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項目成本管理論文

景觀(guān)建設工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時(shí)間限制內，對管理過(guò)程中發(fā)生的項目實(shí)施成本，通過(guò)有效策劃、實(shí)施、調控等一系列措施，以實(shí)現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動(dòng)的費用。成本是總的項目建設過(guò)程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過(guò)程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動(dòng)開(kāi)始施工招標準備，施工現場(chǎng)或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個(gè)環(huán)節都有關(guān)聯(lián)的。

目前，園工程項目的系統的本質(zhì)過(guò)于落后，形成剛性質(zhì)量過(guò)低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現在以下幾點(diǎn)：

1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場(chǎng)競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過(guò)于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。

3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會(huì )成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場(chǎng)競爭意識強的。

1.景觀(guān)園林工程的質(zhì)量管理。

景觀(guān)園林工程質(zhì)量既要保證施工進(jìn)度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過(guò)程和結果進(jìn)行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過(guò)召開(kāi)會(huì )議和撤換監理人員等進(jìn)行糾正，并對相關(guān)人員進(jìn)行適當的懲罰，做到萬(wàn)無(wú)一失。在具體的施工過(guò)程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時(shí)，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個(gè)參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時(shí)要依照法律法規，公平、公正進(jìn)行妥善的解決。最后，在進(jìn)行園林景觀(guān)工程管理的過(guò)程中，要根據施工中出現的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行總結分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節進(jìn)行重點(diǎn)把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質(zhì)量事故。

2.選擇高素質(zhì)的施工機構和優(yōu)秀的管理人員。

要打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭，除了有好的戰略，還要有一個(gè)好的指揮者。同樣，園林景觀(guān)工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個(gè)高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個(gè)強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著(zhù)節流開(kāi)源的作用。

3.園林工程施工的進(jìn)度管理。

在園林工程施工中，進(jìn)度管理工作能有效保證好工程竣工時(shí)間，還能實(shí)現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來(lái)莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進(jìn)度的管理和控制要滲透到每一個(gè)項目實(shí)施的過(guò)程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時(shí)，要明確總的施工進(jìn)度和設計準備，在技術(shù)和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過(guò)程中，對整個(gè)園林工程的設計進(jìn)度進(jìn)行一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制和管理，并進(jìn)行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進(jìn)行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價(jià)最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個(gè)企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會(huì )增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節約成本的意識，只有整個(gè)企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著(zhù)一個(gè)目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會(huì )有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個(gè)園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門(mén)都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實(shí)際情況，不能太高也不能太低。要切合實(shí)際，這樣的目標在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中才會(huì )有得以實(shí)現，與此同時(shí)也能增長(cháng)企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實(shí)園林項目成本的管理并進(jìn)行實(shí)施，關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個(gè)完善的控制組織來(lái)進(jìn)行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責任性強的人來(lái)?yè)我?，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實(shí)到位，這樣可以在很大程度上調動(dòng)其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程。

要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個(gè)企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來(lái)自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規程并對他們進(jìn)行教育就有現實(shí)指導意義。此外，在對他們進(jìn)行相關(guān)操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書(shū)，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發(fā)他們的工作積極性。

項目成本管理論文

摘要：目前以月為會(huì )計期間來(lái)核算成本費用，在成本數據信息的反饋上就顯得很不及時(shí)，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個(gè)重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過(guò)對日成本管理進(jìn)行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時(shí)化管理方法。

一、傳統的成本控制方法存在的問(wèn)題當前多數建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數量，每月末通過(guò)會(huì )計報表的形式計算實(shí)際施工中發(fā)生的資源耗用，通過(guò)計劃與實(shí)際的對比來(lái)評價(jià)工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導致“鐵路警察，各管一段”現象。

(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。

(3)項目成本核算時(shí)效性差、數據質(zhì)量不高，對施工項目現場(chǎng)成本管理控制的指導性不強，未能達到過(guò)程成本控制的應有效果。

(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個(gè)體，不利于監督，項目成本管理執行不到位。

要想改變當前的成本控制的被動(dòng)局面，必須縮短成本統計周期，獲得更加細化的原始基礎數據。根據我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現狀，本文認為可以采取“日計劃、日統計、日分析”的項目日成本管理。隨著(zhù)科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。

日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會(huì )計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價(jià)而建立的一種成本控制系統。通過(guò)現場(chǎng)施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經(jīng)過(guò)計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實(shí)現及其原因的成本管理方法。

日成本管理，從一定意義上來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實(shí)現成本控制目標創(chuàng )造條件。

項目日成本管理的實(shí)現主要通過(guò)現場(chǎng)施工管理人員的手工操作來(lái)獲得原始統計數據；將獲得的原始統計數據通過(guò)管理人員的計算機操作，來(lái)獲得工程項目的初始成本數據并進(jìn)行分析處理。

為了比較容易地獲得施工現場(chǎng)的原始數據，快速獲得這些數據，必須對當前的工程項目管理習慣進(jìn)行變革，建立起實(shí)現項目日成本管理的必要條件：

(1)用于統計的工序必須細分為子程序，也就是說(shuō)對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進(jìn)行成本計劃成本的編制和實(shí)際成本的歸集。

(2)配備用于統計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數據，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類(lèi)必要的工具和設備，譬如稱(chēng)量鋼筋、砂石等的工具。

(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無(wú)序的勞動(dòng)組織、材料不歸類(lèi)堆放，材料碼放數量隨意等，必須建立并形成車(chē)間意義上的文明施工現場(chǎng)。

(4)對管理人員進(jìn)行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節約的原理與方法。

(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。

獲得上述數據之后，必須對其進(jìn)行統計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會(huì )計去做，那么工作量將會(huì )是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數據后，自動(dòng)獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來(lái)，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來(lái)，而不是像原來(lái)那樣的一筆糊涂賬；相對于原來(lái)以月為基礎獲得的成本數據而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績(jì)效考核體系等，都將獲得更真實(shí)、更科學(xué)的結果。

項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開(kāi)展日成本管理實(shí)踐過(guò)程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。

（1）在傳統的成本管理模式下，現場(chǎng)管理人員并不能夠及時(shí)獲得實(shí)際的成本信息，只有在會(huì )計期間結束后，才能根據會(huì )計部門(mén)計算的以往的成本結果進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)和未來(lái)決策。而在日成本管理實(shí)踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線(xiàn)員工的施工技術(shù)改進(jìn)績(jì)效和工作失誤進(jìn)行了及時(shí)信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實(shí)現成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過(guò)程控制成為可能。

（2）管理會(huì )計信息要滿(mǎn)足現場(chǎng)管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開(kāi)展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動(dòng)信息化水平的提升。

（3）傳統理論只將管理決策者定為管理會(huì )計信息的相關(guān)者，而日成本管理實(shí)踐表明，在企業(yè)中存在著(zhù)各個(gè)層次的管理者，他們有著(zhù)不同的信息需求?，F場(chǎng)管理人員同樣需要相應的價(jià)值信息，他們既要工程進(jìn)度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現場(chǎng)管理需要的決策。

五、結束語(yǔ)。

項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng )新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時(shí)代”的有效手段，是開(kāi)展精細化管理活動(dòng)的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰略?xún)?yōu)勢，為此，我們還將持續探索下去。

參考文獻:。

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項目成本管理論文

項目成本控制管理是一個(gè)復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進(jìn)行簡(jiǎn)單的會(huì )計成本分析、核算，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程。整個(gè)項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時(shí)三個(gè)階段。

（1）工程投標階段。

根據工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場(chǎng)和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預測，提出投標決策意見(jiàn)?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節，在簽定過(guò)程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著(zhù)平等互惠的原則，通過(guò)談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業(yè)主“開(kāi)脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經(jīng)理部，同時(shí)以標書(shū)為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。

（2）施工的準備階段。

根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，并運用價(jià)值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

（3）間接費用預算的編制及落實(shí)。

根據項目建設時(shí)間的長(cháng)短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進(jìn)行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(mén)(或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實(shí)下去，為今后的成本控制和績(jì)效考評提供依據。

（1）施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個(gè)分部分項工程完成后的驗收，以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實(shí)可靠的數據。

為了降低損耗，可實(shí)行限額配料，包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個(gè)人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時(shí)，實(shí)行三級收料，即班組或分包單位清點(diǎn)數量，記錄簽字，材料部門(mén)建立材料明細帳。

（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。

（3）實(shí)行責任成本核算。利用原有會(huì )計核算資料，重新按責任部門(mén)或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進(jìn)行對比，由責任部門(mén)或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實(shí)現責任成本創(chuàng )造條件。

（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度。

在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門(mén)必須積極配合預算部門(mén)，將有關(guān)資料匯總，預算部門(mén)將工程量清單、材料實(shí)耗清單、人工費發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時(shí)，將合同允許的開(kāi)口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來(lái)說(shuō)普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開(kāi)口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進(jìn)行換算，在換算過(guò)程中根據已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據，以彌補別處的虧損。

（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書(shū)面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見(jiàn)，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務(wù)關(guān)系。項目部會(huì )同公司落實(shí)專(zhuān)人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務(wù)的甲方，通過(guò)協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時(shí)間、制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

當前建筑市場(chǎng)已從賣(mài)方市場(chǎng)走向買(mǎi)方市場(chǎng)?？陀^(guān)上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價(jià)中標的項目，在努力干好工程獲得社會(huì )效益的同時(shí)，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過(guò)程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來(lái)往信函、氣象資料、會(huì )議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會(huì )，在補充合同中爭取主動(dòng)，必要時(shí)可進(jìn)行索賠，以拓寬利益空間。

一個(gè)建筑工程項目的施工環(huán)節眾多，使得每一個(gè)環(huán)節都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節問(wèn)題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進(jìn)行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進(jìn)行優(yōu)化，從工程投標開(kāi)始介入，進(jìn)行整體成本的控制與調節，直到整個(gè)項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過(guò)程管理。市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時(shí)必然分享收益和承擔風(fēng)險。那么，根據主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調動(dòng)積極性，共同作用于整體的造價(jià)優(yōu)化。在成本管理和控制時(shí)，應進(jìn)一步側重于價(jià)格的管理，通過(guò)宏觀(guān)把握和科學(xué)的管理方法來(lái)保證價(jià)格的總體合理性，加強包括標底價(jià)、合同價(jià)、采購價(jià)等各種價(jià)格的管理與控制?？傊?，價(jià)格要符合市場(chǎng)秩序、遵從價(jià)值規律。

