ID：8953616
時(shí)間：2024-01-11 16:42:23
上傳者：琉璃通過(guò)寫(xiě)讀后感，我們可以回顧和回味自己的閱讀體驗，從而加深對作品的印象和理解。以下是小編為大家推薦的幾篇優(yōu)秀讀后感范文，希望能給大家提供一些參考和借鑒。
阿米巴是每天有聽(tīng)馬丁在讀。然后也聽(tīng)馬丁解釋阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺(jué)得，我們曦蕾?lài)H將來(lái)有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個(gè)部門(mén)都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個(gè)部門(mén)都可以獨立完成部門(mén)的業(yè)務(wù)，和獨立尋找業(yè)務(wù)，來(lái)賺錢(qián)。
3、每個(gè)部門(mén)可以實(shí)施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說(shuō)的，目前我們的公司只靠銷(xiāo)售部在賺錢(qián)，那其他部門(mén)可不可以賺錢(qián)呢？我想一想，是可以，無(wú)論是技術(shù)部，還是培訓部，將來(lái)有一天都是可以出來(lái)賺錢(qián)的，技術(shù)部，可以為我們公司創(chuàng )造利益的同時(shí)，也一樣可以為其他公司創(chuàng )造。培訓部為我們公司進(jìn)行培訓的同時(shí)，其實(shí)也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個(gè)架構模式的。我的理解是這樣子。
不過(guò)這本書(shū)里面，稻盛先生對這些年輕的員工說(shuō)過(guò)一翻話(huà)，我是受益匪淺的，他是這么說(shuō)的：“你們如果有勇氣離開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì )去維護好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒(méi)有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問(wèn)過(guò)的一句話(huà)：你打算跟著(zhù)我多久？”然后我就說(shuō)：“我打算跟一輩子?！逼鋵?shí)當時(shí)說(shuō)這句話(huà)，我是真心發(fā)自?xún)刃?，我覺(jué)得，我是那種，其實(shí)我有勇氣離開(kāi)公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫(xiě)道：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場(chǎng)制”、“內部銀行核算制”等經(jīng)營(yíng)方法。我們現在聽(tīng)不到這些經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng )；第二，當時(shí)國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領(lǐng)導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營(yíng)方法的領(lǐng)導一換下一任領(lǐng)導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務(wù)部一個(gè)部門(mén)，他們會(huì )迎合實(shí)施效果不佳的部門(mén)一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過(guò)頭來(lái)看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，該經(jīng)營(yíng)辦法的目的是“培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導”和“全員參與型經(jīng)營(yíng)”。這就讓領(lǐng)導能提高素養，員工也能參與經(jīng)營(yíng)，把全體員工的積極性調動(dòng)起來(lái)。不是模擬市場(chǎng)，而是讓人人面對市場(chǎng)；不是模擬核算，而是獨立核算。沒(méi)有避風(fēng)港，沒(méi)有借口，這是培養經(jīng)營(yíng)者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’這樣精細的管理會(huì )計體系，企業(yè)將很難取得長(cháng)久的發(fā)展?！惫芾頃?huì )計就是管理者的會(huì )計，沒(méi)有難懂的會(huì )計科目，沒(méi)有苦澀的會(huì )計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的及時(shí)數據，能夠支持決策。大多數企業(yè)都按照國家規定成立財務(wù)機構，由會(huì )計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營(yíng)結果就好，這就是管理會(huì )計的出發(fā)點(diǎn)。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規范。不用長(cháng)篇大論，不用過(guò)分渲染，就像我們強調的按照“中小學(xué)生守則”去做，這個(gè)社會(huì )就會(huì )好得多。
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢(xún)公司，與兩三年沒(méi)見(jiàn)面的郭紅波就在咨詢(xún)客戶(hù)中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了探討?；貋?lái)之后，我又把讀過(guò)兩遍的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》拿出來(lái)，看到自己在書(shū)也中隨手寫(xiě)下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經(jīng)營(yíng)模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫(xiě)道：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場(chǎng)制”、“內部銀行核算制”等經(jīng)營(yíng)方法。我們現在聽(tīng)不到這些經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng )；第二，當時(shí)國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領(lǐng)導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營(yíng)方法的領(lǐng)導一換下一任領(lǐng)導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務(wù)部一個(gè)部門(mén)，他們會(huì )迎合實(shí)施效果不佳的部門(mén)一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過(guò)頭來(lái)看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，該經(jīng)營(yíng)辦法的目的是“培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導”和“全員參與型經(jīng)營(yíng)”。這就讓領(lǐng)導能提高素養，員工也能參與經(jīng)營(yíng)，把全體員工的積極性調動(dòng)起來(lái)。不是模擬市場(chǎng)，而是讓人人面對市場(chǎng)；不是模擬核算，而是獨立核算。沒(méi)有避風(fēng)港，沒(méi)有借口，這是培養經(jīng)營(yíng)者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’這樣精細的管理會(huì )計體系，企業(yè)將很難取得長(cháng)久的發(fā)展?！惫芾頃?huì )計就是管理者的會(huì )計，沒(méi)有難懂的會(huì )計科目，沒(méi)有苦澀的會(huì )計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的及時(shí)數據，能夠支持決策。大多數企業(yè)都按照國家規定成立財務(wù)機構，由會(huì )計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營(yíng)結果就好，這就是管理會(huì )計的出發(fā)點(diǎn)。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規范。不用長(cháng)篇大論，不用過(guò)分渲染，就像我們強調的按照“中小學(xué)生守則”去做，這個(gè)社會(huì )就會(huì )好得多。
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大部分篇幅說(shuō)的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比較好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)行獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的強大競爭力?？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內容。然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。
