畢業(yè)論文是一種獨立研究和撰寫(xiě)的學(xué)術(shù)論文，是對所學(xué)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的深入研究與實(shí)踐經(jīng)驗的總結。以下是一些畢業(yè)論文的實(shí)用范文，對寫(xiě)作和結構提供了有益的參考。

淺談煤炭企業(yè)作業(yè)成本管理的論文

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企論文聯(lián)盟業(yè)成本的高低對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著(zhù)直接的聯(lián)系。所以說(shuō)，若想提高經(jīng)濟效益，加強成本管理是必要的途徑之一。如今，已有越來(lái)越多的企業(yè)管理者重視到了成本管理的重要意義。對于同樣條件下的生產(chǎn)企業(yè)，成本低的必然會(huì )比成本高的企業(yè)具有較強的競爭優(yōu)勢。因此，成本管理顯得尤為重要。

成本管理是煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽視的，它的準確程度將會(huì )對社會(huì )再生產(chǎn)能否正常進(jìn)行造成影響，但現行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的問(wèn)題，具有單一性和不科學(xué)性，對原煤生產(chǎn)過(guò)程的全部消耗費用反映的不夠全面，這樣的話(huà)，將會(huì )對煤炭企業(yè)的可持續發(fā)展造成一定的影響。以下對目前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

1.成本核算方式需要進(jìn)一步改善。近幾年在我國的煤炭企業(yè)中，成本核算方式還比較陳舊，沒(méi)能運用新的核算方式，而是停留在簡(jiǎn)單的成本分析上。我國煤炭企業(yè)成本核算采用的`是以最終產(chǎn)品為惟一對象的會(huì )計核算法，成本核算只停留在最終產(chǎn)品這一層次上，沒(méi)有深入到每一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節，不能為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)分析提供及時(shí)準確的信息。

2.成本管理手段需要提高。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步，經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也顯得日趨激烈。企業(yè)若想立足于如此激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，加強成本管理是必要的手段?，F如今，計算機被運用于大部分的煤炭企業(yè)中去，但是我們會(huì )發(fā)現只有為數不多的企業(yè)才利用計算機對成本進(jìn)行有效的管理，所以說(shuō)，煤炭企業(yè)應采用科學(xué)的，先進(jìn)的手段加強成本管理，這樣才能使成本管理的作用發(fā)揮到最大化。另一方面，成本管理手段信息化還存在一定的問(wèn)題，應進(jìn)一步完善，應加強對市場(chǎng)相關(guān)信息進(jìn)行有效的預測分析。

3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企業(yè)的一些成本管理制度在很多方面還需要進(jìn)一步完善，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有一部分煤炭企業(yè)已經(jīng)加強對成本管理指標約束制度的實(shí)施力度，但是在這個(gè)實(shí)施過(guò)程中還存在一定的問(wèn)題，例如：規劃和預算指標的科學(xué)性不夠，這樣會(huì )導致各級經(jīng)營(yíng)者的積極性不高，不能有效地降低成本。然而有些單位編報的成本計劃只是流于形式化的東西，甚至不符合該企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)用性不強，這樣對降低成本起到的作用不大。

4.成本管理與技術(shù)管理未能有效地結合在一起。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

1.要注重以人為本的成本管理思想。首先，要加強企業(yè)高層管理者對成本管理的重要性認識，只有管理者帶頭重視成本管理，員工才會(huì )時(shí)時(shí)將成本管理的意識牢記在心。并且一定要意識到成本管理并非是一個(gè)部門(mén)的事情，一定要全員參與進(jìn)來(lái)。其次，應加強對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，加強對理論知識的學(xué)習，在工作中充分運將理論知識與實(shí)際工作結合起來(lái)，以達到提高成本管理的目的。再次，提倡以人為本進(jìn)行成本管理，并不是否認原先的成本管理在一定時(shí)期的積極作用。在以往人們的腦海里，成本管理就是針對物的管理，但現在我們需要的是一種轉變，也就是說(shuō)向以人為中心的轉變，只有倡導以人為中心的管理觀(guān)念，才能長(cháng)久地發(fā)展下去?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面著(zhù)手：如加強對人員的配備、適時(shí)組織節支降耗系列活動(dòng)、建立公平合理的職工報酬制度、要實(shí)行嚴格的考核獎懲制度等等，依靠發(fā)揮人的聰明才智，實(shí)現成本管理新的突破。

2.實(shí)行科學(xué)的成本核算方法。眾所周知，原煤的生產(chǎn)不是單純幾步就能完成的，是需要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節的加工、洗選方可達到規定的要求，然而在每個(gè)環(huán)節都會(huì )消耗一定量的資源，主要是掘進(jìn)費用，掘進(jìn)費用對成本的影響是比較大的，掘進(jìn)費用的高低對成本有著(zhù)直接的影響，掘進(jìn)費用花費的較多會(huì )使成本得以提高。反之，掘進(jìn)費用若使用較少，成本就會(huì )得以控制，隨之降低?？梢园衙恳粋€(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節確定為一個(gè)成本中心，先按環(huán)節歸集作業(yè)成本，實(shí)現作業(yè)成本的確認和計量，然后再把各環(huán)節的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本，因此，煤炭企業(yè)應將作業(yè)成本法應用到成本核算和成本管理中去。

3.實(shí)行預算控制制度，強化目標成本管理。企業(yè)應根據企業(yè)本身情況并結合利潤目標和控虧目標制定一套適合本企業(yè)的成本計劃，企業(yè)可以根據產(chǎn)量變化規律實(shí)行彈性目標控制成本，這種方式是非常值得推薦的，不僅對降低成本起到一定的作用，同時(shí)也可以增強員工的工作熱情。企業(yè)生產(chǎn)成本在制定預算方面，一定要綜合考慮，以企業(yè)制定的消耗定額和企業(yè)目標成本為依據，結合多方面因素，嚴格做到預算的準確性，使預算發(fā)揮其應有的作用。

4.建立成本管理責任制。建立責任目標成本管理機制，以加大承包責任機制和風(fēng)險收入機制建設為重點(diǎn)，進(jìn)一步深化、細化成本承包考核，做到層層分解落實(shí)，實(shí)現了考核范圍和成本費用指標的閉合管理，建立激勵與約束相結合的成本管理機制。我們可以了解到，煤炭企業(yè)原材料有一定的特點(diǎn)，即具備可回收復用性。針對這樣的特點(diǎn)，應對消耗管理制度細致化，全面化，很有必要對其進(jìn)一步完善。同時(shí)可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用適當的方式加大對材料的回收以及再次利用。

5.進(jìn)一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽視，現從分析內容、分析作用、分析方法、分析時(shí)間幾個(gè)方面提出幾點(diǎn)注意事項。首先在分析內容上，不要只停留在只以產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程為對象這個(gè)層面上，同時(shí)也不要限于經(jīng)濟方面因素分析的方法。要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析；其次在分析作用上，把分析重點(diǎn)由考核成本計劃執行情況，轉移到開(kāi)展成本效益分析，有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益；最后在分析時(shí)間上，對于分析的時(shí)效要適當的提高，調整分析的時(shí)間，將分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主。

6.加強管理體制的創(chuàng )新。創(chuàng )新對于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是必要的，企業(yè)只有不停的創(chuàng )新，才會(huì )有所進(jìn)步，逐步發(fā)展。創(chuàng )新就是要從發(fā)展與改革的實(shí)際需要出發(fā)，將新的觀(guān)念、新的管理體制運用于煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)和構建和諧社會(huì )的要求，對以往舊的管理體制進(jìn)行改革，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

煤炭企業(yè)的成本管理，可以有助于企業(yè)在生產(chǎn)中節省成本，并有助于煤炭企業(yè)經(jīng)濟效效益的提高，同時(shí)對企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中健康穩步的發(fā)展也起到一定的促進(jìn)作用，成本優(yōu)勢是企業(yè)現在和未來(lái)較長(cháng)時(shí)間里的競爭優(yōu)勢，是提高企業(yè)競爭力的重要因素。

淺談施工企業(yè)成本管理模版

速、xx機場(chǎng)路、xx高速、xx公路等公路工程建設。腳踏實(shí)地、勇于實(shí)踐加之嚴謹好學(xué)實(shí)現了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔任技術(shù)員做起，到項目計劃科長(cháng)、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務(wù)。實(shí)現了自己當初設定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域一名合格的管理人才。

今天借助“xx大講堂”這個(gè)平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場(chǎng)現狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場(chǎng)看，整個(gè)建筑市場(chǎng)不容樂(lè )觀(guān)，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場(chǎng)競爭激烈，建設項目減少，中標清單價(jià)普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過(guò)程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實(shí)現。

工前控制成本管理需要建立一個(gè)系統的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實(shí)行成本管理的重要內容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人。

1）建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統，系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現場(chǎng)管理員都必須落實(shí)成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善，同時(shí)要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

2）在項目部?jì)炔繉訉臃纸庳熑?，層層分解責任成本，并確定各個(gè)責任中心，層層簽訂責任書(shū)。明確好項目部?jì)雀鱾€(gè)成員的責任，誰(shuí)負責、誰(shuí)負擔。

2．收集項目相關(guān)合同文件。

收集構成合同文件的協(xié)議書(shū)、澄清文件、補充資料、中標通知書(shū)、投標函附錄、補遺書(shū)、答遺書(shū)、項目專(zhuān)用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設備投入的承諾及投標文件中的施工組織設計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規。并將合同協(xié)議書(shū)、通用條款、專(zhuān)用條款等整合成一個(gè)有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導、各部門(mén)負責人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標、進(jìn)行成本測算。工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估，確定責任成本。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場(chǎng)價(jià)格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內部施工定額。同時(shí)還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進(jìn)度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設備、行政后勤各個(gè)管理部門(mén)，直至一線(xiàn)的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執行過(guò)程，實(shí)際上就是工程項目從開(kāi)工到竣工的生產(chǎn)全過(guò)程，在施工過(guò)程中對成本的分析、核算，是對目標成本進(jìn)行日?？刂?，如成本出現偏差及時(shí)進(jìn)行調整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個(gè)項目中，材料費用占整個(gè)工程費用的70%左右，要想控制好整個(gè)項目的成本，主要是改進(jìn)材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用。

控制材料用量，嚴格按照施工圖設計控制材料使用量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規定限額內分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監理和業(yè)主同意的情況下，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價(jià)格，采購價(jià)控制，對整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行全面的調查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個(gè)項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節約成本起到重要作用。設備管理部門(mén)要根據施工工期、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機械設備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，合理調度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個(gè)工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應根據總體施工組織設計對整個(gè)項目的人員有一個(gè)合理的按排，合理確定各工種的數量。

2）在工程開(kāi)工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點(diǎn)等問(wèn)題；及時(shí)發(fā)現和解決人員安排不合理、派工不恰當、時(shí)緊時(shí)松、窩工、停工等問(wèn)題。在工程開(kāi)工后，應該增加每天早晨由工長(cháng)派工這個(gè)環(huán)節。早晨由工長(cháng)指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則、因事設職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專(zhuān)多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。

5.質(zhì)量成本控制，在施工過(guò)程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個(gè)過(guò)程中，建筑企業(yè)還應該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越??；但是工期短至一定程度時(shí)，成本就會(huì )增加。綜合各種因素，會(huì )找到一個(gè)合理的最低成本點(diǎn)。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點(diǎn)內容，也是利潤來(lái)源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時(shí)技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時(shí)交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門(mén)，由計劃部門(mén)對其進(jìn)行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無(wú)誤，無(wú)漏。

2.增加收尾階段的財務(wù)管理，工程竣工后要及時(shí)對業(yè)主和分包單位進(jìn)行結算，以明確債權、債務(wù)關(guān)系。項目部要設專(zhuān)人負責整個(gè)項目的收尾工作，協(xié)調好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價(jià)，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。

3.進(jìn)行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實(shí)際成本核算的原則，做到成本無(wú)誤、無(wú)漏，提高成本核算的準確性。通過(guò)對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據項目部制定的考核制度，對責任部門(mén)、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實(shí)行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節約意識。

成本控制不是一個(gè)人的事情，而是需要全員共同努力，一點(diǎn)一滴從基礎做起，每個(gè)人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應有的責任。

淺談施工企業(yè)成本管理模版

施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個(gè)特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專(zhuān)門(mén)工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理都有著(zhù)不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。而近年來(lái)建筑市場(chǎng)競爭日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機制不夠完善，招投標價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒(méi)有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒(méi)有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒(méi)有可操作的實(shí)施辦法或制度辦法在執行中流于形式。

1、對工程成本管理認識上的誤區。工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì )計人員。長(cháng)期以來(lái)，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務(wù)部門(mén)的事情，簡(jiǎn)單的將成本管理的責任歸于會(huì )計人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒(méi)有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會(huì )導致材料供應的不及時(shí)或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，會(huì )計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個(gè)工程項目，隨著(zhù)這個(gè)工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個(gè)工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地依據企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部?jì)炔坑謱⑦@一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無(wú)法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前有些施工企業(yè)因為各部門(mén)、各崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長(cháng)期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱(chēng)的做法，不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預算為最終確定投標報價(jià)提供依據。根據施工現場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門(mén)提出施工技術(shù)措施；工程管理部門(mén)提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門(mén)提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務(wù)部門(mén)根據項目經(jīng)理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場(chǎng)管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱(chēng)之為施工預算。然后根據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱(chēng)之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價(jià)。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據，既避免了以過(guò)低價(jià)格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏(yíng)利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進(jìn)行認真分析研究，以?xún)?yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責任預算創(chuàng )造條件。二是在對當地勞動(dòng)定額、材料消耗定額、工程機械定額等進(jìn)行全面調查的基礎上，詳細確定勞動(dòng)定員、機械運行及材料供應定額。同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復比較制定出材料、機械單價(jià)控制表，結合現場(chǎng)施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實(shí)物量為基礎，按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀(guān)經(jīng)濟規律，對將要實(shí)施的工程項目作出科學(xué)的預測。編制之前，要仔細、詳實(shí)地搜集、分析當地的市場(chǎng)行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

費控制：切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿(mǎn)負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產(chǎn)開(kāi)支。項目財務(wù)部門(mén)要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時(shí)要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門(mén)，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時(shí)準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節約費用的應及時(shí)推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時(shí)糾正。

（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經(jīng)理部應根據實(shí)際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實(shí)際情況，項目部可委派專(zhuān)人或由就近施工的人員代管，盡量節約開(kāi)支。

2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。

（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時(shí)調整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì )造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)的具體情況，適時(shí)調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務(wù)。本著(zhù)先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠實(shí)現目標。同時(shí)，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。

業(yè)應結合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間設定方法作出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

淺談施工企業(yè)現場(chǎng)成本管理

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來(lái)源。隨著(zhù)行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來(lái)越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結合施工項目的實(shí)際，就在新形勢下施工企業(yè)應如何搞好工程項目成本管理，供大家參考。完善項目成本管理的體系為保證成本管理的實(shí)施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，并配備相應人員，明確項目部、公司各部門(mén)成員對成本核算、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時(shí)、完整和真實(shí)，以便及時(shí)發(fā)現偏差，及時(shí)采取改進(jìn)措施，確保降低成本(費用)目標的實(shí)現。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責分工應明確。

1.1明確項目經(jīng)理的管理職責一般說(shuō)來(lái)，項目經(jīng)理應全面負責項目部的成本管理工作，及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，工程部和項目部技術(shù)負責人負責編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預算控制目標的實(shí)現。施工工長(cháng)負責編制施工進(jìn)度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標。預算統計員、材設部采購人員、工地材料員、機械設備員、勞動(dòng)工資員等，應各負其責。其中成本員，負責項目成本核算，控制各項費用支出，會(huì )同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。

1.2編制項目成本計劃的控制指標主要應編制好項目總造價(jià)，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價(jià)進(jìn)行分解。分解的主要依據是投標書(shū)、合同書(shū)，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進(jìn)行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用，然后進(jìn)行加總，計算整個(gè)工程項目的造價(jià)，以此作為項目管理中進(jìn)行全面控制的基礎資料。同時(shí)，應確定項目責任成本計劃、利潤指標，即由總經(jīng)理組織預算部、工程部、項目部、材設部、財務(wù)部等部門(mén)召開(kāi)責任成本編制會(huì )議，集體編制計劃成本，結合成本降低目標，按預算項目的對應口徑編制出整個(gè)項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開(kāi)支的最高控制限額，只要工程造價(jià)與成本指標確定之后，利潤指標編制出來(lái)，因為，它是預算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營(yíng)業(yè)稅金及附加后，進(jìn)行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標。

加強項目計劃成本控制。

2.1加強材料費的控制分項工程開(kāi)始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內部成本降低率標準的基礎上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長(cháng)領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據。在施工過(guò)程中，工程變更應及時(shí)獲得甲方簽證，根據工程變更及調整的工程量調整相應分項預算，同時(shí)向材設部補報調整的材料需用計劃。同時(shí)，要對價(jià)格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導委員會(huì )，具體負責工程項目材料采購的組織實(shí)施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實(shí)力的供應商入圍，比單價(jià)、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會(huì )集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢(xún)價(jià)單采購形式，由采購人員填定材料詢(xún)價(jià)單，注明聯(lián)系電話(huà)、地址、聯(lián)系人、數量、品名、規格、品牌、質(zhì)量等級、報價(jià)付款方式，報采購領(lǐng)導委員會(huì )同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價(jià)”的原則。材料采購人員在實(shí)施采購時(shí)，要求必須根據計劃成本所確定的最高限價(jià)，貨比三家，價(jià)比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價(jià)的材料。對超出內部?jì)r(jià)格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔相應責任。

