、社會(huì )保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作潛力和技能，有必要開(kāi)展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開(kāi)展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變潛力。

7．工作績(jì)效考核。

工作績(jì)效考核，就是對照工作崗位職責說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)潛力、工作表現及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，并給予量化處理的過(guò)程。這種評價(jià)能夠是自我總結式，也能夠是他評式的，或者是綜合評價(jià)?？己私Y果是員工晉升、理解獎懲、發(fā)放工資、理解培訓等的有效依據，它有利于調動(dòng)員工的用心性和創(chuàng )造性，檢查和改善人力資源管理工作。

8．幫忙員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

人力資源管理部門(mén)和管理人員有職責鼓勵和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫忙其制訂個(gè)人發(fā)展計劃，并及時(shí)進(jìn)行監督和考察。這樣做有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作用心性和創(chuàng )造性，提高組織效益。人力資源管理部門(mén)在幫忙員工制訂其個(gè)人發(fā)展計劃時(shí)，有必要思考它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門(mén)才能對員工實(shí)施有效的幫忙和指導，促使個(gè)人發(fā)展計劃的順利實(shí)施并取得成效。

9．員工工資報酬與福利保障設計。

合理、科學(xué)的工資報酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門(mén)要從員工的資歷、職級、崗位及實(shí)際表現和工作成績(jì)等方面，來(lái)為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著(zhù)員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績(jì)進(jìn)行相應的調整，不能只升不降。

員工福利是社會(huì )和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，帶給必要的安全培訓教育、良好的勞動(dòng)工作條件等。

10．保管員工檔案。

人力資源管理部門(mén)有職責保管員工入廠(chǎng)時(shí)的簡(jiǎn)歷以及入廠(chǎng)后關(guān)于工作主動(dòng)性、工作表現、工作成績(jì)、工資報酬、職務(wù)升降、獎懲、理解培訓和教育等方面的書(shū)面記錄材料。

通常，我們能夠把企業(yè)人力資源管理分為四個(gè)層次：規章制度與業(yè)務(wù)流程（基礎性工作）、基于標準化業(yè)務(wù)流程的操作（例行性工作）、人力資源戰略（戰略性工作）以及戰略人力資源管理（開(kāi)拓性工作）。

基礎性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運作的基礎設施平臺，這個(gè)平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門(mén)一切管理活動(dòng)的企業(yè)內部“法律依據”。但如果沒(méi)有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會(huì )存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問(wèn)題，人力資源管理就會(huì )陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實(shí)務(wù)的重要保障。

例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進(jìn)行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理資料。就應說(shuō)，例行性工作的一個(gè)特點(diǎn)，就是其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗的重復勞動(dòng)，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng )造性，占用了hr管理人員超多的時(shí)間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù)。由于這部分工作幾乎無(wú)法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價(jià)值產(chǎn)生影響，將它們外包給社會(huì )上的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司或顧問(wèn)人員已經(jīng)逐漸成為一種趨勢。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰略的高度，主動(dòng)分析、診斷人力資源現狀，為企業(yè)決策者準確、及時(shí)地帶給各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰略目標的構成，并為目標的實(shí)現制定具體的人力資源行動(dòng)計劃。人力資源戰略是企業(yè)人力資源部門(mén)一切工作的指導方針。

開(kāi)拓性工作則強調人力資源管理要為企業(yè)帶給增值服務(wù)，為直接創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)帶給達成目標的條件。人力資源管理部門(mén)的價(jià)值，是透過(guò)提升員工的效率和組織的效率來(lái)實(shí)現的，而提升員工與組織績(jì)效的手段，就是要結合企業(yè)戰略與人力資源戰略，重點(diǎn)思考如何建立良好的企業(yè)文化、個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規劃、貼合企業(yè)實(shí)際狀況的薪酬體系與激勵制度，并個(gè)性關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開(kāi)發(fā)。實(shí)際上，對人才的吸引、使用、持續以及培養等工作的成敗，關(guān)鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營(yíng)造了一個(gè)適于人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境的創(chuàng )造，就需要人力資源管理者在開(kāi)拓性工作上花更多的時(shí)間與精力。

人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰略目標，是一系列管理環(huán)節的綜合體。人力資源管理的主要資料包括以下幾方面。