最后，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng )建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開(kāi)始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì )竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說(shuō)：“你們如果有勇氣離開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì )去維護好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”；
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀(guān)。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報。
我這人一慣不愛(ài)看書(shū)，每次拿起書(shū)就像聽(tīng)到一首催眠曲，不知不覺(jué)得睡著(zhù)了。這次清明節三天假期能完完整整的看完這本書(shū)全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發(fā)時(shí)間所以拿起了這本書(shū)——《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據親身管理經(jīng)驗編寫(xiě)的書(shū)籍，書(shū)中主要介紹了他自創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式。
全書(shū)共分為五章：每章主題明確，觀(guān)點(diǎn)通俗易懂。首先令我觸動(dòng)的是書(shū)中描述的經(jīng)營(yíng)者與員工關(guān)系?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》中提到京瓷把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營(yíng)理念。讓全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)辦地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實(shí)現“全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”是《阿米巴經(jīng)營(yíng)》目的。
閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，我終于明白，每個(gè)人都是團隊中一個(gè)不可分割的部分，只要給予每一個(gè)員工一個(gè)應有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大，提供源源不斷的管理者。企業(yè)的發(fā)展就能夠進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。企業(yè)擁有了一個(gè)好的制度或者模式。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結果就會(huì )流于形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì )因為達成目標的壓力過(guò)大，而導致員工心理疲勞。
按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機構——神戶(hù)大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng )造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：
1、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領(lǐng)導人；
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要對經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的`人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤管理手段，而是實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當然光靠單位時(shí)間核算衡量現場(chǎng)業(yè)績(jì)是無(wú)法實(shí)現參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現需要一定的條件，根據日本神戶(hù)大學(xué)教授三矢?！秳?chuàng )造高收益的阿米巴模式》書(shū)籍中的介紹，主要有以下五點(diǎn)，供大家參考：
實(shí)現阿米巴模式的第一個(gè)條件
第一個(gè)條件是企業(yè)內部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶(hù)甚至自己的長(cháng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎之上，這也是實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jì)和員工的金錢(qián)報酬掛鉤。
實(shí)現阿米巴模式的第二個(gè)條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數據嚴謹的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認認真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(cháng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。
實(shí)現阿米巴模式的第三個(gè)條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現場(chǎng)員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數字反饋給現場(chǎng)并追究現場(chǎng)的責任，會(huì )嚴重打擊現場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)的體制。
實(shí)現阿米巴模式的第四個(gè)條件
第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節出現差錯或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現有比現在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據需要靈活改變阿米巴的編成。
實(shí)現阿米巴模式的第五個(gè)條件
第五個(gè)條件是員工教育?，F場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識，就無(wú)法根據經(jīng)營(yíng)數字發(fā)現問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強現場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應該學(xué)會(huì )分享解決問(wèn)題的智慧。
中國企業(yè)在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中遇到的十大核心難題。
2、看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志？
5、內部定價(jià)：企業(yè)內各部門(mén)之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？
7、應對市場(chǎng)變化的靈活組織：企業(yè)的組織結構要求能夠靈活應對市場(chǎng)變化，如何實(shí)現？
10、循環(huán)改善：日企的經(jīng)營(yíng)精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個(gè)字上，中國企業(yè)如何實(shí)現
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會(huì )選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)斶@份重任。
簡(jiǎn)單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng )始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng )始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng )始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的一整套的現場(chǎng)調節激勵員工精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。
拜稲盛和夫所著(zhù)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng )業(yè)初期，當時(shí)他處處沖在第一線(xiàn)，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。
通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
京瓷公司就是運用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠(chǎng)、車(chē)間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計劃、業(yè)績(jì)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。
