ID：9150973
時(shí)間：2024-01-13 20:30:41
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隨著(zhù)我國加入wto，建筑施工企業(yè)將全面走向市場(chǎng)，面對來(lái)自國內外兩個(gè)方面的競爭，面臨著(zhù)過(guò)去從未有過(guò)的壓力和挑戰。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續發(fā)展，關(guān)鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的規律，對承建工程成本進(jìn)行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動(dòng)，實(shí)際上也是成本管理活動(dòng)，成本控制管理體現在施工管理的全過(guò)程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價(jià)，其中包括項目施工現場(chǎng)所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用?？梢哉f(shuō)，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會(huì )對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說(shuō)，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學(xué)。企業(yè)在項目施工前，造價(jià)員在測算項目的目標成本時(shí)通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導價(jià)，然后就計算出工程直接目標成本。其實(shí)這樣的成本測算是不科學(xué)的，是脫離了施工實(shí)際情況的；這樣制定出來(lái)的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學(xué)性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務(wù)管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統計及時(shí)有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務(wù)管理混亂，缺乏完整的財務(wù)管理制度，導致了很多企業(yè)財務(wù)開(kāi)支根本就沒(méi)有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開(kāi)設的金融賬戶(hù)不能及時(shí)核對，對債權債務(wù)結算不精確。這些問(wèn)題的存在都會(huì )導致企業(yè)成本不實(shí)和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實(shí)踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進(jìn)行施工，這樣就非常容易導致材料費用無(wú)法控制的現象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現對分包工程重復計價(jià)的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價(jià)格，根本就不去進(jìn)行工程預算，就連中標價(jià)格都忽視x這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過(guò)程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過(guò)程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會(huì )增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實(shí)際施工過(guò)程中經(jīng)常無(wú)計劃地采購，就必然會(huì )導致材料的積壓，從而也就必然會(huì )導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據市場(chǎng)行情和項目施工需要來(lái)采購設備，只是盲目投資來(lái)購買(mǎi)大批設備，也必然會(huì )導致企業(yè)成本增加。
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理中存在的諸多缺點(diǎn)，也容易發(fā)現自身企業(yè)管理上的弱點(diǎn)，這樣以來(lái)就可以不斷總結成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時(shí)提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實(shí)施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會(huì )更多，這樣以來(lái)企業(yè)就可以有足夠的實(shí)力拿出錢(qián)來(lái)改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒(méi)有能從根本性方面開(kāi)展起來(lái)，造成沒(méi)有能真正開(kāi)展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實(shí)際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉向精細化，尤其是做好內部管理，節約成本，創(chuàng )造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內在要求。
3.1構建科學(xué)的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專(zhuān)款專(zhuān)用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務(wù)制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來(lái)源只是劃分為所有者權益和負債兩大類(lèi)別，這樣就能使產(chǎn)權關(guān)系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調好政府部門(mén)、投資者、債權人和經(jīng)營(yíng)者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實(shí)反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營(yíng)能力和獲利能力的企業(yè)財務(wù)指標評價(jià)體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時(shí)設施包干基金，勞動(dòng)保險基金，技術(shù)基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的臨時(shí)設施和勞動(dòng)保險等收人全部放到工程承包收人中來(lái)。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規定選擇具體的適合自身企業(yè)實(shí)際需要的折舊辦法，在國家規定的折舊年限內確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說(shuō)，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關(guān)，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開(kāi)支，項目施工過(guò)程中發(fā)生的管理費多少也將會(huì )直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡(jiǎn)管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來(lái)嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過(guò)程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過(guò)科學(xué)合理地組織施工來(lái)提高工程項目施工技術(shù)水平，以便能節約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過(guò)加強采購、運輸和使用等環(huán)節的嚴格管理來(lái)降低建筑材料消耗，節省建筑材料費用開(kāi)支。另外還必須要通過(guò)加強機械設備的管理來(lái)提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實(shí)好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時(shí)按項目管理任務(wù)來(lái)切實(shí)落實(shí)好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關(guān)組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實(shí)責任歸屬，然后及時(shí)采取相應措施進(jìn)行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開(kāi)支進(jìn)行處罰。
3.3提高財務(wù)、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務(wù)、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務(wù)、責任成本管理部門(mén)是企業(yè)成本控制的重要執行者，企業(yè)只有通過(guò)財務(wù)、責任成本管理部門(mén)的財務(wù)、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據實(shí)際情況來(lái)平衡調度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門(mén)成本執行情況進(jìn)行檢查監督的時(shí)候也必須要有財務(wù)、責任成本管理部門(mén)財務(wù)和責任成本管理人員的配合，以便及時(shí)發(fā)現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開(kāi)有高素質(zhì)的財務(wù)、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進(jìn)行結算，特別是對于承包合同的工程價(jià)款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進(jìn)行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時(shí)候時(shí)必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時(shí)產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專(zhuān)人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過(guò)程中嚴格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過(guò)程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過(guò)索賠來(lái)解決問(wèn)題的時(shí)候，能夠及時(shí)辦理索賠手續和提供必要的證據資料。通過(guò)及時(shí)合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實(shí)現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來(lái)的意外成本增加損，企業(yè)要對開(kāi)工的工程項目要進(jìn)行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進(jìn)行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時(shí)能及時(shí)向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
項目成本管理貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項目責任成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過(guò)去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實(shí)施工組織設計的優(yōu)劣是有效開(kāi)展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門(mén)進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會(huì )失之千里，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無(wú)疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價(jià)10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預測，擬就內部承包合同時(shí)，都應首先根據當地的工資水平及社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過(guò)預測工日中標單價(jià)(16．2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過(guò)獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，最大可能地滿(mǎn)足應當實(shí)際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節，任何一個(gè)施工企業(yè)都應結合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據科學(xué)的方法并結合材料中標單價(jià)來(lái)重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運輸方式等，并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應考慮出廠(chǎng)材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無(wú)形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實(shí)“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅持勞動(dòng)使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價(jià)程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等綜合實(shí)力，必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即堅持“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽(yù)和形象。
7．加強會(huì )計核算和資金管理，保證責任成本承包及時(shí)兌現。為及時(shí)掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會(huì )計核算上應結合實(shí)際，努力創(chuàng )新，以求成本核算直觀(guān)、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價(jià)進(jìn)行到什么程序，項目部對各施工單價(jià)的計價(jià)都必須及時(shí)無(wú)保留地全部計完。各施工單價(jià)財務(wù)核算不允許也無(wú)理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應的過(guò)程控制和對各施工單位進(jìn)行責任成本考核兌現。
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。項目成本管理是在項目成本形成過(guò)程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時(shí)發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過(guò)程信息跟蹤、投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個(gè)運行過(guò)程都會(huì )導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現異常，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民工工資，會(huì )增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。
3、認真做好圖紙會(huì )審工作。
在圖紙會(huì )審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)溝槽統砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì )不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時(shí)考慮嚴格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據施工現場(chǎng)情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專(zhuān)項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì )引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項目部應主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進(jìn)度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書(shū)面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現象。
在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時(shí)，依靠材料的節約來(lái)彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進(jìn)行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運到施工現場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進(jìn)行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強各過(guò)程的成本管理，是項目部實(shí)現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始了建筑工程項目的投資，但是要投資建筑項目的發(fā)展就需要很大的一筆啟動(dòng)資金，并且還需要其他方面的涉及，技術(shù)難度較大。所以我們需要根據企業(yè)的實(shí)際情況做出相應的財務(wù)管理體系和成本管理體系，充分的保障建設項目的順利完工?？梢詫⒇攧?wù)監管這一項職能滲透入每一個(gè)部門(mén)當中，這樣既可以保證資金的合理分配又可以嚴格對控建筑項目的成本進(jìn)行控制，為企業(yè)的財務(wù)監管作作出堅實(shí)的基礎。