要樹(shù)立以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀(guān)念。要把建筑產(chǎn)品的工程規模、科技含量、內在質(zhì)量、外在觀(guān)感度作為創(chuàng )造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權。

要樹(shù)立效益第一的觀(guān)念。切實(shí)把企業(yè)的各項工作重點(diǎn)轉到以經(jīng)濟效益為中心上來(lái)，用效益第一的觀(guān)念來(lái)統領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進(jìn)，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。

要樹(shù)立化解市場(chǎng)風(fēng)險的責任意識?？茖W(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不同的命運。因此，決策前必須深入實(shí)際調查研究，認真進(jìn)行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場(chǎng)可能出現的風(fēng)險及企業(yè)承擔風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內。同時(shí)，建立起誰(shuí)決策誰(shuí)負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

要樹(shù)立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開(kāi)展合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng )造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

要樹(shù)立“適度規模，集約經(jīng)營(yíng)，最佳效益”的觀(guān)念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒(méi)有產(chǎn)值規模，就沒(méi)有效益，但有了產(chǎn)值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(cháng)期處在貧困線(xiàn)以下；另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個(gè)企業(yè)都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業(yè)管理活動(dòng)的核心貫串工作的全過(guò)程，不斷地從理論和實(shí)踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f(shuō)，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。在項目工程管理整個(gè)過(guò)程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數據、先進(jìn)技術(shù)等作用以便發(fā)現費用偏差原因，并及時(shí)進(jìn)行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

7、結語(yǔ)。

施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開(kāi)。要加強成本競爭意識和市場(chǎng)應變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。

施工項目成本管理的根本目的就是通過(guò)成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。成本費用是一個(gè)價(jià)值范疇，是施工過(guò)程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個(gè)極其重要的環(huán)節，它貫穿與項目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項目中標簽約開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工，直至竣工驗收，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作，因此項目成本管理是整個(gè)企業(yè)管理中最重要的活動(dòng)?？茖W(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能促進(jìn)企業(yè)穩步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導地位。

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軟件項目管理論文

一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務(wù)的分配，責任內容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關(guān)鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構成、優(yōu)化。

軟件質(zhì)量管理在工程項目實(shí)施過(guò)程中決定著(zhù)質(zhì)量方針與責任的范疇，包括質(zhì)量計劃設計制定，項目質(zhì)量檢測保證和項目質(zhì)量控制等程序。通過(guò)保證手段在質(zhì)量過(guò)程中有效進(jìn)行。

英文簡(jiǎn)稱(chēng)scm，是在開(kāi)發(fā)者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風(fēng)險水平。軟件配置管理針對開(kāi)發(fā)過(guò)程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過(guò)程，從而保證研發(fā)者在軟件項目周期的各個(gè)階段能夠獲得準確的產(chǎn)品配置。對項目開(kāi)展過(guò)程軟件開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效調控和有效預測具有重要作用。

它是軟件項目管理組的首要任務(wù)，主要包括工作量、成本、開(kāi)發(fā)時(shí)間的估計。并根據估計值制定和調整項目組的工作，詳細記錄了開(kāi)發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。

軟件工程風(fēng)險管理是預測工作中可能出現的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素的問(wèn)題，對風(fēng)險產(chǎn)生的后果進(jìn)行分析評估。計算機軟件風(fēng)險預測的準確性評估與有效防范措施的`應用都利于提高軟件工程的效益，降低風(fēng)險帶來(lái)的經(jīng)濟損失，有效保證相關(guān)利益業(yè)主的權益。這幾個(gè)方面都是相互貫穿、交織于整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的。

2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識。

在工程項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中是需要每個(gè)崗位人員的相互協(xié)調及無(wú)障礙交流，沒(méi)有團隊協(xié)作意識是無(wú)法有效的利用時(shí)間和資源開(kāi)展各項工作。因此我們要提高一個(gè)工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個(gè)工作人員的團隊協(xié)作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問(wèn)題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優(yōu)質(zhì)的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開(kāi)發(fā)軟件工作的積極性。

2.2缺乏實(shí)踐性調研報告，應納入到軟件項目計劃書(shū)。

軟件開(kāi)發(fā)工程不僅要創(chuàng )新變革，也要考慮到它的實(shí)用性，以往出現的多個(gè)工程項目沒(méi)有對實(shí)際項目建設中的需求實(shí)體和實(shí)際進(jìn)行要求，以及實(shí)際項目建設的數據進(jìn)行合理有效的調研，導致出現設計完整的軟件產(chǎn)品運用與實(shí)際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調研工作高度重視，對實(shí)際軟件項目的需求及要求嚴格調查，應將軟件項目調研報告附于項目計劃書(shū)中，引起重視。

2.3風(fēng)險管理意識不夠，應該強化提高人員對風(fēng)險管理的認知。

風(fēng)險的發(fā)生很可能會(huì )造成不可估量的損失，但是風(fēng)險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會(huì )避免發(fā)生風(fēng)險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風(fēng)險管理的重要性，于是在軟件開(kāi)發(fā)中應提高項目主要負責人的風(fēng)險管理理念，提高自身對風(fēng)險管理預測能力的水平。只有了解了風(fēng)險管理理論與風(fēng)險管理體系，定期對項目實(shí)施中可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效排除，把控好風(fēng)險管理前后的形勢。

2.4杜絕搞工作進(jìn)度大躍進(jìn)，應要完善管理體系，對工作進(jìn)度嚴格把控。

工作管理混亂，工程建設盲目進(jìn)行，亂搞大躍進(jìn)，反而極大影響了軟件項目工程的進(jìn)度，甚至危險到項目質(zhì)量的保證。要制定一個(gè)嚴謹的工作進(jìn)度計劃，強化工作進(jìn)度的管理，對項目中每項工作跟蹤管理并做好記錄，形成對工作進(jìn)度的有效控制。對工作不到位的部門(mén)要根據實(shí)際記錄責任落實(shí)到位。計算機軟件工程項目存在諸多現實(shí)問(wèn)題而具有復雜性，導致管理過(guò)程中出現一系列的問(wèn)題。但只要提高對工程項目管理的認識及管理經(jīng)驗，不僅可以解決好目前管理中出現的現實(shí)問(wèn)題，也能在今后的軟件項目管理過(guò)程中有效預測和控制問(wèn)題的發(fā)生。

軟件項目成本管理論文

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。

3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。

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軟件項目管理論文

軟件項目開(kāi)發(fā)是一項系統而復雜的工作它需要一個(gè)團隊互相配合、分工協(xié)作。軟件項目管理系統可以規范一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)團隊的日常工作，下面是關(guān)于軟件項目管理論文，歡迎借鑒！

隨著(zhù)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規模也越來(lái)越龐大,各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，對開(kāi)發(fā)實(shí)行有效的管理。但國內軟件企業(yè)對于軟件項目的認知，在一定程度上盲目多于理性、理論多于實(shí)踐。鑒于上述問(wèn)題，本文分析了基于項目管理的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程需要注意的幾個(gè)問(wèn)題。

1需求開(kāi)發(fā)要注意的問(wèn)題。

需求開(kāi)發(fā)作為軟件項目啟動(dòng)的初始工作有兩個(gè)目標:發(fā)現真正的需求并以適合于用戶(hù)和開(kāi)發(fā)人員的方式加以表述。

發(fā)現需求即需求獲取,“真正的需求”是指在實(shí)現時(shí)可以給用戶(hù)帶來(lái)預期價(jià)值的需求“;以適合于用戶(hù)和開(kāi)發(fā)人員的方式”即需求定義,主要是指對需求的最后描述必須讓用戶(hù)和開(kāi)發(fā)人員無(wú)歧義的理解。在需求開(kāi)發(fā)過(guò)程,軟件開(kāi)發(fā)人員要注意如下的兩個(gè)問(wèn)題:。

1.1不要忽視非功能需求。

通常，需求分析人員更多的關(guān)注功能需求，而忽視非功能需求，從而導致nv[2](即“下一版本”)陷阱。陷入nv陷阱后，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì )大打折扣，甚至“拿不出手”。另外，不完整的需求也容易導致架構的錯誤設計，如:1.1.1xx查詢(xún)的響應時(shí)間必須小于1秒;1.1.2并發(fā)用戶(hù)的數量每小時(shí)超過(guò)10000個(gè)用戶(hù)對于此類(lèi)性能方面的非功能需求，直接影響到架構中持久層設計所采用的技術(shù)，而且這種架構上的缺陷實(shí)際上很難在“下一版本”輕易的改變。為了防止陷入nv陷阱，非功能性需求從一開(kāi)始就要被提出來(lái)，和功能性需求一樣受到應有的重視。如果這些非功能性需求是確實(shí)需要的，就應該被寫(xiě)入需求規格書(shū)，并在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中接受實(shí)現狀況的檢查。

1.2正確面對需求變更。

在大多數軟件項目中最不穩定的部分就是需求。在項目需求分析階段，必需全面的、應盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其它軟件的接口要求，以及對項目進(jìn)行評估的各種評價(jià)標準。但由于各方面的原因用戶(hù)需求始終處在一個(gè)持續變化的狀態(tài)中，這是項目開(kāi)發(fā)人員必須的接收的事實(shí)。那么對于這樣的現狀，軟件開(kāi)發(fā)者該怎么辦呢?其一是把需求變化控制在最小的范疇，在需求變化發(fā)生之前盡量減少需求變化;其二是在設計軟件體系結構時(shí)，不僅應該想到如何滿(mǎn)足現在已經(jīng)提出的用戶(hù)需求,同時(shí)也應適當地考慮到需求的變更，想辦法應對需求變化，例如:采用面向對象的思想。世界都是由對象組成的，而對象都是持久的。面向對象的開(kāi)發(fā)方法的精髓就是從企業(yè)的不穩定需求中分析出企業(yè)的穩定對象，以企業(yè)對象為基礎來(lái)組織需求、構架系統。這樣得出的系統就會(huì )比傳統的系統要穩定得多，因為企業(yè)的模式一旦變化，只需要將穩定的企業(yè)對象重新組織就行了。這種開(kāi)發(fā)的方法就被稱(chēng)為ooad(ob-jectorientanalysis&design面向對象的分析和設計)。