2.2加強對人工費的控制一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價(jià)須經(jīng)預算員認可，并不得超過(guò)所定計劃成本。二是項目部、工程部、預算部根據分包合同進(jìn)行控制。

2.3加強對機械使用費控制主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。機械租賃合同價(jià)須經(jīng)預算員認可，并不得超過(guò)計劃成本，總費用不得超過(guò)計劃成本中機械費的控制額。此外，還應對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。加強項目成本核算項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進(jìn)行施工成本分析的基礎，因此應及時(shí)準確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問(wèn)題，進(jìn)行事中控制。

3.1正確確定成本核算對象成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應以項目?jì)让恳华毩⒕幹剖┕D預算的單位工程為一個(gè)成本核算對象。也可根據其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個(gè)成本核算對象。

3.2細化成本控制項目為進(jìn)行成本分析對比，成本核算項目應進(jìn)行詳細劃分，以增強同預算項目的配套性，并能夠滿(mǎn)足成本分析的需要。

3.3建立健全成本核算管理制度，對項目成本核算實(shí)行月結制度為保證項目成本核算月結制度的落實(shí)，及時(shí)準確地提供成本核算資料，施工企業(yè)要切實(shí)做好相關(guān)各項基礎工作，成本核算的基礎工作重點(diǎn)在于建立和健全各類(lèi)原始記錄、賬簿、報表，建立規范的核算基礎資料流程為成本核算工作打下堅實(shí)的基礎。4強化成本分析為切實(shí)搞好成本控制，還需要財務(wù)人員、預算人員、材料人員積極開(kāi)展施工過(guò)程中的成本事中分析，進(jìn)行預算與施工實(shí)際成本的逐項對比。

4.1加強材料價(jià)格價(jià)差管理分析應由財務(wù)人員建立價(jià)差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價(jià)差，編制材料價(jià)差利潤統計表，通過(guò)該表可以反映材料采購價(jià)格上是否存在問(wèn)題及在各項材料價(jià)格上賺了多少錢(qián)。

4.2加強工地材料消耗臺賬管理分析應由工地材料人員建立材料耗用節超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開(kāi)工至本期累計耗用對比。通過(guò)該表可反映材料數量上賺了多少錢(qián)，可反映施工中材料耗用上出現的問(wèn)題并及時(shí)糾正。

4.3加強成本臺賬管理分析由財務(wù)人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責任成本報表，對預算成本中材料費、人工費、機械費、其他直接費，間接費與施工實(shí)際成本進(jìn)行逐項對比，包括本期數對比，項目開(kāi)工至本期累計數對比，及時(shí)發(fā)現材料費、人工費、機械費、其他直接費、間接費中存在的問(wèn)題，以進(jìn)行事中控制。

結束語(yǔ)。

工程成本的管理與控制是一項龐大的系統工程，涉及到項目施工的各個(gè)階段，是一項全方位、多層次的邊緣學(xué)科。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著(zhù)當前許多施工企業(yè)進(jìn)行了標準認證工作，只要我們能注重學(xué)習先進(jìn)的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實(shí)用的成本控制手段和措施，在建設施工中全方位、全過(guò)程嚴格把關(guān)，層層落實(shí)，深挖企業(yè)內部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標成本的全過(guò)程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭條件下發(fā)展和壯大。

淺談煤炭企業(yè)作業(yè)成本管理的論文

首先，企業(yè)進(jìn)行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在2012年以來(lái)，我國經(jīng)濟出現了較為明顯的增長(cháng)速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的難度和風(fēng)險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進(jìn)口煤炭的沖擊，造成了國內煤炭市場(chǎng)疲軟、煤炭?jì)r(jià)格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現了回收困難等問(wèn)題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來(lái)應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個(gè)有效的提升企市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價(jià)格的競爭，而商品價(jià)格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，人工成本在商品成本中占據了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要環(huán)節。企業(yè)人力資源的選用、培養等環(huán)節都與人工成本有著(zhù)較為密切的聯(lián)系，現代企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，其各個(gè)環(huán)節都涉及到了人工成本問(wèn)題，包括引進(jìn)人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進(jìn)行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著(zhù)決定性的影響。所以，加強企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。

煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現在其工資機制上，長(cháng)時(shí)間以來(lái)煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問(wèn)題進(jìn)行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問(wèn)題就是簡(jiǎn)單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒(méi)有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內部管理的重要范疇，其所開(kāi)展的調查和分析工作也是淺顯的停留在數據統計和計算之上，并沒(méi)有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過(guò)對人工成本的調解控制實(shí)現合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

(一)人工成本管理體制不健全。

作為一項系統的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、勞資、財務(wù)以及人事部門(mén)的各個(gè)環(huán)節，但是在當前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門(mén)在國家的政策及相關(guān)固定的基準下，對工資基數和社會(huì )保險等項目進(jìn)行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中所產(chǎn)生的其他人工成本開(kāi)支情況并沒(méi)有進(jìn)行有效的監控。

(二)人工成本統計范疇不規范。

煤炭企業(yè)人工成本統計范疇的不規范主要體現在企業(yè)的財務(wù)核算科目設置不規范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著(zhù)未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進(jìn)行統計，對社會(huì )性的勞務(wù)費用開(kāi)支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理和調控中時(shí)存在著(zhù)眾多的困難。

(三)人工成本投入缺乏合理性。

煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場(chǎng)競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線(xiàn)輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續居高不下。與此同時(shí)，企業(yè)一線(xiàn)生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒(méi)有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著(zhù)較大的不合理性，可能會(huì )帶來(lái)一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長(cháng)期居高不下的同時(shí)，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現了嚴重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場(chǎng)中的競爭力。

(四)人工成本管理思路不清晰。

煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時(shí)，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進(jìn)行減員處理。大量實(shí)踐經(jīng)驗表明，以上方法只會(huì )在降低職工收入水平的基礎上給職工隊伍穩定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務(wù)以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的.保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會(huì )造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內部的穩定。

(五)勞動(dòng)力組織缺乏科學(xué)性。

現代煤炭企業(yè)的勞動(dòng)組織關(guān)系一般以區隊為主，主要是根據煤炭企業(yè)的內部生產(chǎn)計劃來(lái)確定相關(guān)的班組人員并制定相應的工作任務(wù)。但是由于工作任務(wù)不同，其可能帶來(lái)人員安排上的相關(guān)問(wèn)題，比如任務(wù)分配合理性等問(wèn)題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價(jià)體系的不明確，往往使勞動(dòng)組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內部的勞動(dòng)力調配效果差強人意。

在當前日益嚴峻的市場(chǎng)形勢下，煤炭企業(yè)應積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰略綱領(lǐng)的引導下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標，通過(guò)人力資源配置的優(yōu)化和勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提升，在加強基礎管理工作的前提下進(jìn)行內部結構的調整，并建立起完善的職工考核評價(jià)體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當前發(fā)展狀況和經(jīng)濟效益相匹配。具體可以通過(guò)以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長(cháng)效機制。

(一)根據企業(yè)發(fā)展狀況，選用彈性管控模式。

彈性管控模式簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)企業(yè)應立足于自身狀況，根據當前發(fā)展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩定成長(cháng)階段應采取的是人工成本的內外部公平性，同時(shí)實(shí)行短期或者長(cháng)期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。

(二)進(jìn)行人工成本分配結構調整，充分發(fā)揮激勵效應。

首先應在企業(yè)內部實(shí)行崗位價(jià)值評估，并對崗位系數進(jìn)行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線(xiàn)生產(chǎn)崗位以及創(chuàng )造價(jià)值崗位傾斜，并通過(guò)員工激勵機制實(shí)現有針對性的人工成本分配調控。其次，對于企業(yè)內部的通用型崗位來(lái)說(shuō)，可以根據當前的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格狀況進(jìn)行相對靈活的調整。第三，對存量工資分配進(jìn)行適當的調整，改變原有的普調工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價(jià)值不相適應的情況進(jìn)行技術(shù)的調整，并在企業(yè)經(jīng)濟效益為導向的基礎上，進(jìn)行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應是重點(diǎn)進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節，應按照人盡其才的原則對員工類(lèi)型以及數量構成進(jìn)行合理的分配布置，并在對員工行為進(jìn)行規范的基礎上，運用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。

(三)建立健全人工成本監測體系。

當前的煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理工作時(shí)，急需要建立起相應的人工成本監控體系對企業(yè)目前人工成本管理問(wèn)題進(jìn)行分析和解決?？梢酝ㄟ^(guò)對人工成本的統計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監測和分析的基礎上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進(jìn)行指導性的整改。

(四)提升企業(yè)科技運用水平。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當前的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應根據企業(yè)自身發(fā)展水平，通過(guò)資本有機構成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)的主要機械設備實(shí)行自動(dòng)化改造，從而減少人工成本的支出，同時(shí)對于企業(yè)落后的機電設備等進(jìn)行智能化升級。由此以來(lái)不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規避了事故風(fēng)險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動(dòng)用工，節約了一定的人工成本。

(五)完善薪酬制度設計。

煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設計應在包干工資制度的基礎上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學(xué)合理的員工績(jì)效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務(wù)處理過(guò)程中，可以根據不同部門(mén)之間的每個(gè)員工的實(shí)際工作能力、工作成效以及日常表現，對其進(jìn)行適當的量化賦分，并根據此結果作為工資分配和績(jì)效考核的依據。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會(huì )保險費用的制度設計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。

(六)加強班組和區隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。

由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區隊組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應從最為基礎的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區隊進(jìn)行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內部建立相應的市場(chǎng)計劃以及考核體系，將每一個(gè)生產(chǎn)班組作為一個(gè)獨立的市場(chǎng)進(jìn)行管理，通過(guò)對不同班組的生產(chǎn)資料進(jìn)行計劃使用的方式，使班組成員體會(huì )到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個(gè)較為直觀(guān)的了解。對于獎懲制度來(lái)說(shuō)，應與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進(jìn)行掛鉤，從而達到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區隊管理來(lái)說(shuō)，其應對一線(xiàn)的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項決策有一個(gè)全面的理解，從而樹(shù)立起強烈的集體責任感，帶動(dòng)各項人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。

(七)嚴格定員，控制人工成本總支出。

對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，冗員過(guò)多是其長(cháng)期具有的一個(gè)毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時(shí)也是節約勞動(dòng)生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎性工作。在進(jìn)行定崗定員時(shí)，應適時(shí)開(kāi)展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實(shí)行分流，并建立起相應的“養人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過(guò)新人帶動(dòng)老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實(shí)現全面化的崗位管理，并按照相應的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行薪酬待遇的商議。在此過(guò)程中需要注意的是在進(jìn)行定員的同時(shí)，應保證職工原有的工作強度在合理的波動(dòng)范圍內，并且保證生產(chǎn)力的充足。

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淺談企業(yè)文化畢業(yè)論文

企業(yè)文化是20世紀80年代以來(lái)企業(yè)管理學(xué)中分化出來(lái)的一個(gè)新理論。它是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規范、道德準則、風(fēng)俗習慣和傳統的有機統一。企業(yè)文化分為企業(yè)道德文化、制度文化和物質(zhì)文化三個(gè)層次。道德文化是企業(yè)文化中最根本的，它決定著(zhù)其它文化活動(dòng)以及員工的實(shí)踐活動(dòng)方向。

企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個(gè)企業(yè)真正有價(jià)值、有魅力、能夠流傳下來(lái)的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹(shù)立共同的價(jià)值觀(guān)；能激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性最大限度地加以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力和向心力。

道德文化體系的核心是正確處理效益目標與責任目標、物質(zhì)文明和精神文明的關(guān)系。企業(yè)道德文化建設要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心，以保證企業(yè)兩個(gè)文明建設協(xié)調發(fā)展為目標，以提高員工的思想道德素質(zhì)和技術(shù)、技能水平為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，建立以社會(huì )公德、職業(yè)道德、家庭美德為內容的統一的、系統的、協(xié)調的道德文化體系，以期在員工中形成對企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)的認知、認同，使其在思想感情上、價(jià)值取向上和行為規范上都保持高度一致，以產(chǎn)生較大的凝聚效應和震撼效應，因此，企業(yè)道德文化具有導向、約束、凝聚、融合、輻射等功能。導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的價(jià)值目標上來(lái)；約束作用，即成文的或約定俗成的廠(chǎng)規廠(chǎng)風(fēng)對每個(gè)員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價(jià)值觀(guān)和共同的信念使整個(gè)企業(yè)上下團結；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體的統一的價(jià)值觀(guān)中去；輻射作用，指其不但對本企業(yè)，還會(huì )對社會(huì )產(chǎn)生一定的影響。

當前企業(yè)道德文化建設的范疇主要包含四個(gè)方面：質(zhì)量第一，用戶(hù)至上；誠實(shí)守信，以人為本；團隊合作，整體優(yōu)勢；學(xué)習創(chuàng )新，爭創(chuàng )一流?！百|(zhì)量第一”，即以?xún)?yōu)良可靠的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量取信于市場(chǎng)，這就使得企業(yè)行為的出發(fā)點(diǎn)落到了“利他”的道德上；而保證質(zhì)量的優(yōu)良可靠，離不開(kāi)企業(yè)員工的合理構成，這就需要管理者以“人”全面發(fā)展為重心的道德化管理來(lái)處理內部各種關(guān)系，增強向心力與凝聚力，調動(dòng)全體員工講求質(zhì)量信譽(yù)的積極性?！坝脩?hù)至上”，則是在質(zhì)量可靠的基礎上，進(jìn)一步為消費者著(zhù)想，以更優(yōu)質(zhì)的商品售前、售中、售后服務(wù)使消費者滿(mǎn)意。其出發(fā)點(diǎn)與實(shí)施的全過(guò)程，本身就突出了企業(yè)行為的道德性。

目前，市場(chǎng)競爭已全面進(jìn)入企業(yè)間的“形象競爭”時(shí)代，新一輪的競爭不僅僅停留在經(jīng)濟效益上，而是體現為社會(huì )效益、環(huán)境效益的競爭，是精神文化、倫理道德、文明程度的競爭。這類(lèi)競爭的實(shí)質(zhì)，促使現代企業(yè)進(jìn)行新的形象定位，即除了以利潤為標志的經(jīng)濟效益，還要更重視它所承擔的社會(huì )政治和道義責任。這包括：遵守國家的法規和法令、按期納稅；對社會(huì )的責任，體現為提供就業(yè)機會(huì )、支持社會(huì )福利事業(yè)，保護并美化自然環(huán)境；對顧客的責任，則包括價(jià)格合理、質(zhì)量可靠、服務(wù)熱情周到；對職工的責任，在于提供良好的工作環(huán)境、合理的勞動(dòng)報酬、和諧的人際關(guān)系、公平的發(fā)展機會(huì )；對投資者的責任，包括保障投資的安全、股息的獲得等等。在現階段，規范化的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟，對企業(yè)的道德倫理提出了更高的要求。一個(gè)企業(yè)越是講求道德，就越有可能贏(yíng)得市場(chǎng)及社會(huì )公眾的信任與贊譽(yù)，就越能樹(shù)立企業(yè)的良好形象，形成巨大的無(wú)形資產(chǎn)，并在市場(chǎng)競爭中獲得主動(dòng)。

道德的規范性包含兩層意思：一是指增強職業(yè)道德規范對員工行為的約束力和影響力，使之真正內化為他們的道德自律，成為其自覺(jué)行動(dòng)；二是指注重職業(yè)道德規范建立和操作過(guò)程本身的規范性和合法性，使組織的職業(yè)道德規范與社會(huì )公眾利益和國家的法律法規協(xié)調一致。前者涉及職業(yè)道德規范的外在功能，后者涉及職業(yè)道德建設和操作過(guò)程的“自律”問(wèn)題。建立企業(yè)道德行為規范，明確道德標準體系，形成既與社會(huì )主義道德要求相一致、又具有鮮明時(shí)代特色和行業(yè)特色的“企業(yè)道德文化”，將道德標準細化為行為規范，促進(jìn)職工養成文明的語(yǔ)言和行為習慣；并通過(guò)各種不同方法深入廣泛地宣傳教育培訓，強化道德說(shuō)服力和道德勸導力的作用。使文字化的要求變?yōu)榫唧w的、可視的言行規范，起到導向示范作用；同時(shí)也可在道德文化建設的過(guò)程中不斷地糾偏、擴展，保證企業(yè)道德文化建設正常進(jìn)行。

企業(yè)領(lǐng)導者的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號召，對下屬成員起著(zhù)重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，領(lǐng)導者本身就應是這種價(jià)值觀(guān)的化身。他們必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。首先，領(lǐng)導者要扮演“布道者”和“育才者”的角色，通過(guò)向員工傳達企業(yè)的愿望、核心價(jià)值觀(guān)，關(guān)注員工的成長(cháng)，為員工的全面發(fā)展提供指導和服務(wù)，以提高企業(yè)凝聚力和激發(fā)員工的潛能。其次，領(lǐng)導者要堅定信念，要在每一項工作中體現企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。其三，領(lǐng)導者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會(huì )取得他們的信任。讓管理親和于人，管理者與員工彼此間在無(wú)拘束的交流中可以互相激發(fā)靈感、熱情和信任。