財務(wù)管理體系的完善對于實(shí)現企業(yè)戰略目標，增強企業(yè)的競爭力是十分重要的。它可以讓建筑企業(yè)清楚的認識它在市場(chǎng)的優(yōu)勢和競爭力。一個(gè)建筑企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，財務(wù)管理水平的高低甚至可以影響到企業(yè)今后生存與發(fā)展的動(dòng)向，所以要建立全面、完善的財務(wù)管理體系要做到以下幾點(diǎn)：
1.加強企業(yè)員工競爭與合作觀(guān)念。
一個(gè)高質(zhì)量的企業(yè)要是想要好的發(fā)展，不會(huì )是僅僅是靠幾個(gè)人的努力來(lái)完成的。企業(yè)是要求每一個(gè)員工都擁有全員觀(guān)念，一起參與到市場(chǎng)競爭中來(lái)，增強企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，處理好個(gè)人和企業(yè)之間的關(guān)系，本著(zhù)服從服務(wù)于企的宗旨。
2.嚴格把控人員的選撥，提高財務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。
社會(huì )經(jīng)濟在不斷的發(fā)展，企業(yè)也在不斷的進(jìn)步，所以對于財務(wù)人員的門(mén)檻要求也是不斷的提高。為了可以更好地適應新時(shí)代的要求，企業(yè)的財務(wù)人員需要不斷的提升自身的價(jià)值，成為一個(gè)懂得財務(wù)管理知識、會(huì )計知識并且懂得熟練運用電腦操作的多元化財務(wù)經(jīng)濟管理人才。在成為財務(wù)管理人員后也要不斷的自我提升，積極參加培訓，熟練掌握每個(gè)基本環(huán)節的需要的要求，提高個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，以適應風(fēng)云變幻的市場(chǎng)體系。
3.完善的管理制度。
建筑企業(yè)應該將建立財務(wù)戰略管理制度，從實(shí)際出發(fā)，根據財務(wù)管理需求，清楚的認識管理思路，強化實(shí)施財務(wù)獎勵機制把企業(yè)投資者的利益和企業(yè)管理者的利益聯(lián)系在一起，讓管理者每時(shí)每刻都專(zhuān)注著(zhù)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造，不斷完善著(zhù)財務(wù)管理體系的運行。
4.企業(yè)的財務(wù)管理的數字化與信息化。
科技在不斷的創(chuàng )新，企業(yè)的財務(wù)管理方式也應該隨著(zhù)科技的發(fā)展而不斷的進(jìn)步，逐步的走向自動(dòng)化，數字化和信息化?，F在是網(wǎng)絡(luò )的時(shí)代，企業(yè)應該把網(wǎng)絡(luò )技術(shù)應用到財務(wù)管理的方面來(lái)，讓網(wǎng)絡(luò )和企業(yè)的財務(wù)管理體系更加完美的結合到一起就比如說(shuō)是“管理信息系統”英文名簡(jiǎn)稱(chēng)mis，它可以依據最開(kāi)始輸入的程序原則，只要財務(wù)管理人員將每一筆需要做出規劃決策的財務(wù)輸入進(jìn)數據庫，就可以利用財務(wù)管理信息系統做出相應的決策，并且進(jìn)行后期的模擬，這樣就可以讓財務(wù)管理逐漸走向嚴密，既可以為那些非常規的財務(wù)決策做出相應的參考數據，又可以減少管理上面存在的隨意性。
1.1建筑企業(yè)是一個(gè)很特殊的企業(yè)，它不同于其他的企業(yè)，它是屬于施工企業(yè)的一種。建筑企業(yè)的建筑工程一旦開(kāi)始立項一直到項目的竣工，它都包含著(zhù)許許多多的步驟和環(huán)節。項目開(kāi)工時(shí)就會(huì )遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招標的管理，在后期竣工之后又會(huì )出現工程核算的管理等，這中間的每一個(gè)環(huán)節都可能會(huì )影響著(zhù)整個(gè)工程的質(zhì)量。
1.2在現當代建筑企業(yè)的成本管理上還是有很多的問(wèn)題和漏洞，在一個(gè)企業(yè)中整個(gè)公司上下的成本管理意識還比較低，全都認為建筑企業(yè)的成本管理應該是屬于財務(wù)部門(mén)的人員或者是哪一個(gè)經(jīng)理來(lái)負責，這樣就會(huì )影響到企業(yè)的健康穩定的發(fā)展，要解決這種情況，就要求建筑企業(yè)有一套完整的建筑企業(yè)成本管理體系，讓公司的每一個(gè)人都深入其中，參與到公司的成本管理中來(lái)。
1.3建立起一個(gè)完善的財務(wù)成本管理體系，有助于在公司每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)科室，每一個(gè)人都能做到工作責任細化，可以更好的保證各個(gè)部門(mén)之間的做出更加好的協(xié)調，在最后可以有助于建筑企業(yè)的順利完工。
1.4做好了企業(yè)的財務(wù)成本管理體系，最為直接的效益就是在于可以嚴格的控制建筑企業(yè)在施工方面的成本把控，比如說(shuō)是在前期施工的階段，為了防止在施工的時(shí)候出現了超額的現象，就需要加強管理施工材料的成本監控。只有這樣才可以保證工程在竣工的時(shí)候做到結算合理，保證施工的順利完成，有助于增強建筑企業(yè)的綜合競爭力。
2.1做到博覽眾長(cháng)，構建建筑企業(yè)的成本管理體系不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的靠著(zhù)財務(wù)部或者是企業(yè)的某一個(gè)科室或者某一個(gè)人就可以實(shí)現的。我們必須要做到每個(gè)人都把自己和整個(gè)建筑企業(yè)聯(lián)系到一起，全員參與到構建建筑企業(yè)成本管理體系中來(lái)。就好比一個(gè)輛汽車(chē)在路上飛馳，但是汽車(chē)也僅僅是一個(gè)大的框架，它中間有著(zhù)大大小小，成百上千的零件。如果汽車(chē)中間有一個(gè)零件出了差錯，就可能會(huì )導致嚴重的車(chē)禍。一個(gè)建筑企業(yè)就像一輛車(chē)子一樣，每一個(gè)員工就相當于是車(chē)上的零件，要做到每一個(gè)員工都要參與進(jìn)來(lái)，爭取做到個(gè)人的利益與企業(yè)的利益相綁定。
2.2建筑企業(yè)成本管理體系要做到的全程監控動(dòng)態(tài)管理的模式，全過(guò)程管理講的就是從企業(yè)的工程立項一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程監控，對每一個(gè)工作單位進(jìn)行審查，對施工過(guò)程中的人力，材料等成本進(jìn)行嚴格的把關(guān)。一旦出現問(wèn)題就要以最快的速度做到糾正以及防范，爭取做到防范于未然。而全動(dòng)態(tài)管理就是說(shuō)企業(yè)成本管理體系對于市場(chǎng)這方面的監控。市場(chǎng)是每時(shí)每刻都不斷變化的，成本管理體系就是要對市場(chǎng)進(jìn)行預測，以保證企業(yè)可以不斷地進(jìn)步和修整策略，以保證可以隨時(shí)的適應市場(chǎng)的需求。
2.3確定建筑企業(yè)成本管理體系在企業(yè)的權威性，要想構建一個(gè)完整的建筑企業(yè)成本管理體系是需要一個(gè)有著(zhù)堅實(shí)成本管理的網(wǎng)絡(luò )，成本管理體系是一個(gè)復雜的體系，如果沒(méi)有這個(gè)堅實(shí)成本的管理網(wǎng)絡(luò )，一切屬于空談。所以首先要讓企業(yè)的中心領(lǐng)導成為這個(gè)組織的中堅力量，在這些領(lǐng)導的帶領(lǐng)下成立管理小組，讓這些領(lǐng)導對于他們的小組全權負責，從而形成一個(gè)巨大而又堅實(shí)的成本管理網(wǎng)絡(luò )，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò )也是建筑企業(yè)構建成本管理體系的關(guān)鍵所在。
綜上所述，現在的社會(huì )在不斷的進(jìn)步，建筑企業(yè)為了順應市場(chǎng)的變化也要不斷地提高創(chuàng )新自己的綜合競爭力。而建筑企業(yè)構建財務(wù)管理體系和成本管理體系就是這些企業(yè)提高市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵所在。在這個(gè)過(guò)程中，一定要有創(chuàng )新的思維，有著(zhù)新的觀(guān)點(diǎn)，新的思路，只有這樣構建出的體系才可以順應市場(chǎng)的潮流，提高企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，避免自己的企業(yè)被淘汰，在市場(chǎng)上占據一定的地位。
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。
三、主要存在問(wèn)題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。
現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。
參考文獻。
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成本管理本身是企業(yè)內部控制中的重要內容，對提升企業(yè)內部控制質(zhì)量有直接的推動(dòng)作用。企業(yè)在進(jìn)行成本控制制度建設時(shí)，可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)。在企業(yè)的實(shí)際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個(gè)成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實(shí)性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時(shí)期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過(guò)成本控制節約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價(jià)值補償不足。
隨著(zhù)企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜，使得很多企業(yè)的自身價(jià)值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷(xiāo)售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價(jià)值不足，也無(wú)法轉化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價(jià)值補償不足問(wèn)題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重大問(wèn)題，嚴重的會(huì )導致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續增長(cháng)。
一個(gè)現代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒(méi)有成本管理概念，或在成本管理制度設計過(guò)程中，沒(méi)有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導致企業(yè)的生產(chǎn)設備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現實(shí)問(wèn)題等不到及時(shí)解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來(lái)的原材料和生產(chǎn)不對口的問(wèn)題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過(guò)程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價(jià)值。
企業(yè)成本觀(guān)念老舊主要體現在對成本管理的重點(diǎn)一直放在“薄利多銷(xiāo)”方面，沒(méi)有實(shí)現全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場(chǎng)理念，對市場(chǎng)的反饋信息研究力度不夠，沒(méi)有完善的分析評價(jià)系統，而且企業(yè)沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需求進(jìn)行生產(chǎn)調整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，希望通過(guò)增加產(chǎn)品的銷(xiāo)量提高利潤，忽視創(chuàng )新元素。
(四)成本管理沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實(shí)行了成本管理的短期行為，沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。因為我國一些行業(yè)的法律法規不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營(yíng)的相關(guān)規定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點(diǎn)，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問(wèn)題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來(lái)重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價(jià)值。
提升企業(yè)的綜合價(jià)值可以有效彌補企業(yè)自身價(jià)值不足的問(wèn)題，可以實(shí)現產(chǎn)品的剩余價(jià)值轉換成企業(yè)利益。隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制發(fā)展越來(lái)越越完善，企業(yè)必須提高應付市場(chǎng)變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價(jià)值，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀(guān)。企業(yè)在硬件價(jià)值上，要對生產(chǎn)工具、設備進(jìn)行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價(jià)值不如贏(yíng)佳價(jià)值體現的直觀(guān)，要進(jìn)行細致的梳理和考察。軟件價(jià)值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時(shí)在制度上，要及時(shí)對管理系統進(jìn)行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng )新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時(shí)現代企業(yè)競爭的有利武器，一個(gè)現代企業(yè)的創(chuàng )新能力是一個(gè)現代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，還要努力創(chuàng )新產(chǎn)品，根據消費者的需求對產(chǎn)品進(jìn)行升級改造。這雖然在初期可能會(huì )給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng )新能力，要注重創(chuàng )新性人才的培養，而且要時(shí)刻注重把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著(zhù)工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時(shí)間，從而實(shí)現壓縮勞動(dòng)力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預算管理方案。
提高預算管理水平可以直接有效的實(shí)現成本控制效果。企業(yè)要確保預算編制的科學(xué)性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業(yè)務(wù)要進(jìn)行嚴格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內。企業(yè)在制定預算控制管理方案時(shí)一定要以市場(chǎng)還有成產(chǎn)資料反饋回來(lái)的最新的信息為依據，把網(wǎng)絡(luò )技術(shù)還有計算機作為預算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準確性。企業(yè)還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，督促預算管理部門(mén)提高效率，保證預算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現代企業(yè)內部控制制度中的重要環(huán)節，企業(yè)不能再秉持傳統的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹(shù)立全面成本管理的觀(guān)念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng )新等方面實(shí)現對成本的有效控制。同時(shí)企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實(shí)現健康穩定發(fā)展。
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有些酒店表面上經(jīng)營(yíng)的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開(kāi)源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營(yíng)費用等是酒店成本費用的重點(diǎn)項目和環(huán)節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng )新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)思路，在努力創(chuàng )收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營(yíng)中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營(yíng)管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開(kāi)始圍繞著(zhù)這一目標組織實(shí)施，對酒店的各項成本進(jìn)行控制?？偨?jīng)理親臨現場(chǎng)，對各部門(mén)負責人進(jìn)行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門(mén)負責人的成本意識，使各部門(mén)掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動(dòng)迎接市場(chǎng)挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結了一套切實(shí)可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個(gè)月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動(dòng)的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類(lèi)別進(jìn)行劃分，從而根據各類(lèi)別的成本率查明成本波動(dòng)的原因。
