讀后感是讀完一本書(shū)后對書(shū)中內容進(jìn)行思考和表達的一種方式，它可以幫助我們更好地理解和吸收書(shū)中的知識。下面是一些精選的讀后感范文，希望能夠激發(fā)大家寫(xiě)作的靈感。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)。由于阿米巴這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自于病原體，往往會(huì )引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會(huì )想到的是這種病原蟲(chóng)引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫為何要采納這么一個(gè)比喻？難道找不出更好的詞匯？確實(shí)是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長(cháng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長(cháng)期存活而且抵抗力很強的包囊。假如它不是致病而是造福社會(huì )的話(huà)，那簡(jiǎn)直就是人類(lèi)最好的榜樣。另外，同人類(lèi)的復雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動(dòng)畫(huà)片《灌藍高手》中，流川楓就被稱(chēng)為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì )社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng )造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛創(chuàng )辦的兩家世界五百強企業(yè)――京瓷和kddi，能夠一直保持高收益并可持續發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。

稻盛和夫是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對經(jīng)營(yíng)管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模不過(guò)相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規模后，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢？”正因對企業(yè)管理非其所長(cháng)，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。

放上四個(gè)筐子，將每類(lèi)商品的收入放到特定的筐子，一天下來(lái)，他就能清楚地了解每類(lèi)商品的收益情況，并根據這一信息調整經(jīng)營(yíng)。如果蔬菜不賺錢(qián)，魚(yú)類(lèi)賺錢(qián)多，就在進(jìn)貨時(shí)減少蔬菜，增加魚(yú)類(lèi)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負責一個(gè)筐子，并采取相應的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(cháng)遠的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：

第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”（國內關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的介紹，往往把這種單元稱(chēng)之為部門(mén)，而在漢語(yǔ)中，“部門(mén)”不是一個(gè)自足的單位，只能是一個(gè)更大單位的組成部分，所以，稱(chēng)“部門(mén)”無(wú)法看出阿米巴的自足性，稱(chēng)“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì )計核算的相關(guān)知識，致使在創(chuàng )業(yè)初期難以看懂復雜的會(huì )計報表。因此，他將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì )自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)不斷努力，原來(lái)企業(yè)中不具有獨立性的各個(gè)部門(mén)，逐漸變成具有獨立性的核算單元。原來(lái)部門(mén)之間的管理流程，現在變成了各自算賬的交易流程。部門(mén)之間的物質(zhì)流和技術(shù)流，以協(xié)商價(jià)格提供。這樣，市場(chǎng)信息就能夠迅速在企業(yè)內部傳播，有助于培養所有單元的市場(chǎng)意識。

第二，“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”。阿米巴的領(lǐng)導人享有經(jīng)營(yíng)權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，阿米巴領(lǐng)導人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨立的小公司，需要領(lǐng)導人具備方方面面的能力。初期，領(lǐng)導人可能只能經(jīng)營(yíng)一個(gè)較小的阿米巴，然而，隨著(zhù)經(jīng)驗和信心的增加，領(lǐng)導能力逐步提升，將能夠經(jīng)營(yíng)更大的阿米巴。另外，由于領(lǐng)導人都是從小阿米巴起步，所以即使出現決策失誤，也不至于影響公司大局，使領(lǐng)導人有機會(huì )通過(guò)試錯方式提高自己的能力。

巴的效益立刻就會(huì )下滑。為了調動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì )方式通報給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠實(shí)時(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。

將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨立核算，計算收益，其關(guān)鍵是如何劃分。過(guò)細有可能破壞企業(yè)的整體性，過(guò)粗則收不到阿米巴的實(shí)際效果。稻盛和夫強調，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的.劃分必須準確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據進(jìn)行劃分?！币话愣?，劃分阿米巴應遵循三個(gè)原則。