項目管理是一項控制性的工作,項目管理者的工作重點(diǎn)就是控制和協(xié)調。項目管理者首先要確保每個(gè)成員完全理解任務(wù),要把任務(wù)的目標解釋清楚，并強調他對最終期限及評估成果的期望。

在軟件的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中項目管理者需要有效的監控工作進(jìn)展，并提供給每個(gè)成員必要的協(xié)助，以確保整個(gè)開(kāi)發(fā)團隊朝著(zhù)目標前進(jìn)，并且在項目迭代開(kāi)發(fā)過(guò)程中的設定可觀(guān)測的里程碑。作為團隊開(kāi)發(fā)的項目管理者,要讓整個(gè)開(kāi)發(fā)團隊有效地運轉，發(fā)揮團隊每位成員的最大能量,必須要克服下列障礙：

2.1障礙一:不信任員工。

最簡(jiǎn)單的例子是，在重量級(heavyweight)方法[3](制定了大量的規則的rup方法)中,基本假設是對人的不信任，但不信任就會(huì )產(chǎn)生很多的問(wèn)題，比如士氣不高，計劃趕不上變化，創(chuàng )新能力低下，跳槽率升高等等。輕量級(lightweight)(像xp這樣只制定少量的規則來(lái)規范行為的方法)方法的出發(fā)點(diǎn)是相互信任，做到這一點(diǎn)是很難的，但是一旦做到了，那么這個(gè)團隊就能高效運作。

2.2障礙二:對任務(wù)的控制走向極端。

很多項目管理者害怕失去對任務(wù)的控制。如果能夠保持溝通與協(xié)調的順暢，采用類(lèi)似“關(guān)鍵會(huì )議制度”等手段，強化信息流通的效率與效果，任務(wù)在完成的過(guò)程中，失控的可能性其實(shí)是很小的。同時(shí)，在安排任務(wù)的時(shí)候，項目管理者應該盡可能地把問(wèn)題、目標、資源等，向各成員交代清楚，也有助于避免任務(wù)失控。

2.3障礙三:管理意識薄弱。

在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干。因此有些項目管理者憑著(zhù)自己的技術(shù)實(shí)力寧可自己做得很辛苦，也不愿意把工作內容交給團隊成員。為什么呢?他們認為，教會(huì )部下怎么做，得花上好幾個(gè)小時(shí);自己做的話(huà)，不到半小時(shí)就做好了，花那么多時(shí)間教他們，還不如自己做更快些。問(wèn)題是:難道項目管理者就這樣一直把所有的事情都自己做嗎?由于團隊成員的經(jīng)驗、技能等方面的差異，盡管項目管理者自己親自動(dòng)手可能做得比其他成員好，但是如果項目管理者能夠教會(huì )團隊成員，就會(huì )發(fā)現:其他成員也可以做得一樣好，甚至更好。也許今天項目管理者要耽誤幾個(gè)小時(shí)來(lái)教其他成員干活，但以后他們會(huì )為項目管理者節省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓項目管理者有時(shí)間對關(guān)鍵業(yè)務(wù)作更多的更深入的思考，以保證軟件開(kāi)發(fā)的成功。

每一個(gè)軟件模塊都具有三項職責:第一個(gè)職責是它運行起來(lái)所完成的功能，這也是該模塊存在的原因;第二個(gè)職責是它要應對變化，幾乎所有的模塊在它的生命周期內都要變化，開(kāi)發(fā)者應保證這種改變盡可能的簡(jiǎn)單。一個(gè)難以改變的模塊是拙劣的，即使能夠工作，也需要對它進(jìn)行修正;第三個(gè)職責是能和閱讀它的人很好的溝通，對該模塊不熟悉的開(kāi)發(fā)人員也能比較容易的閱讀并理解它。一個(gè)無(wú)法進(jìn)行溝通的模塊也是拙劣的，同樣也需要對它進(jìn)行修正。

當開(kāi)發(fā)人員最初編寫(xiě)一個(gè)模塊時(shí)，代碼對于他們來(lái)說(shuō)看起來(lái)也許是清晰的.。這是由于他們專(zhuān)注于代碼的編寫(xiě)，對代碼非常熟悉。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，開(kāi)發(fā)者回過(guò)頭來(lái)在去看那個(gè)模塊，就知道自己怎么會(huì )編寫(xiě)如此糟糕的代碼。為了防止這種情況的發(fā)生，開(kāi)發(fā)人員必須站在閱讀者的位置，對代碼進(jìn)行必要的重構，這樣其他的閱讀者就能夠理解代碼，同時(shí)所有的代碼也需要團隊中其他成員的評審。

4重視經(jīng)驗的總結。

在軟件開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，對每一問(wèn)題的解決不可能一開(kāi)始就有一個(gè)好的方法，在解決一系列類(lèi)似的問(wèn)題后，開(kāi)發(fā)人員再回過(guò)頭來(lái)重新審視和評價(jià)自己解決問(wèn)題的方法，在大多數情況下，開(kāi)發(fā)人員都可以對這些解決方法加以提煉，對具有共性的解決方法進(jìn)一步抽象，尋求更通用的解決方式，并將該設計經(jīng)驗提交到團隊資源庫組織成項目事件庫。項目盡管有其獨特性，但借鑒從同類(lèi)型的項目之間的經(jīng)驗教訓提煉出來(lái)的知識是很十分有價(jià)值的。

在項目的收尾階段，不僅是給項目的利益相關(guān)者一個(gè)正式交代，還有一個(gè)任務(wù)就是項目整個(gè)過(guò)程的經(jīng)驗教訓予以提煉形成企業(yè)的知識財富[4]。企業(yè)的知識往往是隱含、散落在員工群體中，因此需要將員工的隱性知識轉化成公司的顯性知識。

結束語(yǔ)。

項目管理雖然沒(méi)有非常高深的理論，但要真正實(shí)施起來(lái)，也絕非易事。對于軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，這不是一個(gè)小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，從而在實(shí)踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問(wèn)題，使項目管理工作越做越好。

參考文獻：

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[4]丁榮貴等.軟件企業(yè)項目管的有效性研究[j].經(jīng)濟與管理研究,,4.

項目成本管理論文

摘要：現如今，跟著(zhù)社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟的持續開(kāi)展，為我國各行各業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)了嚴重的機會(huì )。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟帶來(lái)了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的壓力。鑒于此，本文著(zhù)重分析研究了當時(shí)我國黃金礦山企業(yè)開(kāi)展現狀，并對此提出了幾點(diǎn)處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)協(xié)助。

要害詞：黃金礦山；本錢(qián)辦理；辦理難點(diǎn)。

一、黃金礦山運營(yíng)本錢(qián)現狀。

現如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開(kāi)展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來(lái)講，當時(shí)黃金職業(yè)的開(kāi)展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營(yíng)不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場(chǎng)的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開(kāi)展，并首要體現在以下幾個(gè)方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢(qián)辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營(yíng)較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進(jìn)行運營(yíng)辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營(yíng)權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場(chǎng)的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營(yíng)本錢(qián)進(jìn)行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時(shí)，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學(xué)歷偏低，也不具備專(zhuān)業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展趨勢。跟著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入開(kāi)展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著(zhù)時(shí)代的開(kāi)展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開(kāi)展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來(lái)并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢(qián)辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢(qián)辦理的注重，以往的本錢(qián)辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢(qián)費用核算不合理、本錢(qián)操控辦理系統單薄等。傳統的本錢(qián)形式現已不能更好的適應當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專(zhuān)業(yè)的.本錢(qián)辦理人才來(lái)對本錢(qián)進(jìn)行詳細的核算，原有的本錢(qián)核算人員的專(zhuān)業(yè)性較弱，也并未接受專(zhuān)業(yè)的訓練，在對黃金資源進(jìn)行本錢(qián)核算時(shí)，難免會(huì )出現核算失誤等問(wèn)題，然后對黃金礦山企業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的限制。

二、提高本錢(qián)辦理水平的幾點(diǎn)行動(dòng)。

（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度。

加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢(qián)辦理水平的重要行動(dòng)之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢(qián)辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場(chǎng)的全體形勢，并結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開(kāi)展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營(yíng)本錢(qián)開(kāi)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢(qián)辦理的出資力度，并對本錢(qián)核算等相關(guān)本錢(qián)辦理的內容進(jìn)行細化和監督，并將進(jìn)行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢(qián)辦理方面上，引入先進(jìn)的國外優(yōu)異本錢(qián)辦理理念，來(lái)打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢(qián)辦理系統。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應用在本身的本錢(qián)辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢(qián)辦理形式的不足之處，也要及時(shí)與本身的本錢(qián)辦理相比照，做到有則改之、無(wú)則加勉。以此來(lái)促進(jìn)本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。

（二）完善以往的辦理系統。

完善以往的辦理系統是強化黃金企業(yè)內部本錢(qián)辦理的又一重要行動(dòng)。因為本錢(qián)辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開(kāi)展起著(zhù)重要的作用，提高本錢(qián)辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據會(huì )計法以及會(huì )計準則來(lái)規范黃金礦山的本錢(qián)辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實(shí)到每一個(gè)人的身上，改變以往的本錢(qián)辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢(qián)辦理部門(mén)的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢(qián)辦理人員還要擬定一段時(shí)間內的本錢(qián)辦理方針，對此打開(kāi)詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢(qián)辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來(lái)促進(jìn)本錢(qián)辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才。