該控制系統出臺后，歷經(jīng)近一年實(shí)施，在酒店成本控制中發(fā)揮著(zhù)主導作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時(shí)對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)提出建議，為經(jīng)營(yíng)者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點(diǎn)，對中餐后廚進(jìn)行綜合考核，同時(shí)為方便廚師長(cháng)在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時(shí)了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學(xué)的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點(diǎn)等板塊，通過(guò)對店內歷年經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行市場(chǎng)調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個(gè)餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可缺少的一個(gè)重要方面。成本控制系統在酒店的經(jīng)營(yíng)中，貫穿于全過(guò)程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時(shí)發(fā)現實(shí)際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營(yíng)成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過(guò)定額部分的原材料，如為積壓或暫時(shí)不用的，則退回倉庫;否則應在未來(lái)5天發(fā)料時(shí)壓縮。廚房所需的材料，無(wú)論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應按照計劃營(yíng)業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營(yíng)業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現超定額領(lǐng)料和庫存，應具體分析原因，并及時(shí)處理或上報。樹(shù)立企業(yè)形象，創(chuàng )造名牌企業(yè)，需要長(cháng)年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過(guò)硬的管理隊伍。管理實(shí)現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結以下生產(chǎn)線(xiàn)流程進(jìn)行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進(jìn)行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線(xiàn)流程主要包括加工、配制、烹飪三個(gè)方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點(diǎn)制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規格進(jìn)行數量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過(guò)程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營(yíng)養成分進(jìn)行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤(pán)形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數、成本、利率和售價(jià)的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來(lái)保證制作過(guò)程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過(guò)程的控制，首先對加工數量進(jìn)行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實(shí)施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點(diǎn)者控制，不得進(jìn)入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過(guò)程的控制。配制過(guò)程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節，應做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點(diǎn)的菜肴與訂單進(jìn)行核對，從而加以相互制約。稱(chēng)量控制，按標準菜譜、用餐人數、進(jìn)行稱(chēng)量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調過(guò)程的控制。烹調過(guò)程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷(xiāo)售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實(shí)行日抽查考核。用定廚、定爐、定時(shí)的辦法來(lái)控制、統計出菜速度、數量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場(chǎng)管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調三個(gè)程序中，每道工序的最終點(diǎn)為程序控制點(diǎn)，每道工序的終點(diǎn)生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個(gè)人在生產(chǎn)過(guò)程都受到監控。
2。責任控制法。按每個(gè)崗位的職責，實(shí)行監督層層控制。廚師長(cháng)總把關(guān)、部門(mén)經(jīng)理總監督的辦法，使責任落實(shí)到崗，獎罰落實(shí)到人。
3。重點(diǎn)控制法。對某些經(jīng)常出現生產(chǎn)問(wèn)題的環(huán)節要重點(diǎn)管理、重點(diǎn)抓、重點(diǎn)檢查。及時(shí)總結經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。
酒店通過(guò)對成本核算的分類(lèi)及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個(gè)新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。
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摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進(jìn)步，我國傳統的成本管理模式難以適應競爭日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境。本文分析了目前我國企業(yè)成本管理中存在的若干問(wèn)題，最后針對這些問(wèn)題提出了強化成本管理的一些措施。
對策在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)盈利能力的大小和競爭能力的強弱。因此，強化企業(yè)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
我國的成本管理經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，取得了許多的成績(jì)，但是面臨目前的新環(huán)境，我國的成本管理也暴露出來(lái)一些新問(wèn)題，主要表現在如下幾個(gè)方面：
觀(guān)念落后我國企業(yè)普遍存在成本管理觀(guān)念落后的現象，主要表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽視了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。我們以供應方為例。供應方提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響企業(yè)成本的'最主要動(dòng)因之一。
由于供應方提供產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤的和，所以供應方用價(jià)格的形式把其自身的成本轉移給了企業(yè)。但有的企業(yè)向供應方過(guò)分壓價(jià)，將其作為自己高額利潤的來(lái)源，沒(méi)有考慮對方的利益，造成供應方隱瞞自己的真實(shí)成本，變相提價(jià)。這樣就增加了采購成本，進(jìn)而提高了商品成本，使商品競爭力下降。從成本管理的目的上來(lái)看，許多企業(yè)僅僅局限于降低成本，卻較少從效益角度來(lái)看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。
從現代成本管理的視角出發(fā)來(lái)分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。另外，絕大多數企業(yè)在成本管理上缺乏全局觀(guān)念。大多數企業(yè)都有一個(gè)共同的現象，即依靠財務(wù)人員去管理成本。在實(shí)施成本管理的過(guò)程中，有的企業(yè)只注重成本核算；有些企業(yè)領(lǐng)導只重視財務(wù)和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。這種做法雖然對降低成本到一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒(méi)有做到預先控制和發(fā)生過(guò)程中的控制，不能以成本核算來(lái)代替成本管理。
陳舊首先，從成本管理的一般方法看，未能真正形成科學(xué)、系統的成本管理方法體系，從理論上說(shuō)，我們已提出建立包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析等在內的新的成本管理方法體系，但在如何使這個(gè)方法體系科學(xué)化、系統化，形成有機聯(lián)系方面還存在很多問(wèn)題。其次，從成本管理的具體方法看，根據調查，55.7％的企業(yè)使用品種法，42.8％的企業(yè)使用分步法。當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式適用于分批法計算產(chǎn)品成本。我國目前僅有6.2％的企業(yè)采用這種方法來(lái)計算，這表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費者的個(gè)性重視不夠。
最后，從成本管理手段看，雖然部分企業(yè)進(jìn)入了會(huì )計電算化階段，但成本管理模塊應用程度不高，許多企業(yè)仍然是進(jìn)行手工核算，在現代這樣科技化、信息化的時(shí)代，這勢必制約著(zhù)企業(yè)成本管理水平的進(jìn)一步提高，也很難滿(mǎn)足現代成本管理對成本信息提供的及時(shí)性、全面性、準確性的要求。
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過(guò)程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值的貨幣表現形式；簡(jiǎn)言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過(guò)程中，以工程項目部，班組和職能部門(mén)為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過(guò)預算管理、定額管理、會(huì )計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。
由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實(shí)行生產(chǎn)要素動(dòng)態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實(shí)到各職能部門(mén)、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調、相互監控、責職分清，實(shí)行費用橫向清算，進(jìn)一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過(guò)程中誰(shuí)過(guò)失，誰(shuí)負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營(yíng)目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進(jìn)行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節的控制，采取有力措施，使責任成本落實(shí)到實(shí)處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節中的管理。
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門(mén)之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門(mén)對資金使用環(huán)節的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過(guò)程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過(guò)程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點(diǎn)，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類(lèi)控制材料采購，配件的儲存，實(shí)行采購公開(kāi)招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價(jià)廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時(shí)將超儲材料、配件及時(shí)處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來(lái)的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術(shù)也是逐步實(shí)施施工現代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進(jìn)度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調配置，以避免工程施工中增加成本費用開(kāi)支。未完工程對項目資金同樣也存在著(zhù)影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實(shí)行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進(jìn)度和工期，并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來(lái)決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行結算，實(shí)行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進(jìn)度，又節約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場(chǎng)價(jià)格水平，核定各種材料采購價(jià)格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過(guò)“貨比三家”把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從產(chǎn)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節，節約材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實(shí)行代儲代銷(xiāo)式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質(zhì)量要求，測算一個(gè)合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動(dòng)員全體員工厲行節約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現場(chǎng)人員應根據施工組織設計及現場(chǎng)施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間及堆放地點(diǎn)和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現場(chǎng)施工管理不容忽視的重要環(huán)節。
2。2。2。4施工現場(chǎng)可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷(xiāo)的核算，及時(shí)將余料集中回收、清點(diǎn)，這在實(shí)際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實(shí)行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進(jìn)入施工工地，使財務(wù)消耗與實(shí)際成本不實(shí)。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實(shí)施設備租賃，做到及時(shí)租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實(shí)加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實(shí)行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來(lái)不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開(kāi)支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)而項目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費開(kāi)支，對項目效益有著(zhù)十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無(wú)減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實(shí)指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿(mǎn)足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產(chǎn)性開(kāi)支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價(jià)格，實(shí)為分包工程的實(shí)際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來(lái)辦理價(jià)款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時(shí)，也要及時(shí)辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實(shí)際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價(jià)及時(shí)記錄結算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過(guò)程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價(jià)或從計價(jià)中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀(guān)念，增強成本核算意識，并建立班組長(cháng)責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開(kāi)展勞動(dòng)競賽，增產(chǎn)節約，節能降耗，提合理化建議等活動(dòng)，把責任核算落實(shí)到施工一線(xiàn)。
2。8及時(shí)核算往來(lái)款（業(yè)主、內部上下級單位），及時(shí)清理庫存現金和銀行存款情況。