分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。

其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務(wù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要目的在于培養領(lǐng)導者及員工的經(jīng)營(yíng)意識，使其掌握一定的經(jīng)營(yíng)權，能夠通過(guò)自身努力取得預想成果?！罢驗榘⒚装褪亲鳛橐豁棯毩I(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導才有可能鉆研創(chuàng )新，萌生出工作的價(jià)值?！崩?，在陶瓷的生產(chǎn)過(guò)程中，調配原料是最早的一道工序，該工序通過(guò)向外采購原料，調配之后銷(xiāo)售給成型工序。由于調配工序的領(lǐng)導者具有一定的采購權，并有權通過(guò)鉆研業(yè)務(wù)，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨立的阿米巴。

目標和方針，所以，從保證為社會(huì )服務(wù)的質(zhì)量出發(fā)，銷(xiāo)售部門(mén)不能劃分成若干阿米巴。

公司以上述三條原則為標準，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)呢？京瓷制定了單位時(shí)間核算表，以此計算各阿米巴在單位時(shí)間內的增值率。由于采取統一的計算方法和核算標準，所以不同規模、不同業(yè)務(wù)的阿米巴所產(chǎn)生增量?jì)r(jià)值可以衡量比較。對一個(gè)獨立核算的阿米巴而言，其單位時(shí)間增值率取決于總出貨、內部采購、自身費用以及總時(shí)間。其中涉及到采購和出貨的事項，要通過(guò)協(xié)商價(jià)格讓市場(chǎng)調節機制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費用的事項，是由阿米巴通過(guò)內部管理控制。根據稻盛和夫的經(jīng)驗，阿米巴核算中的自身費用，包括水電費等一切生產(chǎn)過(guò)程中的支出，但不包括勞務(wù)費。因為稻盛和夫認為員工不是成本，而且一旦將勞務(wù)費歸入自身費用，阿米巴領(lǐng)導人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時(shí)間增值率，阿米巴運行的首選原則就是盡最大努力降低費用，削減不必要的支出?？梢?jiàn)，單位時(shí)間核算制度，將稻盛提出的“追求銷(xiāo)售額最大化和費用最小化”落到實(shí)處，使其成為各阿米巴的努力方向。

獨立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)單位。通過(guò)授予。

阿米巴相應的經(jīng)營(yíng)權，可以有效激發(fā)其領(lǐng)導及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉化為企業(yè)整體前進(jìn)的合力呢？稻盛和夫以定價(jià)為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經(jīng)營(yíng)理念為指導，將阿米巴之間的競爭限定在一定的范圍之內，克服其破壞性。

定價(jià)主要涉及兩種因素，一是市場(chǎng)需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價(jià)要考慮制造成本和銷(xiāo)售費用，如圖1所示。

（即通常所說(shuō)的折扣），銷(xiāo)售部門(mén)從傭金中扣除自身的銷(xiāo)售費用，即為銷(xiāo)售利潤（銷(xiāo)售部門(mén)的增值）。制造部門(mén)從生產(chǎn)金額中扣除返還銷(xiāo)售部門(mén)的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤（制造部門(mén)增值）。

在這種經(jīng)營(yíng)方式之下，制造部門(mén)為了提高自身的單位時(shí)間核算值，必然盡可能縮減各類(lèi)費用，嚴格控制生產(chǎn)成本。同時(shí)，價(jià)格將制造部門(mén)同市場(chǎng)緊密連接起來(lái)，一旦產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化，就會(huì )反映在銷(xiāo)售部門(mén)的訂單上，而傭金率往往是相對固定的，所以，當價(jià)格下降時(shí)，制造部門(mén)唯有縮減成本，控制費用，才能保持以往的單位時(shí)間附加價(jià)值。制造部門(mén)縮減成本，馬上會(huì )把信息傳遞到采購部門(mén)，要求降低原材料和外購件的購買(mǎi)價(jià)格。采購部門(mén)要想維持一定的單位時(shí)間附加價(jià)值，也必須縮減成本，控制費用。這樣一來(lái)，企業(yè)中原有的不同部門(mén)，通過(guò)價(jià)格機制的聯(lián)系，變成了一個(gè)個(gè)獨立核算的阿米巴。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據是否能進(jìn)行獨立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢、會(huì )不會(huì )增加協(xié)調成本等等因素，不斷進(jìn)行調整。