我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提高本身的本錢(qián)辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，對企業(yè)內部傳統的本錢(qián)辦理形式進(jìn)行革新，并選用當下最為先進(jìn)的本錢(qián)辦理形式結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行本錢(qián)辦理。與此同時(shí)，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)技能，要對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢(qián)核算方法，以此來(lái)加強本身的專(zhuān)業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢(qián)辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營(yíng)的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，并加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)水平勢在必行。

三、定論。

綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場(chǎng)經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢(qián)辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進(jìn)行合理的制約監督系統，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價(jià)值。

參考文獻：

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項目成本管理論文

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。

3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。

參考文獻：

[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),。

[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關(guān)鍵問(wèn)題及對策研究[d].西南交通大學(xué),。

項目成本管理論文

項目成本管理貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項目責任成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。

1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過(guò)去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實(shí)施工組織設計的優(yōu)劣是有效開(kāi)展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門(mén)進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會(huì )失之千里，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無(wú)疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。

3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價(jià)10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預測，擬就內部承包合同時(shí)，都應首先根據當地的工資水平及社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過(guò)預測工日中標單價(jià)(16．2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過(guò)獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，最大可能地滿(mǎn)足應當實(shí)際消耗的工日數量。

4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節，任何一個(gè)施工企業(yè)都應結合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據科學(xué)的方法并結合材料中標單價(jià)來(lái)重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運輸方式等，并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應考慮出廠(chǎng)材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無(wú)形資產(chǎn)的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實(shí)“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅持勞動(dòng)使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價(jià)程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等綜合實(shí)力，必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即堅持“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽(yù)和形象。

7．加強會(huì )計核算和資金管理，保證責任成本承包及時(shí)兌現。為及時(shí)掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會(huì )計核算上應結合實(shí)際，努力創(chuàng )新，以求成本核算直觀(guān)、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價(jià)進(jìn)行到什么程序，項目部對各施工單價(jià)的計價(jià)都必須及時(shí)無(wú)保留地全部計完。各施工單價(jià)財務(wù)核算不允許也無(wú)理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應的過(guò)程控制和對各施工單位進(jìn)行責任成本考核兌現。

軟件項目成本管理論文

2014年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開(kāi)發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過(guò)視頻會(huì )議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過(guò)驗收，總投資780萬(wàn)元。

本文簡(jiǎn)要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個(gè)過(guò)程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題、原因和解決方法：即借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設階段，合同價(jià)是780萬(wàn)。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個(gè)子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò )安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會(huì )議系統。主要實(shí)現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過(guò)視頻會(huì )議與各市局相連。當發(fā)生海難時(shí)，可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動(dòng)態(tài)信息；船上船員及其所接受過(guò)的所有專(zhuān)業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過(guò)vhf指揮過(guò)往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個(gè)十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實(shí)施的過(guò)程中保證完成項目所花費的實(shí)際不超過(guò)其預算成本而開(kāi)展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執行項目成本管理過(guò)程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項目成本績(jì)效。項目組整體上把進(jìn)度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過(guò)程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類(lèi)比、自下而上、資源單價(jià)、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績(jì)效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結合進(jìn)行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項目，對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來(lái)解決了成本管理中經(jīng)常出現的問(wèn)題：

在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂(lè )觀(guān)或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點(diǎn)，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。

在本項目的成本估算時(shí)，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn)，尋找最大程度的類(lèi)似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過(guò)類(lèi)比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開(kāi)發(fā)過(guò)的船舶報告系統x船員管理系統等系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎信息，并實(shí)現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專(zhuān)家對相關(guān)子系統的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會(huì )審。利用會(huì )審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。

通過(guò)借鑒同類(lèi)項目，并邀請專(zhuān)家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時(shí)我們考慮了一部分的風(fēng)險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個(gè)總成本誤差70萬(wàn)元一般是20%偏差。

通過(guò)采用借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估并留有管理費用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點(diǎn)是對同類(lèi)項目的類(lèi)似程度難以準確界定。

通常情況下項目的預算常常會(huì )超過(guò)估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過(guò)估算。

本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫(huà)出了用s曲線(xiàn)表示的成本基準。利用這個(gè)基準，為監控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線(xiàn)和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點(diǎn)是wbs分解時(shí)，領(lǐng)導層一般是以進(jìn)度為準，而用戶(hù)一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時(shí)間施工過(guò)程中卻出現成本大大超過(guò)預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無(wú)法用工具或流水線(xiàn)來(lái)衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過(guò)實(shí)時(shí)的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現象。

此項目聘請大連海事大學(xué)的專(zhuān)攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問(wèn)，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務(wù)停息，海圖有其專(zhuān)門(mén)國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開(kāi)發(fā)平臺。前期對開(kāi)發(fā)人員的專(zhuān)業(yè)培訓，加速了開(kāi)發(fā)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少了開(kāi)發(fā)成本。

我們是采用公司內部的數字神經(jīng)系統對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和控制。數字神經(jīng)系統是我公司根據多年的項目經(jīng)驗自行開(kāi)發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫(xiě)工作日志、并結合考勤、報銷(xiāo)等內容，實(shí)現財務(wù)狀況、管理上狀況的在線(xiàn)查詢(xún)，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。

比如開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時(shí)，復用了公司開(kāi)發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過(guò)程中出現無(wú)法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實(shí)現。功能實(shí)現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過(guò)數字神經(jīng)系統將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數字神經(jīng)系統進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經(jīng)系統的缺點(diǎn)是每日填寫(xiě)日志，需要花費較多的時(shí)間，無(wú)形中提高了人力資本。

經(jīng)過(guò)上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶(hù)的好評。

在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒(méi)有控制好質(zhì)量成本，為實(shí)現用戶(hù)提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時(shí)間太多。雖說(shuō)是需求趕著(zhù)工程走，需求是驅動(dòng)力，我們必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，但是我們也應該引導用戶(hù)，讓用戶(hù)了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問(wèn)題，我們會(huì )在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題并且為之采取必要的措施提供了依據。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

項目成本管理論文

摘要：

我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開(kāi)發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過(guò)視頻會(huì )議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過(guò)驗收，總投資780萬(wàn)元。

本文簡(jiǎn)要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個(gè)過(guò)程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題、原因和解決方法：即借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設階段，合同價(jià)是780萬(wàn)。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個(gè)子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò )安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會(huì )議系統。主要實(shí)現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過(guò)視頻會(huì )議與各市局相連。當發(fā)生海難時(shí)，可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動(dòng)態(tài)信息；船上船員及其所接受過(guò)的所有專(zhuān)業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過(guò)vhf指揮過(guò)往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個(gè)十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實(shí)施的過(guò)程中保證完成項目所花費的實(shí)際不超過(guò)其預算成本而開(kāi)展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執行項目成本管理過(guò)程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項目成本績(jì)效。項目組整體上把進(jìn)度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過(guò)程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類(lèi)比、自下而上、資源單價(jià)、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績(jì)效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結合進(jìn)行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項目，對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來(lái)解決了成本管理中經(jīng)常出現的問(wèn)題：

一、借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂(lè )觀(guān)或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點(diǎn)，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。

在本項目的成本估算時(shí)，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn)，尋找最大程度的類(lèi)似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過(guò)類(lèi)比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開(kāi)發(fā)過(guò)的船舶報告系統x船員管理系統等系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎信息，并實(shí)現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專(zhuān)家對相關(guān)子系統的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會(huì )審。利用會(huì )審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。

通過(guò)借鑒同類(lèi)項目，并邀請專(zhuān)家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時(shí)我們考慮了一部分的風(fēng)險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個(gè)總成本誤差70萬(wàn)元一般是20%偏差。

通過(guò)采用借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估并留有管理費用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點(diǎn)是對同類(lèi)項目的類(lèi)似程度難以準確界定。

二、借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃。

通常情況下項目的預算常常會(huì )超過(guò)估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過(guò)估算。

本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫(huà)出了用s曲線(xiàn)表示的成本基準。利用這個(gè)基準，為監控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線(xiàn)和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點(diǎn)是wbs分解時(shí)，領(lǐng)導層一般是以進(jìn)度為準，而用戶(hù)一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。

三、結合有效的工具，進(jìn)行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時(shí)間施工過(guò)程中卻出現成本大大超過(guò)預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無(wú)法用工具或流水線(xiàn)來(lái)衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過(guò)實(shí)時(shí)的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現象。

此項目聘請大連海事大學(xué)的專(zhuān)攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問(wèn)，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務(wù)停息，海圖有其專(zhuān)門(mén)國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開(kāi)發(fā)平臺。前期對開(kāi)發(fā)人員的專(zhuān)業(yè)培訓，加速了開(kāi)發(fā)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少了開(kāi)發(fā)成本。

我們是采用公司內部的數字神經(jīng)系統對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和控制。數字神經(jīng)系統是我公司根據多年的項目經(jīng)驗自行開(kāi)發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫(xiě)工作日志、并結合考勤、報銷(xiāo)等內容，實(shí)現財務(wù)狀況、管理上狀況的在線(xiàn)查詢(xún)，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。

比如開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時(shí)，復用了公司開(kāi)發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過(guò)程中出現無(wú)法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實(shí)現。功能實(shí)現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過(guò)數字神經(jīng)系統將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數字神經(jīng)系統進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經(jīng)系統的缺點(diǎn)是每日填寫(xiě)日志，需要花費較多的時(shí)間，無(wú)形中提高了人力資本。

經(jīng)過(guò)上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶(hù)的好評。

在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒(méi)有控制好質(zhì)量成本，為實(shí)現用戶(hù)提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時(shí)間太多。雖說(shuō)是需求趕著(zhù)工程走，需求是驅動(dòng)力，我們必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，但是我們也應該引導用戶(hù)，讓用戶(hù)了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問(wèn)題，我們會(huì )在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題并且為之采取必要的措施提供了依據。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

項目成本管理論文

成本管理工作的每一項工作、每個(gè)內容都是需要人員來(lái)參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責任成本管理實(shí)施方向的把握和具體實(shí)施方法的推進(jìn)。二是企業(yè)全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺(jué)承擔責任，根據實(shí)際情況不斷探索完善實(shí)施過(guò)程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實(shí)現責任成本管理的有效實(shí)施。

盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點(diǎn):。

盡管施工項目管理已實(shí)施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實(shí)施成本管理過(guò)程中，管理者更側重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實(shí)施效果甚微。

2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制。

在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過(guò)程來(lái)看，施工項目管理者未充分認識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過(guò)去一貫地強調工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本?，F在，大多數施工項目管理者更側重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會(huì )信譽(yù)。

2.3基礎工作不規范完善、成本核算粗放。

責任成本管理的不規范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門(mén)基礎資料的不規范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實(shí)際較大，甚至無(wú)法進(jìn)行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀(guān)原因。

2.4各職能部門(mén)、責任中心交叉管理環(huán)節薄弱。

目前，在施工項目部各責任部門(mén)各盡其職，負責現場(chǎng)生產(chǎn)的只負責現場(chǎng)生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務(wù)成本的管理等，盡管每個(gè)參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門(mén)、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會(huì )導致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用。

實(shí)施責任成本管理的目的在于發(fā)現影響成本控制的問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的辦法從而消除問(wèn)題。就目前責任成本管理實(shí)施的情況來(lái)看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經(jīng)濟指標的動(dòng)態(tài)反映，忽略了發(fā)現數據背后所反映的運營(yíng)真實(shí)狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過(guò)程控制的效力。

工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀(guān)全局、統籌兼顧、突出重點(diǎn)、動(dòng)態(tài)監控。

完善有效的責任成本管理機構和職能監督是實(shí)現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經(jīng)理是實(shí)施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時(shí)按照施工項目責任中心和部門(mén)職責來(lái)安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門(mén)和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過(guò)程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。

3.2提高責任成本管理執行者的綜合素質(zhì)。

責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責任成本管理具體實(shí)施的執行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性及時(shí)發(fā)現施工項目成本偏差并進(jìn)行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專(zhuān)職人員，強化成本核算管理職能，通過(guò)有效地成本分析，進(jìn)行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗。

采用最優(yōu)化的施工方案來(lái)控制施工過(guò)程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術(shù)水平，達到節約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進(jìn)現場(chǎng)施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節約人工消耗及成本。另一方面可以通過(guò)嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節降低材料消耗，節省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來(lái)減少機械使用費用的支出。

3.4加強責任成本績(jì)效考核。

以公平公正合理為原則，對責任預算執行情況，定期對每個(gè)責任成本中心進(jìn)行考核及經(jīng)濟兌現。堅持績(jì)效考核不僅可以不斷完善施工項目過(guò)程管理，一定程度上還能夠調動(dòng)施工人員的積極性并激發(fā)其主觀(guān)能動(dòng)性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實(shí)施中，可以根據不同責任中心的特點(diǎn)，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進(jìn)行考核。

3.5加強責任成本分析，反饋分析結果。

責任成本管理實(shí)施的最終目的是對施工項目管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實(shí)施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實(shí)施中存在的問(wèn)題，提出有效的解決辦法，進(jìn)而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是推進(jìn)企業(yè)精細化管理的重要手段。在建筑市場(chǎng)競爭如此激烈的環(huán)境下，責任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著(zhù)極其重要的現實(shí)意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過(guò)程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現象。如何更好地解決責任成本管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題仍是今后該課題研究的重要對象。

建筑工程項目成本管理論文

1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實(shí),工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統計等部門(mén)工作脫節,有預算無(wú)核算,大部分無(wú)項目經(jīng)濟分析比較,沒(méi)有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀(guān)念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒(méi)有合同觀(guān)念、經(jīng)濟意識,或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系,要錢(qián)不著(zhù)急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續,但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒(méi)有及時(shí)采取措施,干完了活甚至多干了活因無(wú)完善必要手續和證據而收不回工程款。

2.人員素質(zhì)不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人,則更滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,責任心不強。

3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部沒(méi)有嚴格執行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數,但余料無(wú)回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過(guò)量消耗,機械設備過(guò)度磨損;小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護,有時(shí)借出有手續,返還無(wú)驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實(shí)際不符;監督機制不健全,出了問(wèn)題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一項復合性工作,需要多個(gè)部門(mén)相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏,都會(huì )造成項目成本不必要的損失。

加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個(gè)原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時(shí),應采用招標制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門(mén)及項目部組成專(zhuān)門(mén)的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門(mén)的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時(shí),條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時(shí)出現偏差。每月末進(jìn)行當月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時(shí)應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。

公司材料采購實(shí)施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門(mén)采購,其它材料由項目部自行采購,采購時(shí)采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機構監控。項目部委托書(shū)中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時(shí)間均應予以約定。

4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間合理安排,使用期間統籌考慮,避免長(cháng)期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價(jià)及型號要根據方案多方詢(xún)價(jià)、比價(jià),尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價(jià)格而降低效率、延長(cháng)工期,也不超標準、高配置,無(wú)形中增加租賃成本;盡量選擇規模大、信譽(yù)好、價(jià)格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時(shí)間。

經(jīng)營(yíng)不單是經(jīng)營(yíng)部門(mén)的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營(yíng)也并不僅僅是開(kāi)源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節省費用,控制消耗。施工過(guò)程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時(shí)候,項目技術(shù)部及時(shí)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)溝通,結合合同條件,及時(shí)辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過(guò)招標、比價(jià),擇優(yōu)選擇;結算時(shí)嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價(jià)都壓到最底線(xiàn),努力降低分包商使用和供應商供貨成本。

四、結語(yǔ)。

施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現盈利提供有力保障。

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項目成本管理體系論文

建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實(shí)每一個(gè)環(huán)節內所需要的資金數量?，F階段在對于建筑工程施工項目成本類(lèi)別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規費與企業(yè)管理費用。

1.1直接工程費用。

直接工程費用實(shí)際上就是建筑工程施工項目落實(shí)過(guò)程中，在原材料或者是建設設備等等設施采購上面所需要的資金數量，施工原材料及建設設備等等都是建筑工程施工項目在落實(shí)過(guò)程中的基礎性因素，同時(shí)對于建筑工程施工項目落實(shí)有著(zhù)重要影響。

1.2直接措施費用。

直接措施費用也發(fā)生在建筑工程施工項目落實(shí)過(guò)程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實(shí)在建筑工程施工項目落實(shí)中，不僅僅施工實(shí)體，還應用在施工人員加班上面。與此同時(shí)，建筑工程施工項目在落實(shí)過(guò)程中一定會(huì )應用到機械設備，這些機械設備在應用一段時(shí)間之后需要進(jìn)行維護，進(jìn)而才能夠有效延長(cháng)機械設備應用時(shí)間，在機械設備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內。

1.3間接費用。

間接費用的資金并不是應用到建筑工程施工項目落實(shí)過(guò)程中，但是與建筑工程施工項目施工質(zhì)量等等因素之間有著(zhù)十分緊密的關(guān)聯(lián)，為了保證建筑工程工作人員安全及社會(huì )效益所花費的資金，這些資金稱(chēng)之為間接費用。

2.1提高項目前提的成本預測的精確性。

建筑工程施工項目在進(jìn)行成本預算的之后，應該對于建筑工程施工項目落實(shí)過(guò)程中所能夠出現的各種因素進(jìn)行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價(jià)格或者是機械設備維護成本。

2.1.1直接費用。

建筑工程施工項目落實(shí)過(guò)程中在原材料或者是機械設備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內的具有較大的比例，所以對于直接費用進(jìn)行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進(jìn)行預測中，應該對于施工項目原材料市場(chǎng)進(jìn)行調研，了解市場(chǎng)內不同生產(chǎn)廠(chǎng)家及類(lèi)別原材料的價(jià)格，了解原材料價(jià)格變化幅度，通過(guò)對于市場(chǎng)內原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質(zhì)量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場(chǎng)價(jià)格了解的同時(shí)，還應該對于市場(chǎng)發(fā)展趨勢進(jìn)行了解，進(jìn)而才能夠及時(shí)了解到原材料價(jià)格波動(dòng)情況，提高對于原材料價(jià)格預測精確性。機械設備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設施，在對于機械設備成本預測過(guò)程中，不僅僅需要將機械設備在應用過(guò)程中所需要資金進(jìn)行預測，同時(shí)還應該將機械設備在維護上面所需要的.成本進(jìn)行預測。在對于建筑工程施工人員成本進(jìn)行預測過(guò)程中，在了解勞動(dòng)市場(chǎng)行情的同時(shí)，還應該了解施工人員施工專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，進(jìn)而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。

2.1.2施工組織所產(chǎn)生的費用變化。

工程成本預算即便制定在為完善，但是在落實(shí)過(guò)程中也一定會(huì )出現變動(dòng)。例如建筑工程施工項目落實(shí)計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環(huán)境等等因素的限制，落實(shí)方案無(wú)法按照既定計劃落實(shí)，這個(gè)時(shí)候技術(shù)人員及管理人員就會(huì )對落實(shí)方案進(jìn)行調整，這樣工程成本就會(huì )發(fā)生改變，。要是無(wú)法對于建筑工程施工項目落實(shí)成本進(jìn)行有效預測，最后施工成本可能超過(guò)預算成本。

建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時(shí)也是建筑工程施工項目成本管理的核心內容。建筑工程施工項目在落實(shí)過(guò)程中，要對于原材料采購進(jìn)行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說(shuō)采購人員必須具有良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素質(zhì)，這樣才能夠有效保證采購人員通過(guò)最少的資金選擇出質(zhì)量最好的原材料。其中采購人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員應該對于原材料采購有關(guān)規定十分了解，同時(shí)還能夠對于市場(chǎng)原材料價(jià)格進(jìn)行有效了解，對于原材料價(jià)格波動(dòng)分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質(zhì)量需求，同時(shí)性?xún)r(jià)比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實(shí)過(guò)程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實(shí)質(zhì)量。職業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員在原材料采購過(guò)程中應該誠實(shí)守信。

