ID：8835238
時(shí)間：2024-01-10 07:00:10
上傳者：ZS文王人力資源是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，具有不可替代的地位。接下來(lái)，讓我們一起來(lái)看看一些成功企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，或許能從中汲取一些靈感。
摘要：在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源代替物質(zhì)資源成為企業(yè)發(fā)展最根本的資源，這要求企業(yè)內外部不可避免地發(fā)生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業(yè)必須不斷創(chuàng )新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系。
知識經(jīng)濟是的旨在經(jīng)濟全球化的背景下，信息技術(shù)革命以及由信息技術(shù)革命帶動(dòng)的，以高新的科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟。
它是以信息革命與全球化大市場(chǎng)為基礎的經(jīng)濟，經(jīng)濟的增長(cháng)主要依賴(lài)于知識的生產(chǎn)、傳播和應用。
在新經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)傳統上所具備的競爭優(yōu)勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發(fā)展的保證。
因此，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，已成為知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的核心職能。
知識經(jīng)濟時(shí)代支持經(jīng)濟增長(cháng)的核心生產(chǎn)要素已經(jīng)由從前的自然資源、勞動(dòng)力為主或以資本為主轉變?yōu)橐灾R含量高、信息量大的技術(shù)與創(chuàng )新為核心。
傳統經(jīng)濟中企業(yè)依賴(lài)的成本管理能力、品質(zhì)管理能力、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新能力在新的環(huán)境下要加入新的內容，社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展所依賴(lài)的戰略資源重點(diǎn)已轉向人。
因此，為了適應知識經(jīng)濟時(shí)代對企業(yè)生存與發(fā)展的要求，人力資源管理也正在發(fā)生一些新的變化。
知識經(jīng)濟時(shí)代。
社會(huì )生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會(huì )經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業(yè)的主人，他們創(chuàng )造、支撐和發(fā)展著(zhù)企業(yè)。
知識型員工成為企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點(diǎn)，知識的創(chuàng )造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
傳統的人事管理工作中的職務(wù)分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務(wù)性管理，屬于人力資源管理中戰術(shù)型管理。
它通常關(guān)注企業(yè)現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)缺少長(cháng)遠的規劃和統籌。
現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源。
注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，為他們提供、創(chuàng )造各種條件，促使其主觀(guān)能動(dòng)性和自身潛力充分發(fā)揮出來(lái)，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動(dòng)、激勵、升降等工作過(guò)程，對員工進(jìn)行全過(guò)程的管理。
由于知識經(jīng)濟的發(fā)展不再取決于物質(zhì)、資本等生產(chǎn)要素的直接設人，而是依賴(lài)于知識的不斷創(chuàng )新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業(yè)獲取創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。
然而沒(méi)有高素質(zhì)的員工，就沒(méi)有企業(yè)的創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。
1、管理思想創(chuàng )新――知識管理成為人力資源管理的中心任務(wù)，知識經(jīng)濟時(shí)代，知識以及獲取知識、運用知識和創(chuàng )新知識能力，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
所以人力資源管理也由原來(lái)的對物質(zhì)、資本的管理轉變?yōu)閷χR進(jìn)行全面、系統、綜合的管理和運用。
所謂的知識管理是指企業(yè)對其所擁有的知識資源進(jìn)行識別、獲取、開(kāi)發(fā)、分解、儲存、傳遞的過(guò)程。
2、管理戰略創(chuàng )新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。
傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問(wèn)題，但在今天充滿(mǎn)不確定性的社會(huì )環(huán)境中，未來(lái)競爭成敗的關(guān)鍵在于建立一個(gè)對變化的環(huán)境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變?yōu)橥ㄟ^(guò)人力資源戰略來(lái)幫助組織變化，確定組織變化的模式。
并且通過(guò)人力資源規劃為企業(yè)提供未來(lái)戰略實(shí)施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，成為戰略型人力資源管理。
(1)對企業(yè)外部環(huán)境分析，如對勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府政策變化的趨勢、經(jīng)濟發(fā)展動(dòng)態(tài)等進(jìn)行監視和分析，發(fā)現外部環(huán)境中存在的機會(huì )和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。
(2)分析組織內部各類(lèi)員工的規模、變動(dòng)情況、上作能力、技術(shù)特長(cháng)等，為人力資源管理戰略的實(shí)施提供可行性。
(3)將人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來(lái)人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來(lái)源。
(4)制定行動(dòng)方案，制定滿(mǎn)足現在和未來(lái)人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。
(5)戰略評估，由于環(huán)境、政府政策、技術(shù)、組織內部都在不斷變化，當行動(dòng)方案實(shí)施以后，要定期對戰略的實(shí)施效果進(jìn)行評估，通過(guò)反饋及時(shí)修正戰略目標和行動(dòng)方案，使戰略不斷適應環(huán)境變化。
3、管理目標創(chuàng )新――建立職業(yè)生涯管理體系。
根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點(diǎn)，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發(fā)揮自己的潛能，和地實(shí)現自我價(jià)值以取得事業(yè)上的更大成就。
所以員工職業(yè)生涯的管理包含員工職業(yè)生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發(fā)展機會(huì )，并給予員工多方面的職業(yè)指導和咨詢(xún)，以促使員工職業(yè)目標的實(shí)現，主要內容包括：
(1)組織應了解員工的興趣、愛(ài)好和追求，并對員工的能力、潛力進(jìn)行評估，依據評估結果對新員工進(jìn)行職業(yè)定位，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的再設計或調整。
(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個(gè)人目標與組織目標實(shí)現整合，并協(xié)助員工個(gè)人職業(yè)生涯目標的自我調整和實(shí)現。
(3)組織應結合自身的發(fā)展戰略和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規劃，為員工提供必要的職業(yè)培訓和咨詢(xún)。
(4)組織通過(guò)對人力資源的評價(jià)適時(shí)進(jìn)行組織內的人事調整，使整個(gè)組織的人力資源結構合理優(yōu)化，并且保持動(dòng)態(tài)的平衡;同時(shí)，調節組織內部的人際關(guān)系和工作關(guān)系，激發(fā)員工的工作熱情，較好地實(shí)現組織對個(gè)人的職業(yè)生涯的管理。
4、管理方式創(chuàng )新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。
知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來(lái)越強。
這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業(yè)績(jì)激勵型柔性管理。
柔性管理運用組織的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。
柔性管理主要內容包括：
(1)為員工提供自主的工作環(huán)境，適當分權，使員工參與領(lǐng)導決策，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，注重員工的個(gè)人成長(cháng)，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學(xué)習機會(huì )。
(2)建立全面的績(jì)效評估體系，公平、公正、公開(kāi)地評價(jià)員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發(fā)展。
(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動(dòng)員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿(mǎn)意度和安全感。
(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長(cháng)期激勵和短期激勵相結合等方式。
實(shí)踐證明，在知識經(jīng)濟作為一種主導經(jīng)濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)贏(yíng)得發(fā)展主動(dòng)權。
知識經(jīng)濟時(shí)代的知識密集化、發(fā)展多元化等特點(diǎn)，使企業(yè)管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質(zhì)資源，已成為經(jīng)濟增長(cháng)的主要推動(dòng)力，成為企業(yè)最根本之源，面臨新的挑戰，企業(yè)要想擁有更強大的能力和競爭優(yōu)勢，就必須全面提高企業(yè)的人力資源能力，并不斷創(chuàng )新，形成并實(shí)施人力資源管理戰略，建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系，以使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
參考文獻。
[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務(wù)印書(shū)館，.
摘要：企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展對現代企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)決定作用。
本文從人力資源管理的特征、內容出發(fā)，探討現代企業(yè)人力資源模式的發(fā)展，并針對其中的問(wèn)題提出了一些思考。
人力資源是人力和資源的有機結合。
在人力資源的范疇內將勞動(dòng)力和創(chuàng )造力良好的結合起來(lái)。
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規模、資金實(shí)力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問(wèn)題。對大多數中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有健全的人力資源管理部門(mén)，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì )超過(guò)2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒(méi)有可能。
?人力資源管理人員素質(zhì)問(wèn)題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專(zhuān)業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續等開(kāi)展尚可，管理層面工作無(wú)法順利開(kāi)展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀(guān)因素。出于市場(chǎng)競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，投入到內部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀(guān)上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。
其次，缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導致的各類(lèi)問(wèn)題。比較典型的問(wèn)題表現在以下兩個(gè)層面。
第二，操作層面問(wèn)題，具體說(shuō)有四大問(wèn)題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問(wèn)題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jì)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問(wèn)題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題。
?績(jì)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問(wèn)題。很多大企業(yè)請咨詢(xún)公司做好了績(jì)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無(wú)外乎績(jì)效管理方案可能不適合于公司現狀或者績(jì)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問(wèn)題是中小企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的關(guān)鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問(wèn)題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì )上各自展臺前的人數就可以看出來(lái)。
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行探討，后期將陸續進(jìn)行操作層面的四大問(wèn)題的探討。
人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過(guò)去傳統的部門(mén)式人事專(zhuān)業(yè)管理模式，而應在決策層、部門(mén)經(jīng)理和人力資源部門(mén)之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規模偏小，企業(yè)職能部門(mén)及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專(zhuān)門(mén)人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不成立的。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)或人員的工作重點(diǎn)應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價(jià)；對于人力資源規劃、招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節中，其中的關(guān)鍵――選拔環(huán)節應由各部門(mén)負責人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門(mén)負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰略規劃是組織發(fā)展戰略的一個(gè)非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業(yè)務(wù)內容，但是人力資源部自身的力量可能無(wú)法承擔這個(gè)人物，需要由企業(yè)決策層來(lái)主持，人力資源管理部門(mén)和部門(mén)負責人來(lái)協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門(mén)負責人和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開(kāi)展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現企業(yè)從傳統人事管理到人力資源管理的過(guò)渡。
這個(gè)模式基于上述的三個(gè)主體，因此我們可以稱(chēng)之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個(gè)主體根據不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來(lái)說(shuō)，決策層負責人力資源規劃和指導、支持人力資源部門(mén)、部門(mén)負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門(mén)負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務(wù)，并協(xié)助各部門(mén)負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，和協(xié)助決策層做好人力資源規劃；部門(mén)負責人負責在各項人力資源管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規劃。具體說(shuō)明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰略決策――制定人力資源規劃方案――執行與評價(jià)人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門(mén)和各部門(mén)經(jīng)理負責，人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門(mén)制定，最后一個(gè)步驟，人力資源戰略規劃的執行主要由部門(mén)經(jīng)理負責，而對規劃的評價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門(mén)經(jīng)理主要負責人力資源管理各個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，而其他非關(guān)鍵環(huán)節則由人力資源部門(mén)提供支持性服務(wù)。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節――選拔環(huán)節應由部門(mén)負責人來(lái)負責，招募、錄用環(huán)節應由人力資源部門(mén)提供服務(wù)，而招聘評估工作應由人力資源部門(mén)與部門(mén)負責人共同展開(kāi)。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實(shí)施――培訓結果評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門(mén)經(jīng)理把關(guān)。同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要同人力資源部門(mén)共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實(shí)施過(guò)程一般應由人力資源部門(mén)來(lái)組織。員工績(jì)效管理工作的基本步驟是：績(jì)效管理方法和標準的制定――績(jì)效計劃制定――績(jì)效輔導――績(jì)效考評――考績(jì)結果反饋與改進(jìn)。在這里，關(guān)鍵環(huán)節是績(jì)效考評實(shí)施過(guò)程，這應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)把關(guān)，由他們來(lái)具體確定每位員工的考績(jì)結果。另外，績(jì)效計劃、輔導、反饋也是由部門(mén)經(jīng)理來(lái)負責，人力資源部門(mén)負責組織實(shí)施、配合，同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要與人力資源部門(mén)一起進(jìn)行績(jì)效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節，應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門(mén)提供系統的服務(wù)。