這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項目組)，由這個(gè)小組獨立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程完結，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項目組里可以當頭，在另外一個(gè)項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線(xiàn)，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實(shí)到大大小小的項目組?？己酥笜死镒钪匾氖敲笜?，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個(gè)獨立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨特的經(jīng)營(yíng)指標為基礎，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業(yè)規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競爭力和知名度。我們設想如果一個(gè)個(gè)項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項目為一個(gè)小的團隊，轉變觀(guān)念，把每一個(gè)都項目當做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長(cháng)遠經(jīng)營(yíng)的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。
比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導的最樸實(shí)的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)之作，他在40年的時(shí)間內他創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫(huà)瓢的照抄照搬，要結合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際結合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng )新自己的管理。
長(cháng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。
通過(guò)閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢利導?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學(xué)習、消化、創(chuàng )新；但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著(zhù)信念的內涵去指導我們的工作。
而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
管理者要堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節，才能最廣泛地體現企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來(lái)。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整套完善的現場(chǎng)調節激勵員工精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此，我們如何去激發(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題；合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏(yíng)的重要前提。
營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機械地學(xué)習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實(shí)際情況加以總結、運用。
綜述，我們認真學(xué)習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學(xué)習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現員工個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。也是落實(shí)公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。
久仰大名，但是初讀，感覺(jué)并不陌生。因為似乎現在很多中國企業(yè)，都是這樣來(lái)做的，大企業(yè)內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，是我們很多人理解的有問(wèn)題。
試想，如果僅僅靠讀一本書(shū)，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書(shū)就能解決的。一本書(shū)，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開(kāi)啟進(jìn)一步學(xué)習。從這個(gè)角度講，這本書(shū)是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內容。
管理咨詢(xún)公司及咨詢(xún)顧問(wèn)，對于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢(qián)請ibm設計管理方式，成就了華為后來(lái)的騰飛，阿米巴管理咨詢(xún)團隊，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現了績(jì)效的增長(cháng)。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢(xún)公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現管理方式的改進(jìn)。
實(shí)際上本書(shū)雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書(shū)中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jì)。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著(zhù)一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè )、充實(shí)和幸福。
有時(shí)候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿(mǎn)著(zhù)敬畏，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對待一切。這是我們現在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。
睿智的稻盛和夫用哲學(xué)家的思維總結企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。把哲學(xué)帶進(jìn)企業(yè)踐行了哲學(xué)思想。
重要的不是推廣這種經(jīng)營(yíng)方式而是一種哲學(xué)思維。從道到術(shù)就是把哲學(xué)應用到實(shí)學(xué)。知行合一，說(shuō)到底還是人心，不忘初心統一價(jià)值觀(guān)統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時(shí)間，核算單位時(shí)間效益。全員參與經(jīng)營(yíng)。
所謂“阿米巴”，即變形蟲(chóng)。所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，就是根據產(chǎn)品、工序、客戶(hù)或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算的小集團。
你站在何處，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地獄！”——《勇往直前》。
讀完一本名著(zhù)以后，相信你心中會(huì )有不少感想，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！到底應如何寫(xiě)讀后感呢？以下是小編為大家整理的阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感，希望能夠幫助到大家。
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大部分篇幅說(shuō)的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比較好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)行獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的`強大競爭力?？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內容。然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。
最后，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