結論：

成本管理是建筑工程施工項目管理內的重要內容，不僅僅對于建筑工程施工項目質(zhì)量，與建筑工程企業(yè)所具有的經(jīng)濟效益及社會(huì )效益之間都有著(zhù)十分緊密的關(guān)聯(lián)。伴隨著(zhù)建筑工程不斷發(fā)展建設，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問(wèn)題，需要建筑工程企業(yè)不斷進(jìn)行完善及調整。

項目成本管理論文

摘要：

2014年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開(kāi)發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過(guò)視頻會(huì )議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過(guò)驗收，總投資780萬(wàn)元。

本文簡(jiǎn)要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個(gè)過(guò)程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題、原因和解決方法：即借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設階段，合同價(jià)是780萬(wàn)。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個(gè)子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò )安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會(huì )議系統。主要實(shí)現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務(wù)數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過(guò)視頻會(huì )議與各市局相連。當發(fā)生海難時(shí)，可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動(dòng)態(tài)信息；船上船員及其所接受過(guò)的所有專(zhuān)業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過(guò)vhf指揮過(guò)往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個(gè)十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實(shí)施的過(guò)程中保證完成項目所花費的實(shí)際不超過(guò)其預算成本而開(kāi)展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執行項目成本管理過(guò)程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項目成本績(jì)效。項目組整體上把進(jìn)度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過(guò)程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類(lèi)比、自下而上、資源單價(jià)、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績(jì)效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結合進(jìn)行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項目，對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來(lái)解決了成本管理中經(jīng)常出現的問(wèn)題：

一、借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂(lè )觀(guān)或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點(diǎn)，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。

在本項目的成本估算時(shí)，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn)，尋找最大程度的類(lèi)似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過(guò)類(lèi)比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開(kāi)發(fā)過(guò)的船舶報告系統x船員管理系統等系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎信息，并實(shí)現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專(zhuān)家對相關(guān)子系統的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會(huì )審。利用會(huì )審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。

通過(guò)借鑒同類(lèi)項目，并邀請專(zhuān)家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時(shí)我們考慮了一部分的風(fēng)險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個(gè)總成本誤差70萬(wàn)元一般是20%偏差。

通過(guò)采用借鑒同類(lèi)項目，邀請專(zhuān)家評估并留有管理費用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點(diǎn)是對同類(lèi)項目的類(lèi)似程度難以準確界定。

二、借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預算計劃。

通常情況下項目的預算常常會(huì )超過(guò)估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過(guò)估算。

本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫(huà)出了用s曲線(xiàn)表示的成本基準。利用這個(gè)基準，為監控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線(xiàn)和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點(diǎn)是wbs分解時(shí)，領(lǐng)導層一般是以進(jìn)度為準，而用戶(hù)一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。

三、結合有效的工具，進(jìn)行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時(shí)間施工過(guò)程中卻出現成本大大超過(guò)預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無(wú)法用工具或流水線(xiàn)來(lái)衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過(guò)實(shí)時(shí)的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現象。

此項目聘請大連海事大學(xué)的專(zhuān)攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問(wèn)，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務(wù)停息，海圖有其專(zhuān)門(mén)國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開(kāi)發(fā)平臺。前期對開(kāi)發(fā)人員的專(zhuān)業(yè)培訓，加速了開(kāi)發(fā)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少了開(kāi)發(fā)成本。

我們是采用公司內部的數字神經(jīng)系統對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和控制。數字神經(jīng)系統是我公司根據多年的項目經(jīng)驗自行開(kāi)發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫(xiě)工作日志、并結合考勤、報銷(xiāo)等內容，實(shí)現財務(wù)狀況、管理上狀況的在線(xiàn)查詢(xún)，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。

比如開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時(shí)，復用了公司開(kāi)發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過(guò)程中出現無(wú)法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實(shí)現。功能實(shí)現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過(guò)數字神經(jīng)系統將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數字神經(jīng)系統進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經(jīng)系統的缺點(diǎn)是每日填寫(xiě)日志，需要花費較多的時(shí)間，無(wú)形中提高了人力資本。

經(jīng)過(guò)上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶(hù)的好評。

在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒(méi)有控制好質(zhì)量成本，為實(shí)現用戶(hù)提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時(shí)間太多。雖說(shuō)是需求趕著(zhù)工程走，需求是驅動(dòng)力，我們必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，但是我們也應該引導用戶(hù)，讓用戶(hù)了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問(wèn)題，我們會(huì )在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題并且為之采取必要的措施提供了依據。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著(zhù)項目成功的一半。

鐵路項目成本管理論文

摘要：在鐵路市場(chǎng)競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀(guān)分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實(shí)現工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導意義。

利潤是企業(yè)生存的基礎，在鐵路工程建設過(guò)程中追求合理利潤，增強企業(yè)持續發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

（1）廣義來(lái)講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費用。從狹義來(lái)講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。

（2）鐵路工程項目成本管理的任務(wù)，是在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同規定的前提下，通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理等活動(dòng)，實(shí)現預定工程建設成本目標，有效降低成本費用，實(shí)現項目盈利的目的。

（3）鐵路工程項目成本管理的內容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內容，貫穿于項目管理的全過(guò)程，包括了成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節。

（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權，在同等施工水平和質(zhì)量標準的前提下，投標報價(jià)的水平成為能否中標鐵路項目的關(guān)鍵因素。

（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過(guò)成本分析可以掌握工程項目的施工進(jìn)度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。

（3）工程項目成本管理的水平，體現了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實(shí)力，決定著(zhù)施工企業(yè)在鐵路市場(chǎng)的持續發(fā)展和興衰成敗。

在鐵路工程項目施工過(guò)程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現在：

（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會(huì )達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué)，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點(diǎn)多線(xiàn)長(cháng)，難以集中管理，人員數量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關(guān)崗位需配雙班人員。

（2）材料費用持續增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限，材料采購計劃不科學(xué)，集中招標采購的規模效益沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)；一些項目受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響，或對市場(chǎng)風(fēng)險誤判，在高價(jià)位大量存料；一些項目施工現場(chǎng)通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現場(chǎng)材料管理不善，收料不清點(diǎn)，堆放不整齊，管理不到位，變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生；一些項目不實(shí)行限額發(fā)料制度，用多少領(lǐng)多少，材料浪費嚴重。

（3）設備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設備采購或租賃選型時(shí)，沒(méi)有按工程特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮，設備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設備管理不到位，維護、保養費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時(shí)延長(cháng)；一些項目工程類(lèi)別較多，各類(lèi)特種專(zhuān)用設備增加，購置或租賃的數量多、費用高。

（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多，各類(lèi)檢查、會(huì )議比較頻繁，業(yè)務(wù)招待費自然降不下來(lái)；一結項目工期緊、壓力大，需要加班加點(diǎn)進(jìn)行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類(lèi)標牌制作、項目駐地建設的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規費名目繁多，項目成本支出比例加大。

（1）進(jìn)一步培養員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過(guò)各種方式，讓員工樹(shù)立成本可控的思想和主動(dòng)控制成本的習慣。1)要通過(guò)宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動(dòng)性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實(shí)。2)要通過(guò)機制建設，將成本管控與每個(gè)員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過(guò)領(lǐng)導示范，樹(shù)立成本管理的表率，引領(lǐng)和監督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節約光榮、浪費可恥的文化。

（2）建立務(wù)實(shí)高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實(shí)項目成本管理基礎。建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過(guò)基礎臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)行糾偏。3)要明確項目成本管理責任。結合項目成本管控重點(diǎn)，將成本責任細化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門(mén)、工隊和個(gè)人。以責任書(shū)的形式，明確責任區域和責任目標，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟師、工經(jīng)人員的最基本考核條件，進(jìn)一步加強業(yè)務(wù)培訓，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟效果和工作標準兩個(gè)方面確定考核內容，定期進(jìn)行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。

（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結合工程類(lèi)別、特點(diǎn)、內容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進(jìn)工程有序施工；要制定工程分包限價(jià)，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數量臺帳，始終將分包數量控制在總控數量以?xún)?，杜絕超驗超計；加強過(guò)程監管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規避分包風(fēng)險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現場(chǎng)管理、服務(wù)水平，實(shí)現“合作共贏(yíng)”目標。

（4）切實(shí)抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節嚴格制定計劃，實(shí)行集采和招標采購。根據工程量制定用料計劃表，由物資供應站統一采購，通過(guò)以量換價(jià)的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時(shí)進(jìn)行定尺采購。加強現場(chǎng)物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環(huán)節采取控制措施，實(shí)行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數量總控臺賬，按定額來(lái)確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節減少占用量和占用時(shí)間，加強物料的周轉、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進(jìn)貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。

（5）嚴格機械設備管理和使用。1)要根據施工組織設計合理配置機械設備，建立機械設備總控臺帳，按照工程數量和工程特點(diǎn)合理確定施工機械設備，采取自購與租用相結合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執行機械設備使用定額和油料消耗定額。開(kāi)展單機、單車(chē)等經(jīng)濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設備的運轉、維修、保養，保證機械設備正常運轉，提高機械設備的完好率和利用率。

（6）著(zhù)力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據合同額大小、技術(shù)復雜程度、施工難易度，配好領(lǐng)導班子和管理部門(mén)，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實(shí)行精兵簡(jiǎn)政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實(shí)中央八項規定，制定開(kāi)支標準，切實(shí)降低間接費用。綜上所述，通過(guò)加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟效益、增強市場(chǎng)競爭力、實(shí)現持續穩定健康發(fā)展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探索和實(shí)踐。

參考資料：

[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.

[2]王穗明.施工企業(yè)如何實(shí)施成本管理[j].石油化工建設，2005(5).