單位時(shí)間附加價(jià)值的重要變量。在這種情況下，每個(gè)阿米巴都會(huì )盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，壓低原材料的價(jià)格。稻盛運用定價(jià)機制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場(chǎng)變化，并積極采取對策。從管理學(xué)角度說(shuō)，這種方法的本質(zhì)，是以市場(chǎng)調節方式在一定范圍內替代了過(guò)去的內部流程管理方式。

營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎和前提：

第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導者就有義務(wù)如實(shí)報價(jià)，如實(shí)告知客戶(hù)阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細真實(shí)信息，如實(shí)向供應商阿米巴通報市場(chǎng)信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調成本，使阿米巴領(lǐng)導者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)是以人的心性為基礎的。人體內的數十萬(wàn)億個(gè)細胞在一個(gè)統一的意志下相互協(xié)調，公司內的數千個(gè)阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個(gè)整體?！薄坝袝r(shí)阿米巴之間也會(huì )出現競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來(lái)?！?/p>

巴轉移，此時(shí)，阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突，難免產(chǎn)生價(jià)格談不攏的情況。稻盛和夫認為，領(lǐng)導者如果不能比員工站得更高看得更遠，就會(huì )把阿米巴引上歧途?！叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對方的立場(chǎng)，那么就無(wú)法維護公司整體的利益和道德標準?！碑敍_突依靠阿米巴領(lǐng)導者自行協(xié)商卻無(wú)法解決時(shí)，就需要更高級別的領(lǐng)導者出面調停。這種調停的權威程度，依賴(lài)于上級的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽(tīng)雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來(lái)很難，實(shí)際只要堅守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會(huì )打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動(dòng)力。

有高尚人格的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴領(lǐng)導都必須具備高尚的人格?！?/p>

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，看似平淡無(wú)奇，但卻在京瓷公司成效輝煌，引起了管理學(xué)界的高度關(guān)注。筆者認為，要推廣阿米巴經(jīng)營(yíng)，有幾點(diǎn)值得注意：

第一，如果沒(méi)有稻盛和夫這樣道德高尚、部下真誠信服的領(lǐng)導者，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法推行；

第五，如果沒(méi)有令人信服的公平裁決機制，不能形成良好的“內部交易規則”，阿米巴的價(jià)格調節機制就難以發(fā)揮正面作用，導致經(jīng)營(yíng)成本上升。

取得出色的經(jīng)營(yíng)效果。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

讓大家都來(lái)做這個(gè)選擇，也許有點(diǎn)難。因為我們不在現場(chǎng)，不好判斷。我們只有通過(guò)書(shū)本來(lái)找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點(diǎn)一點(diǎn)的去理解，這種理解包括我在他身上沒(méi)有找到資本家的味道，更多感覺(jué)他是一位仁慈的長(cháng)者，或者是一位好學(xué)的學(xué)者。不知道是不是巧合，在他的書(shū)里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問(wèn)自己，怎么會(huì )這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話(huà)，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問(wèn)自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來(lái)的。那我們就比別人懶，或者像書(shū)上說(shuō)的那樣：“我們沒(méi)有樹(shù)立遠大的目標，也沒(méi)有每天全力以赴”。這個(gè)現在看來(lái)似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會(huì )全民向西方學(xué)習，應該是他向我們拜師了。

不管是學(xué)習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著(zhù)書(shū)，慢慢地品味著(zhù)稻盛的觀(guān)點(diǎn)，靜靜地走進(jìn)他的“精神世界里，”去探究他為什么會(huì )變得如此“偉大?！币蚕胍源藖?lái)教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個(gè)榜樣。