通過(guò)學(xué)習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書(shū)作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學(xué)家第一人，在書(shū)中，詳細闡述了他用四十年時(shí)間成功創(chuàng )建兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營(yíng)手法總而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與型經(jīng)營(yíng)。通過(guò)閱讀對以下幾點(diǎn)道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經(jīng)營(yíng)提醒我們要樹(shù)立正確的做人準則，樹(shù)立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會(huì )做貢獻的信念，樹(shù)立公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等價(jià)值觀(guān)，要時(shí)刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個(gè)具有高尚人格的人，要懂得“一個(gè)人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經(jīng)營(yíng)意識和道德規范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于經(jīng)營(yíng)者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空?？梢?jiàn)，經(jīng)商創(chuàng )業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說(shuō)法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實(shí)的做事態(tài)度，誠懇的為人作風(fēng)。
阿里巴巴首席執行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學(xué)會(huì )做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的mba開(kāi)除了，要么送回去繼續學(xué)習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學(xué)會(huì )做人，什么時(shí)候你忘了書(shū)本上的東西再回來(lái)吧，如果你認為你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba進(jìn)入我們公司以后先從銷(xiāo)售做起，六個(gè)月之后還能活下來(lái)，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點(diǎn)時(shí)間，沉得低才能跳得更遠?！?/p>
其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經(jīng)營(yíng)以人心為基礎開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，每一位員工都是主角。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營(yíng)”“伙伴式經(jīng)營(yíng)”“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”及“動(dòng)機至善，私心了無(wú)”等內容。各個(gè)阿米巴之間，每一個(gè)阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績(jì)考慮時(shí)，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著(zhù)想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營(yíng)將難以推行。這一點(diǎn)相信大家都有體會(huì )，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個(gè)公司好比一艘大船，我們每個(gè)員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導，是為了我們的公司能有長(cháng)足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務(wù)上幾位同志，你們有著(zhù)任勞任怨、不計個(gè)人得失、勤奮好學(xué)的高貴品質(zhì)。
十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營(yíng)模式算是簡(jiǎn)單的阿米巴經(jīng)營(yíng)雛形，我們把十八個(gè)鄉鎮劃分成五個(gè)片區，每個(gè)片區由一名片區經(jīng)理負責市場(chǎng)管理和營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售提成實(shí)行單位定額管理，這樣以來(lái)他們銷(xiāo)售越多，提成越多，因為節省下來(lái)全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時(shí)也做財務(wù)工作，對每個(gè)月公司各項費用支出、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售收入、利潤及財務(wù)報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時(shí)查找原因。時(shí)刻有種被鞭策的感覺(jué)。所以那時(shí)公司每一年的經(jīng)濟指標都是超額完成。
再次，銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價(jià)值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)只會(huì )影響我們利潤多寡，財務(wù)決算只是對公司經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，工程成本將決定整個(gè)項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷(xiāo)售收入的四分之三，期間費用占據銷(xiāo)售收入的10%，稅負占據銷(xiāo)售收入的10%以上，我們幾乎沒(méi)有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤(pán)上，剩余的尾盤(pán)全部銷(xiāo)售了，我們的利潤才真正得以實(shí)現。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒(méi)有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營(yíng)銷(xiāo)等所有環(huán)節的時(shí)間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時(shí)間成本也就節約了管理費用。阿米巴經(jīng)營(yíng)追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預算，就要參照實(shí)行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個(gè)部門(mén)都作為一個(gè)利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣?，F在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區的二次開(kāi)發(fā)的觀(guān)點(diǎn)，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤(pán)的銷(xiāo)售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點(diǎn)合同決定經(jīng)濟流程，經(jīng)濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風(fēng)險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個(gè)合同的每一個(gè)條款。我想強調一下規范經(jīng)濟行為的重要性，在經(jīng)濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規范要求下，我們更應當注意規范經(jīng)濟行為，比如開(kāi)具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱(chēng)，并加蓋發(fā)票專(zhuān)用章，不能是單位公司、財務(wù)章和其它印章。不符合規定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷(xiāo)憑證，任何單位和個(gè)人有權拒收。你報賬的發(fā)票不合規，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規，也將多繳稅，根據規定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開(kāi)票款項付到乙單位等諸如此類(lèi)情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價(jià)。
當然，書(shū)中還有相當多的人生哲理，以上在書(shū)中得到的幾點(diǎn)啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為前行的燈塔，培養經(jīng)營(yíng)管理的意識，明確個(gè)人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng )蘇鹽置業(yè)美好明天。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感，這是一本值得我們閱讀的書(shū)。請閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感，感受其中的精彩吧！大家參考這篇祝福讀后感1000字，學(xué)習怎么寫(xiě)讀后感吧！