?“第三力”。人力資源管理部門(mén)負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績(jì)效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務(wù)性人事管理工作。崗位分析與崗位評價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節，這一環(huán)節的工作好壞關(guān)系其他業(yè)務(wù)能否規范進(jìn)行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價(jià)應該是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。同時(shí)，人事管理的一些日常事務(wù)性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門(mén)負責。當然，如同人力資源部門(mén)應該協(xié)作配合部門(mén)經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)工作一樣，部門(mén)經(jīng)理也要為人力資源部門(mén)的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價(jià)這兩項基本業(yè)務(wù)方法上，部門(mén)經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門(mén)會(huì )在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門(mén)負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數量少、專(zhuān)業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開(kāi)人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節問(wèn)題需要通過(guò)梳理人力資源管理流程來(lái)進(jìn)行規范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動(dòng)、信息的流轉方向。
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門(mén)，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關(guān)系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實(shí)能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過(guò)強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進(jìn)行交流，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的同時(shí)，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個(gè)企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏(yíng)得競爭的比賽。而在人力資源管理過(guò)程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個(gè)方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進(jìn)員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏(yíng)局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實(shí)現員工與企業(yè)共贏(yíng)。
薪酬獎勵機制是指通過(guò)適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實(shí)現更高的效益，最終實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個(gè)良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會(huì )直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進(jìn)薪酬的提高，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
1.2充分發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性。
在人力資源的管理過(guò)程中，薪酬激勵是最能調動(dòng)員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實(shí)行薪酬獎勵機制后，員工的主觀(guān)能動(dòng)性能夠得到充分調動(dòng)，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng )造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性是指通過(guò)薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實(shí)現更大的目標。
1.3促進(jìn)企業(yè)的和諧穩定。
多勞多得是企業(yè)進(jìn)行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點(diǎn)，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過(guò)對員工能力考查以及工作質(zhì)量進(jìn)行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的和諧與穩定。
2健全人力資源薪酬激勵機制的策略。
薪酬激勵機制的主要觀(guān)點(diǎn)是通過(guò)提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實(shí)現企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展，實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部?jì)煞矫孢M(jìn)行構建，下文從這兩個(gè)方面進(jìn)行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過(guò)員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時(shí)，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進(jìn)新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續發(fā)展的生機與活力。營(yíng)造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現企業(yè)文化，用開(kāi)放包容的理念引導員工工作，最終實(shí)現企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績(jì)效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績(jì)效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時(shí)實(shí)現更高績(jì)效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個(gè)企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質(zhì)量的標準要具有全面、系統與科學(xué)等特點(diǎn)。在不同部門(mén)要進(jìn)行不同評估指標，依據員工的部門(mén)、分工以及級別進(jìn)行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實(shí)施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節，只有合理的考核標準才能良性促進(jìn)員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實(shí)現企業(yè)更長(cháng)遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長(cháng)期實(shí)現員工與企業(yè)之間的良性促進(jìn)，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長(cháng)遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來(lái)更可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個(gè)部門(mén)與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區分各個(gè)部門(mén)的獎勵程度是保證公平的一個(gè)措施。在年終獎環(huán)節也可依據不同部門(mén)對企業(yè)的不同貢獻進(jìn)行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個(gè)組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個(gè)方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發(fā)展，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進(jìn)員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩定和諧的關(guān)鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時(shí)，注重評判標準的公平性，以及物質(zhì)與精神的衡量。只有員工在物質(zhì)與精神上都被薪酬激勵，才能更好實(shí)現企業(yè)與員工的共贏(yíng)局面。
結束語(yǔ)：
隨著(zhù)社會(huì )的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關(guān)，薪酬獎勵機制是促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實(shí)現企業(yè)與員工之間的共贏(yíng)。
參考文獻:。
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文檔為doc格式。
（高等教育自學(xué)考試）。
本科生畢業(yè)設計（論文）任務(wù)書(shū)。
設計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學(xué)點(diǎn)負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學(xué)生簡(jiǎn)真強
接受任務(wù)日期201x.7.1
注：1.本任務(wù)書(shū)一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學(xué)生，任務(wù)完成后附在說(shuō)明書(shū)內。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫(xiě)，其余各項均要求打印。
一、設計（論文）原始依據（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復雜的今天，科技進(jìn)步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術(shù)創(chuàng )新、質(zhì)量品質(zhì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實(shí)際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展重要而稀缺的戰略資源。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，自然資源對經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升?，F在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀的世界競爭中站穩腳跟，增強競爭力，就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰略的層面對其進(jìn)行管理，這已經(jīng)成為21世紀國內中小企業(yè)持續、健康發(fā)展的一項重大戰略任務(wù)，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
[2]張清華，知識經(jīng)濟時(shí)代的人力資源管理，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學(xué)出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
隨著(zhù)信息化的到來(lái)，很多大企業(yè)已經(jīng)意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業(yè)都對信息化的認識存在著(zhù)很大的不足，或者說(shuō)有的企業(yè)在使用的時(shí)候也存在應用不足的現象。沒(méi)有統一的組織管理方式，人力資源管理部門(mén)幾乎還停留在使用時(shí)再開(kāi)發(fā)的狀態(tài)，同過(guò)去的傳統方式幾乎沒(méi)有什么區別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒(méi)有起到信息化應用的作用。
1.2大多數企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)人員，人員信息化使用技術(shù)水平不高。
雖然現在很多企業(yè)都引進(jìn)了專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用作用還沒(méi)有完全掌握，導致信息化系統的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。
目前，信息安全成為全球范圍內重要的話(huà)題，企業(yè)人力資源管理部門(mén)作為信息高度集中的部門(mén)，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門(mén)在實(shí)現管理方式信息化過(guò)程中必須認真考慮的一個(gè)問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)聚集著(zhù)企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會(huì )給企業(yè)造成巨大的損失。
面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題，筆者結合自身的經(jīng)驗，給出2條解決的措施：
企業(yè)人力資源管理人員掌握著(zhù)企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。
安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個(gè)人的信息決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的信譽(yù)。強化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個(gè)企業(yè)都迫切解決的問(wèn)題。安全性因素應該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應該結合自身的實(shí)際情況不斷地實(shí)行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)是綜合性強的行業(yè)，該行業(yè)關(guān)鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類(lèi)、工程類(lèi)、成本控制類(lèi)的人才等。當前房地產(chǎn)業(yè)處于轉型階段，誰(shuí)占有更多優(yōu)秀人才資源，誰(shuí)的核心競爭力就越強。同時(shí)，該行業(yè)具有季節性特點(diǎn)，導致的人口流動(dòng)大、員工教育文化差異等問(wèn)題加大了房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的難度。房地產(chǎn)業(yè)要轉型成功，人力資源管理部門(mén)務(wù)必采取措施提高管理水平，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)的季節性變化使得某一段時(shí)間進(jìn)入該行業(yè)的人員大幅度增加，淡期時(shí)一部分人員退出該行業(yè)。這一現象就要求企業(yè)人力資源管理部門(mén)積極的做好規劃，以免阻礙企業(yè)的正常運營(yíng)。而戰略人力資源管理就要求人力資源管理部門(mén)轉換自己的角色，聯(lián)系企業(yè)戰略目標，更多地從事戰略性管理工作，如人力資源發(fā)展規劃與政策的制定、人才的開(kāi)發(fā)與支持、員工的教育培訓與生活規劃等。人力資源管理部門(mén)應該積極參與企業(yè)戰略目標的制定與實(shí)施，成為企業(yè)與員工之間溝通的橋梁，對人員變動(dòng)等突發(fā)事件做出積極地回應。
2.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產(chǎn)企業(yè)而言，應該把提高人力資源的質(zhì)量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質(zhì)量，改善企業(yè)人力資源管理水平，企業(yè)應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進(jìn)行培訓。
2.2.1培養員工創(chuàng )新能力隨著(zhù)我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展以及人口結構的轉變，市場(chǎng)和企業(yè)也相應的回歸理性，從當前的市場(chǎng)需求層面來(lái)看，消費者的觀(guān)念正從簡(jiǎn)單的居住空間上升為精神享受，生活方式發(fā)生了轉變。而以年輕人為主力的置業(yè)者對房子提出了更高的個(gè)性化要求，這就對產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng )新提出更高要求。當前房地產(chǎn)企業(yè)缺乏此類(lèi)洞察力強的員工，因此企業(yè)要完善培訓制度，培養員工洞察市場(chǎng)變化的能力，按市場(chǎng)實(shí)際需要培養人才的創(chuàng )新能力，提高企業(yè)的核心競爭力。
2.2.2定向培養近年來(lái)，我國已經(jīng)成為全球最大的資本輸出國。有數據顯示，我國跨境房地產(chǎn)投資可能超過(guò)300億美元，折合人民幣1866億元。萬(wàn)科、碧桂園、萬(wàn)達、綠地、首創(chuàng )對外均有動(dòng)向。為適應時(shí)代發(fā)展要求，企業(yè)應加大對員工培訓的投資，建立學(xué)習型組織或增加培訓課程，保持企業(yè)的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿(mǎn)足要求的員工出國深造，使企業(yè)文化深入人心，使員工工作更加投入。
2.2.3崗位輪換房地產(chǎn)企業(yè)綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門(mén)間的溝通，人力資源部門(mén)應制定計劃，實(shí)施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關(guān)聯(lián)的部門(mén)，在明確交流體驗重點(diǎn)后，有計劃、有安排進(jìn)行的一種部門(mén)間業(yè)務(wù)代培（李杰，）。這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門(mén)的業(yè)務(wù)往來(lái)，同時(shí)也可以提高員工的業(yè)務(wù)能力，甚至可以產(chǎn)生許多業(yè)務(wù)交織后延展深化的新工作領(lǐng)域，使公司的業(yè)務(wù)水平得到提高，使員工對企業(yè)文化的認同感得到增強。
2.2.4注入綠色創(chuàng )新思維目前，環(huán)境承載能力已達到或接近上限，發(fā)展綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式顯得尤為重要。我國的房地產(chǎn)業(yè)走綠色、低碳、循環(huán)的路線(xiàn)更重要的意義在于房地產(chǎn)與20多個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)，若推動(dòng)綠色低碳戰略，不僅將拉動(dòng)上游的綠色生產(chǎn)，也將帶動(dòng)下游的綠色消費，低碳戰略也將是品牌房地產(chǎn)企業(yè)未來(lái)的競爭優(yōu)勢所在。因此，企業(yè)在員工的培訓過(guò)程中，不僅要注重員工的產(chǎn)品創(chuàng )新能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，還要注重對員工綠色創(chuàng )新能力的培養，推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。
2.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
2.3.1注重對員工自身價(jià)值觀(guān)的培養首先，將員工看作是房地產(chǎn)企業(yè)的資本，將員工放在與企業(yè)同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環(huán)境激勵、發(fā)展激勵、領(lǐng)導激勵等多方面的激勵機制，才能促進(jìn)員工工作效率提高、減少員工流失、滿(mǎn)足員工自我成就感，最終減少房地產(chǎn)企業(yè)人力資本投資的不確定性。其次，企業(yè)應通過(guò)福利措施形成與員工共進(jìn)退、共發(fā)展的戰略合作伙伴關(guān)系，培養員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的一致性，讓員工忠實(shí)于企業(yè)。只有這樣，企業(yè)與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關(guān)系，從根本上減少人才流失進(jìn)而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.3.2股權激勵為加強企業(yè)高級人才隊伍建設，留住企業(yè)核心人才，人力資源部門(mén)在制定激勵措施時(shí)，在不影響企業(yè)利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩固人心，提高房地產(chǎn)業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
2.4建立公平、公正的績(jì)效考核機制。
企業(yè)在建立員工績(jì)效考核機制時(shí)，要做到差異化。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術(shù)和管理人員，還要包括生產(chǎn)人員、銷(xiāo)售人員和服務(wù)人員?？?jì)效考核時(shí)，要從實(shí)際情況出發(fā)，結合員工的工作性質(zhì)、難易程度等，建立公正的績(jì)效考核體系，形成公平的薪酬制度。
3結語(yǔ)。
我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資源的科學(xué)管理，房地產(chǎn)企業(yè)面臨轉型時(shí)期，更需要優(yōu)秀的人力資源為企業(yè)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。加強房地產(chǎn)企業(yè)的思想與觀(guān)念轉變，在企業(yè)文化視角下創(chuàng )新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價(jià)值，也更能體現人的價(jià)值與潛能。只有利用現代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時(shí)期人力資源管理的新機制，使企業(yè)的人力資源管理更富有生命力，使房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中具有獨特的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展提供有力保障。