功夫不負有心人，這一個(gè)月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說(shuō)的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來(lái)教化自己，都變的偉大起來(lái)，那我怎么辦呢?是不是，不過(guò)后來(lái)靜下來(lái)一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個(gè)性，還是要說(shuō)出來(lái)。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來(lái)學(xué)習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作的時(shí)候，難道這個(gè)公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會(huì )感覺(jué)很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領(lǐng)導干部和技術(shù)員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營(yíng)管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個(gè)個(gè)給拋棄?，F在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會(huì )把人民當家作主直接提出來(lái)的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會(huì )想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書(shū)中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養人才上，京瓷的每一個(gè)小單元都需要一位精明強干的領(lǐng)導，每位領(lǐng)導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個(gè)領(lǐng)導呢?稻盛設置了一個(gè)判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時(shí)講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進(jìn)”其實(shí)就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來(lái)衡量那些小單元的經(jīng)營(yíng)者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領(lǐng)導的，如果具備了，那就有機會(huì )進(jìn)入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經(jīng)營(yíng)者，這些領(lǐng)導在企業(yè)里，有獨立的經(jīng)營(yíng)權，從最小的單元鍛煉你來(lái)管理企業(yè)。

我稱(chēng)稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)。層層教育可以讓未來(lái)的領(lǐng)導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領(lǐng)導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導者管理起來(lái)，才會(huì )清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡(jiǎn)單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實(shí)就是人才的發(fā)展，沒(méi)有人才，企業(yè)是無(wú)法完成目標的。但同時(shí)，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動(dòng)力，這種動(dòng)力不僅僅是來(lái)自公司的業(yè)績(jì)，他同時(shí)包括：“為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。

最后一點(diǎn)，我想說(shuō)的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個(gè)企業(yè)只能找到這種承擔責任的話(huà)，我想企業(yè)也就無(wú)需發(fā)展了，比如,在公司，財務(wù)上的事情由我來(lái)負責，那么現在和未來(lái)一段時(shí)間，財務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬(wàn)萬(wàn)不能等到事情出現錯誤以后才去處理，如果這樣的話(huà)，那我只有來(lái)承擔責任了。其他部門(mén)也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來(lái)。如果每個(gè)人在工作中都負起責任來(lái)，你還需要每天去管著(zhù)他，監督著(zhù)他做事情嗎?這無(wú)疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點(diǎn)。首先，領(lǐng)導要以身作則，做個(gè)好榜樣，如果領(lǐng)導都經(jīng)常做不好，員工們會(huì )認為自己做錯是可以理解的，因為他有個(gè)不好的參照。所以說(shuō)領(lǐng)導一定要有個(gè)正確的觀(guān)念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個(gè)人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱(chēng)為目標，員工們可以把他稱(chēng)為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來(lái)，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒(méi)有，從現在開(kāi)始我們把公司的責任扛起來(lái)吧!讓我們和領(lǐng)導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來(lái)實(shí)現我們和公司的最高理想?！?/p>

稻盛和夫：阿米巴經(jīng)營(yíng)【讀后感I讀書(shū)筆記I讀書(shū)心得I簡(jiǎn)介】

讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，對我們如何打造激情四射的集體也有一定的啟發(fā)。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待自己的能力，如果擁有無(wú)論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門(mén)攜手發(fā)展，雖然每個(gè)部門(mén)是一個(gè)獨立的小團體，但都是隸屬同一個(gè)公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，只有攜手為業(yè)主提供服務(wù)，才能贏(yíng)得客戶(hù)的滿(mǎn)意。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，一個(gè)質(zhì)樸的.經(jīng)營(yíng)理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習這種經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立遠大目標，每天全力以赴，把企業(yè)當成自己的家，精打細算過(guò)日子，在體現每個(gè)人經(jīng)營(yíng)意識的同時(shí)，也要體現我們每個(gè)人的責任、價(jià)值，讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺(jué)到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個(gè)月拼命工作，就能看到下個(gè)月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來(lái)明天的精彩輝煌。