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施工項目成本管理實(shí)踐措施論文

在地質(zhì)工作中，地質(zhì)勘查是一項重要的工作，它在一定的規范化要求的基礎上，通過(guò)物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標物進(jìn)行勘察，并探明地下蘊藏的礦產(chǎn)資源的儲量、品位等。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進(jìn)程的加快，市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，我國地質(zhì)勘查單位進(jìn)行了改制重組，根據相關(guān)政策的規定，地質(zhì)勘查單位逐漸向市場(chǎng)化的發(fā)展方向邁進(jìn)。由于地質(zhì)勘查工作是一項非常復雜的工作，涉及到的內容較多，所面臨的施工與作業(yè)環(huán)境較為復雜，因此，對地質(zhì)勘查項目成本的影響因素較多。加強地質(zhì)勘查項目的成本管理是各地質(zhì)勘查單位必須正視的問(wèn)題。

一、地質(zhì)勘查項目的特點(diǎn)。

1.地質(zhì)勘查項目的最終目的是探析礦產(chǎn)資源的儲量。

在地質(zhì)勘查過(guò)程中，通過(guò)各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產(chǎn)資源，并根據勘查項目的成果，通過(guò)對各種相關(guān)參數的計算得到地下礦產(chǎn)的儲量，可見(jiàn)，地質(zhì)勘查項目與其他工程項目的實(shí)施完全不同。地質(zhì)勘查項目的作業(yè)任務(wù)需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產(chǎn)資源儲量成果。

2.地質(zhì)勘查項目具有復雜性。

在漫長(cháng)的地質(zhì)演化過(guò)程中，逐漸形成了各種豐富的礦產(chǎn)資源，很多可供人類(lèi)利用的、有價(jià)值的礦產(chǎn)資源都深埋地下?？辈槿藛T在進(jìn)行項目運行的初期由于對地質(zhì)目標物的認識并不全面，加之專(zhuān)業(yè)知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著(zhù)地質(zhì)勘查工作的不斷深入，地質(zhì)勘查專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的認識與實(shí)際地質(zhì)狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著(zhù)地質(zhì)勘查工作的深入而逐漸減小?？梢?jiàn)，地質(zhì)勘查項目的復雜性十分明顯。

3.地質(zhì)勘查項目具有風(fēng)險性。

不同于其他工程項目，地質(zhì)勘查項目的操作風(fēng)險較高。例如，當一項地質(zhì)勘查項目在進(jìn)行論證時(shí)不能得到正確論證，很容易使地質(zhì)勘查單位在那些資源品位較低的區域，或者是根本就沒(méi)有資源的區域進(jìn)行項目探查和施工，結果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質(zhì)勘查項目后，如果出現錯誤定位和工作部署不正確的問(wèn)題，將會(huì )對地質(zhì)勘查工作產(chǎn)生誤導，必然會(huì )使地質(zhì)勘查工作迷失方向，即使是礦產(chǎn)資源比較豐富，也不會(huì )發(fā)現這些資源。

4.地質(zhì)勘查項目具有可變性。

近年來(lái)，隨著(zhù)我國地質(zhì)勘查工作的不斷前進(jìn)與發(fā)展，人類(lèi)獲得新信息的途徑越來(lái)愈多，這些新信息的挖掘和發(fā)現必將導致地質(zhì)勘查項目在設計中出現變更的情況，必然導致該項目的終止。因此，地質(zhì)勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。

5.地質(zhì)勘查項目具有長(cháng)期性。

地質(zhì)勘查項目工作并不是在短時(shí)間內就能夠完成的，需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。例如：對于一個(gè)固體的礦產(chǎn)普查項目一般需要經(jīng)過(guò)3～5年的時(shí)間才能完成。由于地質(zhì)勘查項目屬于綜合性、系統性、多學(xué)科、多工種聯(lián)合作業(yè)的工程，加之由于地質(zhì)勘查項目的作業(yè)風(fēng)險高、手段多、成本高，要求各環(huán)節必須密切銜接，只要是一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，必然會(huì )給地質(zhì)勘查單位造成巨大的經(jīng)濟損失。因此，在對地質(zhì)勘查項目進(jìn)行投資、成本管理時(shí)必須密切關(guān)注這些特點(diǎn)。

由于地質(zhì)勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質(zhì)勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質(zhì)勘查單位將成本管理作為一個(gè)體系放置在企業(yè)管理工作之中，大多數單位只是將成本管理問(wèn)題交給單位的財務(wù)部門(mén)去做，由于缺乏明確的職責分工，使地質(zhì)勘查項目成本管理在實(shí)際工作中停留在表面。

由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質(zhì)勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經(jīng)建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執行中缺乏監督力度，使制定的制度形同虛設。還有的地勘單位雖然已經(jīng)意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點(diǎn)放在了施工過(guò)程中，這種錯誤的成本管理方法嚴重影響了地質(zhì)勘查項目成本管理的成效。

人才是保證技術(shù)發(fā)展的`基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展需求，無(wú)法滿(mǎn)足地勘單位發(fā)展的需求。如果不能及時(shí)培養人才，必然會(huì )造成財務(wù)人員的退步和枯竭。隨著(zhù)各項技術(shù)的不斷完善與發(fā)展，財務(wù)人員如果不能及時(shí)提高自己的自身業(yè)務(wù)素養和思想職業(yè)道德，必然會(huì )被不斷前進(jìn)的市場(chǎng)所淘汰。

1.轉變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識。

地質(zhì)勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門(mén)和每一個(gè)工作人員。單位的地質(zhì)勘查項目成本涉及到每個(gè)人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統認識上的差異，轉變思想。地勘單位可以通過(guò)員工培訓與講座的形式對單位的每名員工進(jìn)行成本管理知識的培訓，不僅要盡快提升員工的專(zhuān)業(yè)技能，還必須在單位內部營(yíng)造出項目成本管理的企業(yè)文化，在單位內部形成全方位、全過(guò)程的成本管理模式，以此來(lái)實(shí)現對地質(zhì)勘查項目成本的全程控制，切實(shí)提高地質(zhì)勘查單位的經(jīng)濟效益。

成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個(gè)完善的成本管理體系，切實(shí)加強對地質(zhì)勘查項目每一個(gè)環(huán)節的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質(zhì)勘查項目在實(shí)施過(guò)程中無(wú)論發(fā)生什么問(wèn)題都能夠做到有法可依、有據可查，實(shí)現對地質(zhì)勘查項目成本管理的規范化、科學(xué)化、目標化。另外，必須將地質(zhì)勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個(gè)項目的管理中，從開(kāi)始準備項目一直到項目的完工驗收后，每一個(gè)環(huán)節都不能出現問(wèn)題，因為不論在地質(zhì)勘查項目施工的哪一個(gè)環(huán)節中出現問(wèn)題都會(huì )對最終目標的實(shí)現造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進(jìn)行系統性分析，并實(shí)現對項目進(jìn)行績(jì)效考評，再通過(guò)對實(shí)際成本和預計成本的比較，及時(shí)調整成本差異，在實(shí)現項目成本控制目標的同時(shí)提高項目的經(jīng)濟效益。

3.加強培訓，培養專(zhuān)業(yè)化管理人才。

就目前我國地質(zhì)勘查項目成本管理專(zhuān)業(yè)人才的發(fā)展現狀來(lái)看，我國地勘單位中，既懂得地勘專(zhuān)業(yè)知識，又懂得財務(wù)管理和成本管理專(zhuān)業(yè)知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質(zhì)。另外，地質(zhì)勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制?？傊?，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場(chǎng)化的發(fā)展方向，也在逐漸運行企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展步伐，積極參與激烈的市場(chǎng)競爭，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟利潤和社會(huì )利潤的最大化，必須加強對地質(zhì)勘查項目成本管理工作，樹(shù)立全新的成本管理理念，建立完善的全過(guò)程管理體系，實(shí)現全員參與的全成本管理體系。

參考文獻：

[1]劉花.淺談地質(zhì)勘察項目成本管理[j].山東工業(yè)技術(shù),2015(3).

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項目成本管理論文

隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。

二、成本控制具體操作。

（一）投標階段。

投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。

（二）施工階段。

施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。

（三）結算階段。

最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。

三、主要存在問(wèn)題及建議。

（一）成本分析不夠。

就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。

現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。

（三）成本控制不成體系。

當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。

參考文獻。

[1]嚴金海.中國的房?jì)r(jià)與地價(jià)：理論、實(shí)證和政策分析.數量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，(1).

項目成本管理體系論文

景觀(guān)建設工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時(shí)間限制內，對管理過(guò)程中發(fā)生的項目實(shí)施成本，通過(guò)有效策劃、實(shí)施、調控等一系列措施，以實(shí)現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動(dòng)的費用。成本是總的項目建設過(guò)程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過(guò)程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動(dòng)開(kāi)始施工招標準備，施工現場(chǎng)或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個(gè)環(huán)節都有關(guān)聯(lián)的。

二、施工項目成本控制問(wèn)題。

目前，園工程項目的系統的本質(zhì)過(guò)于落后，形成剛性質(zhì)量過(guò)低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現在以下幾點(diǎn)：

1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場(chǎng)競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過(guò)于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。

3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會(huì )成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場(chǎng)競爭意識強的。

1.景觀(guān)園林工程的質(zhì)量管理。

景觀(guān)園林工程質(zhì)量既要保證施工進(jìn)度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過(guò)程和結果進(jìn)行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過(guò)召開(kāi)會(huì )議和撤換監理人員等進(jìn)行糾正，并對相關(guān)人員進(jìn)行適當的懲罰，做到萬(wàn)無(wú)一失。在具體的施工過(guò)程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時(shí)，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個(gè)參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時(shí)要依照法律法規，公平、公正進(jìn)行妥善的解決。最后，在進(jìn)行園林景觀(guān)工程管理的過(guò)程中，要根據施工中出現的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行總結分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節進(jìn)行重點(diǎn)把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質(zhì)量事故。

2.選擇高素質(zhì)的施工機構和優(yōu)秀的管理人員。

要打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭，除了有好的戰略，還要有一個(gè)好的指揮者。同樣，園林景觀(guān)工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個(gè)高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個(gè)強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著(zhù)節流開(kāi)源的作用。