由于資金緊張時(shí)，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時(shí)報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過(guò)程開(kāi)展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過(guò)程管理，建立管理體制，設立專(zhuān)職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進(jìn)一步建立健全管理職能。
要切實(shí)開(kāi)展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過(guò)成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點(diǎn)一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實(shí)。
3。3逐步健全內控制度，加強項目部?jì)炔抗芾怼?/p>
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價(jià)格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫(xiě)材料登記卡，做到實(shí)物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關(guān)制度進(jìn)行獎懲。
3。3。3加強施工現場(chǎng)管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時(shí)準確反映項目經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，并及時(shí)反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實(shí)。
項目部要根據實(shí)際情況，合理分解項目成本，落實(shí)到班組和個(gè)人，真正形成全員抓成本的動(dòng)態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時(shí)開(kāi)展成本分析是促進(jìn)成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行監督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時(shí)發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題，找出解決方法。
4。結語(yǔ)。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀(guān)念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個(gè)項目。
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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當前煤炭市場(chǎng)整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時(shí)代，企業(yè)必須努力開(kāi)源節流，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中擺脫困境、穩定發(fā)展，加強全員成本管理越來(lái)越成為煤炭施工企業(yè)應對不斷惡化的市場(chǎng)環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點(diǎn)多。但是在企業(yè)管理上常簡(jiǎn)單地將成本管理歸于經(jīng)營(yíng)管控或財務(wù)資產(chǎn)部門(mén)負責，造成技術(shù)部門(mén)只負責技術(shù)保障，生產(chǎn)部門(mén)只負責工程進(jìn)度，安監部門(mén)只負責隱患排查，物管部門(mén)只負責物流供應。表面上看起來(lái)分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無(wú)法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時(shí)施工人員，導致人工費用的上升；施工現場(chǎng)管理不到位，工程銜接脫節，容易導致窩工和物料浪費。由此可見(jiàn)，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責任范疇內才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門(mén)在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門(mén)利益，如何把分散的部門(mén)捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著(zhù)“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門(mén)從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現場(chǎng)環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個(gè)成本控制點(diǎn)無(wú)法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門(mén)把工程進(jìn)度放在管理的重要位置無(wú)可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進(jìn)度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會(huì )造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀(guān)念，認識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作者的工作。成本管理應該轉變過(guò)去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來(lái)抓。增強技術(shù)部門(mén)的成本意識，使技術(shù)部門(mén)能夠主動(dòng)地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過(guò)程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門(mén)有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線(xiàn)生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷的總結經(jīng)驗，提高勞動(dòng)效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來(lái)比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應有針對性，經(jīng)濟性的根據施工周期，施工難度進(jìn)行安全投入。在施工階段應采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收復用，成本估算，做到投入心中有數?？傊?，煤炭施工企業(yè)應因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實(shí)際的安全手段，安全設備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來(lái)抓。
3.生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟性。
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過(guò)改進(jìn)材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規范各個(gè)環(huán)節的流程，從而減少各個(gè)環(huán)節的損耗。主要措施是對材料消耗實(shí)行全員預算定額管理，根據施工預算分解制定出材料消耗定額，根據定額數量確定消耗數量，分工程，分班隊實(shí)行限額領(lǐng)料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開(kāi)始前，應整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等部門(mén)專(zhuān)業(yè)力量，根據施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過(guò)程中，要嚴格控制定員，勞動(dòng)定額，出勤率，加班等問(wèn)題。按照“百含工資制度”(即百萬(wàn)產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內，以百萬(wàn)工程進(jìn)度為標準，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節。首先，使用部門(mén)應根據市場(chǎng)情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買(mǎi)或租賃設備的依據，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資設備成本，提高設備的利用率。其次，提高設備采購的專(zhuān)業(yè)性，增強技術(shù)部門(mén)在設備采購中的地位，技術(shù)部門(mén)主導進(jìn)行設備選型，從而避免設備選型的盲目性，避免出現巨資采購設備出現技術(shù)過(guò)?；蛉狈?shí)用價(jià)值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應制定設備計劃管理和統籌調配機制，在公司內部實(shí)現資源共享。
1.以目標管理為導向，建立健全先進(jìn)的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開(kāi)成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個(gè)極端傾向。通過(guò)細化成本管理措施、細化內部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進(jìn)一步實(shí)施過(guò)程控制與細節管理，是提升全員成本管理能力的基礎。
綜上所述，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開(kāi)展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營(yíng)機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
：企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制，不僅有利于提高企業(yè)的獲利能力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還有利于提高企業(yè)在激烈市場(chǎng)競爭中的競爭力，從而在市場(chǎng)競爭中脫穎而出，由此可見(jiàn)，成本控制對企業(yè)具有重要的意義。然而，在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的成本控制管理還存在不少的問(wèn)題，若這些問(wèn)題長(cháng)期存在的話(huà)，勢必會(huì )影響企業(yè)得到良好發(fā)展，為此，本文就從企業(yè)的成本控制管理出發(fā)，在分析企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題之后，探討如何采取合理的措施來(lái)促進(jìn)企業(yè)成本控制管理得到良好開(kāi)展。
步入二十一世紀之后，無(wú)論是國內的發(fā)展形勢還是國際的發(fā)展形勢，都處于良好的狀態(tài)，在這一背景之下，市場(chǎng)經(jīng)濟得到進(jìn)一步完善與發(fā)展，而企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分，面對越來(lái)越激烈的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，要想在這之中占據有利的位置，就必須提高自身的市場(chǎng)競爭力。由于成本控制不僅是企業(yè)增加利益的重要手段，而且也是提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力的重要動(dòng)力，因此，在企業(yè)管理中開(kāi)展良好的成本控制工作，是有利于促進(jìn)企業(yè)得到整體的進(jìn)步與發(fā)展。而在企業(yè)成本控制管理中，企業(yè)要綜合多個(gè)方面的因素，從實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，在此基礎上采取合理的措施來(lái)做好這一項工作，從而推動(dòng)企業(yè)得到更好的發(fā)展。
這一章節主要探討的內容為兩個(gè)方面，一方面是成本控制在企業(yè)管理中的作用，另一方面是企業(yè)成本控制管理存在的問(wèn)題，對這兩個(gè)方面進(jìn)行探討和研究，旨在通過(guò)明確這兩個(gè)方面的內容，為后續提出企業(yè)做好成本控制管理的策略奠定基礎。
成本控制在企業(yè)管理中的作用，主要體現在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)是以營(yíng)利為目的的主要機構，在市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了獲得更多的利益，而這一前提是企業(yè)要控制好成本的支出，才能實(shí)現利益的最大化，因此，成本控制管理的意義就在于此，是有利于實(shí)現企業(yè)利潤最大化的有效途徑。第二，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，伴隨著(zhù)市場(chǎng)競爭也越來(lái)越激烈，由于資金是企業(yè)運轉的主要動(dòng)力，在市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)擁有充足的資金才能更好的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此，做好成本控制管理，對企業(yè)資金繼續合理的規劃，從而降低企業(yè)的資金壓力。第三，企業(yè)開(kāi)展良好的成本控制管理，最直接的影響就是能夠降低企業(yè)的各項成本，在此基礎上提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
(二)成本控制在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題。
企業(yè)成本控制管理存在的問(wèn)題，主要表現在以下幾個(gè)方面：第一，很多企業(yè)的'成本控制管理還停留在較為狹隘的領(lǐng)域，為了實(shí)現預先設定的成本控制目標，企業(yè)多是采取單純的成本節省來(lái)實(shí)現這一目標，但是這樣的成本控制方式，不僅不能從根本上去控制企業(yè)的成本支出，而且過(guò)分的強調成本的節省，在很大程度上會(huì )阻礙企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。第二，企業(yè)的成本控制管理在實(shí)際發(fā)展中，并沒(méi)有實(shí)現全過(guò)程控制，只是停留在采購環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節，也正是因為如此，企業(yè)的成本控制管理在范圍方面有所缺陷，導致企業(yè)成本控制管理不夠全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企業(yè)的成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但是觀(guān)念上的偏差，導致成本控制變成了為了節省而節省，在一定程度上影響了企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響了整體的進(jìn)步與發(fā)展。
(一)實(shí)施全過(guò)程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身處于市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)，無(wú)論是內部活動(dòng)還是外部活動(dòng)，只要處于發(fā)展的狀態(tài)就會(huì )產(chǎn)生費用和支出，一旦企業(yè)的費用和支出超過(guò)企業(yè)的獲利，長(cháng)期如此的話(huà)，企業(yè)最終會(huì )走向破產(chǎn)的局面，因此，企業(yè)做好成本控制管理至關(guān)重要。而企業(yè)的成本控制管理要實(shí)現全過(guò)程控制，原因在于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節也會(huì )產(chǎn)生費用和支出，比如說(shuō)采購、生產(chǎn)、管理等環(huán)節，要將成本控制滲入到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節中，有效控制企業(yè)每一個(gè)環(huán)節的各項支出和費用，控制在一個(gè)合理的范圍之內，從而促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展良好的成本控制管理。除此之外企業(yè)還需要建立健全有關(guān)成本控制管理的制度，明確各個(gè)部門(mén)、各員工的工作內容與職責所在，在制度的作用下來(lái)幫助企業(yè)做好成本控制管理工作，從而促進(jìn)企業(yè)得到良好的發(fā)展。
(二)提高重視程度，充分發(fā)揮員工的作用。
要想充分發(fā)揮成本控制的作用，企業(yè)首先需要從高層的管理人員入手，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)等方面的開(kāi)展，都是由高層管理人員來(lái)采取措施實(shí)施的，高層管理人員在這一過(guò)程中是發(fā)揮著(zhù)重要的引導作用，所以管理人員要提高對成本控制的重視程度，以身作則，及時(shí)采取合理的措施來(lái)促進(jìn)成本控制管理得到良好的開(kāi)展，從真正意義上去將成本控制落實(shí)到企業(yè)的各項工作中。其次，企業(yè)是由多個(gè)部分所共同組成的，企業(yè)要想取得良好的發(fā)展，就必須充分發(fā)揮出企業(yè)內部員工的價(jià)值，充分挖掘員工的潛能，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力得以提高，因此，在企業(yè)成本控制管理方面，企業(yè)要加強宣傳、培訓等活動(dòng)，讓企業(yè)內部的每一位員工不僅對成本控制管理有一個(gè)清晰、明確的理解，而且規范自身的行為，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)的成本控制管理得到更好的發(fā)展。
隨著(zhù)市場(chǎng)化程度的不斷提高，企業(yè)的發(fā)展規模不斷擴大，為了能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中占據有利的位置，最大程度上節約成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟效益，是有效的途徑之一，因此，作為企業(yè)的成本控制管理，具有至關(guān)重要的作用。因此，本文首先探討了成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及成本控制在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，在明確這兩方面內容的基礎上提出了提高企業(yè)成本控制管理水平的策略，希望通過(guò)以上幾個(gè)方面的內容的探討，促進(jìn)企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展。
[1]寇學(xué)松.成本控制在企業(yè)管理中的應用探析[j].現代經(jīng)濟信息，20xx(15).