首先要建立道德制度。所謂道德制度，是指將道德生活中的部分人倫關(guān)系和道德活動(dòng)方式文明化、正規化。其次要將道德建設與企業(yè)內部管理制度的建立相結合。價(jià)值觀(guān)的形成是一種個(gè)性心理的累計過(guò)程，這不僅需要很長(cháng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經(jīng)過(guò)強化并加以肯定，才能形成習慣并穩定下來(lái)，從而使指導這種行為的價(jià)值觀(guān)念轉化為行為主體的價(jià)值觀(guān)念。通過(guò)內部激勵和約束機制的建立，以保證道德文化的正常有序開(kāi)展。要把精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來(lái)，考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來(lái)，人們就會(huì )自覺(jué)地接受指導這種行為的價(jià)值觀(guān)念，從而使企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念為全體員工所接受，逐漸形成優(yōu)良的企業(yè)文化。加強道德文化建設的管理企業(yè)文化重塑必須務(wù)實(shí)。企業(yè)道德文化的建設要與社會(huì )經(jīng)濟和文化的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展相結合，要將道德文化建設納入企業(yè)戰略發(fā)展框架之中，與企業(yè)內部的制度建設相同步；道德建設的管理基礎是企業(yè)內部的激勵機制，制度保障機制和組織保障制度。首先要建立日常的管理機構，負責道德文化建設的日常管理工作，制定相應的計劃，組織檢查考核和總結；其次，道德文化建設要同企業(yè)其他管理工作一同研究、部署、檢查、考核和總結，才能保證道德建設的實(shí)施結果。堅持“以德治廠(chǎng)”，加強企業(yè)道德文化體系建設，是一項系統工程，也是一個(gè)長(cháng)期的歷史性任務(wù)，需要進(jìn)行堅持不懈的努力，需要動(dòng)員各方面的力量，充分利用一切宣傳教育渠道，不斷探索更有效的方式方法。企業(yè)應把建立統一的價(jià)值觀(guān)念體系的工作做細、做實(shí)，以進(jìn)一步提高企業(yè)的整體形象水平，提高員工整體素質(zhì)水平，提高企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)持續健康發(fā)展。

淺談企業(yè)信息管理系統畢業(yè)論文

摘要:信息技術(shù)水平的不斷革新，使得電子技術(shù)在國內經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中扮演角色的重要性日益凸顯，從初始階段的輔助作用，逐漸演變?yōu)楝F金企業(yè)間發(fā)揮競爭優(yōu)勢的舞臺。本文從系統角度出發(fā)，研究分析了基于dbms的數據處理與信息管理系統如何為企業(yè)在信息系統構建的過(guò)程中發(fā)揮支持作用的過(guò)程。

企業(yè)的管理系統的作用是利用人的主導作用，輔助以現代的計算機軟、硬件設備、通信網(wǎng)絡(luò )以及辦公設備等物質(zhì)支持，進(jìn)行的企業(yè)運營(yíng)信息的收集、儲存、加工、傳輸以及維護，進(jìn)而達到提高企業(yè)日常營(yíng)運效率提高，戰略決策水平的增強效果。根據上述企業(yè)管理系統的作用分析，我們不難發(fā)現，該系統需要具備的功能模塊需要包含以下幾個(gè)方面：

(2)企業(yè)決策支持系統。

根據上述對企業(yè)管理信息系統的概述，我們不難發(fā)現，在該系統的建設過(guò)程中的構建重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：

(一)決策支持系統。

該部分功能模塊系統的基本原理是將數理統計作用于企業(yè)內收集到的經(jīng)濟數據，以經(jīng)濟學(xué)角度構造出的數學(xué)模型獲得的數字結果驗證經(jīng)驗所得的結論。利用數理統計以及計算機模塊系統模型建立的綜合，可將決策支持系統的建模步驟定為以下幾步：

(1)企業(yè)統計決策理論的整理與陳述。

(2)決策理論的數學(xué)模型架構。

(3)決策計量的經(jīng)濟模型架構。

(4)獲得數據。

(5)決策計量的經(jīng)濟模型參數估計。

(6)利用假設條件進(jìn)行檢驗。

(7)進(jìn)行預報或預測。

(8)實(shí)現模型控制以及模型制定方案的策略。

(二)財務(wù)信息系統。

企業(yè)的財務(wù)信息管理是以傳統的會(huì )計管理為中心，以提高盈利、降低成本、發(fā)展生產(chǎn)為目的，對企業(yè)內運營(yíng)的資金從組成到補償，均要做出詳細的預測、科學(xué)的計劃、合理的控制和嚴格的監督，綜上所述，企業(yè)的財務(wù)信息管理系統的功能是以科學(xué)合理的核算、監督配合資金控制來(lái)保證企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

根據財務(wù)信息系統的功能要求，我們可以將財務(wù)信息模塊的功能劃分成若干個(gè)子模塊，來(lái)實(shí)現對企業(yè)財務(wù)的科學(xué)管理：

(1)賬務(wù)子模塊：收集企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中產(chǎn)生的各類(lèi)會(huì )計單據，以會(huì )計法寫(xiě)入數據庫的“賬簿”部分，并在數據庫內進(jìn)行適當的分類(lèi)及管理。

(2)財務(wù)情報模塊：收集企業(yè)外部的情報，內容以政府部門(mén)、銀行、資金市場(chǎng)等機構的資金源和投資機會(huì )，最終以文件形式匯總，實(shí)現企業(yè)的財務(wù)控制手段。

(3)財務(wù)計劃模塊：預存或重新生成企業(yè)的財務(wù)計劃，對企業(yè)的流動(dòng)資金、固定資金、收支計劃等進(jìn)行統一的編制控制。

(4)投資管理模塊：對企業(yè)主要領(lǐng)導人的決策以及投資項目進(jìn)行數學(xué)分析以及客觀(guān)評價(jià)，對投資項目進(jìn)行適當的績(jì)效考核，模擬項目的投資收益情況。

(5)會(huì )計核算模塊：與賬務(wù)模塊相配合，核算企業(yè)的成本、收入和利潤，并滿(mǎn)足任意時(shí)刻打印審計報表的要求;財務(wù)系統模塊主要關(guān)注的是對信息的分類(lèi)整理以及查詢(xún)功能的實(shí)現還有對資金投資的評價(jià)，因此，該系統模塊需要注意的內容需要與經(jīng)濟學(xué)原理和國家政府機構的政策相關(guān)，所以，模塊的判斷標準需要具有較強的原則性，并且原則需要時(shí)常根據市場(chǎng)需求做相應調整。

企業(yè)的人力資源管理是對企業(yè)內人才資源的優(yōu)化配置，對人才的吸收、開(kāi)發(fā)、利用等任務(wù)作出科學(xué)的計劃和控制。需要研究的內容包括人與人之間的關(guān)系調整、人與職位需求之間的調整，便于企業(yè)以最佳的組織分配形式將所有的人力資源實(shí)現最優(yōu)配置。該系統需要滿(mǎn)足的功能要求包括：

(1)保證企業(yè)的勞動(dòng)力數量以及專(zhuān)業(yè)人才充足，滿(mǎn)足現階段及未來(lái)一定時(shí)期內企業(yè)的發(fā)展要求。

(2)對現有企業(yè)員工進(jìn)行培訓，提高員工的個(gè)人素質(zhì)以及技能水平。

(3)配合員工個(gè)人的職業(yè)規劃，做好單個(gè)崗位的員工考核、選拔和任用，以期充分發(fā)揮員工的才干。

(4)采取物質(zhì)獎勵或者思想教育等措施對員工進(jìn)行工作積極性的激發(fā)和維持。

(5)根據現代市場(chǎng)的法律法規要求，合理協(xié)調企業(yè)與員工之間的勞務(wù)關(guān)系，做好工資以及福利的發(fā)放任務(wù)。

(四)信息圖表的設計。

上述的幾種企業(yè)管理功能模塊都需要最終能夠直觀(guān)的反應給領(lǐng)導人企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)信息，便于其作出經(jīng)驗性決策或者人事調整等，因此，信息圖表的模塊設計顯得尤為重要。

對于圖表的構建要求，需要做到以下幾點(diǎn)：功能明確;流程圖清楚、簡(jiǎn)潔、直觀(guān);格式簡(jiǎn)單，易懂、易填、易看;資料詳盡;資料重復內容少;表格聯(lián)數合理;表格流程合理;表格的體制數量恰當。圖表的計算機管理，不僅是為了減少人力資源的負擔，更是為了今后為企業(yè)做出各方面的決策做基礎的備用數據整理。在一個(gè)企業(yè)內，尤其是圖表管理的科學(xué)性和簡(jiǎn)易性，將能夠從最細微處反映出企業(yè)的管理技術(shù)水平高低。

企業(yè)管理信息系統是將企業(yè)的運營(yíng)、人才資源的發(fā)揮以及先進(jìn)的電子通訊技術(shù)等結合為一體的現代化管理體系，它能夠反映的不僅僅是一個(gè)管理的系統，更反映了一個(gè)社會(huì )系統。這種信息管理系統需要時(shí)時(shí)面臨技術(shù)革新和市場(chǎng)、社會(huì )的環(huán)境變化提出的改革挑戰。這種管理系統是一方系統性強、多學(xué)科交叉卻又屬于邊緣性的研究領(lǐng)域，正是因為其復雜的組成結構和設計流程，需要企業(yè)以及系統開(kāi)發(fā)人元投入更多的精力，不斷將其完善，成為我國經(jīng)濟騰飛的助燃劑。

淺談企業(yè)信息管理系統畢業(yè)論文

摘要：本文主要論述了我國中小企業(yè)信息管理系統的應用現狀、特點(diǎn)、作用以及信息管理系統在中小企業(yè)的解決對策等方面加以論述。

21世紀是信息科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的時(shí)代，信息技術(shù)已成為新生產(chǎn)力的代表，自從信息管理系統應用于管理領(lǐng)域以來(lái)，經(jīng)歷了從單機到網(wǎng)絡(luò )，從簡(jiǎn)單到復雜，從功能單一到功能集成的演化過(guò)程。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加速，信息技術(shù)在各個(gè)領(lǐng)域里的廣泛應用，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的快速發(fā)展以及電子商務(wù)全球化使得信息管理與信息系統更受到企業(yè)的青睞，并迎來(lái)空前的發(fā)展機遇，因此復合型開(kāi)發(fā)和管理更對信息化系統建設提出了更高要求，通過(guò)相關(guān)信息應用系統的開(kāi)發(fā)、維護，從而使信息資源得到了更好的開(kāi)發(fā)利用。

我國企業(yè)管理信息系統的總體應用情況，大型中小企業(yè)的應用情況要好于中小企業(yè)，大型中小企業(yè)的管理信息系統已經(jīng)實(shí)現了集成管理系統的轉變，由于資金短缺，信息基礎設施薄弱等原因使得中小企業(yè)管理信息系統的應用情況不佳，并且要規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。企業(yè)規模的大小也限制了中小企業(yè)的信息化程度，中小企業(yè)的信息化建設應用程度由于資金不足、管理不規范從而受到制約。中小型企業(yè)利潤低、資金不足是信息化建設的最大障礙。由于受資金限制只能選擇價(jià)格便宜，通用型較強的信息系統管理軟件，由于軟件本身的缺陷，對業(yè)務(wù)較復雜的生產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)處理方法存在明顯的功能不足。除了考慮資金狀況外，中小企業(yè)在應用管理信息系統時(shí)，要求系統盡快收回投入成本并見(jiàn)效益，但信息化系統建設不會(huì )迅速產(chǎn)生直接收益，信息系統投資的收益間接地來(lái)自于管理效率、生產(chǎn)效率的提升及成本下降，所以容易使中小企業(yè)陷入經(jīng)濟困境，甚至危及其生存。

在現代化的企業(yè)管理中，計算機管理信息系統成為企業(yè)日常管理中的重要幫手，管理信息系統的應用成為管理現代化的標志。在企業(yè)管理中的過(guò)程管控的現代化需要管理手段的'現代化。隨著(zhù)信息和通訊技術(shù)的發(fā)展，以及計算機和網(wǎng)絡(luò )在現代管理中的應用。只有建立高效、實(shí)用的管理信息系統，企業(yè)才能應對越來(lái)越多的信息資源和越來(lái)越復雜的企業(yè)內外部環(huán)境，為分析決策和控制提供保障，從而實(shí)現管理現代化。管理信息系統有如下特點(diǎn)：面向管理決策、對信息進(jìn)行收集、存儲、加工、傳輸和處理、具有綜合性、適應性、易用性等特點(diǎn)。管理信息是非常重要的資源，只有掌握了信息資源，才能更好地利用各種有形資源，并發(fā)揮出越來(lái)越好的效益。管理信息是企業(yè)決策分析的基礎和手段，通過(guò)對各種內外部的客觀(guān)情況的了解才能做出正確的分析和決策，明確的信息是決策的基礎，促進(jìn)企業(yè)管理工作的提升。管理信息是實(shí)施管理控制的依據，以信息來(lái)控制整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)過(guò)程的運作，以科技提高管理質(zhì)量的重大舉措，為現代化管理帶來(lái)便捷。依靠信息來(lái)實(shí)施管理控制。

3.1充分認識企業(yè)信息化的重要性。

信息是創(chuàng )造企業(yè)財富的源泉，企業(yè)信息化的目的是要使企業(yè)充分開(kāi)發(fā)和有效利用信息資源，把握市場(chǎng)機會(huì )，做出正確決策，增進(jìn)運行效率，最終提高企業(yè)的競爭力水平。企業(yè)信息化是為管理服務(wù)的，企業(yè)信息化是與企業(yè)的發(fā)展規劃、業(yè)務(wù)流程、組織結構、管理制度等密不可分的，是不斷地應用信息技術(shù)和信息資源持續地改進(jìn)自己的業(yè)務(wù)流程和變革管理方式，而絕不僅是技術(shù)問(wèn)題，不僅僅是“一把手”的問(wèn)題，還應包括各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)的領(lǐng)導及業(yè)務(wù)骨干，他們才是信息化建設真正的主力軍。

(1)企業(yè)應首先確立企業(yè)信息化的總體戰略，堅持統籌規劃、業(yè)務(wù)為核、效益優(yōu)先、協(xié)調發(fā)展，重點(diǎn)實(shí)施的原則。同時(shí)要建立相應的組織機構并賦予必要的職能權限，統一管理企業(yè)的信息化工作，企業(yè)要形成電子化的流程，一步到位的方式是不現實(shí)的。也不能將原來(lái)落后的手工管理流程直接拷貝成電子化的流程，必須以全局的視角進(jìn)行優(yōu)化，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。

(2)信息收集標準化。信息化是一項跨行業(yè)、跨部門(mén)的應用，但目前有關(guān)法律制度和信息化技術(shù)標準規范的制訂滯后于信息化發(fā)展的需要。造成了大量的資源浪費。企業(yè)首先應盡量采用國標及行業(yè)標準，同時(shí)根據自身特點(diǎn)制定適合本企業(yè)的專(zhuān)業(yè)標準。

3.3結合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行信息化建設。

如何將項目層面與企業(yè)層面有機地結合起來(lái)，強化企業(yè)管理，提高企業(yè)核心價(jià)值，資金投入不足成為信息化發(fā)展的主要制約因素。由于資金缺乏，信息化發(fā)展不平衡，企業(yè)的信息化建設是一個(gè)逐步投入、因地制宜、分步發(fā)展的過(guò)程。因此企業(yè)必須跟據自身的能力、特點(diǎn)來(lái)決定采取何種發(fā)展策略，優(yōu)先開(kāi)發(fā)何種信息應用系統。另外，要處理好引進(jìn)、消化、吸收、創(chuàng )新的關(guān)系。引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品是手段，消化、吸收是關(guān)鍵，自主創(chuàng )新才是目的。信息化建設本身就是創(chuàng )新的過(guò)程，在技術(shù)創(chuàng )新的同時(shí)，注重體制創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。

3.4提高企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)。

人已是企業(yè)中最重要的資源，開(kāi)發(fā)人的智力，提高勞動(dòng)者的素質(zhì)是企業(yè)人才管理的核心。信息管理的重點(diǎn)是，加強職工隊伍教育，重視計算機人才的發(fā)現、培養、引進(jìn)以及關(guān)鍵技術(shù)的應用研究，特別是加強復合型人才的培養。由企業(yè)領(lǐng)導擔當企業(yè)的信息管理人員，直接決策、宣傳推動(dòng)和組織實(shí)施，這對企業(yè)信息化建設至關(guān)重要。

信息技術(shù)是增強企業(yè)綜合實(shí)力和市場(chǎng)競爭能力的有效手段，它可以有效地提高決策水平，提高工作效率，提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)的市場(chǎng)反應能力，提高創(chuàng )新能力，提高企業(yè)的生產(chǎn)自動(dòng)化水平，降低產(chǎn)品及管理成本，促進(jìn)市場(chǎng)銷(xiāo)售，改善企業(yè)內部管理，優(yōu)化企業(yè)供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而大幅度提高經(jīng)濟效益。