摘要：企業(yè)在運作管理的過(guò)程中，應充分發(fā)揮人力資源管理的作用，重點(diǎn)解決人力資源浪費與缺失的問(wèn)題。
文章結合筆者工作實(shí)踐，對現階段企業(yè)人力資源管理的情況進(jìn)行了分析，在此基礎上提出了解決問(wèn)題的四種方案，并對其具體運用情況作了說(shuō)明。
怎樣克服人才流失嚴重的問(wèn)題，怎樣創(chuàng )新企業(yè)人力資源管理的模式，怎樣才能真正的做到人盡其用、人盡其才，都已成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。
為增強企業(yè)的競爭力，為避免企業(yè)人才流失嚴重的問(wèn)題，我們必須加強在這一方面的研究和探索。
(一)企業(yè)未堅持“以人為本”的原則。
在以往傳統的企業(yè)管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。
與此不同的是，現代企業(yè)的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。
但是，現代企業(yè)在管理時(shí)根本未堅持以人為本的原則，沒(méi)有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。
據調查，近年來(lái)，很多企業(yè)普遍存在職員流動(dòng)性大的問(wèn)題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時(shí)，企業(yè)才會(huì )招聘新人，根本沒(méi)有意識到企業(yè)人才儲備的重要性。
(二)未充分保障員工的基本權利。
21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關(guān)鍵因素是人才。
按照市場(chǎng)調查的結果，我們發(fā)現很多企業(yè)沒(méi)有建立起公平合理的薪酬制度，沒(méi)有充分保障企業(yè)員工的薪資與基本權利。
企業(yè)的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業(yè)時(shí)首先考慮的因素，因此若一個(gè)企業(yè)不能保障員工的基本權利，那么就無(wú)法給與員工基本的安全感，也就無(wú)法充分調動(dòng)員工的積極性。
(三)存在人力資源配置與崗位實(shí)際需求不匹配的弊端。
部分企業(yè)在招聘時(shí)，為了吸收人才，往往會(huì )不分崗位實(shí)際，而一律招收過(guò)高學(xué)歷的員工，殊不知，“高配置”往往會(huì )導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。
即使部分財大氣粗的企業(yè)支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿(mǎn)足不了他們的精神追求，不能體現自己的價(jià)值，無(wú)異于打擊了員工的積極性。
(一)企業(yè)應堅持“以人為本”思想的領(lǐng)導，打造良好的企業(yè)信譽(yù)。
當前我們正處于知識經(jīng)濟的時(shí)代，在這樣的環(huán)境下企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。
這里所說(shuō)的人才既包括那些掌握了先進(jìn)的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進(jìn)技術(shù)的技術(shù)型人才等等。
現階段我國正在為實(shí)現科學(xué)發(fā)展而努力，在這一背景下，企業(yè)應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業(yè)的人才管理體制中納入以人為本的內容。
企業(yè)在管理時(shí)，應將員工看作是“社會(huì )人”，而非“經(jīng)濟人”，應重視開(kāi)展培養人才的工作。
人之根本在誠信，企業(yè)應自覺(jué)踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開(kāi)“空頭支票”。
(二)切實(shí)提高與保障員工的基本權利。
員工為企業(yè)的發(fā)展付出了勞動(dòng)，企業(yè)就應當給予員工合理的待遇。
任何一個(gè)員工在完成了自己的工作任務(wù)的前提下，都有權利獲取應得的報酬。
因此，企業(yè)應堅持公正、公平的原則，建立一個(gè)相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時(shí)應按照員工為企業(yè)所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動(dòng)薪酬管理的合理化與科學(xué)化。
一個(gè)有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動(dòng)性與積極性充分調動(dòng)起來(lái)，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業(yè)的收益。
企業(yè)除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說(shuō)“全勤獎”。
此外，為提高員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。
人力資源管理的一個(gè)重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業(yè)應充分考慮員工的工資、福利、開(kāi)發(fā)、培訓、人員配置等因素，以建立起科學(xué)合理的人力資源管理制度。
在知識經(jīng)濟的時(shí)代，企業(yè)要想在競爭中占據優(yōu)勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。
從人員招聘開(kāi)始，要按照企業(yè)本身的不同崗位需求招人，管理部門(mén)配置學(xué)歷較高的員工，一般生產(chǎn)崗位就配置高中、中專(zhuān)或以下的學(xué)歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。
同時(shí)，為推動(dòng)人力資源管理水平的提高，企業(yè)應積極開(kāi)展員工的素質(zhì)培訓與技能培訓工作，應建立一個(gè)科學(xué)的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，才能提高員工的心理修養及創(chuàng )新水平，才能滿(mǎn)足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。
在企業(yè)的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發(fā)展提供一個(gè)廣闊的空間。
(四)建立行之有效的激勵機制。
為充分了解員工的真正需要，企業(yè)應開(kāi)展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。
員工要想滿(mǎn)足自己的需求，就必須達到企業(yè)規定的工作效率，完成企業(yè)規定的工作量。
或者鼓勵精簡(jiǎn)人員，設立工作小組的績(jì)效工資總額承包制等激勵制度。
如此一來(lái)，不僅調動(dòng)了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。
把員工的具體需求與企業(yè)所要求的組織目標結合在一起，企業(yè)應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。
每隔一段時(shí)間，企業(yè)就要做一次目標調整。
激勵。
針對企業(yè)員工的不同特點(diǎn)，我們將其分為三類(lèi)，分別是：企業(yè)的資深員工、企業(yè)的中年員工及企業(yè)的青年員工。
在制定激勵政策時(shí)我們應考慮他們的具體情況。
對企業(yè)的資深員工而言，其自我生活的經(jīng)濟條件已得到了保障，在過(guò)去的生活中也得到了社會(huì )的認同，因此，他們就會(huì )有一種自我實(shí)現與被尊重的需要。
針對這類(lèi)員工，我們應當多給予其精神、榮譽(yù)、榜樣等方面的激勵。
中年員工是企業(yè)的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業(yè)的得力干將，他們在發(fā)揮優(yōu)勢方面的需求強烈。
針對這類(lèi)員工，我們應使用精神激勵與物質(zhì)激勵相結合的方式，為他們的自由發(fā)展提供一個(gè)廣闊的空間。
企業(yè)的年青員工又分為兩種，一種是學(xué)歷較高的年青員工;一種是學(xué)歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。
對于那些學(xué)歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經(jīng)驗匱乏的問(wèn)題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會(huì )。
對于這類(lèi)員工，我們可以設立企業(yè)人才庫的方式，通過(guò)綜合素質(zhì)考試等方式篩選入庫，企業(yè)領(lǐng)導在適當時(shí)期給予他們不同程度的工作委任，以滿(mǎn)足他們的表現欲。
但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進(jìn)能出，篩選的過(guò)程也應該遵循“寬進(jìn)嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。
否則，一次考試定輸贏(yíng)的方式反而會(huì )打擊了“圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。
對于那些學(xué)歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個(gè)方面。
針對這類(lèi)員工，我們應使用物質(zhì)激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個(gè)安全、穩定的工作環(huán)境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。
三、結論。
文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問(wèn)題，在吸收和借鑒國內外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經(jīng)驗的基礎上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關(guān)建議。
中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要的作用。
統計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮就業(yè)機會(huì );在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿(mǎn)足人們的多樣化需求、培養企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新、參與專(zhuān)業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
中小企業(yè)在一定程度上影響地區乃至整個(gè)國家經(jīng)濟的繁榮和社會(huì )的穩定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個(gè)必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng )造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個(gè)重要方向。
從起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關(guān)的社會(huì )化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。
4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調研起草工作也已開(kāi)始進(jìn)行,社會(huì )對中小企業(yè)已愈來(lái)愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機遇，獲得長(cháng)期生存與持續發(fā)展的動(dòng)力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。
雖然，中小企業(yè)的成功依賴(lài)于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰略的核心。
(一)中小企業(yè)的概念。
目前，世界上各個(gè)國家對中小企業(yè)的定義并沒(méi)有達成共識，但基本上都是以雇員的數量和行業(yè)為劃分基準。
在我國，中小企業(yè)就是在我國境內依法設立的有利于滿(mǎn)足社會(huì )需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
中小企業(yè)的劃分標準根據企業(yè)職工人數、銷(xiāo)售額、資產(chǎn)總額等指標，結合行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)制定，具體劃分如下：
(5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數在800人以下，或銷(xiāo)售額在1.5億元以下的企業(yè)。
中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點(diǎn)主要表現在以下幾個(gè)方面：
(1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
(3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
同時(shí)，由于歷史的、現實(shí)的因素影響，中小企業(yè)也存在著(zhù)許多不可忽視的缺點(diǎn)：
(2)“家族化”、“個(gè)人集權化”管理的負面影響比較嚴重;。
(3)中小企業(yè)人才存量少，流動(dòng)性大;。
(4)中小企業(yè)缺乏長(cháng)遠科學(xué)的規劃。
很多中小企業(yè)不具備獨立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，市場(chǎng)開(kāi)拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實(shí)際情況以及進(jìn)行長(cháng)遠的規劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務(wù)更換頻繁的現象。
在人力資源管理觀(guān)念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結構不合理以及企業(yè)文化建設滯后等幾個(gè)方面的突出問(wèn)題，以下是對上述幾個(gè)問(wèn)題的具體分析。
(1)集權的傳統思想在中小企業(yè)中體現尤為明顯;。
(2)簡(jiǎn)單地把員工視為“經(jīng)濟人”;。
(3)對“人才”觀(guān)念的狹隘理解。
2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏。
國內一些中小企業(yè)的領(lǐng)導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。
事實(shí)上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。
從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，高層管理人員的素質(zhì)高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。
由于中小企業(yè)成長(cháng)的特點(diǎn)，其初創(chuàng )階段制度規章相對不完善，管理手段中過(guò)分依賴(lài)創(chuàng )業(yè)者個(gè)人能力、經(jīng)驗和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和21世紀競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端，主要表現為：
(1)人員招聘選拔機制不科學(xué);。
(2)人員配備和任用機制不合理;。
(3)企業(yè)績(jì)效考評機制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激勵機制不健全。
4、人力資源結構不合理。
目前，中小企業(yè)普遍存在著(zhù)人力資源結構不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現象共存的嚴重問(wèn)題。
不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進(jìn)步相適應。
從國內中小企業(yè)對各類(lèi)人員的需求來(lái)看，高級管理人才、技術(shù)人才和高級“藍領(lǐng)”還存在著(zhù)較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過(guò)于求。
5、企業(yè)文化建設滯后。
目前，我國大多數中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業(yè)文化來(lái)改善工作環(huán)境，滿(mǎn)足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹(shù)立企業(yè)良好的社會(huì )形象的重要性認識不足，還沒(méi)有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。
(一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰略制定和實(shí)施有著(zhù)特殊的影響，因為任何一個(gè)組織都必須從相同的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得人力資源。
許多外部環(huán)境因素會(huì )對中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規、經(jīng)濟條件與社會(huì )發(fā)展現狀。
本文主要僅就經(jīng)濟全球化和政府的影響做一簡(jiǎn)要的分析。
(二)企業(yè)管理者的管理水平。
真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業(yè)的最高領(lǐng)導者。
事實(shí)上，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時(shí)切實(shí)履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
根據我們在國內很多企業(yè)的調查，在員工的工作滿(mǎn)意度和組織承諾度產(chǎn)生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關(guān)心，是最為突出的影響因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是也一個(gè)非常具體而又現實(shí)的問(wèn)題。
(一)更新人力資源管理觀(guān)念，確立戰略人力資源指導思想。
針對中小企業(yè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，目前首要的任務(wù)是更新人力資源管理觀(guān)念，從傳統管理模式下簡(jiǎn)單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時(shí)代相適應的人事人才新觀(guān)念，真正樹(shù)立以人為本的管理理念，從戰略的高度看待人力資源問(wèn)題，確立戰略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。
具體來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)必須完成以下幾個(gè)方面的觀(guān)念轉變：
首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實(shí)際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個(gè)環(huán)節，采用科學(xué)的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
其次、企業(yè)的領(lǐng)導觀(guān)念要由權力型領(lǐng)導轉向服務(wù)型領(lǐng)導，突出領(lǐng)導的責任性。
第三、企業(yè)要轉變傳統的學(xué)習觀(guān)，由應急性、針對性學(xué)習轉向終身學(xué)習，突出學(xué)習的`連續性。
第四、企業(yè)要轉變傳統的競爭觀(guān)，由對立競爭轉向合作競爭，突出競爭的共贏(yíng)性。
(二)加大人力資源的投資，實(shí)行人力資源投資優(yōu)先戰略。
鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓方面存在的嚴重不足、人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進(jìn)、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。
(三)人力資源管理制度創(chuàng )新，推進(jìn)人事制度改革戰略。
人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會(huì )有更高的要求，相比之下，很多人都會(huì )選擇擁有科學(xué)、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
(四)優(yōu)化人力資源結構，制定人力資源規劃戰略。
針對中小企業(yè)存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動(dòng)性大的問(wèn)題，中小企業(yè)管理者應適時(shí)調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰略發(fā)展和員工自我實(shí)現的人力資源規劃戰略。
(五)打造先進(jìn)的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來(lái)說(shuō)是最困難的、最具挑戰性的一項工作，需要作為一項長(cháng)遠的戰略性任務(wù)去完成。
成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時(shí)比物質(zhì)的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進(jìn)取心和企業(yè)榮譽(yù)感，統一企業(yè)成員的意念和目標，齊心協(xié)力地為實(shí)現企業(yè)目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。
21世紀給中小企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了全新的挑戰和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
中小企業(yè)要充分認識到在人力資源管理上存在的諸多問(wèn)題及其嚴重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰略地位上來(lái)，盡快采取具體措施，落實(shí)人力資源戰略,以適應日益激烈的國內、國際市場(chǎng)競爭。