[2]江少妙.轉型改制企業(yè)的精細化管理與成本控制研究[j].中國鄉鎮企業(yè)會(huì )計，20xx(08).
[3]周浩，孫佳瑤，莫宏偉.淺議成本控制在企業(yè)管理中的作用[j].現代國企研究，20xx(16).
世界經(jīng)濟一體化的不斷推進(jìn)以及技術(shù)水平的日新月異，企業(yè)面臨的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)利潤空間在不斷減小，為有效對內外部動(dòng)態(tài)環(huán)境做出反應，培育長(cháng)期競爭優(yōu)勢，強化企業(yè)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)成本管理目的在于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)利潤水平，此外，企業(yè)成本管理還應該從提升企業(yè)核心競爭力入手，不斷優(yōu)化企業(yè)成本管理，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的持續提高。因此，企業(yè)成本管理必須改變以往成本管理舊思路，必須從全局出發(fā)，拓寬成本管理新思路，幫助企業(yè)高層管理者決策，促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
從經(jīng)濟學(xué)理論可知，成本可以劃分成顯性成本與隱性成本。其中，顯性成本指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者提供服務(wù)的過(guò)程中直接消耗費用總和，如俗稱(chēng)的料工費，即原料、工資、制造費用等，這就是典型的顯性成本。狹義而言，成本指的就是顯性成本，而廣義意義上的成本除了包括顯性成本，還包括隱性成本。隱性成本指的是企業(yè)生產(chǎn)或者提供服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的間接資源代價(jià)?！百Y源代價(jià)”是一個(gè)概括性名詞，指的是人力資源、物質(zhì)資源以及信息資源等總和。凡是直接發(fā)生的如料工費等成本都是顯性成本，而隱性成本是隱匿在總成本內，間接形成的成本，財務(wù)審計很難監督等特點(diǎn)外，還具有潛在性和隱蔽性強，偶發(fā)性與爆發(fā)性大的特點(diǎn)，一旦企業(yè)完全忽視了隱性成本的控制，往往給企業(yè)造成破壞性的后果。如我國企業(yè)海外并購關(guān)注收購企業(yè)價(jià)格，卻忽視當地法律政策人文環(huán)境對被并購企業(yè)的影響，導致投資巨額虧損，這就是只重視顯性成本，而輕視隱性成本所產(chǎn)生的嚴重后果。因此，我們應該從傳統成本管理只重視顯性成本的錯誤觀(guān)點(diǎn)中擺脫出來(lái)，以更加全面、新穎的角度管理成本，全面推進(jìn)對影響企業(yè)可持續發(fā)展的環(huán)境保護成本,質(zhì)量成本、國家政策及國際政治成本、法律成本、信用成本、人力資源成本、效率成本、停滯資源成本、風(fēng)險成本和企業(yè)文化成本等常見(jiàn)十大隱性成本的控制。
(一)環(huán)境保護成本。
我國對環(huán)境保護非常重視，環(huán)保問(wèn)題一票否決，企業(yè)如忽視了生產(chǎn)過(guò)程中環(huán)境保護成本，有可能付出極大的代價(jià)，甚至直接關(guān)停。如某央企20xx年在國內某省投資三千萬(wàn)的礬土礦，因現有釩礦開(kāi)采技術(shù)都有嚴重的污染，如按現有技術(shù)作環(huán)保無(wú)害化處理，成本高昂無(wú)法負擔，被迫封存至今無(wú)法開(kāi)采，投資收回遙遙無(wú)期，這就是忽視環(huán)境保護成本的代價(jià)。
(二)質(zhì)量成本。
降低產(chǎn)品成本和質(zhì)量成本是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的主要途徑。美國質(zhì)量協(xié)會(huì )統計結果顯示，顯性質(zhì)量成本占據企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本超過(guò)25%，企業(yè)隱性質(zhì)量成本比顯性質(zhì)量成本大的多。因此，企業(yè)如果不控制好質(zhì)量成本，將大幅度提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，影響企業(yè)的服務(wù)水平，間接影響企業(yè)的品牌形象，導致客戶(hù)忠誠度下降，使得企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉。
(三)國家政策及國際政治成本。
這里的國家政策成本指的是我國政策變化的成本以及我國企業(yè)國際投資需考慮所在國家政治風(fēng)險成本。國內政策變化如鋼鐵等某些產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)壓縮產(chǎn)能等，國際政治風(fēng)險主要是我國企業(yè)國際化商務(wù)中遇到的各種風(fēng)險成本，如戰爭、征收、國有化等傳統型風(fēng)險，以及由于東道國政策的變化、區域保護、第三國干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部利益集團和非政府組織的參與等原因引起的風(fēng)險。這對國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需采取積極措施去面對。如我國某大型民營(yíng)企業(yè)20xx年在烏克蘭投資四億元收購錳礦，由于烏克蘭政局動(dòng)蕩，甚至于20xx年爆發(fā)戰亂，至今無(wú)法正常生產(chǎn)，本來(lái)在國內經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)陷入困境。
(四)法律成本。
法律是我國和國際社會(huì )的游戲規則，企業(yè)必須熟練掌握國內及國際貿易、投資法律規則，改善企業(yè)的內部微觀(guān)法律控制制度，加強企業(yè)法律風(fēng)險管理。當前金融創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新飛速發(fā)展，新事物新技術(shù)層出不窮，如企業(yè)沒(méi)有法律意識，不懂法不守法，就可能付出極大的法律成本。當期我國企業(yè)多發(fā)的法律成本是財務(wù)糾紛、勞資糾紛、知識產(chǎn)權等方面的法律成本。為避免出現不必要的法律成本，企業(yè)必須建立法律風(fēng)險管控機制，聘請專(zhuān)業(yè)人士審查企業(yè)重大事項法律風(fēng)險，做到有備無(wú)患。
(五)信用成本。
誠信經(jīng)營(yíng)如同誠信做人，這是一個(gè)牽扯到企業(yè)遠期回報的成本。短期角度來(lái)講，企業(yè)拖欠材料費、工人薪酬、拖欠銀行貸款等，雖然能夠一時(shí)增加企業(yè)的現金流，減輕企業(yè)壓力，但是，從長(cháng)期角度來(lái)看，這些背失信用的行為，必然成為企業(yè)不良隱性成本，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。
(六)人力資源成本。
人力資源成本指的是企業(yè)在人力資源管理所投入的成本。企業(yè)如果離職率過(guò)高，會(huì )引起企業(yè)成本的上升，因為企業(yè)已付出老員工適應崗位的培訓成本，還要為培訓新員工投入成本，而且，新員工經(jīng)過(guò)培訓后是否能夠勝任也存在一定的風(fēng)險性。另外，老員工離開(kāi)企業(yè)后，很多情況下會(huì )進(jìn)入自己的競爭對手企業(yè)，增加企業(yè)核心技術(shù)流失的風(fēng)險或者信息泄露的風(fēng)險。人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素，也是管理學(xué)重點(diǎn)研究話(huà)題。西方發(fā)達國家越來(lái)越多企業(yè)實(shí)施了“人本管理”模式，即對公司員工人格的絕對尊重，主動(dòng)增加公司員工的權利，改善員工的生活水平。企業(yè)如果要想在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，需要一大批高技能、富有創(chuàng )造性的員工。為了留住和吸引更多綜合素質(zhì)高的員工，公司應該優(yōu)化績(jì)效考核方案，為員工提供舒心的工作環(huán)境，發(fā)揮公司員工的聰明才智，同時(shí)，員工的自身價(jià)值也得到體現，員工當然就不會(huì )輕易離職了,企業(yè)也得到員工積極和創(chuàng )造性工作的成果。
(七)效率損失成本。
(八)停滯資源成本。
滯留在企業(yè)中的資源是企業(yè)比較常見(jiàn)的“隱性成本”，比如閑置的機械裝備、庫存積壓、資金閑置、業(yè)務(wù)停滯、崗位閑置等，這些資源雖然并不一定會(huì )導致企業(yè)成本的進(jìn)一步提高，但由于它們也是企業(yè)資源的組成部分，企業(yè)資源閑置會(huì )顯著(zhù)拉低企業(yè)資源的利用率。
(九)風(fēng)險損失成本。
風(fēng)險損失成本指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中承受風(fēng)險損失以及防范風(fēng)險投資理財所付出的成本，應收帳款呆帳壞帳是企業(yè)常見(jiàn)的風(fēng)險損失成本。風(fēng)險成本對于企業(yè)強化內部控制、減小風(fēng)險損失具有重要作用。風(fēng)險是企業(yè)舉足輕重的隱性成本，特別在規模比較大的企業(yè)中，一旦發(fā)生系統風(fēng)險，船大難掉頭，甚至導致企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。許多案例已經(jīng)說(shuō)明，企業(yè)風(fēng)險的發(fā)生，與企業(yè)管理不善或者準備不足密切相關(guān)，比如我國某央企由于兩家民營(yíng)企業(yè)拖欠應收款幾十億以及國際投資失利而陷入債務(wù)困境，就是風(fēng)險管理不到位付出的代價(jià)。
企業(yè)文化就好比是企業(yè)的靈魂，是其精神動(dòng)力的源泉，體現在公司員工的精神風(fēng)貌與激情中。在企業(yè)成立初期應該就開(kāi)始建立企業(yè)文化，一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，員工凝聚力和向心力不強，沒(méi)有主人翁意識，在激烈市場(chǎng)競爭中處于不利地位，所付出的就是企業(yè)文化成本。成功的企業(yè)一定有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化。如華為的狼性企業(yè)文化，使華為從一個(gè)小企業(yè)短短十幾年時(shí)間成為國際通訊業(yè)的翹楚，華為公司將狼性文化滲透到企業(yè)方方面面，使狼性文化成為公司核心文化，使得華為公司在激烈的市場(chǎng)競爭中勝出。華為公司實(shí)力原先遠遠低于蘋(píng)果、三星等國際跨國公司，為了能夠在激烈的競爭市場(chǎng)中生存下來(lái)，華為公司的狼性文化發(fā)揮了重要作用，形成了特殊的競爭力?？偠灾?，企業(yè)文化具有凝聚人心、激勵員工、激發(fā)員工潛能的作用，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，使公司上下努力奮斗，必能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功。以上十大隱性成本不在傳統的顯性成本料工費之列，往往被企業(yè)所忽視，但卻經(jīng)常會(huì )使企業(yè)付出大大小小的代價(jià)，所以企業(yè)成本管理必須從全局出發(fā)，破除狹隘的傳統降本增效理念，全面考慮以往被忽視的各種隱性成本，實(shí)現成本的系統可控和精細化管理，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
隨著(zhù)經(jīng)濟和社會(huì )的不斷前進(jìn)，企業(yè)運營(yíng)的程序步驟也逐漸變的復雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續穩步的發(fā)展經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)應該對各部門(mén)在成本控制管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析和全面的總結，再結合企業(yè)運營(yíng)的實(shí)際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進(jìn)一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預計成本和實(shí)際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會(huì )計的過(guò)程中，為了企業(yè)的穩步發(fā)展和利潤最大化，大多數企業(yè)都將成本控制和預算的具體內容有機的結合在一起，進(jìn)而達到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內容的目標。
管理者在對企業(yè)進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，應該要根據企業(yè)當前發(fā)展的實(shí)際情況，來(lái)對企業(yè)在成本控制方法上進(jìn)行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實(shí)施的過(guò)程中遇到的相關(guān)問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析和解決。
（一）降低企業(yè)日常的成本輸出
資金是一個(gè)企業(yè)正常運行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用，沒(méi)有充足的營(yíng)運資金做基礎，企業(yè)在發(fā)展道路中將會(huì )步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運行，這樣才能給企業(yè)進(jìn)行成本控制提供一個(gè)安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進(jìn)行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，受到當前社會(huì )市場(chǎng)經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)的運營(yíng)程序開(kāi)始變得復雜化，從而導致了在成本控制管理的過(guò)程中出現很多的問(wèn)題。為了解決這一問(wèn)題我們需要完善企業(yè)的運營(yíng)管理，控制企業(yè)在運營(yíng)方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個(gè)工作環(huán)節的開(kāi)支入手