阿米巴經(jīng)營(yíng)是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng )建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事:招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開(kāi)始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì )竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說(shuō):“你們如果有勇氣離開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會(huì )去維護好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的:
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;
第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”;
第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”;
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀(guān)。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報。
這一個(gè)多月來(lái)，結合公司要求，每個(gè)部門(mén)根據自身情況，組織安排學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)這本書(shū)，我們車(chē)間也是如此，當拜讀完這本書(shū)，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式:阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、全員共同參與的經(jīng)營(yíng)體制，它把公司分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)每個(gè)單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來(lái)完成目標，從而進(jìn)行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分;同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經(jīng)營(yíng)意識的管理者，為公司的長(cháng)期發(fā)展儲配力量?？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，我們也是有一個(gè)個(gè)阿米巴組成的體制，雖然每個(gè)部門(mén)沒(méi)有明確的進(jìn)行獨立核算運行，但也有明確的經(jīng)濟考核制度及指標，現在各部門(mén)也都在進(jìn)行節能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營(yíng)中所說(shuō)的:經(jīng)費最小化;不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒(méi)有開(kāi)發(fā)到最大程度，以及員工沒(méi)有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應有的貢獻，這也是我們作領(lǐng)導的沒(méi)有做好的地方，不過(guò)我們正在盡心盡力，開(kāi)拓創(chuàng )新，集思廣益，想方設法調動(dòng)員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營(yíng)，從而與公司共進(jìn)退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質(zhì)檢部門(mén)來(lái)說(shuō):現在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領(lǐng)導下，我們另辟蹊徑，開(kāi)拓創(chuàng )新，制訂了一系列的激勵措施，并通過(guò)多種渠道鼓勵員工開(kāi)動(dòng)腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產(chǎn)和商貿部做好服務(wù)，并做好公司的眼睛，監督和協(xié)助好各項試驗項目，為公司的發(fā)展做出應有貢獻;雖然我們取得了一定成效，但我們的任務(wù)還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質(zhì)高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿(mǎn)足公司迅速發(fā)展的要求。
我們也一定會(huì )把阿米巴經(jīng)營(yíng)理念深入地融入我們質(zhì)檢部門(mén)的管理當中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導的我們必將會(huì )身體力行，努力提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平及協(xié)作能力，以公司的利益為上，摒棄個(gè)人利益，公平、公正、公開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價(jià)值，打造一個(gè)強有力的阿米巴。
我之前不知道阿米巴經(jīng)營(yíng)這本書(shū)，也沒(méi)有做過(guò)管理工作。然而，從自己周邊的工作環(huán)境來(lái)看，很多基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關(guān)系，所以他們工作永遠無(wú)法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒(méi)有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒(méi)有歸屬感和成就感。
仔細閱讀完阿米巴經(jīng)營(yíng)，我終于明白，每個(gè)人都是企業(yè)中一個(gè)不可分割的部分，只要給予每一個(gè)員工一個(gè)應有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情。
前段時(shí)間讀了稻盛和夫先生的'《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，現將我個(gè)人在讀書(shū)中的一些心得體會(huì )，總結一二，與大家分享討論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲(chóng)，此種生物可以根據外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)。就運用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì )：一是改變方能適應；二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習，我將以下內容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng )立的一開(kāi)始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經(jīng)營(yíng)的原理、原則，以人心為基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導下經(jīng)過(guò)不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著(zhù)同一個(gè)目標聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節中，稻盛和夫也遇見(jiàn)了許多困難，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開(kāi)始毫無(wú)條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競爭機制、追求銷(xiāo)售收入最大化，費用最小化，培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才，實(shí)現全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)的管理模式。
1）確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場(chǎng)競爭機制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)，追求銷(xiāo)售收入最大化，費用最小化的經(jīng)營(yíng)組織。
3）培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì )萌生經(jīng)營(yíng)者的責任感，雖然沒(méi)有特別高的管理能力和專(zhuān)業(yè)知識，也能合理運作本部門(mén)，努力提高業(yè)績(jì)承擔經(jīng)營(yíng)責任。
4）實(shí)現全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，讓每個(gè)環(huán)節的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng )造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì )得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。