但從接受一個(gè)觀(guān)念到將觀(guān)念轉化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。
在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。
摘要：企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的支柱，擁有主導地位，其中人力資源管理的落后，直接影響人才的發(fā)展和流動(dòng)，造成資本浪費。人力資源管理創(chuàng )新的管理理念可以最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性和潛能，提高綜合素質(zhì)及工作效率。通過(guò)分析人力資源管理創(chuàng )新的管理理念內涵，提出創(chuàng )新理念方式，保障企業(yè)長(cháng)期穩定的發(fā)展。
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟與科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統的企業(yè)管理方式與工作方式過(guò)于落后，無(wú)法滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展的趨勢。企業(yè)若想保證自身競爭能力向更好的方向發(fā)展，就需要加強企業(yè)人力資源管理，打破以往的管理方式，保持創(chuàng )新。在人力資源管理方面，需要加強技術(shù)創(chuàng )新，從專(zhuān)業(yè)的角度展開(kāi)分析，找到傳統人力資源管理方面存在的突出問(wèn)題，并積極尋找解決方案。通過(guò)這種方式能夠解決企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。為眾多企業(yè)管理提供大量經(jīng)驗，因此對創(chuàng )新型管理理念進(jìn)行研究，是一項十分重要的工作。
人力資源管理理念在企業(yè)中有著(zhù)重要的作用，是企業(yè)在用人方面綜合能力的考量。企業(yè)的穩定持續發(fā)展需要人力資源管理理念的支持，依靠這種方法使企業(yè)的整體素質(zhì)得到提高。企業(yè)中的人力資源管理不單單指員工的學(xué)歷和工作能力，還包括思想品質(zhì)與綜合素質(zhì)等等。只有加強人力資源管理才能在激烈的競爭中，取得不敗地位。如今，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟水平的不斷提高，企業(yè)也應該擺脫傳統的人力資源管理方式，用更加現代的眼光來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新，找到存在的不足之處，使其更具價(jià)值。人力資源管理創(chuàng )新的管理理念已經(jīng)成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要動(dòng)力，起到重要作用?，F代企業(yè)中人力資源管理理念的創(chuàng )新包含許多方面的內容，具體包括以下幾個(gè)方面，第一個(gè)方面，管理理念的更新要從觀(guān)念入手，打破傳統管理方式的束縛。傳統人力資源管理通常以管理員工為主，在這一基礎上，員工的自身創(chuàng )新意識就受到限制，應由管理向啟發(fā)轉變。以員工為中心，在對員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的同時(shí)，也要注重對員工綜合素質(zhì)的培養。這種管理觀(guān)念符合當代社會(huì )需求，應在企業(yè)之中推廣使用。第二個(gè)方面需要對管理者與員工之間的關(guān)系進(jìn)行創(chuàng )新，增強管理者的服務(wù)意識。并不斷更新服務(wù)方式，使企業(yè)人力資源管理更加多元化、全面。如今，市場(chǎng)競爭日益激烈，人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節，越來(lái)越受到企業(yè)管理者的廣泛關(guān)注。
2.1改變傳統管理舊觀(guān)念。
傳統管理觀(guān)念在很多方面都與現代企業(yè)有著(zhù)不相適應的方面，必須進(jìn)行變革。傳統人力資源管理是指對企業(yè)中人事關(guān)系的處理，員工在管理過(guò)程中必須服從管理者安排，沒(méi)有自己表達意見(jiàn)的權利。很大程度上影響了員工個(gè)性與創(chuàng )造力的發(fā)揮。從創(chuàng )新的角度來(lái)看，人力資源管理需要更加新穎的管理模式，將企業(yè)人力資源管理的成本、資源等因素都考慮其中。創(chuàng )新型管理理念是企業(yè)發(fā)展的寶貴財富，通過(guò)有效的管理方式，對員工進(jìn)行定時(shí)培訓，根據員工的綜合素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)能力以及個(gè)人意愿，對其進(jìn)行分配，充分發(fā)揮員工的能力。同時(shí)了解員工的思想狀態(tài)，并進(jìn)行一定溝通與指引。加強內部改革以及企業(yè)人力資源管理的能動(dòng)性。長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)的人力資源管理方式都不是一成不變的，需要不斷創(chuàng )新與改革。每一次創(chuàng )新與改革不僅僅是對傳統人力資源管理理念的推翻，而是不斷完善的過(guò)程。創(chuàng )新說(shuō)起來(lái)十分容易，而事實(shí)并非如此，需要企業(yè)管理者從根本做出改變，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎。
2.2樹(shù)立人本管理新理念。
如今科學(xué)技術(shù)發(fā)達，市場(chǎng)競爭激烈，對人才的要求也越來(lái)越高，企業(yè)在管理過(guò)程中，要培養員工的潛在能力、創(chuàng )新能力。因此，在企業(yè)人力資源管理理念上要注重以人為本，企業(yè)服務(wù)員工的全新理念。早在20世紀末，美國企業(yè)就已經(jīng)認識到人力資源管理理念創(chuàng )新的重要性，并提出以人為本的管理方針。在企業(yè)中形成員工第一的狀態(tài)，從表面來(lái)看，這種管理方式企業(yè)利益無(wú)法得到保障，但事實(shí)上恰恰相反。企業(yè)的利益與員工在接受管理過(guò)程中的權利并不矛盾，反而有著(zhù)相輔相成的關(guān)系。我國企業(yè)在人力資源管理理念方面，樹(shù)立以員工為主體的思想，從一定程度上能夠使員工的工作積極性得到提高，工作效率隨之增加，為企業(yè)帶來(lái)更大的利益。企業(yè)的壯大離不開(kāi)員工和管理者的共同努力，真正實(shí)現人力資源管理理念的創(chuàng )新，就能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更大的動(dòng)力。結束語(yǔ)企業(yè)若想獲得穩定長(cháng)遠的發(fā)展就必須加強人力資源管理，在管理過(guò)程中不斷創(chuàng )新，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。我國企業(yè)眾多，并不是同一種管理理念就能夠符合所有企業(yè)的發(fā)展需求，要結合自身情況，對人力資源管理理念進(jìn)行創(chuàng )新，建立完善的體系。使員工在新型的人力資源管理體系中獲得更好的發(fā)展，擁有自己的權利，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
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作為企業(yè)人力資源管理工作中的創(chuàng )新管理形式，人力資源外包顯示出了在降低企業(yè)成本，實(shí)現效益最大化方面的優(yōu)勢，但是外包服務(wù)存在的風(fēng)險和問(wèn)題也不容忽視，企業(yè)在進(jìn)行外包服務(wù)決策時(shí)，要分析可能存在的風(fēng)險，制定相應的防范措施，降低或避免風(fēng)險發(fā)生帶來(lái)的損失。
2.1外包合作風(fēng)險。
為了企業(yè)獲得更優(yōu)質(zhì)的外包服務(wù)，發(fā)包商有時(shí)不得不向外包服務(wù)商提供一些特屬于本企業(yè)的商業(yè)機密資料，這可能會(huì )給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的經(jīng)濟效益，但是若這部分信息一旦泄露出去，被競爭對手知曉，將會(huì )嚴重損害發(fā)包商的利益。同時(shí)若外包服務(wù)商將發(fā)包商提供的人力資源管理外包服務(wù)當作工作中的一個(gè)案例輸入數據庫，以便于以后遇到類(lèi)似情況時(shí)可以進(jìn)行有效參考，這樣也會(huì )讓發(fā)包商的機密信息被間接地泄露出去。故可以說(shuō)人力資源管理外包增加了商業(yè)機密泄露的概率，在某種程度上還促使發(fā)包商和外包服務(wù)商彼此信息的不對稱(chēng)，因發(fā)包商主要擔心企業(yè)商業(yè)機密被泄露，才不會(huì )向外包服務(wù)上提供全部信息，故雙方信息存在不對稱(chēng)，其合作關(guān)系也很難持久。
2.2外包商的服務(wù)水平不高。
選擇人力資源管理外包商的時(shí)候，企業(yè)很難在那么短的時(shí)間內對外包商的各個(gè)方面都了解得十分清楚，如果外包商在外包過(guò)程中的協(xié)調和溝通能力較差，缺乏處理突發(fā)事件的能力，不能很好地理解企業(yè)的目標和要求，一旦遇到從未處理過(guò)的事件就會(huì )出現混亂，不能冷靜的同企業(yè)一起解決問(wèn)題，這是雙方合作的瓶頸。
2.3人事信息泄漏風(fēng)險。
在外包企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)外包業(yè)務(wù)時(shí)，需要給承包方提供公司所有人員的信息資料。承包方也會(huì )派駐自己的工作人員進(jìn)行現場(chǎng)服務(wù)操作。也就是說(shuō)外包公司的相關(guān)資料，政策，戰略等都會(huì )被承包公司知曉。與此同時(shí)，承包商可能會(huì )將知曉的`信息向其他企業(yè)傳遞，這樣承包方就成了外包企業(yè)信息的泄漏源，此時(shí)如果外包企業(yè)因為其他某些原因要撤銷(xiāo)合同或許進(jìn)行合同變更，承包方可能會(huì )就知曉的公司內部信息進(jìn)行要挾。
外包商是人力資源管理外包內容的執行者，外包商資質(zhì)和管理水平的高低直接決定著(zhù)人力資源管理外包的成功與否，因此，在人力資源管理外包時(shí)要選擇合適的人力資源外包商。企業(yè)在選擇合適的人力資源外包商時(shí)，除了要考慮外包商實(shí)力、外包商信譽(yù)、外包商服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格之外，還要注意選擇的外包商與企業(yè)自身的地位對等，因為如果外包商過(guò)于強大，可能會(huì )反過(guò)來(lái)影響企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)重大損失。而外包商如果過(guò)于弱小，又無(wú)法保證提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，在企業(yè)人力資源管理外包時(shí)選擇合適的外包商是至關(guān)重要的。
3.2加強發(fā)包商合作。
充分了解發(fā)包商。其需要了解的內容包括：發(fā)包商的企業(yè)文化，每個(gè)企業(yè)都有不能與其它企業(yè)的獨特文化，一旦雙方在文化價(jià)值觀(guān)方面擦產(chǎn)生很大分歧，就會(huì )對雙方后續合作產(chǎn)生不良影響。發(fā)包商企業(yè)的發(fā)展階段，因為處于不通風(fēng)發(fā)展時(shí)期的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)不同，相應的需要的人力資源管理外包服務(wù)也是不同的。這就要求外包服務(wù)商根據發(fā)包商企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期為其提供動(dòng)態(tài)的人力資管理職能服務(wù)。
確定一致發(fā)展目標。對于發(fā)包商而言，其最擔心的問(wèn)題是不能很好地掌控人力資源管理外包服務(wù)商的動(dòng)態(tài)。而站在人力資源管理外包服務(wù)商的角度思考，其要想獲得發(fā)包企業(yè)的信任，必須最大限度降低機會(huì )主義萌生的概率，而之所以會(huì )出現機會(huì )主義主要在于雙方利益的沖突。在“零和博弈”理論中，發(fā)包商企業(yè)和人力資管理外包服務(wù)商企業(yè)之間的利益是不同的，但是雙方都在追求自己一方利益的最大化，都在試圖減小對方那塊“蛋糕”，這樣的話(huà)，一方利益損失必定會(huì )帶來(lái)另一方利益的增加。但是如果雙方的目標一致，在博弈過(guò)程中雙方不是在思考如何縮減對方利益，而是思考如何把共有的“蛋糕”做得更大，以達到共贏(yíng)的目標。
3.3逐漸完善相關(guān)的法律法規使外包市場(chǎng)規范化。
對于企業(yè)而言，人力資源管理外包效果怎樣，雙方?jīng)_突、糾紛這些問(wèn)題的解決都是企業(yè)著(zhù)重考慮的。因此，相關(guān)政府部門(mén)應制定好相關(guān)的規范，為人力資源外包行業(yè)的發(fā)展指出明確的方向。首先，需要增強立法，健全相關(guān)的法律政策，這方面需經(jīng)過(guò)在實(shí)踐過(guò)程中不斷地總結經(jīng)驗，并進(jìn)行提煉，從而才能將經(jīng)驗提升到法律法規的層面。其次，在市場(chǎng)規范化方面，政府應積極行業(yè)規范，并且監察執行。相關(guān)的政府部門(mén)需要充分發(fā)揮其權威，營(yíng)造出公平、公正、公開(kāi)的良好競爭環(huán)境，對外包市場(chǎng)實(shí)行嚴厲管理。
3.4加強與外包商的溝通。
企業(yè)應重視起與外包商的溝通，配備專(zhuān)門(mén)的人員作為交流的媒介，以增強員工的滿(mǎn)意度，更好的管理人力資源。企業(yè)與外包商之間的合作是一個(gè)相互交流共享信息，相互溝通改進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展離不開(kāi)外包商的支持，而外包商的業(yè)務(wù)開(kāi)展也需要企業(yè)的相關(guān)部門(mén)及時(shí)地提供相關(guān)的信息資料。
4.結論。
人力資源管理外包是近幾年新興的一個(gè)領(lǐng)域，在為人力資源管理市場(chǎng)注入新鮮的活力，壯大人力資源管理隊伍的同時(shí)也容易為企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險。企業(yè)在實(shí)行外包時(shí)一定要綜合考慮多方因素，注意風(fēng)險的管理與防范，以使人力資源管理外包達到企業(yè)預期的效果。
：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。
企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3、雙方部門(mén)密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。
4、實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。
[1]閆少華，李鄂。企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j]。東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門(mén)，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關(guān)系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實(shí)能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過(guò)強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進(jìn)行交流，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的同時(shí)，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個(gè)企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏(yíng)得競爭的比賽。而在人力資源管理過(guò)程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個(gè)方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進(jìn)員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏(yíng)局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實(shí)現員工與企業(yè)共贏(yíng)。
薪酬獎勵機制是指通過(guò)適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實(shí)現更高的效益，最終實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個(gè)良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會(huì )直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進(jìn)薪酬的提高，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
1.2充分發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性。
在人力資源的管理過(guò)程中，薪酬激勵是最能調動(dòng)員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實(shí)行薪酬獎勵機制后，員工的主觀(guān)能動(dòng)性能夠得到充分調動(dòng)，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng )造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性是指通過(guò)薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實(shí)現更大的目標。
1.3促進(jìn)企業(yè)的和諧穩定。
多勞多得是企業(yè)進(jìn)行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點(diǎn)，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過(guò)對員工能力考查以及工作質(zhì)量進(jìn)行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的和諧與穩定。
2健全人力資源薪酬激勵機制的策略。
薪酬激勵機制的主要觀(guān)點(diǎn)是通過(guò)提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實(shí)現企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展，實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部?jì)煞矫孢M(jìn)行構建，下文從這兩個(gè)方面進(jìn)行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過(guò)員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時(shí)，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進(jìn)新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續發(fā)展的生機與活力。營(yíng)造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現企業(yè)文化，用開(kāi)放包容的理念引導員工工作，最終實(shí)現企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績(jì)效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績(jì)效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時(shí)實(shí)現更高績(jì)效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個(gè)企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質(zhì)量的標準要具有全面、系統與科學(xué)等特點(diǎn)。在不同部門(mén)要進(jìn)行不同評估指標，依據員工的部門(mén)、分工以及級別進(jìn)行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實(shí)施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節，只有合理的考核標準才能良性促進(jìn)員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實(shí)現企業(yè)更長(cháng)遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長(cháng)期實(shí)現員工與企業(yè)之間的良性促進(jìn)，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長(cháng)遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來(lái)更可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個(gè)部門(mén)與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區分各個(gè)部門(mén)的獎勵程度是保證公平的一個(gè)措施。在年終獎環(huán)節也可依據不同部門(mén)對企業(yè)的不同貢獻進(jìn)行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個(gè)組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個(gè)方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發(fā)展，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進(jìn)員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩定和諧的關(guān)鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時(shí)，注重評判標準的公平性，以及物質(zhì)與精神的衡量。只有員工在物質(zhì)與精神上都被薪酬激勵，才能更好實(shí)現企業(yè)與員工的共贏(yíng)局面。
結束語(yǔ)：
隨著(zhù)社會(huì )的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關(guān)，薪酬獎勵機制是促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實(shí)現企業(yè)與員工之間的共贏(yíng)。
參考文獻:。
[1]宋斌斌.人力資源薪酬激勵機制構建途徑分析與研究[j].人力資源管理,,(09):356.