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運營(yíng)的每個(gè)環(huán)節開(kāi)始著(zhù)手，這樣便能控制減少每個(gè)環(huán)節的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實(shí)現這個(gè)目標就要做好成本控制前的準備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節，涉及到哪些部門(mén)和企業(yè)的當前的實(shí)際狀態(tài)，根據這些實(shí)情來(lái)合理地降低每個(gè)環(huán)節的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng )造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會(huì )中經(jīng)濟地位。在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中想要實(shí)現成本控制的目標，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程中，對成本的基本構成要素進(jìn)行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標準進(jìn)行嚴格監督檢查，發(fā)現差異就要及時(shí)更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內。
（三）強化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強化管理制度
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著(zhù)舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過(guò)程中遇到的阻礙減少，控制成本將會(huì )成為員工們潛意識里所存在的觀(guān)念，間接地推動(dòng)企業(yè)成本控制的進(jìn)程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)必須要做好內部管理的工作，才會(huì )使其持續發(fā)展?？傊?，強化企業(yè)的.管理制度對于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)發(fā)揮著(zhù)巨大的作用。
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預算
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預算和制定周密的計劃，提前做好預算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進(jìn)行成本核算和定額核算，主要表現在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監督工作，這樣做的好處就是，等到整個(gè)生產(chǎn)完成之后，通過(guò)實(shí)際發(fā)生成本與預計成本進(jìn)行對比，從中發(fā)現差額出處，有利于成本控制工作的開(kāi)展，并且能夠根據有關(guān)的具體情形來(lái)控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規范化
企業(yè)要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎工作，進(jìn)行科學(xué)的成本預測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實(shí)施嚴密的成本費用監督控制，按財務(wù)有關(guān)會(huì )計制度和成本費用核算的辦法及時(shí)正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監督工作，保證其能夠順利地進(jìn)行，還需要科學(xué)、合理地進(jìn)行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟效益等因素進(jìn)行比較尋找使成本最小化的方案，并進(jìn)行總結，科學(xué)系統地應用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進(jìn)步，企業(yè)可以利用技術(shù)來(lái)對成本費用的核算方式方法進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準確的成本分析和預算。
（三）加強企業(yè)的科學(xué)文化建設
企業(yè)文化一直是以一種無(wú)形的力量影響著(zhù)企業(yè)的內部控制,因此企業(yè)應該充分考慮依據自身具體情況,塑造更加具有個(gè)性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監督員工的工作進(jìn)度和工作態(tài)度，同時(shí)還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性。
：由于現在的生態(tài)環(huán)境越來(lái)越嚴重，工業(yè)污染物、人類(lèi)生活廢棄污染物，給社會(huì )的環(huán)境帶來(lái)了沉重的負擔。經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會(huì )也在不斷地發(fā)展，人們對生態(tài)環(huán)境也有了一定的重視，需要生態(tài)可持續發(fā)展，生態(tài)環(huán)境需要循環(huán)。而經(jīng)濟的發(fā)展也需要循環(huán)發(fā)展，企業(yè)要想更好地可持續發(fā)展，就必須以循環(huán)經(jīng)濟為前提。而循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理是重要的一環(huán)，擁有的好的成本管理能夠大大提高企業(yè)內部的調整，拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟的發(fā)展。但是現階段的循環(huán)經(jīng)濟還存在一定的問(wèn)題，從方方面面制約了各企業(yè)的發(fā)展。本文通過(guò)在循環(huán)經(jīng)濟的基礎上企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題和解決的措施進(jìn)行分析。
循環(huán)經(jīng)濟是帶入社會(huì )、經(jīng)濟、環(huán)境的總和，循環(huán)經(jīng)濟不僅可以降低企業(yè)的成本管理還可以對環(huán)境的惡化具有緩解，還有利于各企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)必須改變傳統的經(jīng)濟理念，轉變思維進(jìn)行思維創(chuàng )新結合可持續發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念才能夠找到完全適合自己的可持續發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。
循環(huán)經(jīng)濟是指對環(huán)境的再回收和再利用集合經(jīng)濟的發(fā)展，在物質(zhì)基礎上發(fā)展可持續經(jīng)濟，既實(shí)現了對生態(tài)環(huán)境的保護利用還降低了廢物資源的排放程度，對生態(tài)環(huán)境的平衡作用，實(shí)現資源的保護，又是企業(yè)的資源利浪費利用得到了改善；企業(yè)成本管路是企業(yè)降低對成本的控制，有利于加大盈利，擴大市場(chǎng)的'比例，還增加了產(chǎn)品的競爭力。成本控制是對金錢(qián)的一個(gè)管理實(shí)現一分錢(qián)一分貨的意義，使每一分錢(qián)都花的有價(jià)值，用在企業(yè)最需要的地方?；谘h(huán)經(jīng)濟的成本利用是在可持續發(fā)展的經(jīng)濟的帶動(dòng)下，實(shí)行對企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問(wèn)題進(jìn)行改善，加大對生產(chǎn)的資源浪費數量，做到少投入多生產(chǎn)的目標，加大資源的再生和回收利用，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效率，降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競爭力。企業(yè)在可持續發(fā)展中還可以不斷地優(yōu)化經(jīng)濟效益和自身的利益。
（1）以環(huán)保為重點(diǎn)，基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)管理對環(huán)境要求相對較高?，F在全民的生活水平在提高，對環(huán)保的意識也逐漸地提高，更注重對生態(tài)環(huán)境的保護了，企業(yè)在就需要在發(fā)展和管理上進(jìn)行創(chuàng )新，不能對資源進(jìn)行無(wú)休止的開(kāi)采，要進(jìn)行循環(huán)利用的管理，現在一些木材企業(yè)都是進(jìn)行可持續的開(kāi)采。企業(yè)需要將經(jīng)濟保護始終作為首位，這就對環(huán)境資源方面的開(kāi)采需要加大資金的投資，這就提高了成本，對成本的管理也有了更高的要求。
（2）人力管理的成本大大地提高。經(jīng)濟企業(yè)方面的競爭就是人才資源上的競爭，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的成本管理大大意味著(zhù)多人才要求上的大大提高，大眾化水平的人才根本不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展，因此人才的培養及其重要，增加人力資源管理的成本成為重要的一大因素，提高成本至關(guān)重要。
（3）產(chǎn)品的成本決定質(zhì)量，提高質(zhì)量的成本管理。就像本金決定著(zhù)利益，質(zhì)量上的成本管理決定著(zhù)企業(yè)所生產(chǎn)的質(zhì)量問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的競爭力。在持續發(fā)展道路上要減少對環(huán)境危害的生產(chǎn)，應該向無(wú)污染、節能的保護環(huán)境方向發(fā)展，這就對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)具有一定的要求，需要投入更專(zhuān)業(yè)的人才和資源，這就加大了質(zhì)量成本的增加。
（4）管理模式上的成本增加。傳統的經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)不能帶動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展模式，加強管理方面的提升刻不容緩。我國與發(fā)達國家相比，在企業(yè)的戰略管理上仍有很大的一段距離，可持續發(fā)展需要引進(jìn)新的管理模式，才可以有利地帶動(dòng)發(fā)展。
（5）生產(chǎn)創(chuàng )新的本品提高。要想提高企業(yè)之間的相互競爭，需要研發(fā)一些可持續發(fā)展的新技術(shù)新產(chǎn)品，這不僅需要產(chǎn)品研發(fā)的投資、高新的人才更需要加大、設備的大大更新，這都歸于生產(chǎn)類(lèi)的成本中。
（6）銷(xiāo)售上的管理不當。由于循環(huán)經(jīng)濟的背景下，一些產(chǎn)品一些政策上的約束，利潤空間大大地降低，導致企業(yè)銷(xiāo)售不斷地減少，這樣會(huì )導致成本管理更加難以施展。
（1）減少對污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培養對廢物的回收和再利用。很多工業(yè)的污染物排放較大，環(huán)境是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的第一環(huán)需要緊緊地扣住這一大目的進(jìn)行。對減少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并減少污染的排放。后期還應提高對環(huán)境的保護。
（2）構建多元化的成本控制管理，使其與循環(huán)經(jīng)濟互相融合。企業(yè)應該大膽創(chuàng )新發(fā)展，敢于嘗試新的事物，有利于企業(yè)的更新。以保護的目的為基礎面，節約資源為目標，加大循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展；注重企業(yè)內部的自身循環(huán)理念的樹(shù)立，培養企業(yè)的環(huán)保理念和成本節約意識的培養，將成本合理的用在應當投入的項目，實(shí)現成本的必要性，遵循用最少的成本換取最大的使用率，提高更大的經(jīng)濟效益。
（3）提高資源的回收和再生利用率。提高資源的循環(huán)利用率，這是加大對成本管理的優(yōu)化。在保障產(chǎn)品的質(zhì)量和效率下，做到精工減序，達到資源利用的最優(yōu)化。是資源得到最大化地利用，不浪費，提高生產(chǎn)的效率。
（4）提高人力資源的素質(zhì)。要想企業(yè)更快地融入到循環(huán)經(jīng)濟中，需要對人才素質(zhì)要求上進(jìn)行提高。要求對員工不僅要在成本管理方面有全面的掌控，還應該了解企業(yè)的各方面，這就要求提高管理人才的綜合素質(zhì)，對員工進(jìn)行培訓，讓他們學(xué)習新的管理理念，讓員工相互交流探討。
（5）灌輸循環(huán)經(jīng)濟的理念。要讓循環(huán)經(jīng)濟深入到企業(yè)的員工中，讓他們了解在循環(huán)經(jīng)濟的背景下成本管理的優(yōu)化，使科學(xué)發(fā)展觀(guān)深入每個(gè)人的心中，調動(dòng)員工的積極性，普及到企業(yè)的個(gè)個(gè)角落。
[1]企業(yè)發(fā)展與環(huán)境成本管理初探[j].中國氯堿，20xx（02）。
[2]張健梅.基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理研究[d].山東大學(xué)，20xx.