[1]紀玉山：《網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟與電子商務(wù)》。

[2]都日娜.管理信息系統[m].北京：清華大學(xué)出版社，2008。

淺談企業(yè)成本管理

摘要:在生產(chǎn)企業(yè)中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出項目，如今的企業(yè)物流管理者通過(guò)學(xué)習、實(shí)踐和總結，正在搜索降低物流成本的途徑。但是必須指出的是，物流成本的絕對值數據必然是一直上升的。因為，隨著(zhù)企業(yè)通過(guò)提高物流服務(wù)水平來(lái)提高市場(chǎng)競爭力的不斷追求，必然會(huì )對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服務(wù)的保證，這是物流系統效益背反性的體現，企業(yè)很難即提高了物流服務(wù)水平，同時(shí)又降低了物流成本，除非有根本性的技術(shù)進(jìn)步。但是物流成本上升的幅度低于經(jīng)濟效益的增長(cháng)幅度，所以物流成本占得比例是在縮小，從而成為經(jīng)濟效益提高的源泉。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，物流是滲透到各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況?，F代物流成本是指從原材料供應開(kāi)始一直貫串于將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財務(wù)會(huì )計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開(kāi)來(lái)的物流成本，也不能單獨真實(shí)地計算并反映出來(lái)。無(wú)論是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，如何對自身物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如何實(shí)施管理和決策，以期用最小的成本帶來(lái)最大的效益，都是它們所面臨的最重要問(wèn)題之一。物流被看作是制造企業(yè)最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節。

對物流成本進(jìn)行分類(lèi)可以向管理者提供更多對決策產(chǎn)生影響的細節問(wèn)題，但企業(yè)的物流活動(dòng)是按照功能的不同來(lái)組織進(jìn)行的，如訂單處理、運輸等，而且大多數企業(yè)采用帳戶(hù)劃分成本，物流成本無(wú)法單獨列示，因此，劃分物流成本任務(wù)艱巨。

企業(yè)物流成本是指企業(yè)進(jìn)行采購、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等與物流相關(guān)活動(dòng)的成本總和。物流總成本是企業(yè)管理物流運作的重要指標，如何在不降低服務(wù)水平的前提下，降低物流總成本是企業(yè)的一項經(jīng)營(yíng)目標。它包括：

1、運輸成本。

嚴格控制在運輸方面的開(kāi)支，加強對運輸的經(jīng)濟核算。

2、存貨持有成本。

一般來(lái)說(shuō)，存貨可以占到制造商資產(chǎn)的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價(jià)值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實(shí)際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務(wù)成本、存貨風(fēng)險成本和調價(jià)損失等。

3、倉儲成本。

大多數倉儲成本不隨存貨水平變動(dòng)而變動(dòng)，而是隨存儲地點(diǎn)的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

4、批量成本。

批量成本包括生產(chǎn)準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業(yè)成本以及因轉產(chǎn)導致生產(chǎn)能力喪失等。

5、缺貨損失。

主要是指由于不能滿(mǎn)足客戶(hù)訂單或需求所造成的銷(xiāo)售利潤損失。

6、訂單處理及信息成本。

訂單處理是指從客戶(hù)下訂單開(kāi)始到客戶(hù)收到貨物為止，這一過(guò)程中所有單據處理活動(dòng)，與訂單處理相關(guān)活動(dòng)的費用屬于訂單處理費用。it成本指與物流管理運作有關(guān)的it方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

7、采購成本。

采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

8、其它管理費用。

其它管理費用包括與物流管理及運作相關(guān)人員的管理費用。

理的關(guān)鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實(shí)現真正意義上的降低成本。物流總成本是企業(yè)管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運作好壞。通過(guò)物流總成本的統計分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問(wèn)題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運作績(jì)效。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實(shí)現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進(jìn)行預算，將實(shí)際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動(dòng)的經(jīng)濟效益。

一般地對物流成本加以控制可采用生產(chǎn)率標準、標準成本和預算檢驗物流績(jì)效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標成本。

在20世紀80年代末提出，所謂abc法，是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產(chǎn)品。利用abc法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個(gè)作業(yè)生命周期內進(jìn)行戰略成本管理。

作業(yè)基準成本法不但是一種較為先進(jìn)的成本計算方法，通過(guò)作業(yè)成本管理對企業(yè)戰略成本進(jìn)行管理，為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jì)評價(jià)等提供成本信息，也為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

三、降低物流成本的途徑。

（一）基本途徑。

通過(guò)對企業(yè)物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

1、通過(guò)效率化的配送來(lái)降低物流成本企業(yè)實(shí)現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車(chē)計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

2、利用物流外包降低企業(yè)物流成本，降低投資成本。企業(yè)把物流外包給專(zhuān)業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時(shí)間，減少商品周轉過(guò)程的費用和損失。有條件的企業(yè)可以采用第三方物流公司直供上線(xiàn)，實(shí)現零庫存，降低成本。

3、借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本在傳統的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實(shí)現各個(gè)環(huán)節的最優(yōu)控制。企業(yè)采用信息系統一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準確，迅速的進(jìn)行；另一方面通過(guò)信息系統的數據匯總，進(jìn)行預測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。

4、加強企業(yè)職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門(mén)擴展到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，并從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全生命周期中，進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長(cháng)期發(fā)展的“戰略性成本意識”。

5、對商品流通的全過(guò)程實(shí)現供應鏈管理使由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷(xiāo)售企業(yè)、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實(shí)現物流一體化，使整個(gè)供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本。

（二）通過(guò)資源整合來(lái)降低物流成本。

由于物流資源不能有效配置，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中所占的比重居高不下，通過(guò)資源整合來(lái)降低物流成本已經(jīng)成為企業(yè)所必須面對和亟待解決的問(wèn)題。

1、降低物流成本的重要性。

由于目前大部分生產(chǎn)企業(yè)的物流活動(dòng)以公路運輸為主，運輸成本的偏高大大加重了企業(yè)的負擔，使企業(yè)物流成本所占比率過(guò)高，企業(yè)競爭能力也因此而受到影響。造成我國物流成本居高不下的原因很多，其中，物流資源配置效率低下是重要的一個(gè)方面。由于物流資源不能有效配置，我國物流效率低下，資源浪費嚴重。特別是在公路運輸方面，我國公路汽車(chē)物流的空駛率達到了很高的程度。據中國物流與采購聯(lián)合會(huì )副會(huì )長(cháng)戴定一介紹，我國車(chē)輛的運輸成本是歐洲和美國的3倍，全國運輸汽車(chē)的空駛率約37％，其中汽車(chē)物流企業(yè)車(chē)輛空駛率高達39％，存在著(zhù)回程空駛、資源浪費、運輸成本高等問(wèn)題。

事實(shí)上，過(guò)高的物流成本最終損害的還是消費者的利益。由于物流成本在全部生產(chǎn)成本中所占的比例達到了百分之十幾，直接導致消費者的購物金額中有相當一部分是“冤枉錢(qián)”。在目前商品整體下跌的情況下，廠(chǎng)家不可能通過(guò)價(jià)格因素來(lái)轉嫁物流成本，就可能會(huì )在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上打折扣，這樣，最終受損失的還是消費者。

2、整合運力是關(guān)鍵。

造成物流資源浪費和影響物流效率的一個(gè)重要因素是區域壁壘。例如目前，各汽生產(chǎn)企業(yè)內部基本上已實(shí)現了信息化管理，尤其是以三大汽車(chē)集團為代表的汽車(chē)制造企業(yè)信息化程度更高。但企業(yè)間的信息化，特別是汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)間的橫向溝通少之又少，基本上處于相對封閉狀態(tài)，汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)在汽車(chē)物流方面實(shí)行“各自為政”的運作方式，生產(chǎn)企業(yè)之間、物流企業(yè)之間實(shí)施壁壘及保護，汽車(chē)物流資源共享缺少綜合信息平臺的支持。各大物流企業(yè)也自成體系，信息保密，未能進(jìn)行有效合作。有的地方汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量大，但物流能力不足；而有些地方汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量小，物流資源過(guò)剩，這種資源分配的不平衡，在一定程度上阻礙了汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展。

大眾中國運輸部經(jīng)理范伯德對此深有感觸，他表示，由于歷史的原因，一汽大眾和上海大眾都建立了完全獨立的物流體系，各自為政，缺乏協(xié)調與合作。在整車(chē)運輸方面，兩家企業(yè)都存在空駛率偏高的問(wèn)題。如果能將南北大眾的運力加以綜合利用，實(shí)現信息和資源的共享，就能大大節約運輸成本。

在整車(chē)物流方面，有的企業(yè)為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，自建運輸網(wǎng)絡(luò )、投資倉儲設施、船舶、鐵路專(zhuān)用線(xiàn)和公路運輸隊伍，呈現重復建設現象。為保障峰值物流需要，自營(yíng)物流還需要儲備一定的物流能力，據估計我國幾大汽車(chē)生產(chǎn)基地每家的過(guò)剩運力約為20％，造成運力資源分散、發(fā)展不均衡、閑置和浪費。而國外汽車(chē)制造商普遍采用第三方物流總承包的方式，就有效地解決了這一問(wèn)題。

3、調整水陸運輸比例。

在物流領(lǐng)域，水運的成本要比陸路運輸低20％－30％，國內四大航運集團之一的長(cháng)江航運集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“長(cháng)航”）提供的數據表明：從長(cháng)春運輸到廣州的轎車(chē)，每輛車(chē)的陸路運輸成本約為3800－4000元，而海運只需要2500－2800元，比陸路運輸節省30％的成本。當然，海路運輸的成本優(yōu)勢也是在一定范圍之內的，在短途和小量的運輸中，陸路運輸仍然具有海路運輸所無(wú)法比擬的優(yōu)勢。因此，根據企業(yè)貨物的多少和運輸距離來(lái)調整水路和陸路運輸比重，使其達到一個(gè)合理的比例對于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是當務(wù)之急。

中國水運物流市場(chǎng)擁有巨大的潛力，中國綿延的海岸線(xiàn)，是一個(gè)順暢廉價(jià)的運輸系統。相信隨著(zhù)成本壓力的不斷增大，勢必有越來(lái)越多的汽車(chē)企業(yè)采用水路運輸來(lái)降低物流成本。

結語(yǔ)。

無(wú)論是物流企業(yè)還是企業(yè)物流，當我們通過(guò)物流成本管理，優(yōu)化物流。

方案的時(shí)候，都能給供應鏈上的企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤，通過(guò)物流成本節約，能盤(pán)活資金鏈，實(shí)現企業(yè)低成本、高效率運作。這樣企業(yè)就能以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏(yíng)得最高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。最終實(shí)現企業(yè)物流的可持續發(fā)展。

參考文獻：

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淺談企業(yè)文化畢業(yè)論文

隨著(zhù)我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內企業(yè)也逐漸意識到自身應當要制定一些戰略來(lái)達到相應的經(jīng)濟目標。企業(yè)會(huì )計文化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現自身的經(jīng)濟目標，還能夠多維度體現出會(huì )計人員各方面素質(zhì)水平以及企業(yè)文化精神。企業(yè)戰略和企業(yè)會(huì )計文化均是企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)應將二者有機的結合起來(lái)，逐漸營(yíng)造出一個(gè)合適的企業(yè)會(huì )計文化環(huán)境，為企業(yè)長(cháng)期生存發(fā)展打下基礎，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。我們著(zhù)重對發(fā)展型、穩健型、收縮型三種戰略類(lèi)型企業(yè)的會(huì )計文化現狀進(jìn)行分析研究。

關(guān)于企業(yè)會(huì )計文化的內涵，不同學(xué)者對其界定有一定的差異性，大多數學(xué)者認為：企業(yè)會(huì )計文化具有普遍性、滯后性及正反性的特點(diǎn)，其發(fā)展是一個(gè)自由的過(guò)程。企業(yè)會(huì )計文化對企業(yè)內部員工的精神層面具有較大的影響，它的目的是多面性的。企業(yè)會(huì )計文化包含的內容是多面性的，它應是在基于特定的社會(huì )經(jīng)濟條件下的企業(yè)物質(zhì)、制度、精神等各方面文化為一體的綜合性文化。由此可見(jiàn)，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì )計文化極其重要，它是一個(gè)企業(yè)的靈魂所在。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化囊括的范圍較廣，主要包括企業(yè)技術(shù)文化、企業(yè)環(huán)境文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)人文文化、企業(yè)物資文化、企業(yè)精神文化等等。這些企業(yè)文化與企業(yè)會(huì )計文化相互影響，任何一個(gè)內容沒(méi)有做好，都會(huì )對企業(yè)會(huì )計文化造成重大影響。

1.2企業(yè)戰略。

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，必須制定自身的發(fā)展戰略。企業(yè)戰略可以分為三大部分：整體性的企業(yè)戰略、競爭性的企業(yè)戰略以及職能性的企業(yè)戰略。各大戰略的制定都是為企業(yè)的成長(cháng)及競爭服務(wù)的，企業(yè)必須立足于自身實(shí)際情況并根據環(huán)境的變化來(lái)制定相關(guān)戰略，以保證自身資源能夠得到合理的利用，自身實(shí)力能夠得到合理的發(fā)揮，從而形成自身競爭優(yōu)勢，以保證能夠在市場(chǎng)競爭中占有更多優(yōu)勢。當今社會(huì )的市場(chǎng)競爭越發(fā)激烈，企業(yè)的生產(chǎn)及生存環(huán)境較之以往會(huì )更加惡劣，面臨來(lái)自國內外市場(chǎng)的競爭也日益加劇，所以現代企業(yè)的戰略制定要求也越來(lái)越高。不同的企業(yè)所采取的市場(chǎng)戰略也不完全相同。通常情況下，一些剛處于起步發(fā)展階段的企業(yè)會(huì )選擇發(fā)展性戰略；成熟穩健型的企業(yè)會(huì )選擇穩定型戰略；在面臨經(jīng)營(yíng)虧損等經(jīng)營(yíng)狀況不佳情況時(shí)，大多數企業(yè)會(huì )選擇收縮型戰略。但是，無(wú)論是選擇何種企業(yè)戰略類(lèi)型，都應立足于企業(yè)的根本，以盡可能為企業(yè)帶來(lái)利潤作為基本出發(fā)點(diǎn)。當今社會(huì )，企業(yè)管理逐步向戰略型管理靠攏，但從目前企業(yè)文化的現狀來(lái)看，企業(yè)會(huì )計文化的建設與普通經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)展匹配度更高。所以說(shuō)，建立起一個(gè)企業(yè)戰略文化的會(huì )計文化已經(jīng)是亟待解決的重點(diǎn)問(wèn)題，但是，目前國內外與會(huì )計戰略性理論相關(guān)的內容仍不夠全面，戰略會(huì )計文化還面臨著(zhù)許多的實(shí)際問(wèn)題沒(méi)有解決。因此，一個(gè)企業(yè)要想持續性的發(fā)展，就必須具備不同的戰略思維，結合自身的企業(yè)文化制定合適的戰略，從而增強企業(yè)的競爭力，獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，這具有重要的現實(shí)意義。

目前，我國與發(fā)達資本主義國家還存在一定的差距，因此，我國企業(yè)戰略的制定必須牢牢結合現實(shí)國情，國家應當大力支持創(chuàng )辦企業(yè)，企業(yè)在成立后首先就是尋找能夠發(fā)展壯大企業(yè)的方法。因此，大部分企業(yè)在成立初期都會(huì )采用發(fā)展型的戰略。發(fā)展型戰略主要是以實(shí)現企業(yè)的全面發(fā)展為目的，企業(yè)的發(fā)展壯大需要資金的支撐，故很多企業(yè)會(huì )采用融資手段進(jìn)行資金籌措，同時(shí)，企業(yè)的壯大還需要進(jìn)行資金借貸，而債務(wù)也為企業(yè)帶來(lái)了資金杠桿效應，一定程度降低了企業(yè)的總資產(chǎn)回報率，這也就是為什么創(chuàng )辦初期的企業(yè)總資產(chǎn)回報率會(huì )在較長(cháng)一段時(shí)間內徘徊在低水平的原因，這個(gè)時(shí)期企業(yè)的主要特點(diǎn)是“負債高、收入高、分配少”。

對于此類(lèi)型的企業(yè)，其會(huì )計文化的建立應采取漸進(jìn)型模式，即逐步發(fā)展，逐步完善，保持與企業(yè)共進(jìn)的模式。一個(gè)新成立的企業(yè)，當其采用發(fā)展型戰略時(shí)，它的會(huì )計文化也需要跟上變化，早在公司剛成立時(shí)就應當規范會(huì )計行為及工作作風(fēng)，以保證后期能夠有效補救，以免留下難以彌補的漏洞。作為一個(gè)企業(yè)的管理者，應當明白會(huì )計文化的形成需要很長(cháng)的一段時(shí)間，一些好的“素質(zhì)”需要慢慢地培養起來(lái)，從而逐漸形成了良好的會(huì )計文化。

對于一些已經(jīng)走上發(fā)展正軌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們大多會(huì )選擇穩健型的發(fā)展戰略。一個(gè)企業(yè)若采用穩健型戰略，那么它會(huì )將現存資源的配置與提升資源使用效率二者有機結合起來(lái)，并將其作為重點(diǎn)任務(wù)來(lái)解決，通常情況下，企業(yè)的發(fā)展是依賴(lài)與其所儲備的前期利潤資金。會(huì )計環(huán)境在一個(gè)企業(yè)中作用重大，而穩健型企業(yè)的會(huì )計環(huán)境會(huì )影響到會(huì )計文化。會(huì )計環(huán)境可分為主觀(guān)與客觀(guān)環(huán)境，其中主觀(guān)環(huán)境主要是指會(huì )計的存在方式、工作方式、員工職業(yè)素養、員工技術(shù)能力等等；會(huì )計客觀(guān)環(huán)境包括企業(yè)人文氛圍、面臨的經(jīng)濟形勢、相關(guān)法律法規等等。一個(gè)企業(yè)若處于穩健型發(fā)展階段，財務(wù)人員的工作內容也同樣具有穩健性的特點(diǎn)，甚至會(huì )計人員的工作就是固定式的，在這樣的戰略條件下，公司的會(huì )計文化便會(huì )顯得缺少創(chuàng )新特色，這與公司的戰略是密切相關(guān)的，在此環(huán)境下，企業(yè)會(huì )計人員便可能較容易的產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至可能出現辦事浮夸的現象，這就要求企業(yè)應當引進(jìn)新的管理元素，不斷激發(fā)員工工作積極性，為企業(yè)會(huì )計文化添入更多色彩。