[2]唐玉芳.基于勝任素質(zhì)提升的中小企業(yè)人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業(yè)改革與管理,,(09):81.
1.高素質(zhì)。在高新技術(shù)企業(yè)中，人才大多接受過(guò)較高程度的文化教育或技術(shù)培訓，具有較高的知識水準、堅實(shí)的理論基礎和一定的相關(guān)經(jīng)驗，博士、碩士及科研人員在總職工人數中所占比重明顯高于其它企業(yè)。企業(yè)以知識作為資本生產(chǎn)相應知識含量高的產(chǎn)品，并以其作為核心競爭力。
2.相對年輕。高新技術(shù)企業(yè)的職工構成趨向年輕化，大部分員工年齡集中在三十歲左右。由于年輕，因而精力充沛，具有積極的開(kāi)拓創(chuàng )新精神，并對新知識和新技術(shù)具有良好的接受和領(lǐng)悟能力，有利于企業(yè)開(kāi)發(fā)、研究新產(chǎn)品，始終走在市場(chǎng)前列。但由于年齡原因，也會(huì )出現一定程度的驕狂、易沖動(dòng)、浮躁。
3.自主獨立性強、個(gè)性強。企業(yè)中個(gè)人的能力在某時(shí)往往超過(guò)了其它群體的能力。這一方面可以最大限度展示個(gè)人才華，實(shí)現自我培育發(fā)展，但也易造成個(gè)人英雄主義、我行我素、好出風(fēng)頭，文人相輕等，影響企業(yè)組織關(guān)系的協(xié)調。
4.具有層次性。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源可以劃分為四個(gè)層次，即決策層、管理層、專(zhuān)業(yè)層、操作層，其在知識、技術(shù)水準及業(yè)務(wù)能力上都具有明顯差異，在新知識、新觀(guān)念的吸收領(lǐng)悟能力及開(kāi)拓創(chuàng )新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技術(shù)企業(yè)構成中來(lái)自資金、技術(shù)、管理方的人員背景及知識結構不同，加上近年來(lái)大量海外留學(xué)人員歸國創(chuàng )業(yè)，文化差異是不能忽視的現實(shí)，必須做好跨文化的管理和融合。
高新技術(shù)企業(yè)是以高新技術(shù)為資源依托，并對技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用、實(shí)現其產(chǎn)業(yè)化的盈利組織。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其迅猛發(fā)展的動(dòng)因無(wú)外乎知識創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新，而這種創(chuàng )新的主體和本源卻是掌握知識和創(chuàng )造知識的“人”。因而，如何有效地組織高素質(zhì)、高智力人才，發(fā)揮其創(chuàng )新潛能，尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術(shù)企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。
人力資源的管理及其整合決定著(zhù)高新技術(shù)企業(yè)人力資源價(jià)值的實(shí)現。目前，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的觀(guān)念比較落后，主要表現在以下兩方面：一是高新技術(shù)企業(yè)中高級技術(shù)人才較少，人力資源的整體質(zhì)量較低，給企業(yè)領(lǐng)導者造成了“找人比找資金、找設備容易”的假象，使企業(yè)領(lǐng)導者不重視對人力資源，尤其是高級人力資源的科學(xué)管理；二是一些高新技術(shù)企業(yè)高層管理者的綜合素質(zhì)較低，導致其對人力資源管理的重要性及其戰略?xún)r(jià)值等的認識片面，將人力資源管理等同于一般的人事管理，導致這些企業(yè)不重視人力資源管理部門(mén)與制度的建設。
（二）人力資源的招聘制度不科學(xué)。
科學(xué)合理的招聘機制可以快速提升企業(yè)人力資源的質(zhì)量及數量。目前，高新技術(shù)企業(yè)的招聘制度缺乏科學(xué)性。主要表現為：一是招聘過(guò)程通常為暗箱操作，透明度較差；二是缺乏科學(xué)的理論指導，招聘之時(shí)對應聘者的考核與實(shí)際應聘崗位相脫節，忽視崗位要求，片面規定應聘者必須具有高學(xué)歷，這樣將會(huì )把許多學(xué)歷水平較低，但職業(yè)技能水平較高的人力資源拒之門(mén)外，是對人力資源的一種浪費。
（三）激勵機制不健全。
大多數中小型高新技術(shù)企業(yè)建立的時(shí)間不長(cháng)，還沒(méi)有形成規范的激勵機制。這些企業(yè)對員工的激勵往往由主管人員根據自己的印象和好惡決定。主管人員的評價(jià)帶有主觀(guān)性，并受自身能力的限制，存在較大的偏差。實(shí)現高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，需要激勵員工發(fā)揮自身的創(chuàng )造力，如果高新技術(shù)企業(yè)的激勵機制不健全，不能對員工進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效評價(jià)和合理的激勵措施，就會(huì )挫傷員工的積極性，影響企業(yè)發(fā)展。目前中小型高新技術(shù)企業(yè)的激勵手段單一，激勵手段主要限于物質(zhì)激勵，對員工的精神需求、發(fā)展需求則沒(méi)有引起足夠的關(guān)心。
（四）缺乏完善的績(jì)效考評體系。
目前的績(jì)效考評以員工的業(yè)績(jì)?yōu)橹?，沒(méi)有考慮其它因素，如團隊精神、員工對企業(yè)組織文化建設的貢獻等。另外，許多工作是團隊協(xié)作完成的，中小型高科技企業(yè)內缺乏有效的方法評價(jià)團隊中員工個(gè)人的貢獻，從而影響員工工作的積極性。由于中小型高性能技術(shù)企業(yè)缺乏完善的績(jì)效考評體系，因此無(wú)法對員工的貢獻進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人成為了創(chuàng )造財富的核心要素。以技術(shù)為立身之本的高科技企業(yè)更應把對人力資源的管理作為重中之重。面對全球范圍內的人才競爭，要想管理好、使用好人力資源就必須樹(shù)立全新的人力資源管理理念。
1.高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導者應牢牢樹(shù)立“依靠人、尊重人”的理念。這屬于人力資源管理的戰略觀(guān)，因為現代的人力資源管理事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，從企業(yè)戰略的高度上講“依靠人、尊重人”是生存、發(fā)展的根本，“依靠人、尊重人”充分體現了人本管理思想的精髓。在生產(chǎn)力諸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潛能，依靠人的創(chuàng )新能力，才能不斷提高勞動(dòng)力水平?！耙揽咳恕笔侨肆Y源管理的根本所在；而“尊重人”應是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高宗旨。
2.企業(yè)領(lǐng)導者應改變以往對人才的認識，在人力資源管理中要有全局的意識，應該樹(shù)立人才是“高能電池”的理念，要讓他們充分發(fā)揮潛能，即認識到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及時(shí)的給他們充電。人力作為一種稀缺資源，具有很高的增值空間和回報性，應改變過(guò)去把人力資源管理看作是人事部門(mén)的觀(guān)念，要用全局的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看人力資源問(wèn)題，不要把人力資源局限于相關(guān)的部門(mén)，不要把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，要把人力資源管理作為支持公司長(cháng)遠發(fā)展的戰略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰略、核心價(jià)值觀(guān)的指導下使它與企業(yè)組織結構，企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)提升，長(cháng)期推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)現的目標。
（二）完善人才招聘體系。
企業(yè)人力資源管理部門(mén)通過(guò)招聘活動(dòng)不僅能夠為企業(yè)補充新鮮血液、壯大企業(yè)的力量，同時(shí)也是為企業(yè)提供人才，確保企業(yè)穩定發(fā)展的重要途徑。因而，建立一套完善的人才招聘體系，提高招聘人才的質(zhì)量，特別是要注意企業(yè)的招聘前期規劃。企業(yè)在招聘開(kāi)始之前首先要準備充足的招聘材料，同時(shí)要把合適的招聘人員予以確定，適當的時(shí)候還要對負責招聘人員予以培訓。就招聘渠道而言，通常為兩種，即外部招聘和內部選拔。兩種方式各有優(yōu)劣，外部招聘，人才的選擇范圍較廣，企業(yè)可選擇的對象較多，可以滿(mǎn)足企業(yè)招聘的`需求，但是這種方式也需要較高的招聘投入。相對于外部招聘而言，內部選拔則能夠為企業(yè)減少招聘成本。內部選拔主要是對企業(yè)出現崗位空缺，從企業(yè)內部選拔能夠勝任的員工進(jìn)行補充的一種招聘方式，這種形式有利于員工盡快熟悉崗位，其缺點(diǎn)在于可選人才僅局限于企業(yè)內部。在招聘地點(diǎn)的選擇上，應當依照人才分布的規律以及招聘成本最優(yōu)化原則。而招聘時(shí)間的確定，除非有特別事件需要緊急招聘之外，其他的招聘時(shí)間都應當遵從人才供應曲線(xiàn)，各大高校的畢業(yè)以及畢業(yè)前期是人才供應最充足的時(shí)期，因而招聘時(shí)間定在這個(gè)時(shí)間比較適宜。此外，招聘前期的準備工作中，也需要針對招聘的具體崗位類(lèi)型以及性質(zhì)，決定招聘的渠道等內容。
（三）建立有效的激勵機制。
在設計激勵體系的過(guò)程中，要注意掌握好以下幾條原則。第一，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則。通過(guò)激勵，要讓員工感覺(jué)到他們與企業(yè)之間是“風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的關(guān)系，從而自覺(jué)實(shí)現個(gè)人價(jià)值目標與企業(yè)價(jià)值目標的趨同。第二，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。應結合行業(yè)特征、企業(yè)員工隊伍的實(shí)際情況，將激勵機制的建立與企業(yè)文化建設緊密聯(lián)系在一起，在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時(shí)，實(shí)施形式多樣、內容豐富的精神激勵。第三，短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的原則。知識型員工在獲得豐厚報酬和良好工作環(huán)境的基礎上，往往更注重其職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，高科技企業(yè)要想對其員工達到長(cháng)期激勵的目的，就必須關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)生涯計劃，要盡量創(chuàng )造條件，激勵員工通過(guò)自身的不懈努力，在為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人的價(jià)值目標。
（四）完善人才績(jì)效考評體系。
一個(gè)有效的績(jì)效考核系統一般由三部分組成：確定績(jì)效標準，即界定績(jì)效的具體考核指標以及各指標的內容和權重；考評績(jì)效，即制定出有效、可操作性強的考評方案并實(shí)施的過(guò)程；反饋績(jì)效，即部門(mén)或管理人員與被考評者溝通績(jì)效考評效果的過(guò)程。在建立績(jì)效考評體系時(shí)要重視三點(diǎn)：
1.從制度化入手，建立一個(gè)理想的執行環(huán)境，必須從觀(guān)念上改變傳統考核管理模式，通過(guò)績(jì)效考核再造新的管理模式。
2.加強執行監督。建立專(zhuān)門(mén)的監督部門(mén)，保證整體監督工作有條不紊地進(jìn)行，保證績(jì)效的可信度，提升人力資源管理的信譽(yù)。
3.考績(jì)應以規定的考核項目及其事實(shí)為依據，自始至終應以公正為原則，決不允許營(yíng)私舞弊。具體來(lái)講，制度規范應該包括部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。部門(mén)績(jì)效是針對部門(mén)整體工作的完成情況進(jìn)行考評；員工績(jì)效則是根據員工按照工作性質(zhì)完成的工作結果或履行職務(wù)的結果，以及影響員工完成工作結果的行為、表現、素質(zhì)，工作態(tài)度、工作能力、個(gè)性特征等定性描述來(lái)評價(jià)。
四、結語(yǔ)。
高新技術(shù)企業(yè)是我國社會(huì )主義經(jīng)濟建設中的生力軍，它們具有蓬勃的生命力和發(fā)展希望。由于高新技術(shù)企業(yè)適應了信息化、現代化的需要，對我國經(jīng)濟增長(cháng)有著(zhù)積極的作用，對我國經(jīng)濟戰略目標的實(shí)現具有特殊重要的戰略意義。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源是最關(guān)鍵的資源。應該加強高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理體系的建設，以便更好地發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用。人力資源管理既是一門(mén)科學(xué)、又是一門(mén)藝術(shù)，因此應建立與企業(yè)文化和發(fā)展愿景相適應的人力資源管理體系。
參考文獻：
人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，林業(yè)企業(yè)為了適應時(shí)代發(fā)展的需求，應當加大人力資源管理力度，確保企業(yè)在市場(chǎng)上占據主要的地位，充分發(fā)揮人力資源的作用，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )價(jià)值。在市場(chǎng)競爭日益激烈的環(huán)境下，林業(yè)企業(yè)為了能夠積極應對發(fā)展中所面臨的問(wèn)題，必須堅持走可持續發(fā)展道路，對經(jīng)營(yíng)模式加以完善，由資源依賴(lài)性經(jīng)營(yíng)模式向節約型與知識經(jīng)濟型等方向轉變，此時(shí)，林業(yè)企業(yè)在開(kāi)展各項工作過(guò)程中，必須充分發(fā)揮人力資源的巨大作用，并加大對人力資管的管理力度，實(shí)現對人力資源的優(yōu)化，從而為林業(yè)企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展創(chuàng )造良好的條件。
對于林業(yè)企業(yè)人力資源而言，主要指的是林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的生產(chǎn)勞動(dòng)力，并包含了管理人員和普通工作人員。通常情況下，林業(yè)企業(yè)的人力資源與自然資源相比有著(zhù)能動(dòng)作用較大和活躍性較強等優(yōu)勢，具有著(zhù)再生性、時(shí)效性與高增值性等特征[1]。