[3]李妙娟.基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理業(yè)績(jì)評價(jià)研究[j].當代教育科學(xué)，20xx（20）。
[4]譚秀麗.基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx（05）。
隨著(zhù)企業(yè)競爭的激烈性和全球經(jīng)濟的衰退,為了獲得更大的企業(yè)利潤,企業(yè)務(wù)必要加強經(jīng)濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設計要求的質(zhì)量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現階段施工企業(yè)成本管理現狀,探討適合于施工企業(yè)施工成本控制的方法。
施工;企業(yè);成本;管理;現狀;對策。
目前我國基礎建設投資步伐較前幾年已經(jīng)放緩,施工企業(yè)的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業(yè)非常艱難的現狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經(jīng)確定,找建設單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。
施工企業(yè)成本管理人員的觀(guān)念淡薄,落實(shí)情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產(chǎn)值的觀(guān)念中,并沒(méi)有把全過(guò)程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來(lái),忽視了產(chǎn)值增大,利潤減少的情況;有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施,但在具體實(shí)施過(guò)程中卻因為機制、分工等種種問(wèn)題得不到真正落實(shí)。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會(huì )給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
2、成本管理水平較低,對生產(chǎn)成本控制不嚴,浪費現象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執行領(lǐng)料用料制度、有的材料失竊時(shí)有發(fā)生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監督機制也不健全,出了問(wèn)題往往找不到責任人。
3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長(cháng)造成設備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發(fā)生很多質(zhì)量上的事故而造成成本增加。
4、非生產(chǎn)性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超規格購置小車(chē),對小車(chē)管理不嚴的現象,對業(yè)務(wù)招待費、差旅費等重要費用也沒(méi)有控制標準。
提高全員施工成本管理意識。企業(yè)要全員全過(guò)程參與到成本管理中來(lái),成本核算制是項目成本管理的依據和基礎,由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派,集中管理,定期或不定期學(xué)習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。
2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進(jìn)度控制相協(xié)調,嚴格按照工程技術(shù)規范和安全操作規程辦事,減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生,把各種損失減少到最低限度。在進(jìn)度管理的同時(shí)更要加強施工質(zhì)量管理,控制返工率,在施工過(guò)程中要嚴把質(zhì)量關(guān),使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過(guò)程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現象的發(fā)生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任務(wù),確保按期完成施工任務(wù)。凡是按時(shí)間計算的成本費用,在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下,都會(huì )有明顯的節約。因此,加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進(jìn)度,也會(huì )增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時(shí)候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時(shí),應根據業(yè)主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。
4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實(shí)力較強,遵守信譽(yù)的隊伍;改善勞動(dòng)組織、合理使用勞動(dòng)力,提高工作效率;執行勞動(dòng)定額,實(shí)行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術(shù)教育和培訓工作;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。(2)材料成本是整個(gè)項目成本的重要環(huán)節,材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。主要要做好材料用量和材料價(jià)格控制兩方面的工作來(lái)嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門(mén)堅持按定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度,根據本月消耗數,聯(lián)系本月實(shí)際完成的工程量,分析材料消耗水平和節超原因,會(huì )同項目經(jīng)理制訂相應的措施,分別落實(shí)給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組;根據尚可使用數,聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價(jià)格方面:在保質(zhì)保量前提下,要貨比三家,擇優(yōu)購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。
5、加強機械費的控制。根據工程的需要,正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養修理工作,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進(jìn)度、降低機械使用費;同時(shí),還可以考慮通過(guò)設備租賃等方式來(lái)降低機械使用費。
6、優(yōu)化設計方案,節約生產(chǎn)成本。在編制施工組織設計或方案時(shí),應該選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案,優(yōu)化施工組織設計,達到施工組織設計與經(jīng)濟效益相統一。同時(shí)根據施工現場(chǎng)的.實(shí)際情況,科學(xué)規劃施工現場(chǎng)的布置,為減少浪費,節約開(kāi)支創(chuàng )造條件。
7、嚴控臨時(shí)設施費及其它非生產(chǎn)性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設施應秉承經(jīng)濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉的成品或者半成品。對業(yè)務(wù)招待費等重點(diǎn)費用要核定標準,總額控制。
8、竣工驗收階段的成本控制?？⒐を炇针A段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過(guò)程中發(fā)生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時(shí)進(jìn)行總結,并與調整的目標計劃成本進(jìn)行對比,找出差異并分析原因。在對項目進(jìn)行全面總結評價(jià)的同時(shí),施工企業(yè)根據工程項目成本控制過(guò)程的實(shí)際情況,注意總結成本節約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓,改進(jìn)和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟效益。
9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統籌,調劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務(wù)費用的目的。
[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學(xué)出版社,20xx年9月;
趙權主編.企業(yè)成本控制技術(shù),廣東經(jīng)濟出版社,20xx年7月。
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進(jìn)程的加快，我國現代企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，特別是那些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同一類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭更是處于白熱化的狀態(tài)。一直以來(lái)，競爭優(yōu)勢就是保證企業(yè)戰略發(fā)展的核心內容，在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)水平、生產(chǎn)能力并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性突破和改變的情況下，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得一席之地就必須加強對成本的管理與控制，將成本管理視為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保障，這主要是由于低成本將為企業(yè)的競爭帶來(lái)價(jià)格上的優(yōu)勢。每一個(gè)具有成本優(yōu)勢的企業(yè)能夠在產(chǎn)品價(jià)格相當的情況下、在微利時(shí)代為企業(yè)贏(yíng)得更大的利潤空間。
二、現代企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題。
當今時(shí)代是競爭的時(shí)代，在市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展過(guò)程中，各企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的競爭基本都集中在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面，而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此，在企業(yè)的各項管理活動(dòng)中，成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節。
雖然目前我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層和管理層也在反復強調成本管理的重要性，但是，成本管理的意識并未滲透到企業(yè)的不同管理層和每一名員工中。例如：有的企業(yè)的考核只關(guān)注對收入的考核，對成本的考核力度嚴重不足。再例如：企業(yè)的銷(xiāo)售人員只關(guān)注對合同的簽訂，至于什么時(shí)候能夠回款并不關(guān)心，合同的利潤也不是關(guān)心和考慮的重點(diǎn)。
這主要是由于目前我國很多企業(yè)對于成本管理缺乏統籌性思考，并未在企業(yè)內部成立專(zhuān)門(mén)的成本責任機構。例如：在某公司中，成本管理看似人人有責，而實(shí)際上是并無(wú)專(zhuān)人負責，最為明確的只是財務(wù)部門(mén)。再例如：企業(yè)的大部分員工并不了解企業(yè)成本管理的目標、不清楚企業(yè)成本控制與執行的情況、對于成本的考核更是未落實(shí)到具體人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通過(guò)對目前現代企業(yè)成本管理的現狀進(jìn)行了解后發(fā)現，有的企業(yè)雖然對費用的控制、質(zhì)量管理等設計了一系列的成本控制方法，但是在實(shí)際執行中，有的方法并未達到預期的效果。例如：有的企業(yè)采取的是標準成本法，但是在實(shí)際執行過(guò)程中，由于職能分工的缺失，各部門(mén)之間的配合又不到位，對于標準成本差異不能進(jìn)行有效計算。
(四)考核獎懲機制不嚴格。