企業(yè)在生存發(fā)展的過(guò)程中，也可以針對當前所面臨的.一些情況采取收縮型戰略，通常情況下，收縮型戰略是指企業(yè)對現有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域實(shí)行收縮、調整和撤退。在采用收縮型戰略時(shí)，企業(yè)可采取放棄某些市場(chǎng)或產(chǎn)品的手段來(lái)達到短期性的市場(chǎng)戰略要求，當然，在正常情況下，收縮型戰略只是一種戰略上的過(guò)度，是企業(yè)為后續發(fā)展而臨時(shí)采取的一種對策。當一個(gè)企業(yè)采取收縮型戰略時(shí)，一般都會(huì )嚴格的把控企業(yè)資源的配置，降低資源消耗，盡量把增加現金的流入作為主要目標，盡量的節約成本開(kāi)支，集中人力物力于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)上，從而增加企業(yè)的凝聚力，提升市場(chǎng)競爭力。因為這類(lèi)企業(yè)在過(guò)去的擴張中遇到了困難，也很可能在不斷的擴張中形成了巨大的債務(wù)負擔，陷入經(jīng)營(yíng)的困境中，將不得不為了財務(wù)上的問(wèn)題做應對工作?？偠灾?，收縮型戰略的財務(wù)特點(diǎn)是“高負債、低利潤”。企業(yè)選擇了收縮型戰略，那么便會(huì )存在更多的被并購的可能性。部分收縮型企業(yè)會(huì )采用精簡(jiǎn)人員、減少開(kāi)支的手段來(lái)應付財務(wù)上的支出，而一旦企業(yè)采用裁員來(lái)方式，企業(yè)員工的工作積極性會(huì )受到挫傷，在工作中難免產(chǎn)生不良情緒，這樣不僅會(huì )影響到其它員工的積極性，也會(huì )對企業(yè)會(huì )計文化產(chǎn)生不良影響。在當今時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展是具有重大影響的，企業(yè)領(lǐng)導應當重視會(huì )計的戰略管理，必須重視心理因素與文化建設對企業(yè)的重要影響作用。在企業(yè)戰略管理會(huì )計文化中，影響最大的就是員工產(chǎn)生抵觸性的工作心理，一旦會(huì )計人員產(chǎn)生此類(lèi)心理，對于會(huì )計文化制度的建立是極其不利的。因此，當一個(gè)企業(yè)采取收縮型戰略的時(shí)候，企業(yè)應當更多的注意員工的情緒，不能一味加大其工作壓力，只有員工的工作積極性提高了，這樣才有利于會(huì )計文化的建設。

對比以上三種不同戰略下的企業(yè)會(huì )計文化，我們可以得出以下結論：當企業(yè)采用發(fā)展型戰略時(shí)，必然會(huì )存在企業(yè)的不斷擴張，因此其人員的需求量也會(huì )逐漸增多，但是在擴張中的企業(yè)缺乏穩定性，員工會(huì )對公司產(chǎn)生不滿(mǎn)意情緒，容易造成消極的工作態(tài)度，因此，企業(yè)文化也難以得到更好的完善，在不完善的企業(yè)文化下，員工之間也容易因相互監督不夠，而造成工作舞弊的現象；當企業(yè)采用穩健型戰略時(shí)，公司的一些規章制度已經(jīng)成型，也相對比較穩定，對員工的約束力也較強；當企業(yè)采用收縮型戰略時(shí)，因為可能會(huì )進(jìn)行裁員，會(huì )造成員工產(chǎn)生抵觸的思想，同時(shí)因為會(huì )降低招入職工的學(xué)歷要求，會(huì )進(jìn)一步降低公司的人才水平，可能會(huì )存在企業(yè)監管不嚴，從而導致企業(yè)內部徇私舞弊現象的發(fā)生。一個(gè)企業(yè)必須有自身的企業(yè)文化，會(huì )計文化作為企業(yè)文化的重要部分，其建設也必須依賴(lài)于嚴格的制度，而在這種制度保障下應當做好制度文化的創(chuàng )新，那么會(huì )計部門(mén)應當基于企業(yè)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行創(chuàng )新嘗試，以保證能夠適應管理系統發(fā)展的新形勢。

總之，企業(yè)會(huì )計文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)應當積極去創(chuàng )造的，企業(yè)會(huì )計文化的創(chuàng )建必然會(huì )遇到很多困難，企業(yè)必須不斷進(jìn)行嘗試以實(shí)現其會(huì )計文化的健康發(fā)展。但是，無(wú)論企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中采用何種戰略，其會(huì )計文化也應隨著(zhù)戰略的變化而適當的調整，只有這樣，企業(yè)才能更好的適應其面對的環(huán)境所采取的發(fā)展戰略，從而保持與社會(huì )經(jīng)濟一致的發(fā)展步伐，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益。

淺談地質(zhì)勘探企業(yè)成本管理

3、在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。任正非。

4、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有什么是最重要的.，缺的最重要。段永平。

7、我給自己的定位是：能不做的就不做，只解決總裁與書(shū)記不能解決的問(wèn)題。牛根生。

8、探索中的疑問(wèn)和沒(méi)有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業(yè)家的實(shí)踐當中。張瑞敏。

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淺談企業(yè)物流成本管理

[摘要]隨著(zhù)精益生產(chǎn)，零庫存等經(jīng)營(yíng)管理模式的推廣，物流企業(yè)小訂單比重將大幅度上升，在經(jīng)營(yíng)管理、成本控制等方面還存在一系列問(wèn)題，如還沒(méi)有通過(guò)降低自身的成本來(lái)降低客戶(hù)的物流成本，整體資源利用率不高，論文網(wǎng)這些都對物流企業(yè)的成本管理提出了新的挑戰，本文嘗試對物流企業(yè)作業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出解決對策。

[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本管理；物流企業(yè)；erp系統成本管理。

隨著(zhù)精益生產(chǎn)，零庫存等經(jīng)營(yíng)管理模式的推廣，物流企業(yè)小訂單比重將大幅度上升，在經(jīng)營(yíng)管理、成本控制等方面還存在一系列問(wèn)題，如還沒(méi)有通過(guò)降低自身的成本來(lái)降低客戶(hù)的物流成本，整體資源利用率不高，這些都對物流企業(yè)的成本管理提出了新的挑戰，本文嘗試對物流企業(yè)作業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出解決對策。

1.作業(yè)成本法能有效解決物流企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)難的問(wèn)題。

產(chǎn)品的價(jià)格建立在產(chǎn)品成本的基礎上，產(chǎn)品價(jià)格高于成本，企業(yè)就可以盈利，否則，就會(huì )虧損，物流企業(yè)可以利用作業(yè)成本法作業(yè)分析的觀(guān)點(diǎn)合理制定出產(chǎn)品價(jià)格，有效解決產(chǎn)品定價(jià)難的問(wèn)題。

2.作業(yè)成本法提供的信息能有效的優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈，提高物流企業(yè)的管理水平。

作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對資源、作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品、客戶(hù)成本的新型管理方法，把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，利用作業(yè)成本計算提供的成本數據，對物流的各項作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤并動(dòng)態(tài)反映，為盡可能消除不增值作業(yè)、改進(jìn)增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈——價(jià)值鏈，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造提供有用信息。

1.物流活動(dòng)的成本具有間接費用比例高的特點(diǎn)。

物流企業(yè)在提供服務(wù)的過(guò)程中所涉及的營(yíng)運間接費用在營(yíng)運成本中的比例很大，而作業(yè)成本法以作業(yè)為成本核算對象，以成本動(dòng)因理論為基礎依據，正適合了物流企業(yè)營(yíng)運間接費用包含的項目范圍廣、種類(lèi)多的特點(diǎn)。

2.物流過(guò)程具有可分解性。

作業(yè)成本核算的基礎是“成本驅動(dòng)因素”理論：生產(chǎn)導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生，產(chǎn)品消耗作業(yè)?？梢?jiàn)作業(yè)成本的實(shí)質(zhì)，就是在資源耗費和產(chǎn)品耗費之間借助作業(yè)來(lái)分離、歸納、組合，然后形成各種產(chǎn)品成本。而物流企業(yè)其生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程雖然復雜，但都可以準確分解為單獨的活動(dòng)（作業(yè)）。

作業(yè)成本管理依據作業(yè)成本法提供的信息對企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行作業(yè)分析，消除不必要的非增值作業(yè)調查，優(yōu)化作業(yè)流程，最終為企業(yè)決策提供準確信息。但我國企業(yè)目前管理方法、管理手段較為落后，尤其是在物流企業(yè)的運用分析上，還存在很多的問(wèn)題。

（一）物流觀(guān)念尚未轉變是物流企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理重要的思想障礙。

—價(jià)值鏈，尤其導致企業(yè)物流管理從過(guò)去的命令——控制觀(guān)念轉向知情——改善觀(guān)念。對此，傳統的“以規章制度為本”的剛性管理難以勝任。

（二）我國物流企業(yè)開(kāi)發(fā)和使用的物流信息軟件性能有待提高。

1.在物流信息化方面，我國物流企業(yè)開(kāi)發(fā)和使用的物流信息軟件，不能與客戶(hù)系統兼容信息系統之間缺乏接口標準，工商企業(yè)內部物流信息系統與第三方信息系統之間缺乏有效銜接，運輸信息系統、倉儲信息系統、物流作業(yè)管理信息系統之間缺乏溝通，因而信息化水平低下，從而影響我國物流企業(yè)運用作業(yè)成本管理的整體效益。要使作業(yè)成本法在我國物流企業(yè)成功實(shí)施，必須有良好的信息系統與之配套，作業(yè)成本核算軟件的優(yōu)劣會(huì )嚴重影響作業(yè)成本法在企業(yè)的實(shí)施，所以應開(kāi)發(fā)與完善作業(yè)成本系統軟件功能，簡(jiǎn)化作業(yè)成本管理系統的初始設置。

2.作業(yè)成本管理在物流企業(yè)應用中缺乏與會(huì )計信息系統的結合近年來(lái)，隨著(zhù)計算機的普及和網(wǎng)絡(luò )的廣泛應用，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、管理方法和信息技術(shù)有了很大的改善，特別是erp系統的應用，為作業(yè)成本管理制造了良好的環(huán)境。但是大多數物流企業(yè)卻沒(méi)有好好利用并有效進(jìn)行融合，始終存在著(zhù)作業(yè)成本法的信息采集和計算量大，數據來(lái)源不準確，數據輸入不及時(shí)等，在采用傳統的手工會(huì )計中有很大難度，尤其是更無(wú)法為作業(yè)成本管理提供所需的基于作業(yè)的準確數據。

（三）成本動(dòng)因確認具有主觀(guān)隨意性。

現行的財務(wù)制度下，成本動(dòng)因的確認、計量、記錄等沒(méi)有明確的界定與規范，因此，企業(yè)對成本動(dòng)因的確認具有相當大的主觀(guān)隨意性，比如，職工的成本管理意識、工作態(tài)度和責任感、員工之間以及員工與領(lǐng)導之間的人際關(guān)系等。在作業(yè)成本觀(guān)念下，按作業(yè)設立責任中心，使用更為合理的分配基礎，易于區分責任，減少成本的主觀(guān)動(dòng)因。同時(shí)abc法還特別強調產(chǎn)品的零部件數量、調整準備次數、運輸距離和質(zhì)量檢測時(shí)間等非財務(wù)變量，因為它們與產(chǎn)品實(shí)際成本耗費也有極強的相關(guān)性。這些使得作業(yè)成本管理人員對成本動(dòng)因有關(guān)信息不能連貫、可信地獲得，而只是憑主觀(guān)臆斷對其進(jìn)行歸集和整理，這無(wú)疑降低了作業(yè)成本計算法的精確度。

（四）沒(méi)有兼顧成本效益原則，非增值作業(yè)居多。

任何一個(gè)成本系統并不是越準確就越好，關(guān)鍵還須考慮其成本。作業(yè)成本法增加了大量的作業(yè)分析確認、記錄和計量，增加了成本動(dòng)因的選擇和作業(yè)成本的分配工作，支付成本大增，作業(yè)成本庫的選擇，可使成本--效益平衡。論文網(wǎng)因此，作業(yè)成本法最持久的好處是使管理者明確成本結構以及引起這些成本的各種作業(yè)活動(dòng)，清晰的認識到整個(gè)生產(chǎn)流程以及資源的消耗情況，消除非增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，物流企業(yè)復雜的作業(yè)鏈，對所有的作業(yè)進(jìn)行逐一分析是不可能的，根據作業(yè)成本管理理念，作業(yè)鏈不是各種作業(yè)的簡(jiǎn)單匯集，而表現為作業(yè)之間的相互“鏈接體”，也就是說(shuō)作業(yè)成本管理不僅是管理單個(gè)作業(yè)，更重要的是管理作業(yè)之間的相互關(guān)系，有的時(shí)候作業(yè)鏈上的作業(yè)可能均是增值作業(yè)，但并不代表組合起來(lái)形成流程后就會(huì )增加。

（一）重視物流企業(yè)管理觀(guān)念的轉變，實(shí)施以人為本的柔性管理。

我國與物流發(fā)達國家的差距，不僅僅是裝備、技術(shù)、資金上的差距，更多的是觀(guān)念上的改變。為了充分發(fā)揮企業(yè)每個(gè)員工的自主性、開(kāi)拓和創(chuàng )新精神，優(yōu)化企業(yè)物流乃至整體的作業(yè)鏈——價(jià)值鏈，物流作業(yè)管理必須輔之以柔性管理，改變傳統企業(yè)管理的權力結構，從原來(lái)縱向的專(zhuān)制獨裁式集權化管理轉向橫向的分權化民主管理，以作業(yè)鏈及其背后的“員工鏈”作為管理權力的基點(diǎn)，確立全體員工的主體地位，賦予他們充分的自主權、知情權和發(fā)言權即以人為本，以員工滿(mǎn)意作為外部顧客滿(mǎn)意的基礎和條件，滿(mǎn)足外部顧客的意愿，只有這樣才能消除一切不增值作業(yè)。因此，作業(yè)成本管理形成企業(yè)內部新的權力機構有助于將柔性管理的原理落實(shí)到實(shí)處。從某個(gè)層面看，作業(yè)管理就是以人為本的柔性管理。作業(yè)管理以人為本推演和設計企業(yè)組織框架和運轉機制，從而導致企業(yè)再造工程的興起。

（二）以信息技術(shù)應用為核心，引進(jìn)先進(jìn)軟件設施系統，加強網(wǎng)點(diǎn)建設。

信息技術(shù)的應用程度是衡量現代物流企業(yè)的重要標志之一；許多跨國物流企業(yè)都擁有“一流三網(wǎng)”即訂單信息流、全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò )、全球用戶(hù)資源網(wǎng)絡(luò )、計算機信息網(wǎng)絡(luò )。

1.借助信息技術(shù)，建立一種“效率式交易”的管理與生產(chǎn)模式。

首先，工商企業(yè)內部物流信息系統與第三方信息系統之間要不斷加強有效銜接，運輸信息系統、倉儲信息系統、物流作業(yè)管理信息系統之間要不斷融合和合作，從而加強我國物流企業(yè)運用作業(yè)成本管理的整體效益。

其次，物流企業(yè)要根據自己的管理特點(diǎn)，建立信息網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)因特網(wǎng)、管理信息系統、數據交換技術(shù)等信息技術(shù)，實(shí)現物流企業(yè)和客戶(hù)共享資源，對物流各個(gè)作業(yè)環(huán)節實(shí)施有效的跟蹤，有效的控制作業(yè)和作業(yè)鏈——價(jià)值鏈的協(xié)調統一。

2.實(shí)現計算機軟件與作業(yè)成本思想的整合，開(kāi)發(fā)與完善作業(yè)成本管理系統設計。

企業(yè)可以根據自身的特點(diǎn)設計一套屬于自己的開(kāi)發(fā)系統軟件，以提高企業(yè)的運營(yíng)效率，比如企業(yè)資源計劃erp），就是一套先進(jìn)得管理信息系統，其核心結構中就包含了全面成本管理（totalcostmanagement）系統,該系統的主要作用和目標就是建立和保持企業(yè)的成本優(yōu)勢。下面就以企業(yè)資源計劃erp系統與作業(yè)成本管理相結合的的優(yōu)勢談?wù)勂浔匾浴?/p>

（1）能夠擴大erp系統成本管理的范疇。

作業(yè)成本管理是全過(guò)程的成本管理，erp系統融入作業(yè)成本管理可對整個(gè)企業(yè)供應鏈系統進(jìn)行全方位的計劃、預算、分析和控制，作業(yè)成本采用多分配標準計算間接費用，把企業(yè)的間接制造資源與生產(chǎn)物料資源一起納入erp系統計劃、管理和控制范圍。