林業(yè)企業(yè)為了提升市場(chǎng)核心競爭力，優(yōu)化內部環(huán)境，充分意識到人力資源的重要性，并加大了人力資源管理的力度，通過(guò)采取有效的計策，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展奠定良好基礎。林業(yè)企業(yè)應當構建健全的人力資源績(jì)效考核制度，在該制度的作用下，對人力資源的行為予以規范。在日常人力資源管理過(guò)程中，林業(yè)企業(yè)要對工作人員的行為進(jìn)行嚴格管理，通過(guò)充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，對表現優(yōu)異的人員予以獎勵，對于在工作中存在問(wèn)題的員工適當的進(jìn)行處罰，以達到對工作人員進(jìn)行激勵的作用。同時(shí)，林業(yè)企業(yè)還要堅持以人為本的原則，加大企業(yè)文化的建設力度，在福利待遇上向工作人員提供有利的保障，使林業(yè)企業(yè)凝聚力增強，調動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性[2]?？傊?，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理期間，要充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，構建健全的績(jì)效考核方案，有利于績(jì)效考核的標準能夠實(shí)現最大化，為人力資源的'管理提供了良好依據。
林業(yè)企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，為了提高人力資源管理制度應用效率和質(zhì)量，應當采取合理的手段，使得人力資源管理質(zhì)量得到提升。林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要加大科學(xué)技術(shù)的運用力度，建立人力資源管理技術(shù)系統，形成人力資源管理的分析和技術(shù)工具，從而最大程度的提高人力資源管理工作的水平，并且確保林業(yè)企業(yè)在選人與用人時(shí)的正確性與科學(xué)性。對于人力資源管理系統而言，其主要融合了很多的技術(shù)，具體如下：第一，人力資源規劃技術(shù)。對于人力資源規劃技術(shù)來(lái)講，其包括了評價(jià)技術(shù)、崗位設計技術(shù)、定額定員技術(shù)等，在人力資源管理期間，大力實(shí)施線(xiàn)性與回歸分析，并借助于工業(yè)工程技術(shù)和現代工效學(xué)等，進(jìn)而實(shí)現對林業(yè)企業(yè)人力資源的科學(xué)管理。第二，選人和用人技術(shù)[3]。林業(yè)企業(yè)為了優(yōu)化人力資源管理效果，對選人和用人有了高度重視，通過(guò)利用選人和用人技術(shù)，對不同層次的人力資源予以合理的開(kāi)發(fā)和運用。在大力開(kāi)發(fā)面試技術(shù)、情景模擬技術(shù)和系統仿真技術(shù)等，使得林業(yè)企業(yè)實(shí)現對人力資源的現代化管理。第三，薪酬設計技術(shù)。在利用薪酬設計技術(shù)對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，林業(yè)企業(yè)要保證在對于薪酬進(jìn)行設計時(shí)，對內有著(zhù)公平性特點(diǎn)，對外則具有核心競爭力，在設計薪酬時(shí)，根據崗位、勞動(dòng)強度和技能等進(jìn)行，保證薪酬具有調節、激勵和保障等功能，為工作人員提供堅實(shí)的保障[4]。因此，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要大力建立人力資源管理技術(shù)系統，充分發(fā)揮該系統的作用，從而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施提供良好的依據。
（三）制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略。
人力資源管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到林業(yè)企業(yè)的發(fā)展，所以林業(yè)企業(yè)必須加大人力資源管理力度，通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展指明方向。當前，部分林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展期間，常常面臨著(zhù)人才缺乏的現象，在諸多因素的影響下，導致林業(yè)企業(yè)很難招聘到更多的人才，并且也未能真正留住人才，林業(yè)企業(yè)內部人員流動(dòng)性較大?；诖?，林業(yè)企業(yè)為了實(shí)現對人力資源的有效管理，為企業(yè)積累更多的人才，應該通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而提高人力資源管理工作質(zhì)量[5]。林業(yè)企業(yè)要結合實(shí)際情況構建人力資源約束和激勵機制，對員工的職業(yè)生涯加以規劃，對員工進(jìn)行鼓勵和激勵，可以采取物資和精神激勵等措施確保員工隊伍能夠更加穩定，使得員工發(fā)展目標與林業(yè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)戰略目標保持一致性，從而保證通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，進(jìn)而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施奠定堅實(shí)基礎。
三、結束語(yǔ)。
總而言之，林業(yè)企業(yè)在社會(huì )上是比較主要的部門(mén)，對社會(huì )的可持續發(fā)展起到了重要作用，對保護生態(tài)環(huán)境承擔著(zhù)重要的責任。為了促進(jìn)林業(yè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，應該對人力資源進(jìn)行管理，通過(guò)采取合理的措施，優(yōu)化人力資源結構，發(fā)揮人力資源管理工作的作用，為林業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供有利保障。
參考文獻:。
[1]韓鳳艷.黑龍江省林業(yè)企業(yè)國際化人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題研究[d].哈爾濱商業(yè)大學(xué),.
摘要:對人力資源管理外包的內涵作詳細界定,在此基礎上分析人力資源管理外包出現的動(dòng)因以及介紹現行的外包模式。
人力資源管理的理念在20世紀90年代開(kāi)始傳入我國,在我國的發(fā)展也就是十幾年的時(shí)間,可是其發(fā)展是迅速的,人力資源管理現已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分,特別是大型企業(yè)把人力資源管理作為其提高管理效率的重要手段,并專(zhuān)門(mén)設立了人力資源管理機構,重視人力資源管理切實(shí)提高提高了企業(yè)的競爭力。
既然是管理企業(yè)的手段就要面臨管理成本與管理水平的問(wèn)題,并不是所有的企業(yè)都有實(shí)力運行專(zhuān)業(yè)的、高水平的人力資源管理機構,如何使企業(yè)在較低的成本約束下實(shí)現較高的人力資源管理效率是企業(yè)追求的目標,在這種情況下,人力資源管理外包業(yè)務(wù)的發(fā)展應運而生。
石油企業(yè)人才的流失。隨著(zhù)私營(yíng)、外資等企業(yè)的崛起，外資、私營(yíng)企業(yè)利用豐厚的薪資待遇吸引了眾多優(yōu)秀的人才。尤其是近幾年來(lái)，諸多名牌大學(xué)的學(xué)生選擇了出國和外企，進(jìn)入國企的人才少之又少。造成這一狀況的原因主要是石油企業(yè)的工作環(huán)境、薪資待遇等都遠不如外資企業(yè)。這就使得石油企業(yè)不僅吸引不來(lái)人才，也留不住人才，最終導致大批人才的流失。
1。站在可持續發(fā)展的高度上進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。要把人力資源作為一種最寶貴的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)與管理，使知識型產(chǎn)業(yè)成為新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。知識是惟一在使用過(guò)程中不被消耗，可以通過(guò)創(chuàng )新而不斷增值，能為全社會(huì )共享的資源?；谶@樣的認識，石油企業(yè)都在不斷增加企業(yè)員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術(shù)才能，并紛紛將智力資本列入發(fā)展計劃，以追求知識資本對企業(yè)帶來(lái)的巨大效益。
2。管理思想從人本型轉向戰略型。人力資源開(kāi)發(fā)與管理是要建立“整體增長(cháng)型組織”，其人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)能直接參與企業(yè)戰略決策，深刻領(lǐng)悟企業(yè)戰略意圖，與其它部門(mén)協(xié)調一致，共同實(shí)現企業(yè)的戰略目標。這種組織的結構模式不那么嚴格重視放權，其組織的制度也不那么正規，重視發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，與其他部門(mén)充分交往，幫助企業(yè)實(shí)現其戰略目標。
3。人力資源管理地位的不斷增強。人力資源管理是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的第一重要資源，對企業(yè)的發(fā)展和增強企業(yè)的競爭力具有重要作用。同時(shí)，人力資源管理對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展也具有重要意義，這主要是由人力資源管理職能決定的，兩個(gè)方面的原因使得人力資源管理的戰略性地位越來(lái)越突出。
1。人力資源管理創(chuàng )新。人力資源部門(mén)不能再局限于對勞動(dòng)力的進(jìn)、出、管等事務(wù)性管理，而應該從戰略決策的.角度，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉變、戰略的調整、行業(yè)發(fā)展趨勢以及人才市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，作出總體戰略規劃。要以長(cháng)遠的眼光作出人力資源預測和規劃，尤其是專(zhuān)業(yè)人才要接替有序。在現有大量人力資源開(kāi)發(fā)方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業(yè)人力資源優(yōu)勢轉化為人才資源優(yōu)勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
2。企業(yè)組織模式創(chuàng )新。相對于當前成為熱點(diǎn)的所謂“學(xué)習型組織”、“發(fā)展型組織”而言，石油企業(yè)的組織模式尚處于比較傳統的“等級控制型”組織狀態(tài)。由于權力集中，層級復雜，客觀(guān)上又有點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)的生產(chǎn)操作實(shí)際，石油企業(yè)普遍存在信息溝通不暢，動(dòng)作協(xié)同不靈，生產(chǎn)管理績(jì)效不高和人力資源動(dòng)力不足等大企業(yè)病。因此，構建學(xué)習型組織或者發(fā)展型組織，使石油企業(yè)組織結構扁平化、信息化，同時(shí)具有開(kāi)放性，并能不斷調整組織內部結構關(guān)系，使組織內部的從屬關(guān)系逐漸向工作伙伴關(guān)系轉變。
3。激勵機制創(chuàng )新。首先，要完善人才配置機制。按照企業(yè)人工和適才適用相結合原則，通過(guò)合理配置，使他們學(xué)有所用，讓他們有成長(cháng)的環(huán)境，以增強他們對企業(yè)的向心力。其次，要完善付配機制。其主導原則是“按業(yè)績(jì)付酬”。要采用固定工資和浮動(dòng)工資相結合的分配的辦法，浮動(dòng)工資與本人業(yè)績(jì)、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式；要健全人才培養機制。增加人力資源的教育投入，通過(guò)培訓培養能夠發(fā)展或拯救企業(yè)的人才；要完善精神激勵機制。
總之，人力資源對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的，人才戰略也已經(jīng)成為企業(yè)戰略中的一個(gè)重要組成部分，更是企業(yè)不可復制的核心競爭優(yōu)勢。油田企業(yè)更需要建立一個(gè)科學(xué)合理的人力資源管理制度，最大限度調動(dòng)全員積極性和創(chuàng )造性，保持石油企業(yè)單位發(fā)展長(cháng)盛不衰。
人力資源是人類(lèi)社會(huì )中最寶貴的資源，這種資源的利用程度，直接影響其他資源的利用程度，通過(guò)對人力資源管理的網(wǎng)絡(luò )學(xué)習，我學(xué)到了很多知識。
管理是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)，隨著(zhù)高科技的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，現代管理更加強調管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。在企業(yè)人力資源管理中，需要根據企業(yè)內外環(huán)境的變化，不斷變革和創(chuàng )新，使規章制度和工作計劃更加充滿(mǎn)活力。
人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，以人力資源規劃為起點(diǎn)，運用科學(xué)的方法，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置，最終實(shí)現組織目標和員工的價(jià)值過(guò)程。
在學(xué)習過(guò)程中，雖然有很多不解之處，但這并不影響我前進(jìn)的腳步，在行動(dòng)中思考，運用學(xué)習到的理論知識，努力實(shí)現工作的合理化、精細化。
摘要:。
當今世界是一個(gè)競爭的世界,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展,必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源,有效發(fā)揮人力資源在核心競爭力中的重要作用,制定人力資源競爭的對策,對于提高企業(yè)核心競爭力具有重要意義。企業(yè)要想在激烈的競爭中持續、健康地發(fā)展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業(yè)第一資源要素是人力資源,是產(chǎn)生核心競爭力的關(guān)鍵,改進(jìn)和提高企業(yè)人力資源管理的職能及層次、優(yōu)化人力資源能力是核心.加強企業(yè)資源合理開(kāi)發(fā)和利用,是企業(yè)家們最為關(guān)注的問(wèn)題.本文主要論述了什么是人力資源管理以及介紹了什么是企業(yè)核心競爭力。人力資源管理在企業(yè)核心競爭力中所起的重要作用，怎樣能提高企業(yè)核心競爭力。
目錄。
1.緒論…………………………………………………………………………………3。
1.1企業(yè)核心競爭力…………………………………………………………………3。
1.1.1企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)………………………………………………………3。
1.2人力資源管理……………………………………………………………………4。
1.2.1人力資源管理的特點(diǎn)………………………………………………………4。
1.2.2人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義……………………………………5。
2.人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系……………………………………5。
3.人力資源管理的提高變化與企業(yè)核心競爭力.……………………………5。
1.4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經(jīng)理”管理團隊………6。
1.4.4人力資源管理基礎工作,重點(diǎn)加強崗位分析和人才測評工作……………6。
1.4.5加強培訓與開(kāi)發(fā)工作,增強人力資源的發(fā)展后勁,提高企業(yè)的凝聚力……6。
2.人力資源管理的提高變化,與企業(yè)核心競爭力相適應…………………………6。
3.