近來(lái)公司掀起了一股學(xué)習“阿米巴”的熱流，而我也很榮幸能參與其中。學(xué)習了稻盛和夫老先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，這本書(shū)是【理念+算盤(pán)】自主經(jīng)營(yíng)的書(shū)，對于資歷尚淺的我來(lái)說(shuō)，拜讀此書(shū)真的使我受益良多、感慨匪淺。
學(xué)習和了解過(guò)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的人應該都知道阿米巴經(jīng)營(yíng)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎?！耙园⒚装偷念I(lǐng)導為核心，自行制定計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標，通過(guò)徹底的經(jīng)營(yíng)權下放，讓每位員工都能成為主角兒，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)?！彪m然中國的企業(yè)家的好學(xué)精神和聰明才智不言而喻，但面對能夠化全員被動(dòng)為主動(dòng)，徹底解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)根本問(wèn)題，卻是不知所措。所以紛紛引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，因此作為中國企業(yè)中的一員才能有幸學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)。眾所周知日本與中國的文化和經(jīng)濟有著(zhù)巨大的'不同，雖然我們都在學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是想完全引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)卻有著(zhù)很大難處。想要阿米巴融入我們的工作當中，靠一己之力來(lái)改變現狀是遠遠不夠的。只有讓每一位員工都積極的參與進(jìn)來(lái)，自己做自己的主角兒。以公司的榮為榮，以公司的憂(yōu)為憂(yōu)。不斷提高思想和精神。通過(guò)我們不懈的努力和堅持，在阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎上結合我們自己的經(jīng)營(yíng)模式，走出一條適合自己的經(jīng)營(yíng)道路。
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹詳細做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把詳細做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)展了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大局部篇幅說(shuō)的還是詳細要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比擬好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)歷。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)展獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成局部。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的強大競爭力?？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的'單位時(shí)間核算制，這些內容對廣闊想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內容。
然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的精華，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。
就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。
最后，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。
京瓷成功地把“阿米巴”架構上的'、以聯(lián)結決算為基礎的縱向管理網(wǎng)和間接部門(mén)間橫向管理網(wǎng)結合起來(lái)，從而得以從兩方面對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行全局把握。
所以，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是“追求銷(xiāo)售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門(mén)則認為只是純粹的成本中心，經(jīng)營(yíng)更是公司領(lǐng)導的事情。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，每一個(gè)阿米巴都是獨立的核算單位，每一個(gè)阿米巴都需要追求銷(xiāo)售額的最大化和成本最小化，實(shí)現自主化的經(jīng)營(yíng)。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實(shí)際運行中，獨立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營(yíng)的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
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讀完經(jīng)營(yíng)之圣，人生之師的大作后感觸感多，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同面對的問(wèn)題：
一、如何讓企業(yè)每個(gè)人每時(shí)每刻清楚明白公司的經(jīng)營(yíng)情況，建立了主人翁結構組織，讓每個(gè)人覺(jué)得是在幫自己做事，而不是把老板打工。
二、處理好了個(gè)人與公司這個(gè)整體的利益之間的關(guān)系，個(gè)人中有整體，整體中有個(gè)人，充分發(fā)揮了每個(gè)人的積極性和能量。
三、使每個(gè)小團隊及每個(gè)人直接面向市場(chǎng)，及時(shí)了解市場(chǎng)，形成了市場(chǎng)驅動(dòng)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。
四、阿米巴經(jīng)營(yíng)是以“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)理念為基礎的，要學(xué)習阿米巴要先領(lǐng)悟稻盛先生的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)。就像為什么有些人說(shuō)的“海底撈是學(xué)不會(huì )的”，模式是可以學(xué)會(huì )的，但理念和文化是很難一時(shí)學(xué)會(huì )的，就像前幾年不是都學(xué)海爾的管理嗎?有幾個(gè)企業(yè)學(xué)會(huì )了呢!
五、由于信息技術(shù)的發(fā)展，阿米巴組織模式的設計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業(yè)每一個(gè)人的思想里才真正有效。
1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天，這已成現實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營(yíng)成功的重大秘訣之一。
阿米巴，又稱(chēng)變形蟲(chóng)。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來(lái)的這套經(jīng)營(yíng)模式可簡(jiǎn)單理解為隨機應變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理，讓這些小集體獨立核算。
京瓷創(chuàng )業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會(huì )到成本的重要性。隨著(zhù)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”管理體系的實(shí)行，京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S(chǎng)、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業(yè)里的活動(dòng)，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營(yíng)計劃、實(shí)績(jì)管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場(chǎng)的變化就能做出迅捷反應。
目前，巨化企業(yè)處于“轉型升級、創(chuàng )新發(fā)展”階段，此經(jīng)營(yíng)模式亦可取其精華去其糟粕。
“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實(shí)現自我。通過(guò)成本管理，想方設法把實(shí)際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng )造最大價(jià)值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰的創(chuàng )造性團隊。傳統的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng )造的無(wú)限附加值。