(2)能夠促進(jìn)有效的成本控制。

erp系統運用作業(yè)成本管理思想，從設計階段開(kāi)始對供應鏈中耗費資源的作業(yè)進(jìn)行歸集、計算和分析，區分增值作業(yè)和不增值作業(yè)，采取措施盡可能減少不增值作業(yè)、不斷優(yōu)化資源配置。

(3)便于企業(yè)更有效地推行成本管理，不斷降低成本。

erp系統集成了整個(gè)企業(yè)的物流、資金流和信息流，提供手工操作所不能提供的信息，從而使企業(yè)有效的推行作業(yè)成本管理，同時(shí)通過(guò)原始信息的反饋及時(shí)了解每一作業(yè)的形成過(guò)程及資源耗費情況，從產(chǎn)品設計開(kāi)始不斷改進(jìn)作業(yè)方式和生產(chǎn)方式，合理配置有限的資源，從而達到持續降低成本的目的。

（三）運用作業(yè)成本管理進(jìn)行合理預算，兼顧成本效益和重要性原則。

作業(yè)成本管理思想的目的并非只是簡(jiǎn)單意義上的會(huì )計核算，其作用在于通過(guò)作業(yè)分析，確定作業(yè)成本動(dòng)因更好的理解生產(chǎn)過(guò)程，使采取的管理措施更有效的控制成本，管理者能夠識別并消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，最終增加顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。

1.合理確認成本動(dòng)因。

成本動(dòng)因是作業(yè)成本法的核心內容，一方面企業(yè)應該深入分析作業(yè)，合理選擇成本動(dòng)因，確認同質(zhì)成本庫，從而保證作業(yè)成本計算方法的相對正確；另一方面，按照一貫性原則，盡量保持成本動(dòng)因和作業(yè)確認方法的前后各期的一致性。根據物流業(yè)務(wù)特點(diǎn)和erp系統設計作業(yè)成本的優(yōu)勢，如果將作業(yè)成本法融入erp系統的升級換代和性能優(yōu)化，對于豐富和完善作業(yè)成本法理論具有重要的學(xué)術(shù)意義。

2.進(jìn)行成本效益分析，兼顧重要性原則。

根據重要性原則，管理人員要經(jīng)?？紤]一下作業(yè)是否增值，分析作業(yè)并區分“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”，努力消除或減少非增值作業(yè)，對于增值作業(yè)，應該不斷對其進(jìn)行重新評估，以確保其確實(shí)增值。

根據成本效益原則，我們可以粗略的分析和比較，完全可以確定哪些作業(yè)增值多，哪些作業(yè)增值少，哪些作業(yè)浪費情況嚴重，哪些作業(yè)效率支出高，而刻意追求數據的精確是得不償失的，只有通過(guò)作業(yè)分析，使企業(yè)溯本求源，把有限的資源用于能為企業(yè)產(chǎn)品增加價(jià)值的作業(yè)上，盡可能提高從客戶(hù)收回的價(jià)值，提高作業(yè)的效率和質(zhì)量，促使浪費、損失減少到最少。在這一方面作業(yè)成本法卻能能大大改善物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，改善企業(yè)內部管理，增強企業(yè)內部的競爭力，使我國的物流取得在競爭中不被淘汰，雖然其收益沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)的計量依據，但是卻與物流企業(yè)未來(lái)盈利的現值是可比的。因此。在進(jìn)行作業(yè)成本管理的時(shí)候，重要性原則和成本效益原則是我們必須考慮的首要因素。

目前物流作業(yè)成本管理大多還是停留在成本核算方面，成本控制缺乏力度，這與缺乏有效的技術(shù)方法支撐有一定關(guān)系，作業(yè)成本法作為一種先進(jìn)的思想方法在物流企業(yè)中應該得到重視，在成本信息的利用上，不僅要從物流作業(yè)成本分析上入手，更要從戰略高度為物流企業(yè)系統的設計與完善提供有價(jià)值的信息。

參考文獻：

[2]趙小宇.論作業(yè)成本管理及其在我國的應用[j].經(jīng)濟師,2005,05.[3]黃曉蘭.作業(yè)成本管理與erp系統相結合的應用分析[j].商場(chǎng)現代化,2005,12.[4]鄭軍,鄭藝.作業(yè)成本管理在我國實(shí)施的適應性相關(guān)問(wèn)題研究[j].科技進(jìn)步理論與管理,2004,12.

淺談企業(yè)質(zhì)量成本管理[定稿]

李踐博士的“砍掉成本”曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)！他的每一招都堪稱(chēng)是企業(yè)降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業(yè)應當降低成本，是不言而喻的，但企業(yè)成本控制的關(guān)鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把錢(qián)花得恰到好處。

有人說(shuō)：成本管理是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節約的藝術(shù)。但如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到需要之處，這是大多數企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的共同難題，從而就產(chǎn)生了企業(yè)的成本管理。傳統的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入、降低材質(zhì)；減少工藝流程，強調節約和節省，從而達到削減成本的目的。其實(shí)，這種觀(guān)點(diǎn)是淺層次的。提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量，才是真正意義上的成本管理。

二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業(yè)里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個(gè)度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”?？梢栽O想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無(wú)異于自己往前進(jìn)的路上給自己設置了障礙，就更加得不償失。

企業(yè)一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會(huì )獲得一流的原材料，一流的設備，一流的人才，不會(huì )獲得讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，自然不能在激烈的市場(chǎng)競爭中具備較強的競爭力，也就無(wú)法得到預期的收益，這樣的成本管理無(wú)疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡(jiǎn)單地分析一下，對于生產(chǎn)性企業(yè)，在生產(chǎn)過(guò)程中，如果在原有的基礎上降低一個(gè)點(diǎn)，可以說(shuō)是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時(shí)間內達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀(guān)意識在控制，并不是一個(gè)合理有效的途徑，更不是一個(gè)長(cháng)期、穩定的持續控制的過(guò)程，成本控制的波動(dòng)性就會(huì )變得很大。但是，換個(gè)思路，企業(yè)要是在改進(jìn)生產(chǎn)工藝、設備改造上肯投入成本，從提高生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學(xué)有效的。

而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒(méi)有收益的，甚至有的成本增加完全產(chǎn)生于不必要的人力、物力的浪費。企業(yè)的銷(xiāo)售成本、業(yè)務(wù)洽談前期所產(chǎn)生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車(chē)旅費用、工人的勞保用品，生產(chǎn)性企業(yè)所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設備管理成本、質(zhì)量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業(yè)的成本管理不是一個(gè)點(diǎn)，一條線(xiàn)，一個(gè)面，而是要一個(gè)需要多維度看待的問(wèn)題。

由此也不難看出企業(yè)的成本控制不是單方面的，而是多元的。

三、成本管理應結合企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設定，全員參與。

成本控制應該是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會(huì )匯總后發(fā)到管理者手中，超支和異常的數據就作醒目的標識。在月底的總結中，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。

增強員工的成本意識，也是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動(dòng)性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績(jì)效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業(yè)成本。

淺談施工企業(yè)項目成本管理體系

摘要：低價(jià)中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價(jià)中標工程中贏(yíng)得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過(guò)程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

工程項目成本管理是指在施工過(guò)程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力、物力和費用進(jìn)行組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內，以保證成本目標實(shí)現的一個(gè)系統過(guò)程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰略地位。因為，公路施工市場(chǎng)基本屬于買(mǎi)方市場(chǎng)，在施工技術(shù)、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價(jià)格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領(lǐng)先戰略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來(lái)對待。

近幾年，各省的主要公路干線(xiàn)框架構筑基本完成，施工市場(chǎng)相對疲軟，而施工企業(yè)數量卻有增無(wú)減，從業(yè)人數快速增長(cháng)，整個(gè)市場(chǎng)呈現“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過(guò)于求，導致了過(guò)度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時(shí)的生存，不顧一切壓低工程價(jià)格承攬工程，上演著(zhù)轟轟烈烈的價(jià)格戰，低價(jià)中標成為施工單位一種無(wú)奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進(jìn)項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價(jià)中標工程中贏(yíng)得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰略目標。

一、將成本管理貫穿于工程項目的全過(guò)程。

工程項目從中標簽約開(kāi)始到施工準備、施工過(guò)程、直至保修期結束，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動(dòng)的全過(guò)程：

投標價(jià)格的確定是企業(yè)取得合理贏(yíng)利的基礎，投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水平等，合理制定投標價(jià)格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過(guò)低價(jià)格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。

工程中標后開(kāi)工前，企業(yè)應根據中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實(shí)施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實(shí)地搜集、分析工程項目所在地的市場(chǎng)行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會(huì )存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，或者只是簡(jiǎn)單地按照以往經(jīng)驗確定一個(gè)目標成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到指導、控制作用。

施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部，實(shí)踐證明，施工項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個(gè)好的、有管理經(jīng)驗的項目領(lǐng)導班子，可以帶領(lǐng)項目員工實(shí)現甚至超過(guò)工程項目預期的目標，反之，會(huì )使項目陷入虧損的境地，無(wú)形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。

1.目標成本的細化及落實(shí)。如果項目經(jīng)理部只是簡(jiǎn)單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據，而沒(méi)有根據項目實(shí)際情況進(jìn)一步詳細分解，沒(méi)有進(jìn)一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無(wú)法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實(shí)際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實(shí)施過(guò)程存在的情況也會(huì )有不同，只有隨著(zhù)工程項目的進(jìn)展和外部市場(chǎng)的變化及時(shí)進(jìn)行調整，才會(huì )最大限度的提高經(jīng)濟效益。

項目經(jīng)理部對目標責任成本進(jìn)行細化時(shí)，首先應了解管理當局投標時(shí)的策略，對項目能夠創(chuàng )造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然后結合項目實(shí)際情況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調配等進(jìn)行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門(mén)、施工隊和班組，落實(shí)成本管理責任，這也是對各部門(mén)各責任人進(jìn)行考核、獎懲的依據。

（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點(diǎn)。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅持物美廉價(jià)、運輸經(jīng)濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產(chǎn)過(guò)程中耗用材料的數量控制。

（2）機械使用費控制：根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。

（3）人工費控制：盡量減少使用計時(shí)工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。非生產(chǎn)費用控制：嚴格控制經(jīng)費開(kāi)支，嚴格費用審批程序，人員精干，實(shí)行一人多崗，節約管理成本。

3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無(wú)法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時(shí)性有關(guān)。項目完工后不及時(shí)進(jìn)行交工驗收，一方面會(huì )加大管理費用開(kāi)支，另一方面會(huì )影響工程尾款的結算和收取，再者會(huì )相應延長(cháng)保修期，增加保修費用，潛在的責任風(fēng)險也會(huì )加大。

二、將成本管理與質(zhì)量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來(lái)。

工程項目管理包含著(zhù)豐富的內容，是一個(gè)完整的合同履行過(guò)程。它既包括了質(zhì)量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價(jià)款管理、勞務(wù)隊伍管理等等內容，這一切的管理工作，無(wú)不與成本管理息息相關(guān)。

（一）質(zhì)量管理。

在工程施工過(guò)程中，企業(yè)要根據技術(shù)規范及業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益而使用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過(guò)剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會(huì )導致企業(yè)有形無(wú)形損失，在滿(mǎn)足技術(shù)規范的條件下，質(zhì)量的過(guò)剩，則意味著(zhù)成本的上升，經(jīng)濟效益的降低。

（二）安全管理。

安全生產(chǎn)的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。

（三）工期管理。

施工工期受到內外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進(jìn)度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽(yù)。

（四）合同管理。

施工項目的各種經(jīng)濟活動(dòng)，都是以合同或協(xié)議的形式出現的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款，盡可能有效地防范和控制合同風(fēng)險。

（五）工程計量管理。

施工企業(yè)按照設計要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進(jìn)行工程價(jià)款結算。在結算之前，工程計量人員必須和各部門(mén)進(jìn)行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時(shí)發(fā)現是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等，確保取得足額結算收入。

施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個(gè)重要的利潤增長(cháng)點(diǎn)，也是維護企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關(guān)重要的。如變更圖紙先辦好變更手續，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結算造價(jià)，手續完備。工程結算工作實(shí)際上是成本管理工作的重要組成部分。

（六）項目資金管理。

目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現為財務(wù)報告中的收益，而且還必須是與現金流入密切相關(guān)的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險，實(shí)現真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)獲取現金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時(shí)間價(jià)值觀(guān)念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉。

（七）勞務(wù)隊伍管理。

目前，公路工程施工與以前相比，進(jìn)度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍進(jìn)行合作已是不爭的事實(shí)。勞務(wù)隊伍管理的好壞直接影響項目經(jīng)理部方方面面的工作，項目經(jīng)理部必須加強對勞務(wù)隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務(wù)。首先，做好勞務(wù)隊伍的選用工作，其次，做好勞務(wù)隊伍的過(guò)程控制工作，不僅在質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協(xié)議規定結算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。

三、搞好過(guò)程監控工作。

（一）做好成本分析工作，及時(shí)發(fā)現和糾正執行過(guò)程中的不利偏差。

項目的成本管理部門(mén)要及時(shí)做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時(shí)要按照責任預算考核要求，分析實(shí)際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門(mén)，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質(zhì)量損失。

項目應堅持召開(kāi)階段經(jīng)營(yíng)成本分析會(huì )，通報各部門(mén)的成本目標完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進(jìn)辦法，并把經(jīng)營(yíng)成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。

（二）充分發(fā)揮財務(wù)、內部審計部門(mén)的監督指導作用。

開(kāi)展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開(kāi)支、大筆資金支出進(jìn)行監控，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效、內控制度遵守等情況進(jìn)行檢查監督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過(guò)程中出現的問(wèn)題，及時(shí)與項目領(lǐng)導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。

四、樹(shù)立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。

成本管理涉及項目組織中所有的部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益息息相關(guān)，因此，應充分調動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，樹(shù)立全員成本管理意識，增強員工的責任心。

企業(yè)應建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時(shí)考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。一些施工企業(yè)因為各部門(mén)、各個(gè)崗位的責權利不夠明確，考核機制過(guò)于簡(jiǎn)單，至于由誰(shuí)做，何時(shí)做，做到什么程度都沒(méi)有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實(shí)際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒(méi)有認真落實(shí)，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也無(wú)法搞好今后的成本管理工作。

五、結語(yǔ)。

總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經(jīng)營(yíng)管理力度，在實(shí)踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地。

參考文獻。

[1]左向農。施工企業(yè)幾個(gè)成本管理技巧[j].中國公路建設市場(chǎng)專(zhuān)刊，20xx，（7）。

淺談石化油田企業(yè)礦區物業(yè)企業(yè)成本管理成本管理論文

首先，企業(yè)進(jìn)行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在20xx年以來(lái)，我國經(jīng)濟出現了較為明顯的增長(cháng)速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的難度和風(fēng)險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進(jìn)口煤炭的沖擊，造成了國內煤炭市場(chǎng)疲軟、煤炭?jì)r(jià)格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現了回收困難等問(wèn)題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來(lái)應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個(gè)有效的提升企市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價(jià)格的競爭，而商品價(jià)格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，人工成本在商品成本中占據了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要環(huán)節。企業(yè)人力資源的選用、培養等環(huán)節都與人工成本有著(zhù)較為密切的聯(lián)系，現代企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，其各個(gè)環(huán)節都涉及到了人工成本問(wèn)題，包括引進(jìn)人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進(jìn)行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著(zhù)決定性的影響。所以，加強企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。

二、煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問(wèn)題。

煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現在其工資機制上，長(cháng)時(shí)間以來(lái)煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問(wèn)題進(jìn)行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問(wèn)題就是簡(jiǎn)單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒(méi)有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內部管理的重要范疇，其所開(kāi)展的調查和分析工作也是淺顯的停留在數據統計和計算之上，并沒(méi)有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過(guò)對人工成本的調解控制實(shí)現合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

(一)人工成本管理體制不健全。

作為一項系統的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、勞資、財務(wù)以及人事部門(mén)的各個(gè)環(huán)節，但是在當前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門(mén)在國家的政策及相關(guān)固定的基準下，對工資基數和社會(huì )保險等項目進(jìn)行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中所產(chǎn)生的其他人工成本開(kāi)支情況并沒(méi)有進(jìn)行有效的監控。

(二)人工成本統計范疇不規范。

煤炭企業(yè)人工成本統計范疇的不規范主要體現在企業(yè)的財務(wù)核算科目設置不規范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著(zhù)未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進(jìn)行統計，對社會(huì )性的勞務(wù)費用開(kāi)支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理和調控中時(shí)存在著(zhù)眾多的困難。

(三)人工成本投入缺乏合理性。

煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場(chǎng)競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線(xiàn)輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續居高不下。與此同時(shí)，企業(yè)一線(xiàn)生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒(méi)有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著(zhù)較大的不合理性，可能會(huì )帶來(lái)一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長(cháng)期居高不下的同時(shí)，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現了嚴重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場(chǎng)中的競爭力。

(四)人工成本管理思路不清晰。

煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時(shí)，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進(jìn)行減員處理。大量實(shí)踐經(jīng)驗表明，以上方法只會(huì )在降低職工收入水平的基礎上給職工隊伍穩定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務(wù)以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會(huì )造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內部的穩定。

(五)勞動(dòng)力組織缺乏科學(xué)性。

現代煤炭企業(yè)的勞動(dòng)組織關(guān)系一般以區隊為主，主要是根據煤炭企業(yè)的內部生產(chǎn)計劃來(lái)確定相關(guān)的班組人員并制定相應的工作任務(wù)。但是由于工作任務(wù)不同，其可能帶來(lái)人員安排上的相關(guān)問(wèn)題，比如任務(wù)分配合理性等問(wèn)題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價(jià)體系的不明確，往往使勞動(dòng)組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內部的勞動(dòng)力調配效果差強人意。