企業(yè)文化。
在人力資源管理中的作用………………………………………………7。
4提升人力資源管理的方法和手段………………………………………………7。
4.1加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用7。
4.2建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統…………………………………………7。
4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經(jīng)理”管理團隊…7。
5結論…………………………………………………………………………………8。
6致謝。
國家的競爭是綜合實(shí)力的競爭，企業(yè)之間的競爭,是經(jīng)濟實(shí)力的競爭;經(jīng)濟實(shí)力的競爭,是科學(xué)技術(shù)的競爭;科學(xué)技術(shù)的競爭,是人才的競爭;人才的競爭,是人力資源的競爭，這是大家的共識。教育是基礎的人才的培養,是文化知識的傳播,包括品德的修養。從現代競爭意義上講,教育主要體現為人力資源的開(kāi)發(fā)投資、人力資源管理思路與方法的建立和灌輸。就此而言,一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵競爭力是人力資源的競爭,具體表現為人力資源的開(kāi)發(fā)投資和其管理水平的提高。對于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的核心工作是做好人力資源的開(kāi)發(fā)投資和管理工作,這是一個(gè)基礎和必備條件。由此,我們能認識到一個(gè)企業(yè)的強盛,可以在多個(gè)方面體現,也可以在某一方面突出體現,但都離不開(kāi)教育這個(gè)基礎,離不開(kāi)人力資源開(kāi)發(fā)與管理那就是人力資本的提升。
1.緒論。
1.1企業(yè)核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長(cháng)期形成的，蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現在和未來(lái)競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長(cháng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
1.1.1企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)。
企業(yè)競爭力與非核心競爭力不同，企業(yè)核心競爭力具有以下特點(diǎn)：
a.獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長(cháng)期的技術(shù)實(shí)踐、管理實(shí)踐中以特定的方式培育起米的。不同企業(yè)的核心競爭力是異質(zhì)的。核心競爭力的概念與企業(yè)能力的概念不同，前者突出價(jià)值鏈上特有的技術(shù)能力、制造能力和營(yíng)銷(xiāo)能力；后者更為廣泛地涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈，包括市場(chǎng)界面能力、基礎設計施力與組織活動(dòng)與規則等。
b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業(yè)多種能力、技術(shù)和產(chǎn)品長(cháng)時(shí)間累積而形成的核心競爭力周期較長(cháng)，即比單一能力具有更長(cháng)的存續時(shí)限。后者是由于企業(yè)物資資本與人力資源的互補體系與企業(yè)組織結構和個(gè)人資源密不可分，既包含企業(yè)獨有的技術(shù)設備與操作技能，也存在于企業(yè)員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經(jīng)驗、學(xué)識和智慧，難以為外界所了解、探知并被模仿與移植，即難以在短時(shí)間內被超越。
c．整體性。單一的產(chǎn)品或能力很難成為企業(yè)核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門(mén)的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環(huán)境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。
d．價(jià)值延展性。核心競爭力既能使企業(yè)在某一領(lǐng)域獲得較高的利潤，也能延展到相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)而獲得競爭優(yōu)勢。
對人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運動(dòng)過(guò)程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓、調動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。
人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據人的自然屬性與生理特征進(jìn)行符合人性的管理。人力資源屬于人類(lèi)自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。
時(shí)限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為生物有機體的個(gè)人，其生命是有周期的，每個(gè)人都要經(jīng)歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動(dòng)能力的時(shí)間是生命周期中的一部分，其各個(gè)時(shí)期資源的可利用程度也不相同。因此，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理必須尊重人力資源的時(shí)限性特點(diǎn)，做到適時(shí)開(kāi)發(fā)、及時(shí)利用、講究時(shí)效，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長(cháng)其發(fā)揮作用的時(shí)間。
人力資源也具有再生性，它基于人口的再生產(chǎn)和勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，通過(guò)人口總體內個(gè)體的不斷更替和“勞動(dòng)力耗費——勞動(dòng)力生產(chǎn)——勞動(dòng)力再次耗費——勞動(dòng)力再次生產(chǎn)”的過(guò)程得以實(shí)現。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，人力資源要實(shí)現自我補償、自我更新、持續開(kāi)發(fā)，這就要求人力資源的開(kāi)發(fā)與管理注重終身教育，加強后期的培訓與開(kāi)發(fā)。
d．人力資源在使用過(guò)程中的磨損性。
人力資源在使用過(guò)程中會(huì )出現有形磨損和無(wú)形磨損，勞動(dòng)者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動(dòng)者知識和技能的老化是無(wú)形磨損。
人處在一定的社會(huì )之中，人力資源的形成、配置、利用、開(kāi)發(fā)是通過(guò)社會(huì )分工來(lái)完成的，是以社會(huì )的存在為前提條件的。人力資源的社會(huì )性，主要表現為人與人之間的交往及由此產(chǎn)生的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
能動(dòng)性是人力資源區別于其他資源的本質(zhì)所在。其他資源在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，完全處于被動(dòng)的地位；人力資源則不同，它在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，有思維與情感，能對自身行為作出抉擇，能夠主動(dòng)學(xué)習與自主地選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，有目的、有意識地利用其他資源進(jìn)行生產(chǎn)，推動(dòng)社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展。
g．人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的角色兩重性。
人力資源既是投資的結果，又能創(chuàng )造財富；或者說(shuō)，它既是生產(chǎn)者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來(lái)源于個(gè)人和社會(huì )兩個(gè)方面，包括教育培訓、衛生健康等。人力資源質(zhì)量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。
人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過(guò)程也是一種增值的過(guò)程。人力資源在開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程中，一方面可以創(chuàng )造財富；另一方面通過(guò)知識經(jīng)驗的積累、更新，提升自身的價(jià)值，從而使組織實(shí)現價(jià)值增值。
a有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。
b有利于調動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
c有利于減少勞動(dòng)耗費，提高經(jīng)濟效益并使企業(yè)的資產(chǎn)保值。
d有利于現代企業(yè)制度的建立。
e有利于建立和加強。
企業(yè)文化。
建設。
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團結和友愛(ài)；減少教育和培訓經(jīng)費；降低管理成本和運營(yíng)風(fēng)險；并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。
企業(yè)人力資源是指能夠推動(dòng)中各經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。從現實(shí)的應用形態(tài)來(lái)看，包括體制、智力、知識、技能四個(gè)方面。人力資源管理，就是指運用先進(jìn)的科學(xué)，對與一定物力相結合的人力進(jìn)行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實(shí)現組織戰略目標。一個(gè)企業(yè)離開(kāi)了人力資源以及對人力資源的開(kāi)發(fā)管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個(gè)企業(yè)財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“你可以拿走我的廠(chǎng)房、設備、資金，但你只要給我留住人，五年后我仍是一個(gè)鋼鐵大王”。由此可見(jiàn)人力資源使企業(yè)發(fā)展的根本。
對人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運動(dòng)過(guò)程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓、調動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。這就是人力資源管理。
由普拉哈德和哈默對企業(yè)核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業(yè)內部一組技術(shù)和知識的組合，是企業(yè)的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說(shuō)是企業(yè)能力的網(wǎng)絡(luò )結構圖，而這張網(wǎng)絡(luò )的能力的大小取決于各網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)上的人力資源的能力發(fā)揮大小以及各個(gè)人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術(shù)和知識都依附于人的身上，換句話(huà)說(shuō)，人是企業(yè)核心競爭力的載體，企業(yè)沒(méi)有了人力資源這個(gè)載體，核心競爭力的培育就會(huì )是無(wú)源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開(kāi)發(fā)與管理為基礎。從根本上講，企業(yè)核心競爭力的培育過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是人力資源的開(kāi)發(fā)與管理的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、科技創(chuàng )新能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、組織管理能力的大小，均取決于該企業(yè)對人力資源的開(kāi)發(fā)現狀以及管理現狀。如果企業(yè)忽視了對人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，企業(yè)核心競爭力的培育也就無(wú)從談起。
由此,我們可以說(shuō),企業(yè)的核心競爭力離不開(kāi)企業(yè)的人力資源管理,企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理。離開(kāi)了企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理,企業(yè)核心競爭力就會(huì )成為無(wú)本之木、無(wú)源之水。
3.人力資源管理的提高變化與企業(yè)核心競爭力.
人力資源管理職能的調整提高,以適應企業(yè)競爭的需要.一個(gè)企業(yè)核心競爭力的基礎在于人力資源的開(kāi)發(fā)與管理,同時(shí)要求人力資源管理職能的變化提高.80年代,人力資源管理發(fā)展成為“成本控制理論的角色”.而從20世紀90年代以來(lái)人力資源管理的功能開(kāi)始向“商業(yè)合作伙伴”方向發(fā)展,逐漸成為企業(yè)各部門(mén)管理的戰略伙伴,并成為企業(yè)戰略發(fā)展中不可或缺的重要組成部分.
人力資源管理層次的提升,加大人在競爭中的作用.企業(yè)生產(chǎn)管理水平的高低同時(shí)與企業(yè)相應的人力資源管理層次相關(guān).人力資源管理的發(fā)展變化可分成5個(gè)層次.(1)人力資源管理僅僅是作為一個(gè)實(shí)現商業(yè)利潤的功能而存在;(2)雇員勞保福利和社會(huì )貢獻;(3)人力資源管理組織被視作企業(yè)單位中不可或缺的一部分;(4)發(fā)展到人力資源與管理在戰略上受到尊重的層次;(5)達到實(shí)現企業(yè)財富最大化的核心管理層次,也就是人力資源管理是企業(yè)財富最大化的需要,也是企業(yè)財富最大化的組成部分(企業(yè)財富最大化是企業(yè)管理的最終目標).