有的企業(yè)的績(jì)效考核中只重視銷(xiāo)售環(huán)節的考核和對貨款回款的考核，對成本指標的考核缺乏嚴格性。例如：有的企業(yè)對成本的考核不重視，在考核中所占的比重較小，由于考核缺乏力度，所以相關(guān)部門(mén)的壓力較小，從而造成對企業(yè)成本管理不重視的現狀。另外，由于缺乏科學(xué)而嚴格的獎懲機制，在企業(yè)內部即使是成本控制指標完成較好的部門(mén)也不能拿到全部獎金，而完成不好的部門(mén)照樣拿到獎金，最終造成企業(yè)各部門(mén)根本不重視成本管理。
例如：一直以來(lái)，由于很多集團公司并未建立起市場(chǎng)化的模式，也就并未建立起真正的現代企業(yè)管理制度，這就造成集團公司在企業(yè)管理過(guò)程中嚴重缺乏科學(xué)、合理地成本控制考核與激勵機制，并沒(méi)有將每名員工的自身利益、部門(mén)的經(jīng)濟利益同成本控制融合在一起，從而很難對集團公司內部的各部門(mén)、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結果進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核。各部門(mén)之間考核辦法沒(méi)有牽制機制，致使各部門(mén)考核脫節，人人抱怨;可想而知，長(cháng)此下去，集團公司上至高層領(lǐng)導、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項措施無(wú)法實(shí)現最佳效果，成本控制目標也無(wú)法實(shí)現。
(一)轉變認識，推進(jìn)企業(yè)成本管理文化的建設。
由于企業(yè)從領(lǐng)導層到企業(yè)普通的員工都缺乏成本管理意識，缺乏正確的成本管理理念，因此，這就要求現代企業(yè)必須盡快轉變認識、樹(shù)立全新的成本管理理念，推進(jìn)企業(yè)成本管理文化的建設。例如：通過(guò)企業(yè)內部的網(wǎng)絡(luò )平臺或其他宣傳平臺向企業(yè)每一名員工宣講成本管理的新理念，正確認識成本與公司效益的關(guān)系，提高各部門(mén)節約意識。
現代企業(yè)應結合本單位的成本管理的目標與實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，在企業(yè)內部建立專(zhuān)門(mén)的成本管理組織機構，并切實(shí)在實(shí)際工作中落實(shí)各職能部門(mén)的崗位職責，這能夠有效推動(dòng)現代企業(yè)整體成本管理的優(yōu)化與實(shí)施。例如：企業(yè)需要成立專(zhuān)門(mén)的成本管理委員會(huì )，并制定企業(yè)成本管理的具體政策、方針、目標等。成本管理委員會(huì )的主要負責人由企業(yè)的一把手擔任，企業(yè)內部各部門(mén)的負責人作為成本管理委員會(huì )的主要成員。
(三)建立全面預算管理，完善成本核算體系。
隨著(zhù)全面預算管理的推行，雖然有的企業(yè)也在推行全面預算管理，但是很多企業(yè)除了進(jìn)行市場(chǎng)預算外，其他預算項目都缺乏必要的控制與考核，使企業(yè)全面預算流于形式。要想優(yōu)化企業(yè)的成本管理就必須建立在企業(yè)全面預算管理基礎上的、完善的成本管理計劃，強化全面預算管理的實(shí)施，認真落實(shí)成本預算，唯有如此才能確保成本計劃的有效開(kāi)展。
(四)規范管理，強化成本考核。
現代企業(yè)必須構建一套行之有效的成本考核機制，以此來(lái)保障企業(yè)成本計劃、預算的實(shí)現，為推動(dòng)企業(yè)成本控制體系的完善奠定基礎。企業(yè)的成本考核機制應建立在公開(kāi)、公正、公平的基礎上，并始終堅持透明化、量化、科學(xué)化的考核方法，推進(jìn)成本控制能力與執行能力的提升。例如：必須加大考核力度，真正將成本考核與每名員工的切身利益聯(lián)系在一起，真正觸動(dòng)員工的利潤。
總之，越來(lái)越多的企業(yè)管理人員開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的成本管理，并將成本管理視為企業(yè)管理中亟待解決的、急需處理的管理事項。迫于外部競爭的壓力，很多企業(yè)開(kāi)始意識到成本優(yōu)化的重要性。因此，現代企業(yè)為了實(shí)現壯大與發(fā)展，必須強練內功，從自身成本管理著(zhù)手，努力提升成本管理水平，保障企業(yè)在微利時(shí)代能獲得一定的利潤，保證企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中提升核心競爭力。
：在當前社會(huì )經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，而企業(yè)要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關(guān)工作，才能夠增強企業(yè)的競爭力。所以，企業(yè)相關(guān)部門(mén)應結合成本核算工作中存在的問(wèn)題，制定出相應的解決策略，以此來(lái)確保企業(yè)能夠實(shí)現更好的發(fā)展。
企業(yè)成本核算與管理是實(shí)現現代化管理的關(guān)鍵要素，其影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)成本指的是在生產(chǎn)產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項目過(guò)程中所耗費的費用的總和。企業(yè)成本不但涉及管理成本，還包含了財務(wù)成本。成本核算則主要指的是結合企業(yè)對成本計劃落實(shí)的具體情況，為產(chǎn)品價(jià)格的明確提供參考，完善企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的漏洞，并對成本計劃的開(kāi)展狀況予以檢驗，以此來(lái)為企業(yè)節約更多的成本支出。
現代企業(yè)在成本核算過(guò)程中存在的不科學(xué)與不合理主要體現在成本核算與分配方法方面。部分企業(yè)沒(méi)有對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所消費的相關(guān)費用予以科學(xué)、合理的分配。如，部分企業(yè)生產(chǎn)規模較小，因此通常其經(jīng)營(yíng)者與領(lǐng)導者都是一個(gè)人，這樣在對產(chǎn)品成本予以核算時(shí)，無(wú)論當期產(chǎn)品總數有多少，均會(huì )將生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)費用納入到產(chǎn)品成本當中予以分攤，但未在月底根據一定的標準來(lái)對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會(huì )讓企業(yè)在成本方面的相關(guān)數據不具備真實(shí)性。
（二）管理人員缺乏強有力的成本管理意識。
現階段，我國大多數企業(yè)當中的內部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關(guān)注成本核算與管理方面存在的問(wèn)題，進(jìn)而降低了員工開(kāi)展成本核算與管理相關(guān)工作的積極性。并且，大多數企業(yè)內部還未就成本核算與管理問(wèn)題予以針對的成本意識培養，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會(huì )出現部分員工對企業(yè)在成本核算與管理方面存在的問(wèn)題缺乏正確的把握與認識的情況，進(jìn)而妨礙了企業(yè)成本核算與管理工作的順利開(kāi)展，限制企業(yè)穩定健康的發(fā)展。
（三）成本核算對象缺乏規范性。
對成本核算對象予以明確，是為了讓企業(yè)能夠在對成本費用進(jìn)行計算時(shí)更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體?，F階段我國大部分中小企業(yè)對這一方面的認識還有待提升，主要表現為在對不同規格與品種的產(chǎn)品成本予以核算時(shí)，通常都會(huì )歸結到一個(gè)成本核算對象上，這樣盡管不同產(chǎn)品在人工以及原材料等相關(guān)費用上存在著(zhù)較大的差異，但最后計算出來(lái)的單位產(chǎn)品成本卻基本相同。
企業(yè)成本核算與管理屬于一項專(zhuān)業(yè)性工作，需要重視工作過(guò)程中的合理性。要想提升企業(yè)在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點(diǎn)著(zhù)手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業(yè)生產(chǎn)費用予以合理化的分配。其中，企業(yè)在對成本核算方式進(jìn)行選擇的過(guò)程中，要將實(shí)際發(fā)展狀況作為出發(fā)點(diǎn)，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿(mǎn)足企業(yè)在發(fā)展方面的相關(guān)需求，這樣才能有效提升企業(yè)在成本會(huì )計核算方面的效率與水平，并且企業(yè)還需要結合生產(chǎn)性質(zhì)與經(jīng)營(yíng)方式來(lái)對成本核算方式予以選擇，同時(shí)劃分好企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便于經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)現。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)費用實(shí)現對其的合理化分配，根據實(shí)際生產(chǎn)情況，對不同的產(chǎn)品進(jìn)行不同的分配，以便于企業(yè)在成本核算方面的相關(guān)工作變得更加合理與科學(xué)化。
（二）強化企業(yè)全體員工的成本意識。
在開(kāi)展成本管理時(shí)，企業(yè)第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內部管理人員的思想上扎根，充分重視相關(guān)的成本管理問(wèn)題，對企業(yè)內部人員的集體成本管理、核算意識予以培養，并利用定期培訓教育的方式培養員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業(yè)整體重視發(fā)展企業(yè)成本管理問(wèn)題順利實(shí)現，最終實(shí)現企業(yè)成本管理的發(fā)展目標，利用合理的成本管理，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得發(fā)展先機。
復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)布局分布也在一定程度上影響著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)規模、生產(chǎn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍，而這要求企業(yè)將實(shí)際情況結合起來(lái)，對成本核算對象進(jìn)行不斷調整。比如當前，鑒于企業(yè)間接成本處于不斷上升中，所以企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)需將企業(yè)職工作為核算對象。企業(yè)職工的思想水平、工作效率、服務(wù)水平等均會(huì )對企業(yè)間接成本的核算產(chǎn)生直接影響。企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)，一定要把實(shí)際情況考慮到，對企業(yè)成本核算對象進(jìn)行不斷體征。
（四）加強成本管理信息化的發(fā)展步伐。
快速發(fā)展的現代信息技術(shù)和日益普及的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，讓大家都了解了現代計算機技術(shù)的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實(shí)時(shí)信息處理功能均可大力支持企業(yè)的成本管理。在對現代信息技術(shù)予以運用后，業(yè)務(wù)集成便產(chǎn)生了大量重復性的核算成本信息工作，既讓財務(wù)人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導致的核算偏差減少，促進(jìn)了財務(wù)工作效率的提高，同時(shí)因為信息系統在第一時(shí)間對業(yè)務(wù)數據進(jìn)行收集，進(jìn)而讓企業(yè)成本管理對成本信息的要求得到滿(mǎn)足。所以，現代企業(yè)的管理者一定要從狹隘的思想觀(guān)念中突破出來(lái)，考慮實(shí)際情況，凡事量力而為，將現代信息技術(shù)和計算機技術(shù)給充分利用起來(lái)，從管理角度出發(fā)展開(kāi)積極探索，把降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟利潤、促進(jìn)企業(yè)找到綜合競爭力的有效途徑。結語(yǔ)目前我國大部分企業(yè)在成本核算和管理工作中都有問(wèn)題，而這些問(wèn)題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門(mén)應詳細分析與研究這部分問(wèn)題，并通過(guò)有效的對策來(lái)解決問(wèn)題。
[1]韓琴.成本核算與管理中的常見(jiàn)問(wèn)題及完善對策[j].中國國際財經(jīng),20xx(09)。
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