在當前日益嚴峻的市場(chǎng)形勢下，煤炭企業(yè)應積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰略綱領(lǐng)的引導下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標，通過(guò)人力資源配置的優(yōu)化和勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提升，在加強基礎管理工作的前提下進(jìn)行內部結構的調整，并建立起完善的職工考核評價(jià)體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當前發(fā)展狀況和經(jīng)濟效益相匹配。具體可以通過(guò)以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長(cháng)效機制。

(一)根據企業(yè)發(fā)展狀況，選用彈性管控模式。

彈性管控模式簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)企業(yè)應立足于自身狀況，根據當前發(fā)展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩定成長(cháng)階段應采取的是人工成本的內外部公平性，同時(shí)實(shí)行短期或者長(cháng)期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。

(二)進(jìn)行人工成本分配結構調整，充分發(fā)揮激勵效應。

首先應在企業(yè)內部實(shí)行崗位價(jià)值評估，并對崗位系數進(jìn)行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線(xiàn)生產(chǎn)崗位以及創(chuàng )造價(jià)值崗位傾斜，并通過(guò)員工激勵機制實(shí)現有針對性的人工成本分配調控。其次，對于企業(yè)內部的通用型崗位來(lái)說(shuō)，可以根據當前的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格狀況進(jìn)行相對靈活的調整。第三，對存量工資分配進(jìn)行適當的調整，改變原有的普調工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價(jià)值不相適應的情況進(jìn)行技術(shù)的調整，并在企業(yè)經(jīng)濟效益為導向的基礎上，進(jìn)行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應是重點(diǎn)進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節，應按照人盡其才的原則對員工類(lèi)型以及數量構成進(jìn)行合理的分配布置，并在對員工行為進(jìn)行規范的基礎上，運用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。

(三)建立健全人工成本監測體系。

當前的煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理工作時(shí)，急需要建立起相應的人工成本監控體系對企業(yè)目前人工成本管理問(wèn)題進(jìn)行分析和解決?？梢酝ㄟ^(guò)對人工成本的統計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監測和分析的基礎上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進(jìn)行指導性的整改。

(四)提升企業(yè)科技運用水平。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當前的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應根據企業(yè)自身發(fā)展水平，通過(guò)資本有機構成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)的主要機械設備實(shí)行自動(dòng)化改造，從而減少人工成本的支出，同時(shí)對于企業(yè)落后的機電設備等進(jìn)行智能化升級。由此以來(lái)不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規避了事故風(fēng)險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動(dòng)用工，節約了一定的人工成本。

(五)完善薪酬制度設計。

煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設計應在包干工資制度的基礎上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學(xué)合理的員工績(jì)效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務(wù)處理過(guò)程中，可以根據不同部門(mén)之間的每個(gè)員工的實(shí)際工作能力、工作成效以及日常表現，對其進(jìn)行適當的量化賦分，并根據此結果作為工資分配和績(jì)效考核的依據。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會(huì )保險費用的制度設計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。

(六)加強班組和區隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。

由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區隊組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應從最為基礎的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區隊進(jìn)行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內部建立相應的市場(chǎng)計劃以及考核體系，將每一個(gè)生產(chǎn)班組作為一個(gè)獨立的市場(chǎng)進(jìn)行管理，通過(guò)對不同班組的生產(chǎn)資料進(jìn)行計劃使用的方式，使班組成員體會(huì )到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個(gè)較為直觀(guān)的了解。對于獎懲制度來(lái)說(shuō)，應與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進(jìn)行掛鉤，從而達到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區隊管理來(lái)說(shuō)，其應對一線(xiàn)的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項決策有一個(gè)全面的理解，從而樹(shù)立起強烈的集體責任感，帶動(dòng)各項人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。

(七)嚴格定員，控制人工成本總支出。

對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，冗員過(guò)多是其長(cháng)期具有的一個(gè)毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時(shí)也是節約勞動(dòng)生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎性工作。在進(jìn)行定崗定員時(shí)，應適時(shí)開(kāi)展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實(shí)行分流，并建立起相應的“養人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過(guò)新人帶動(dòng)老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實(shí)現全面化的崗位管理，并按照相應的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行薪酬待遇的商議。在此過(guò)程中需要注意的是在進(jìn)行定員的同時(shí)，應保證職工原有的工作強度在合理的波動(dòng)范圍內，并且保證生產(chǎn)力的充足。

淺談施工企業(yè)項目成本管理體系

質(zhì)量管理體系的實(shí)質(zhì)，是對影響質(zhì)量的各種要素進(jìn)行分析確認并加以系統的控制，在監控各種要素當中不能不考慮成本的問(wèn)題，質(zhì)量成本管理與質(zhì)量管理體系，詳細內容請看下文淺論施工企業(yè)推進(jìn)質(zhì)量成本管理體系。

可通過(guò)構建質(zhì)量管理體系對質(zhì)量成本嚴加管控，與此同時(shí)，質(zhì)量管理成效也能夠通過(guò)質(zhì)量成本評估結果體現出來(lái)?；诖?，施工單位要建立健全質(zhì)量成本科目策劃、指標計劃、成本分析評價(jià)等方面質(zhì)量成本管理體系，通過(guò)質(zhì)量管理體系嚴格控制質(zhì)量成本，同時(shí)依據財務(wù)審計綜合評定并逐步完善質(zhì)量成本管理體系;以故障、事故為主線(xiàn)綜合分析質(zhì)量成本，使所有參建人員對質(zhì)量成本控制有客觀(guān)的認知，從而支持質(zhì)量成本管理體系的構建，提高成本管理成效。

關(guān)注質(zhì)量成本項目的策劃及運用正確的統計方法。質(zhì)量成本涵蓋了施工方為提高工程質(zhì)量實(shí)際支出的費用、所承擔的損失以及實(shí)際支出的“隱含成本”，這是成本管理的主要內容。對于管理者而言，要逐一識別每一項“隱含成本”似乎是不可能的事，而實(shí)際工作中也不必全面分析質(zhì)量成本數據，只需具體分析亟待改進(jìn)的項目和改進(jìn)效果明顯的項目，抓住管理的重點(diǎn)。對于隱含質(zhì)量成本的統計方式和統計范圍，需兼顧當前施工單位的質(zhì)量管理水平，綜合分析質(zhì)量管理信息，通過(guò)系統的管理模式，綜合評定產(chǎn)品形成的全過(guò)程，科學(xué)規劃質(zhì)量成本統計范圍，確定合宜的統計辦法，針對質(zhì)量成本、施工計劃、安全管理、物流管理等方面進(jìn)行改進(jìn)，全面提高質(zhì)量成本管理成效。

淺談目標成本法在成本管理中的應用畢業(yè)論文提綱

(三)目標成本法的核心工作。

(一)原理上。

(二)定價(jià)方式。

(三)核算方式。

(四)實(shí)施程序。

(一)制定管理方法，加強成本意識。

(二)精化核算單位，制定控制措施。

(三)模擬市場(chǎng)，實(shí)現利潤最大化。

(四)全面推行成本控制管理。

淺談公路施工企業(yè)項目成本管理工學(xué)論文

摘要：公路工程項日管理的要點(diǎn)是領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾全方面，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng )造更好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

0引言。

隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也將承擔更大的風(fēng)險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過(guò)優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng )造經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會(huì )效益，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點(diǎn)就從領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個(gè)方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng )造更好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。下面就公路施工項目管理談幾點(diǎn)認識。

1實(shí)施項目管理，應注意的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

1.1明確項目經(jīng)理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實(shí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實(shí)施區域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實(shí)行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實(shí)施全面、全員、全過(guò)程的管理，全面負責工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制，內外組織管理協(xié)調工作，確保項目管理目標的實(shí)現。

1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價(jià)格，價(jià)格取勝市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)戰略，樹(shù)立市場(chǎng)成本觀(guān)念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價(jià)為依據、科學(xué)精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過(guò)嚴格的成本管理來(lái)消化讓利因素，有效控制成本促進(jìn)項目管理由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉變。

1.3加強合同管理，強化合同意識公司監控、強化合同意識，建立內部模擬市場(chǎng)機制，在加強公司內部各專(zhuān)業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時(shí)，總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。

1.4推進(jìn)項目管理的經(jīng)營(yíng)責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風(fēng)險意識，項目管理實(shí)行經(jīng)營(yíng)責任制，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問(wèn)責、權、利關(guān)系的經(jīng)營(yíng)管理手段和方法，是避免“以包代管”，實(shí)現企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。

總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學(xué)地發(fā)展，在實(shí)踐中不斷總結，是每一個(gè)建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

2應從以下幾個(gè)方面加強施工項目管理。

2.1領(lǐng)導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領(lǐng)導班子，按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理的原則，堅持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時(shí)組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點(diǎn)、進(jìn)度要求，摸清施上的客觀(guān)條件，合理安排施上力量，從技術(shù)、人力、設備方而為施上創(chuàng )造一切必要條件。組織一個(gè)團結有力的戰斗群體是順利完成任務(wù)的必要條件。怎樣營(yíng)造這樣一個(gè)團體昵?公路上程施上環(huán)節多，工序復雜，需要成立多個(gè)職能科室?？剖议g的互相協(xié)調相當重要，首先選定業(yè)務(wù)水平高、管理協(xié)調能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時(shí)一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經(jīng)常對其進(jìn)行考評，切莫干好干壞一個(gè)樣，影響整體上進(jìn)心。

2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經(jīng)營(yíng)的好壞、管理的強弱、運作的規范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的'地位。項目經(jīng)理既是項目施上進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬(wàn)的責任人，又是各種信息集散中心。通過(guò)發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來(lái)創(chuàng )造業(yè)績(jì)，樹(shù)立形象至關(guān)重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領(lǐng)導、知識、實(shí)踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進(jìn)一步加強知識更新。只有能開(kāi)拓進(jìn)取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰略頭腦的領(lǐng)導者，才能形成強大的凝聚力，領(lǐng)導全體職工度過(guò)各種難關(guān)，帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。但僅有領(lǐng)導自身的高素質(zhì)還遠遠不夠，還要使領(lǐng)導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實(shí)現總目標的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現在責任心、主動(dòng)性、業(yè)務(wù)水平及協(xié)調能力等方面。沒(méi)有責任心的施工人員會(huì )造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩定等問(wèn)題。而缺乏主動(dòng)性，領(lǐng)導說(shuō)一下動(dòng)一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進(jìn)行，還會(huì )造成工程進(jìn)度緩慢，工序銜接不上等問(wèn)題。業(yè)務(wù)水平及協(xié)調組織能力也相當關(guān)鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個(gè)項目來(lái)說(shuō)是非常重要的。大家要有整體一盤(pán)棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。

2.3創(chuàng )造一個(gè)良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無(wú)法實(shí)現全方位管理。首先，應創(chuàng )造一個(gè)良好的工作氛圍，隨時(shí)了解實(shí)際操作者的思想動(dòng)態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時(shí)了解工程進(jìn)度概況，解決協(xié)調工作中存在的問(wèn)題，充分調動(dòng)全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼備、有膽有識的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng )造最大的經(jīng)濟效益。

如何處理業(yè)主、監理、地方政府以及上級有關(guān)部門(mén)多種關(guān)系昵?用質(zhì)量方針可概括為“科學(xué)管理，規范施工，不斷完善，誠信優(yōu)質(zhì)”，質(zhì)量目標概括為“爭創(chuàng )優(yōu)質(zhì)工程，達優(yōu)良工程標準，實(shí)現一流化管理”，有了好的施工質(zhì)量，快的施工進(jìn)度，就能處理好各種關(guān)系。

2.4竣工總結每個(gè)工程項目完上后，都要作一個(gè)全方位的總結，它包括項目施工前項目領(lǐng)導班子的決策，新技術(shù)、新工藝的應用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都應取利舍弊，切莫一成不變地套用，這不利于管理水平的提高。應按照現代化企業(yè)制度的要求，在實(shí)際工作中，不斷探索，提高公路施上項目的管理水平，創(chuàng )造最大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

淺談現代企業(yè)成本管理

摘要：

成本管理是企業(yè)日常管理工作的中心工作之一，也是實(shí)現效益的重要手段，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有著(zhù)相當重要的作用。企業(yè)成本的高低，不僅同企業(yè)自身和職工的利益息息相關(guān)，還決定著(zhù)企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。在市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，現代企業(yè)制度也在逐漸摸索過(guò)程中不斷完善，深化成本管理制度應用日益被廣大管理者所重視。本文主要從采購成本管理中存在的一些問(wèn)題入手，就這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了思考和分析，使現代企業(yè)更加注重成本管理。

關(guān)鍵詞：采購現狀重要性成本控制對策abc分析。

（一）采購發(fā)展現狀。

經(jīng)濟全球化是一個(gè)關(guān)系世界經(jīng)濟全局的長(cháng)期發(fā)展趨勢。它使各種經(jīng)濟資源可以在全球范圍內自由流動(dòng)和實(shí)現優(yōu)化配置。同時(shí)也改變了采購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣，它擴大了供應的基礎，可以獲得更大的利益。

在制造業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，采購正在作為一個(gè)獨立的行業(yè)走向市場(chǎng)的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續性贏(yíng)利等方面至關(guān)重要。隨著(zhù)全球市場(chǎng)一體化和信息時(shí)代的到來(lái)，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個(gè)新的高度。

采購由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達國家企業(yè)管理的核心內容之一。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、利潤空間日益狹小的20世紀80年代中期，采購管理開(kāi)始成為幫助企業(yè)獲得競爭力的戰略問(wèn)題而受到重視，戰略采購逐步成為跨國公司加強公司營(yíng)運能力與市場(chǎng)定位的一種系統方法，相繼在歐洲和美國盛行。一些世500強公司通過(guò)運用戰略采購方法有效地改變企業(yè)財務(wù)狀況，不斷優(yōu)化供貨商組合，對提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮了重要作用。

由此，我們不能再如以往那樣認為采購是相對獨立的面向物料的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而應將采購放入企業(yè)整個(gè)系統運作的過(guò)程中來(lái)思考。并且更進(jìn)一步關(guān)心與供應商關(guān)系的發(fā)展，將供應商亦作為企業(yè)的一項戰略資源，制定采購過(guò)程新的策略，將采購過(guò)程集成于企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中進(jìn)行思考，獲得整體過(guò)程效益最優(yōu)化。采購活動(dòng)是企業(yè)降低成本、獲取利潤的“第三源泉”，采購的戰略地位己經(jīng)不可忽視。

（二）供應鏈環(huán)境下采購管理的重要性。

采購是將物資從資源市場(chǎng)的供應商手中，通過(guò)商流和物流過(guò)程轉移到用戶(hù)手中的過(guò)程。采購管理是為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)，是對整個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制活動(dòng)，作為供應鏈管理的重要環(huán)節尤其是始端環(huán)節，采購管理具有十分重要的作用。

1、供應鏈環(huán)境下。

采購功能是供應商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標主要集中在增加生產(chǎn)率，降低庫存量和降低周轉時(shí)間上，長(cháng)期戰略目標則是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、增加市場(chǎng)份額、提高整體供應鏈利潤。、采購供應物的質(zhì)量好壞直接決定著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞企業(yè)能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，很大程度上取決于所采購原材料的質(zhì)量。原材料質(zhì)量不好必然容易導致產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題，進(jìn)一步導致成品返工、退貨等種種情況，在供應鏈的環(huán)境下，這些問(wèn)題導致的供應鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴重。

3、物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降。

采購成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買(mǎi)費用、進(jìn)貨費用、倉儲費用、流動(dòng)資金占用費用以及管理費用等。采購成本過(guò)高，將會(huì )大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，甚至降低企業(yè)在市場(chǎng)上的竟爭力。因此，企業(yè)必須采用先進(jìn)的采購手段，通過(guò)規范采購管理，整合供應鏈資源，在保證供應的前提下降低成本，提高企業(yè)及整體供應鏈的利益和竟爭力。

總之，在外部環(huán)境發(fā)生急劇變化的今天，企業(yè)想方設法采取一切措施以降低成本，提高利潤。企業(yè)日益認識到了采購的重要性，采購通過(guò)自身的革新，已成為影響企業(yè)競爭力及企業(yè)運作的主要因素。

（三）對采購活動(dòng)的戰略地位研究。

著(zhù)名管理學(xué)大師德魯克認為改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源;增加銷(xiāo)售量、提高利潤率是企業(yè)的第二利潤源?，F在，隨著(zhù)竟爭的逐漸加劇，同時(shí)由于客觀(guān)技術(shù)的限制，企業(yè)在這兩個(gè)方面努力的空間已經(jīng)越來(lái)越小了。采購活動(dòng)的戰略地位從80年代后期才被國內外企業(yè)充分認識，以前采購活動(dòng)只被認為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒(méi)有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。而現在采購活動(dòng)的戰略地位被逐漸認識，認為是企業(yè)的“第三利潤源”。因此，企業(yè)要在競爭中保持有利的位置，獲取超額利潤，就必須開(kāi)發(fā)企業(yè)的第三利潤源，即加強采購管理，降低采購成本來(lái)實(shí)現利潤增加。

（四）企業(yè)采購成本控制方法。

控制采購成本對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現在企業(yè)現金流出的減少，而且直接體現在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（1）建立、完善采購制度，作好采購成本控制的基礎工作采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無(wú)章可依，還會(huì )給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面:。