(1)完善公司組織架構,設置專(zhuān)職的人力資源部門(mén)。把人力資源管理部門(mén)提升到?jīng)Q策層面、戰略層面,發(fā)揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。
(2)明確人力資源管理部門(mén)的職責和功能。發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協(xié)調和控制等職能。
(3)完善人力資源的相關(guān)控制流程,實(shí)現人力資源綜合協(xié)調職能。
根據企業(yè)的實(shí)際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術(shù)系統,增加人力資源管理的技術(shù)武器和分析工具,提高人力資源管理的技術(shù)裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學(xué)性和準確性?，F代人力資源管理的技術(shù)系統主要包括:。
引入各種直接傳授、實(shí)踐培訓、參與培訓、網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式方法,摸索出有效的技術(shù)組合。
(6)勞動(dòng)關(guān)系管理技術(shù)。
引入現代溝通處理技術(shù)、調查技術(shù)、統計技術(shù)、現代信息傳播技術(shù)、現代談判技術(shù)和預警機制等,信息溝通,整合協(xié)調,預防和化解矛盾。
4.3普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經(jīng)理”管理團隊。
(1)重點(diǎn)向部門(mén)經(jīng)理和主管灌輸現代人力資源意識,使他們明確:績(jì)效考評、人員配置、教育培養造就員工等等人力資源相關(guān)責任,不單純是人力資源部門(mén)的職責,同時(shí)也是他們的義務(wù)和責任,關(guān)系到組織整體的管理水平和績(jì)效水平,影響到公司整體戰略的實(shí)現。提高他們執行人事職責的自覺(jué)性和責任心。
(2)明確劃分直線(xiàn)部門(mén)或職能部門(mén)與人力資源部門(mén)的人事管理職責。
(3)定期培訓教育部門(mén)經(jīng)理和主管有關(guān)人力資源的知識、技術(shù)、方法,特別是有關(guān)績(jì)效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的知識、技能,以提高他們的管理水平。
5結論。
綜上所述，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應該有一個(gè)屬于自己的、獨特的一套企業(yè)文化，企業(yè)文化指導人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統化、人性化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂那么人力資源管理就是企業(yè)的可持續發(fā)展動(dòng)力。我們都知道企業(yè)是以人為本，只有將人分配好科學(xué)的管理，合理利用，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長(cháng)期持久的發(fā)展，企業(yè)才更強大才更有競爭力。所以人才是一個(gè)企業(yè)是否具有核心競爭力的基礎，也是一個(gè)企業(yè)的根基。那么，一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀的人才是靠企業(yè)文化和人力資源管理來(lái)實(shí)現的。所以企業(yè)文化、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力密不可分。
在未來(lái)的經(jīng)濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業(yè)才有更長(cháng)足的發(fā)展，才能更具有競爭力。
企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓開(kāi)發(fā)，提升人力資源的價(jià)值；構筑人力資源的堅實(shí)基礎，支撐人力資源的整體運作；創(chuàng )新人力資源管理的技術(shù)系統，支持人力資源管理的發(fā)展；營(yíng)造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動(dòng)員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會(huì )不斷提高，企業(yè)就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
6致謝。
在本論文的寫(xiě)作過(guò)程中，老師您注了大量的心血，從選題到開(kāi)題報告，從寫(xiě)作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問(wèn)題，嚴格把關(guān)，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時(shí)我還要感謝在我學(xué)習期間給我極大關(guān)心和支持的各位老師以及關(guān)心我的同學(xué)和朋友。寫(xiě)作畢業(yè)論文是一次再系統學(xué)習的過(guò)程，畢業(yè)論文的完成，同樣也意味著(zhù)新的學(xué)習生活的開(kāi)始。
[2]姜國祥.核心競爭力.中國商業(yè)出版社.2004.03。
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隨著(zhù)信息化的到來(lái)，很多大企業(yè)已經(jīng)意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業(yè)都對信息化的認識存在著(zhù)很大的不足，或者說(shuō)有的企業(yè)在使用的時(shí)候也存在應用不足的現象。沒(méi)有統一的組織管理方式，人力資源管理部門(mén)幾乎還停留在使用時(shí)再開(kāi)發(fā)的狀態(tài)，同過(guò)去的傳統方式幾乎沒(méi)有什么區別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒(méi)有起到信息化應用的作用。
1.2大多數企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)人員，人員信息化使用技術(shù)水平不高。
雖然現在很多企業(yè)都引進(jìn)了專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用作用還沒(méi)有完全掌握，導致信息化系統的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。
目前，信息安全成為全球范圍內重要的話(huà)題，企業(yè)人力資源管理部門(mén)作為信息高度集中的部門(mén)，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門(mén)在實(shí)現管理方式信息化過(guò)程中必須認真考慮的一個(gè)問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)聚集著(zhù)企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會(huì )給企業(yè)造成巨大的損失。
面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題，筆者結合自身的經(jīng)驗，給出2條解決的措施：
企業(yè)人力資源管理人員掌握著(zhù)企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。
安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個(gè)人的信息決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的信譽(yù)。強化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個(gè)企業(yè)都迫切解決的問(wèn)題。安全性因素應該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應該結合自身的實(shí)際情況不斷地實(shí)行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
文檔為doc格式。
基于勝任力模型的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理打破了傳統的人事管理模式,適應了時(shí)代的要求。本文在描述中國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中存在的問(wèn)題、分析基于勝任力的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理效用的基礎上,探討構建和應用基于勝任力模型的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理方略,旨在促進(jìn)我國民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步做大做強。
往常是學(xué)問(wèn)經(jīng)濟時(shí)期，人才培育曾經(jīng)成為各個(gè)國度進(jìn)步本身綜合國力的重要模塊。隨著(zhù)社會(huì )的開(kāi)展，民營(yíng)企業(yè)的范圍在不時(shí)擴展，經(jīng)濟市場(chǎng)的競爭日益劇烈，給企業(yè)的生存和長(cháng)期開(kāi)展帶來(lái)了宏大的考驗和應戰，而最能表現出一個(gè)企業(yè)競爭力的，除了經(jīng)濟資本、公司范圍，還有人力資源。如今社會(huì )是人才社會(huì )，一個(gè)企業(yè)，具有與公司相同理念的高素質(zhì)人才、穩定的團隊、較高的企業(yè)凝聚力，才干不時(shí)開(kāi)辟新市場(chǎng)，擴展市場(chǎng)占有率，進(jìn)步企業(yè)運營(yíng)效益，保證公司穩步向前開(kāi)展。在企業(yè)的人力資源管理中，勝任力模型是較常運用的一種模型，關(guān)于企業(yè)人才的選拔和培育都具有很大的協(xié)助。
1勝任力模型概述。
勝任力模型，是評價(jià)想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必需具備的一系列素質(zhì)的人力資源管理理論模型。這些根本素質(zhì)都是能夠在個(gè)體的行為和言語(yǔ)中察看獲取的，包含了心理學(xué)中的各個(gè)要素，包括了個(gè)體的技藝、學(xué)問(wèn)、性格、社會(huì )角色、自我認知與行為動(dòng)機等多個(gè)方面。在勝任力模型中，依據個(gè)體的綜合素質(zhì)剖析，可將其分為成就與行動(dòng)族、協(xié)助與效勞族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個(gè)人效能族。以管理族為例，個(gè)體具備培育別人的認識與才能，具有團隊協(xié)作肉體與指導才能，決策果斷，令人信服。
隨著(zhù)人力資源理論的不時(shí)開(kāi)展，其理論性與適用性在不時(shí)提升，企業(yè)關(guān)于人力資源管理的注重水平也在不時(shí)增加。經(jīng)過(guò)勝任力模型的應用，管理者可以明白企業(yè)一切職位中，需求什么樣的人才，這個(gè)人需求具備什么樣的才能或性格，才干更好地完成這份工作。經(jīng)過(guò)對職位職能的深化理解，人力資源管理部門(mén)才干更好地去展開(kāi)招聘工作以及人才培育工作，任人唯能，將適宜的員工擺放在適宜的位置。站在員工的角度思索，勝任力模型的考驗，可以協(xié)助員工重新認識本人，明晰地認識到本人與該職位才能規范之間的差距，不時(shí)學(xué)習并開(kāi)發(fā)本人的才能，提升相應模塊的工作素質(zhì)，對本人的職業(yè)生活停止正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充任員工培訓的指路明燈，發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，停止恰當的職位調動(dòng)，不時(shí)發(fā)掘員工的潛能，進(jìn)步其綜合素質(zhì)，以推進(jìn)員工個(gè)體的開(kāi)展來(lái)推進(jìn)企業(yè)整體實(shí)力的進(jìn)步。
2.1績(jì)效規范的定義。
勝任力模型的樹(shù)立，必需契合現階段企業(yè)人力資源管理的現狀，處理限制公司開(kāi)展的人力分配問(wèn)題，同時(shí)根據公司的長(cháng)期開(kāi)展規劃，制定科學(xué)合理的績(jì)效規范。因而，需求明白綜合剖析企業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)行情，將來(lái)的開(kāi)展趨向，同時(shí)控制現階段人才市場(chǎng)的散布狀況和根本特性，同時(shí)腳踏實(shí)地，剖析企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題，有哪些缺乏，需求從哪方面著(zhù)手處理問(wèn)題，提升公司人力資源管理質(zhì)量，豐厚企業(yè)人力資本。在職位績(jì)效規范的定義中，還需求思索公司的建立背景和企業(yè)文化，明白企業(yè)中心價(jià)值觀(guān)，這樣制定的勝任力模型規范才干具備挑選合適企業(yè)人才的功用，才干保證企業(yè)的長(cháng)期穩定開(kāi)展。
2.2剖析樣本，獲取數據材料。
三百六十行，行行出狀元，在同一個(gè)崗位中，總有績(jì)效上下之分，與崗位自身無(wú)關(guān)。因而，在民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立勝任力模型時(shí)，能夠將同一職位上績(jì)效上下不同的一些員工選擇出來(lái)，對其個(gè)人素質(zhì)停止綜合調查與剖析，從而獲取該職位的才能素質(zhì)請求，同時(shí)劃分出不同素質(zhì)請求的重要水平，肯定職位素質(zhì)的主次。普通狀況下，這一環(huán)節都會(huì )采用問(wèn)卷調查、事情訪(fǎng)談的方式停止，同時(shí)察看員工的工作狀態(tài)，組織專(zhuān)家小組停止系統的討論剖析。
2.3樹(shù)立勝任力模型。
將樣本材料整理出來(lái)，剖析同一職位中工作才能強與工作才能相對較弱的個(gè)體的素質(zhì)差別，總結出該職位的'素質(zhì)要點(diǎn)，同時(shí)記載這些要點(diǎn)的呈現頻次，劃分重要水平及相關(guān)性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是尋覓同一職位優(yōu)秀員工與普通員工其個(gè)體要素的差別性，以及優(yōu)秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關(guān)因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的詳細指標，樹(shù)立模型。
2.4勝任力模型的考證。
在樹(shù)立勝任力模型之后，需求停止系統考證，確保模型的有效性和精確性。比方，增加樣本剖析量，停止相同的調查剖析，獲取大量的信息，剖析職位勝任力因子，看能否與樹(shù)立好的勝任力模型相吻合?；蛘哂酶鼮楹?jiǎn)單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個(gè)樣本組，剖析該組優(yōu)秀員工與普通員工的特質(zhì)能否與原樣本組吻合，若是吻合也能夠證明模型的科學(xué)性。
3.1績(jì)效管理。
在企業(yè)的人力資源管理中，績(jì)效考核是評價(jià)員工工作效果的一種方式，普通都是以業(yè)績(jì)?yōu)榭?jì)效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績(jì)效考核方式太單一，只思索到公司的效益而沒(méi)有思索到員工個(gè)人才能的開(kāi)掘與培育，不利于員工工作才能的全面提升。應用勝任力模型停止人力資源管理，可以大大提升民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理作用，協(xié)助企業(yè)正確評價(jià)每一個(gè)員工為公司開(kāi)展所做出的奉獻。很多時(shí)分，一個(gè)人的業(yè)績(jì)并不代表著(zhù)一個(gè)人的工作才能，比方：銷(xiāo)售a業(yè)績(jì)高，但是售后效勞差，惹起客戶(hù)埋怨，影響到公司的信譽(yù)，而銷(xiāo)售b固然業(yè)績(jì)較差，但是待人親和禮貌，耐煩跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來(lái)看，銷(xiāo)售a確實(shí)為公司發(fā)明了更好地收益，但是公司的長(cháng)期開(kāi)展，同樣也少不了銷(xiāo)售b這樣擔任的銷(xiāo)售人員。勝任力模型綜合評價(jià)了員工的工作才能與工作態(tài)度，對員工發(fā)明的效益停止綜合評價(jià)，更為客觀(guān)全面。
績(jì)效考評：從內涵上說(shuō)就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結果，通過(guò)評價(jià)體現人在組織中的相對價(jià)值或貢獻程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)。其中：
一、績(jì)效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。3、對組織成員在日常工作中體現出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jì)，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)。
二、績(jì)效考評目的：1、考核員工工作績(jì)效。2、建立公司有效的績(jì)效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績(jì)效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績(jì)效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績(jì)效的改進(jìn)和提升。
三、績(jì)效考評的作用：(一)對公司來(lái)說(shuō)1、績(jì)效改進(jìn)。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績(jì)效如何。7、員工之間的績(jì)效比較。
(二)對主管來(lái)說(shuō)1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會(huì )。6、共同探討員工的培訓和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計劃。
(三)對于員工來(lái)說(shuō)1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì )的機會(huì )。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過(guò)程中獲得參與感。
四、績(jì)效考評種類(lèi)：1、年度考核2、平時(shí)考核3、專(zhuān)項考核。
五、績(jì)效考評工作程序分為：封閉式考評和開(kāi)放式考評。
六、短期績(jì)效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動(dòng)方案3、考核結果的書(shū)面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長(cháng)期效果的評估的主要指標：1、組織的績(jì)效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂(lè )于傾聽(tīng)3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過(guò)多地強調員工的缺點(diǎn)。
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