稻盛和夫：阿米巴經(jīng)營(yíng)【讀后感I讀書(shū)筆記I讀書(shū)心得I簡(jiǎn)介】

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng )建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高本意識和市場(chǎng)先行的`觀(guān)念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng )造良好的發(fā)展前景。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)使我更加深刻地體會(huì )到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹(shù)立主人翁意識，不滿(mǎn)于現狀，尋求更有效、更切實(shí)的，能夠為公司創(chuàng )造價(jià)值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動(dòng)力。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)之作，他在40年的時(shí)間內他創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫(huà)瓢的照抄照搬，要結合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際結合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng )新自己的管理。

長(cháng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。

通過(guò)閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢利導?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學(xué)習、消化、創(chuàng )新；但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著(zhù)信念的內涵去指導我們的工作。

而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。

管理者要堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節，才能最廣泛地體現企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來(lái)。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整套完善的現場(chǎng)調節激勵員工精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此，我們如何去激發(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題；合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏(yíng)的重要前提。

營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機械地學(xué)習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實(shí)際情況加以總結、運用。

綜述，我們認真學(xué)習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學(xué)習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現員工個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。也是落實(shí)公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

稻盛和夫：阿米巴經(jīng)營(yíng)【讀后感I讀書(shū)筆記I讀書(shū)心得I簡(jiǎn)介】

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細的部門(mén)獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進(jìn)行細胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長(cháng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)現企業(yè)的飛速發(fā)展。日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jì)得以大幅提升。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。

稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢？”

這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、對比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。

一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵員工的動(dòng)力。

因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實(shí)現自我價(jià)值。公司會(huì )按月公布各小組每單位時(shí)間內的附加價(jià)值，各個(gè)小組當月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng )造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復雜?！?/p>

只要理解“以最少費用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì )經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著(zhù)一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需；同時(shí)還要考慮房子、車(chē)子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問(wèn)題；家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(cháng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營(yíng)上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。

京瓷成功地把“阿米巴”架構上的'、以聯(lián)結決算為基礎的縱向管理網(wǎng)和間接部門(mén)間橫向管理網(wǎng)結合起來(lái)，從而得以從兩方面對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行全局把握。

所以，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

前段時(shí)間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，現將我個(gè)人在讀書(shū)中的一些心得體會(huì )，總結一二，與大家共享爭論。

阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲(chóng)，此種生物可以依據外界環(huán)境的不同轉變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)。就運用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì )：一是轉變方能適應；二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習，我將以下內容跟大家共享一下。

阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng )立的一開(kāi)頭就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經(jīng)營(yíng)的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領(lǐng)導下經(jīng)過(guò)不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著(zhù)同一個(gè)目標聚攏人心成就宏大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節中，稻盛和夫也遇見(jiàn)了很多困難，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開(kāi)頭毫無(wú)條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。

1、什么是阿米巴模式。

阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導力培育、現場(chǎng)治理和企業(yè)文化三大企業(yè)治理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其詳細做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨立的利潤中心或本錢(qián)中心或費用中心進(jìn)展經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競爭機制、追求銷(xiāo)售收入最大化，費用最小化，培育具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才，實(shí)現全體員工共同參加的經(jīng)營(yíng)理念運用到企業(yè)治理體制中并進(jìn)展獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)的治理模式。

2、阿米巴治理模式目的'。

1）確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場(chǎng)競爭機制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對本錢(qián)進(jìn)展實(shí)時(shí)的管控，推斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案。

2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)，追求銷(xiāo)售收入最大化，費用最小化的經(jīng)營(yíng)組織。

3）培育具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì )萌生經(jīng)營(yíng)者的責任感，雖然沒(méi)有特殊高的治理力量和專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，也能合理運作本部門(mén)，努力提高業(yè)績(jì)擔當經(jīng)營(yíng)責任。

4）實(shí)現全體員工共同參加的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和本錢(qián)意識，讓每個(gè)環(huán)節的治理人員都站在企業(yè)的肯定高度上對待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)承受并制造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì )得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