1、建立嚴格的采購制度。

建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業(yè)的采購活動(dòng)、提高效率、杜絕部門(mén)之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定物料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關(guān)部門(mén)的責任和關(guān)系、各種材料采購的規定和方法、報價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢(xún)價(jià)、列表比價(jià)，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價(jià)填在請購單上；還可規定超過(guò)一定金額的采購須附上三個(gè)以上的書(shū)面報價(jià)等，以供財務(wù)部門(mén)或內部審計部門(mén)稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度。

對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行帳號等，每一個(gè)供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在己歸檔的供應商中進(jìn)行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專(zhuān)人管理。同時(shí)要建立供應商準入制度。重點(diǎn)材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門(mén)聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要指定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問(wèn)題逐一評分，只有達到或超過(guò)評分標準者才能成為歸檔供應商。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。

企業(yè)采購部門(mén)要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報價(jià)，應首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過(guò)檔案中價(jià)格水平，否則要作出詳細的說(shuō)明。對于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，由公司有關(guān)部門(mén)組成價(jià)格評價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應價(jià)格信息，來(lái)分析、評價(jià)現有的價(jià)格水平，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。這種評議視情況可以一季或半年進(jìn)行一次。

4、建立材料的標準采購價(jià)格，對采購人員根據工作業(yè)績(jì)進(jìn)行獎懲。

財務(wù)部對所重點(diǎn)監控的材料應根據市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格。標準采購價(jià)格亦可與價(jià)格評價(jià)體系結合起來(lái)進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒(méi)有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。

（2）降低采購成本的有效方法。

1、集中采購——擴大采購規模優(yōu)勢。

通過(guò)采購量的集中來(lái)提高議價(jià)能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業(yè)紛紛建立集中采購部門(mén)或貨源事業(yè)部,對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務(wù)的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通和協(xié)調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門(mén)和其他部門(mén)的通力合作。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門(mén)和產(chǎn)品設計部門(mén)大力協(xié)作,對空調、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類(lèi)減少,才能順理成章地實(shí)現集中采購。據透露,僅此一項改進(jìn),就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

2、尋求替代——合理優(yōu)化資源配置。

當采購的批量障礙難以突破，采購代價(jià)較高，而采購元器件又是同類(lèi)產(chǎn)品的通用元器件時(shí)，企業(yè)可以考慮向同類(lèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家尋求采購替代，從同類(lèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家購買(mǎi)少量的替代品。而事實(shí)上，每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會(huì )有少量剩余。因此，對于那些在同類(lèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時(shí)可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類(lèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家放在倉庫急于處理的多余材料。

3、聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險項目經(jīng)理圈子。

集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規模優(yōu)勢更大化的手段。沒(méi)有多品類(lèi)的產(chǎn)品線(xiàn)，產(chǎn)品銷(xiāo)量沒(méi)有達到一定規模,根本不可能實(shí)現集中。在采購價(jià)格問(wèn)題上,小企業(yè)便處于相對的被動(dòng)地位,但這并不意味著(zhù)眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無(wú)路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

4、第三方采購——國內企業(yè)尚未接受。

顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明,與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價(jià)值和購買(mǎi)經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力的挖掘?，F在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個(gè)采購組織,直接采購成本降低了15%以上，amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶(hù)創(chuàng )造近20%的采購成本下降。然而,國內企業(yè)對通過(guò)第三方采購來(lái)降低成本的前景并不樂(lè )觀(guān)因為采購外包會(huì )將公司的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司,這會(huì )損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機構來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購,只能構成機會(huì )型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長(cháng)時(shí)間維持。

（五）控制采購成本的abc分析法研究。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的物資種類(lèi)繁多、價(jià)格不等、數量不均，有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高。由于企業(yè)的資源有限，因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實(shí)際的。為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效的利用，應對物資進(jìn)行分類(lèi)，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類(lèi)管理和控制，即依據庫存物資重要程度的不同，分別進(jìn)行不同的管理，這就是abc分析法的基本思想。

1、abc分析法是20/80原理的一種應用。

20/80原理指出存在著(zhù)重要的“少數”-20和不重要的“多數”-80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數”而不是不重要的“多數”—花80%的時(shí)間與精力在最重要的20%上，將得到80%的回報；而在另外的80%上，只需花費20%的精力，即能得到不錯的結果。

2、abc分析法是將手頭的庫存按貨幣占用量分為三類(lèi)。為了確定abc分析法所需要的貨幣量，將每個(gè)品種庫存的需求量與每件庫存的成本相乘。a級是貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數的15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數的70%-80%.b級是貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占總價(jià)值的15%-25%。那些貨幣量較低的為c級庫存品種，它們只占全部貨幣量的5%，但卻占庫存總數的55%。

3、任何采購物品可區分為abc三類(lèi)不同部分:。

a類(lèi)物品。高值—其價(jià)值占總采購總值70%-80%的相對少數物品，通常為物品的15%-20%。

b類(lèi)物品。中值—其總值占采購總值的15%-20%，物品數居中，通常為物品的30%-40%。

c類(lèi)物品。低值—其采購總值幾乎可以忽略不計，占5%-10%，是物品的大多數，通常占60%-70%。

因此，利用abc分析法可以保證確定更好的預測、現場(chǎng)控制、供應商的信賴(lài)度以及減少安全庫存和庫存投資。通過(guò)將物料分級，采購經(jīng)理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實(shí)施不同的控制。

（六）結論。

企業(yè)采購作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節，對企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。

采購中的關(guān)鍵是降低成本，尤其是當企業(yè)不斷尋找降低成本的途徑以保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的時(shí)候，這一點(diǎn)顯得更加重要。由過(guò)去企業(yè)普遍選擇降低價(jià)格（單方贏(yíng)利）的方式，被客戶(hù)和供應商之間協(xié)作降低成本（雙贏(yíng)）的方式所代替。尋找成本降低的機會(huì )，達到多贏(yíng)的結果。因此企業(yè)應該轉變觀(guān)念，立足于戰略成本管理的觀(guān)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的采購計劃和成本控制活動(dòng)，充分挖掘企業(yè)的第三利潤源，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中始終保持有利的位置。

淺談企業(yè)質(zhì)量成本管理[定稿]

（財金系會(huì )計七班）。

摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的興起，國內市場(chǎng)國際化，國際市場(chǎng)國內化，企業(yè)已進(jìn)入以規模經(jīng)濟為主的商業(yè)競爭時(shí)代。成本效應作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業(yè)關(guān)注和探索的重要課題。本文以新的效益觀(guān)念，去探討制造型企業(yè)應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經(jīng)濟效益和更長(cháng)遠的國際發(fā)展。

一、成本管理的現狀及存在的問(wèn)題。

麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數的制造型企業(yè)來(lái)講，成本核算和管理是比較薄弱的環(huán)節。以電子工業(yè)為主，建立于高新科技基礎上的自動(dòng)化生產(chǎn)模式的形成，改變了企業(yè)產(chǎn)品成本結構，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構成也越來(lái)越復雜。傳統的成本管理觀(guān)念有時(shí)過(guò)于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動(dòng)因的認識過(guò)于簡(jiǎn)單；產(chǎn)品成本信息失真；控制目標片面、控制領(lǐng)域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業(yè)更客觀(guān)、直接的得到產(chǎn)品的成本信息，并在更寬廣的領(lǐng)域和角度對產(chǎn)品成本加以控制，也不能很好的胃企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)和決策服務(wù)，一增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和有效的成本戰略化管理。

近年來(lái)，國際市場(chǎng)對“中國是世界制造業(yè)中心”、“中國是‘世界工廠(chǎng)’”之類(lèi)的評論不絕于耳?！爸圃鞓I(yè)信息化”、“erp普及運動(dòng)”、“基于價(jià)值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現，而對國內外激烈的競爭，我國政府和企業(yè)都極為重視。制造業(yè)信息化作為國民經(jīng)濟和社會(huì )信息化的核心，被列為《國家中長(cháng)期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規劃綱要》中制造業(yè)科技發(fā)展的重點(diǎn)方向和主要任務(wù)。而加快制造業(yè)信息化進(jìn)程，建立科學(xué)、系統的成本管理系統，樹(shù)立現代成本效益觀(guān)念，已成為增強企業(yè)核心競爭力的必然選擇。

1、基于價(jià)值鏈分析的成本管理方法。

價(jià)值鏈思想認為，企業(yè)的價(jià)值鏈過(guò)程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個(gè)加之活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)行程一個(gè)獨特的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈強調整體、聯(lián)系、多角度的觀(guān)點(diǎn)。它解決了傳統成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統成本管理方法控制領(lǐng)域狹窄的缺陷。改進(jìn)了傳統成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動(dòng)因認識單一的缺陷。價(jià)值鏈中蘊含著(zhù)更多的成本控制機會(huì )，對企業(yè)內外部的價(jià)值鏈重新再造，可以提高企業(yè)的成本管理質(zhì)量，維護和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，以期有效地實(shí)現成本控制。

對制造業(yè)來(lái)說(shuō)，采用基于價(jià)值鏈分析的成本管理方法，利用作業(yè)將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來(lái)，價(jià)值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本及最終成本的重要因素。而價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的創(chuàng )新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來(lái)源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯(lián)系起來(lái)。區分與生產(chǎn)過(guò)程密切相關(guān)的產(chǎn)品作業(yè)、確定物質(zhì)資源消耗、采用現場(chǎng)觀(guān)察和詢(xún)問(wèn)的方法確定各項作業(yè)消耗、由生產(chǎn)工藝確定產(chǎn)品成本、通過(guò)行業(yè)比較與自身比較找出企業(yè)成本控制的努力方向、降低成本的突破點(diǎn)。

2、基于成本驅動(dòng)的erp成本管理體系。

通過(guò)市場(chǎng)調查和研究分析，基于成本驅動(dòng)的erp管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要建立企業(yè)系統觀(guān)的成本管理體系，將成本視為企業(yè)管理之本，構筑一個(gè)科學(xué)、有效的企業(yè)管理體系；通過(guò)財務(wù)管理與物流管理的基層應用，夯實(shí)企業(yè)基礎管理，及時(shí)準確的產(chǎn)品成本核算于分析，幫助企業(yè)落實(shí)部門(mén)、產(chǎn)品品種級得責任考核；推進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng )新；全員參與，業(yè)務(wù)改進(jìn)有的放矢，不同層次，每一個(gè)階段實(shí)施目標明確。

3、價(jià)值鏈與基于成本驅動(dòng)的erp成本管理相結合。

隨著(zhù)erp應用研究的不斷深入，erp環(huán)境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制的階段?，F代企業(yè)成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)戰略。erp單一的成本核算已不能滿(mǎn)足現代化企業(yè)精確成本的需要，而利用作業(yè)法將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來(lái)，能彌補這種缺陷。

另一方面，基于價(jià)值鏈分析的制造型企業(yè)成本管理方法本身并沒(méi)有完全克服承恩核算中的主觀(guān)性問(wèn)題，具有很大的局限性：企業(yè)必須改變會(huì )計系統以適應用作業(yè)進(jìn)行核算的需要；復雜的生產(chǎn)工藝會(huì )導致價(jià)值鏈的構建也非常復雜，作業(yè)識別與作業(yè)成本的確定會(huì )很難進(jìn)行；難以獲得準確的行業(yè)數據。而erp建立在信息技術(shù)基礎上，具有系統化的管理思想，可以使其得到進(jìn)一步優(yōu)化。

二者相結合，建立在信息技術(shù)基礎上，利用現代化企業(yè)的先進(jìn)管理思想，整體全面集成本企業(yè)產(chǎn)品的成本信息，從多角度對企業(yè)成本和其價(jià)值鏈各環(huán)節的資源進(jìn)行全面規劃、統籌安排和嚴格控制，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估的全方位和系統化的管理平臺。通過(guò)全面信息化，實(shí)現以?xún)?yōu)化產(chǎn)品結構和價(jià)值鏈分析為目標的完整的企業(yè)成本管理體系。

三、結論。

企業(yè)成本管理方法在不同性質(zhì)、不同類(lèi)型的企業(yè)中具體運用時(shí)，還應結合本企業(yè)的特點(diǎn)，趨利避害，趨簡(jiǎn)避繁，有重點(diǎn)地規范多種方法綜合應用，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和提高經(jīng)濟效益服務(wù)。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)發(fā)展的成本管理方法。

參考文獻：

淺談石化油田企業(yè)礦區物業(yè)企業(yè)成本管理成本管理論文

論文摘要：由于生產(chǎn)方式的轉變與高科技的發(fā)展，傳統的成本管理方法已難以提供管理者所需的成本信息。這些傳統的成本管理方法結合新觀(guān)念、新理論、新方法衍生出一系列現代成本管理方法隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球性競爭的加劇，許多企業(yè)為適應新經(jīng)濟環(huán)境主動(dòng)改變傳統的成本管理理念，積極采用現代成本管理方法。本文論述了現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)及方法產(chǎn)生的必然性，提出了實(shí)施現代企業(yè)成本管理的有效途徑。

不適應，而企業(yè)成本管理自身也存在粉諸多問(wèn)題。

一、現代企業(yè)成本管理的概念及特點(diǎn)。

狹義的成本管理含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際耗費的顯性成本，還包括企業(yè)失去市場(chǎng)，委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本管理側重于尋求合理的能夠使公司的價(jià)值得到最大化的成本水平。廣義企業(yè)成本管理指管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境的目的。成本優(yōu)勢是企業(yè)成本管理的核心，而傳統的成本管理是要實(shí)現“降低成本”。

2、現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)――長(cháng)期性、全局性、外延性。

長(cháng)期性:企業(yè)成本管理的宗旨是為了取得長(cháng)期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展，立足于長(cháng)遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長(cháng)遠的持續地降低成本的策略上考慮屬于戰術(shù)性的成本管理。比如企業(yè)進(jìn)行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量企業(yè)宜從長(cháng)遠出發(fā)雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學(xué)習曲線(xiàn)，以獲得較長(cháng)時(shí)期的成本優(yōu)勢。

全局性:企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰略而制定的。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來(lái)，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價(jià)值系統鏈，企業(yè)不過(guò)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)全部鏈節中的一個(gè)鏈節。

外延性:企業(yè)成本管理的粉眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節，乃至研究開(kāi)發(fā)與設計環(huán)節，向后還必須考慮也后服務(wù)環(huán)節。既要，視與上游供應商的聯(lián)系，也應重視與下游客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)結?？傊?，應把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預測和控制風(fēng)險，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)確定和實(shí)施正確適當的管理戰略，把握機遇主動(dòng)積極地適應和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動(dòng)，最終實(shí)現預定的企業(yè)戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產(chǎn)過(guò)程，而對企業(yè)的供應與銷(xiāo)售環(huán)節則考慮不多，對于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。

二、現代企業(yè)成本管理方法產(chǎn)生的必然性。

在現代經(jīng)濟社會(huì )中，傳統的第一、第二產(chǎn)業(yè)的重要性逐漸下降，第三產(chǎn)業(yè)-服務(wù)業(yè)所占的比重越來(lái)越大。迅速發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)改變了整個(gè)社會(huì )的產(chǎn)業(yè)結構，這種影響隨著(zhù)旅游業(yè)、銀行業(yè)、保險業(yè)、以及電信業(yè)等市場(chǎng)的開(kāi)放而擴大。相對傳統的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)業(yè)的最終產(chǎn)品成本結構難以區分，傳統的變動(dòng)成本管理方法并不適用，因為這些產(chǎn)品不但產(chǎn)品本身難以確認，而且其產(chǎn)品中的混合成本也遠大于易于區分的固定成本和變動(dòng)成本。同時(shí)，許多制造業(yè)由于從傳統的賣(mài)方市場(chǎng)過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，也面臨眾多的新成本問(wèn)題，如:全面質(zhì)量成本、顧客滿(mǎn)意度等。因此，成本會(huì )計人員必須花費更多的精力和時(shí)間，尋求更恰當的成本管理方法，為管理提供與新經(jīng)濟環(huán)境相適應的成本信息。

在高科技蓬勃發(fā)展的新形勢下，隨著(zhù)計算機數控機床和人工智能工具、電腦輔助設備等高科技成果在生產(chǎn)活動(dòng)中的廣泛應用，企業(yè)的生產(chǎn)方式與產(chǎn)品成本管理方法已顯示出許多根本性的變革。由于當前許多企業(yè)已從傳統的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)轉變?yōu)橘Y本密集型與技術(shù)密集型生產(chǎn)，直接人工成本在總成本中的比率逐年下降。但其成本構成內容也更復雜，這就要求成本會(huì )計人員必須更深入地了解間接制造成本產(chǎn)生的原因，即其成本動(dòng)因，為管理提供適用的成本信息。

在全球社會(huì )經(jīng)濟變化的浪潮中，管理會(huì )計的內容有很大的豐富和發(fā)展。西方許多先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)運用作業(yè)成本法、平衡記分卡、經(jīng)濟增加值及價(jià)值鏈會(huì )計等新的理念和方法，取得了很好的效果?，F代管理會(huì )計方法的重新整合，有效地促進(jìn)了科技進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展。我們必須直面市場(chǎng)經(jīng)濟最前沿，系統總結各種已被實(shí)踐證明行之有效的新方法，抽象為整合框架，推動(dòng)現代管理會(huì )計與時(shí)俱進(jìn)不斷創(chuàng )新。