學(xué)習了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)后，我了解到，經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫以神話(huà)般的傳奇，在40年中創(chuàng )立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問(wèn)題。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓就是“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時(shí)間核算制的根底，經(jīng)營(yíng)的根本就是在向客戶(hù)提品和效勞時(shí)，必須防止浪費、削減開(kāi)支。該觀(guān)點(diǎn)與中國兵器北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過(guò)全員參與，細節，開(kāi)源節流的方式實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)最小化，收益最大化。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)核算、自我經(jīng)營(yíng)的本錢(qián)、利潤核算單元，運用單位時(shí)間核算的管理會(huì )計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目標，指明開(kāi)展方向，使各“阿米巴”及時(shí)了解市場(chǎng)變化，調節經(jīng)營(yíng)管理策略，培養員工的經(jīng)營(yíng)競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營(yíng)業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實(shí)現企業(yè)快速開(kāi)展，創(chuàng )造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營(yíng)方式中領(lǐng)悟到的是，作為個(gè)體的員工是企業(yè)這個(gè)的小“阿米巴”，員工個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們通過(guò)學(xué)習，不斷提高個(gè)人技術(shù)水平與素養，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng )造能力。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算思路類(lèi)似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷(xiāo)得出利潤，再除以總的勞動(dòng)時(shí)間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀(guān)地了解自己每小時(shí)創(chuàng )造的附加價(jià)值，從而反映經(jīng)營(yíng)狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的'奉獻。企業(yè)以直觀(guān)的方式將經(jīng)營(yíng)盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自己的工作付出是否真正實(shí)現了對應的價(jià)值，發(fā)現問(wèn)題點(diǎn)，持續改善。工作中有人創(chuàng )造出高額的收益，有人碌碌無(wú)為，有的人消耗了時(shí)間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)開(kāi)展需要的是可以看得見(jiàn)的收益，作為員工通過(guò)直觀(guān)評估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時(shí)改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的開(kāi)展。面對機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹(shù)立危機意識，本錢(qián)意識和市場(chǎng)先行的觀(guān)念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng )造良好的開(kāi)展前景。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)使我更加深刻地體會(huì )到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹(shù)立主人翁意識，不滿(mǎn)于現狀，尋求更有效、更切實(shí)的，能夠為公司創(chuàng )造價(jià)值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司奉獻力量的精神境界和行動(dòng)力。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感

稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)光就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。

稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小團體呢此刻或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)光利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、比較。經(jīng)過(guò)單位時(shí)光核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。

一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)光的附加價(jià)值就是激勵員工的動(dòng)力。

所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實(shí)現自我價(jià)值。公司會(huì )按月公布各小組每單位時(shí)光內的附加價(jià)值，各個(gè)小組當月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng )造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復雜?！?/p>

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天，這已成現實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營(yíng)成功的重大秘訣之一。

阿米巴，又稱(chēng)變形蟲(chóng)。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來(lái)的這套經(jīng)營(yíng)模式可簡(jiǎn)單理解為隨機應變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理，讓這些小集體獨立核算。

京瓷創(chuàng )業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會(huì )到成本的重要性。隨著(zhù)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”管理體系的實(shí)行，京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S(chǎng)、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業(yè)里的活動(dòng)，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營(yíng)計劃、實(shí)績(jì)管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場(chǎng)的變化就能做出迅捷反應。

目前，巨化企業(yè)處于“轉型升級、創(chuàng )新發(fā)展”階段，此經(jīng)營(yíng)模式亦可取其精華去其糟粕。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實(shí)現自我。通過(guò)成本管理，想方設法把實(shí)際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng )造最大價(jià)值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰的創(chuàng )造性團隊。傳統的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng )造的無(wú)限附加值。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感

先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹詳細做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把詳細做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)展了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大局部篇幅說(shuō)的還是詳細要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比擬好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)歷。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)展獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成局部。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的強大競爭力?？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的'單位時(shí)間核算制，這些內容對廣闊想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內容。

然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的精華，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。

就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。

最后，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。