3.園林工程施工的進(jìn)度管理。

在園林工程施工中，進(jìn)度管理工作能有效保證好工程竣工時(shí)間，還能實(shí)現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來(lái)莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進(jìn)度的管理和控制要滲透到每一個(gè)項目實(shí)施的過(guò)程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時(shí)，要明確總的施工進(jìn)度和設計準備，在技術(shù)和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過(guò)程中，對整個(gè)園林工程的設計進(jìn)度進(jìn)行一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制和管理，并進(jìn)行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進(jìn)行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價(jià)最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個(gè)企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會(huì )增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節約成本的意識，只有整個(gè)企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著(zhù)一個(gè)目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會(huì )有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個(gè)園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門(mén)都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實(shí)際情況，不能太高也不能太低。要切合實(shí)際，這樣的目標在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中才會(huì )有得以實(shí)現，與此同時(shí)也能增長(cháng)企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實(shí)園林項目成本的管理并進(jìn)行實(shí)施，關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個(gè)完善的控制組織來(lái)進(jìn)行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責任性強的人來(lái)?yè)我?，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實(shí)到位，這樣可以在很大程度上調動(dòng)其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程。

要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個(gè)企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來(lái)自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規程并對他們進(jìn)行教育就有現實(shí)指導意義。此外，在對他們進(jìn)行相關(guān)操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書(shū)，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發(fā)他們的工作積極性。

五、結束語(yǔ)。

綜上所述，隨著(zhù)園林產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的規模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來(lái)的園林工程建設中，要不斷的開(kāi)拓、創(chuàng )新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。

項目成本管理論文

項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個(gè)過(guò)程來(lái)完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！

摘要：現如今，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的持續發(fā)展，為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了重大的機遇。商品經(jīng)濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟帶來(lái)了新的活力，同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的壓力。鑒于此，本文著(zhù)重分析研究了當前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現狀，并對此提出了幾點(diǎn)解決措施，旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)幫助。

關(guān)鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點(diǎn)。

一、黃金礦山經(jīng)營(yíng)成本現狀。

現如今，我國商品經(jīng)濟水平的顯著(zhù)提升，不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益是所有企業(yè)所要面對的問(wèn)題。對于我國黃金礦山企業(yè)來(lái)講，當前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場(chǎng)的整體經(jīng)濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展，并主要體現在以下幾個(gè)方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業(yè)的經(jīng)營(yíng)較為特殊，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的，也就是領(lǐng)導兼具經(jīng)營(yíng)權與管理權，在這種情況下，很多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金市場(chǎng)的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行預算和管理，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時(shí)，很多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學(xué)歷偏低，也不具備專(zhuān)業(yè)的管理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟市場(chǎng)的發(fā)展趨勢。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因為，只有將企業(yè)的管理模式緊緊追隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，才能保持企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來(lái)并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業(yè)領(lǐng)導者為了增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金開(kāi)采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統的成本模式已經(jīng)不能更好的適應當今經(jīng)濟市場(chǎng)的發(fā)展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專(zhuān)業(yè)的成本管理人才來(lái)對成本進(jìn)行具體的核算，原有的成本核算人員的專(zhuān)業(yè)性較弱，也并未接受專(zhuān)業(yè)的培訓，在對黃金資源進(jìn)行成本核算時(shí)，難免會(huì )出現核算失誤等問(wèn)題，從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的限制。

（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的重視程度。

加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎做起，加強領(lǐng)導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要盡可能的了解當代黃金市場(chǎng)的總體局勢，并結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行思考總結，從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本發(fā)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要轉變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關(guān)成本管理的內容進(jìn)行細化和監督，并將進(jìn)行黃金資源開(kāi)采的一部分資金轉移到對成本管理方面上，引進(jìn)先進(jìn)的國外優(yōu)秀成本管理理念，來(lái)打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要多多對比同地區其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，并虛心汲取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗從而應用在自身的成本管理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時(shí)與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無(wú)則加勉。以此來(lái)促進(jìn)自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

（二）完善以往的管理體系。

完善以往的管理體系是強化黃金企業(yè)內部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著(zhù)重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需要根據會(huì )計法以及會(huì )計準則來(lái)規范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實(shí)到每一個(gè)人的身上，轉變以往的成本管理模式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門(mén)的員工都可以明確自己分內的工作內容，從而加強對工作的責任意識。相關(guān)的成本管理人員還要制定一段時(shí)間內的成本管理目標，對此展開(kāi)具體的工作，從而明確工作的關(guān)鍵要點(diǎn)，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來(lái)促進(jìn)成本管理目標的成功達成，提升黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。

我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的成本管理人才，對企業(yè)內部傳統的成本管理模式進(jìn)行革新，并采用當下最為先進(jìn)的成本管理模式結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行成本管理。與此同時(shí)，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需要加強原有成本管理人員的專(zhuān)業(yè)技能，要對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓，并要求相關(guān)人員掌握基本的成本核算方式，以此來(lái)加強自身的專(zhuān)業(yè)水準，從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專(zhuān)業(yè)的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專(zhuān)業(yè)水平勢在必行。

三、結論。

綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場(chǎng)經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內部人員的管理力度，更要對其進(jìn)行合理的制約監督體系，從而提升礦山企業(yè)的競爭力，并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價(jià)值。

參考文獻：

[1]殷維強.黃金礦山全過(guò)程成本管理控制的探索與實(shí)踐[j].黃金，，38（4）：1-2.

鐵路項目成本管理論文

伴隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過(guò)有效的成本管理來(lái)提高自身的核心競爭力。但是從我國現有的鐵路工程項目成本管理的情況來(lái)看，還存在著(zhù)工程項目成本管理水平亟待提高的問(wèn)題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進(jìn)行探討。

我國社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進(jìn)了基礎設施建設的發(fā)展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎上，通過(guò)降低項目的施工成本來(lái)提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過(guò)對施工材料、勞動(dòng)生產(chǎn)率以及設備等等進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現的。從鐵路工程項目競爭的層面來(lái)看，企業(yè)若取得價(jià)格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡(jiǎn)而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著(zhù)不可取代的必然性。

從我國鐵路工程項目成本管理的實(shí)際情況來(lái)看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著(zhù)一定的區別，因而存在的問(wèn)題也不盡相同。通常比較常見(jiàn)的成本管理問(wèn)題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無(wú)法有效協(xié)調等方面。我國現有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著(zhù)經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說(shuō)在鐵路工程項目的`內部，技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量，現場(chǎng)工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進(jìn)度與現場(chǎng)施工，從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進(jìn)度以及工程的信譽(yù)評價(jià)等等，對成本管理則表現為關(guān)注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過(guò)程管理關(guān)注的較少。表現為較多的強調鐵路工程項目中的客觀(guān)因素，忽視了對自身原因的分析。導致無(wú)法明確鐵路工程項目成本方面的真實(shí)情況，無(wú)法及時(shí)糾正項目管理過(guò)程中所存在的偏差，進(jìn)而導致鐵路工程項目成本出現失控。

結合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現有鐵路工程項目成本管理存在問(wèn)題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。

鐵路工程項目成本管理需要樹(shù)立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進(jìn)行成本管理。通過(guò)全員成本管理理念的貫徹來(lái)有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問(wèn)題，只有這樣，才能實(shí)現全方位與全過(guò)程的成本管理，進(jìn)而通過(guò)全員成本理念的貫徹來(lái)發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。

在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒(méi)有實(shí)施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經(jīng)實(shí)施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實(shí)際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進(jìn)而通過(guò)成本管理制度的執行和貫徹，來(lái)確保鐵路工程項目中每一個(gè)管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進(jìn)而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。

在鐵路工程項目施工過(guò)程的成本管理主要表現在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結合實(shí)際情況，對這些成本進(jìn)行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實(shí)施的過(guò)程中可以通過(guò)維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來(lái)有效的降低成本。除此以外，通過(guò)優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說(shuō)，在對鐵路工程項目成本進(jìn)行管理的工程中，還應結合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時(shí)應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。

綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動(dòng)態(tài)的系統化工程，涉及到各部門(mén)、各環(huán)節以及各類(lèi)要素，需要鐵路工程項目結合自身的實(shí)際情況全過(guò)程的對項目成本進(jìn)行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會(huì )不斷的提高管理效果，實(shí)現用最低的成本投入來(lái)取得最大化的經(jīng)濟效益。

項目成本管理體系論文

公路工程項目成本管理就是通過(guò)各種各樣的措施，來(lái)實(shí)現施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實(shí)行成本降低時(shí)應該注意合理性和可行性相結合的原則，企業(yè)在通過(guò)各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時(shí)，還要注意從實(shí)際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實(shí)施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節約支出相結合，才能提高項目成本的最低化水平。節約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節約不是一味地控制，而是創(chuàng )造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執行成本開(kāi)支的范圍相關(guān)的規章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點(diǎn)的公路工程項目來(lái)說(shuō)，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。

全面的成本管理是指對公路工程項目的整個(gè)過(guò)程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個(gè)部門(mén)、單位、班組的工作業(yè)績(jì)有關(guān)，還和每個(gè)員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、單位以及每位員工的積極性、主動(dòng)性。在項目實(shí)施之前，可以制定費用使用計劃，將每個(gè)環(huán)節的經(jīng)費都詳細列出來(lái)，在項目施工的過(guò)程中，要嚴格執行費用的使用標準，只有做到專(zhuān)群結合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開(kāi)始，到施工項目確定，經(jīng)過(guò)工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個(gè)環(huán)節。其中任一環(huán)節都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著(zhù)整個(gè)施工過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個(gè)項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來(lái)實(shí)施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節約日后使用階段的維修費用。

1.3動(dòng)態(tài)控制原則。

由于公路工程項目的工作量大，耗費的時(shí)間比較長(cháng)，受到很多不確定因素的影響，每一個(gè)未知的因素都有可能會(huì )使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實(shí)施動(dòng)態(tài)的控制原則，動(dòng)態(tài)的控制方式可以對整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的檢查和監測。這種貫穿整個(gè)工程建設的動(dòng)態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實(shí)現動(dòng)態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動(dòng)態(tài)控制原則可以實(shí)現公路工程成本管理的良性循環(huán)。

現在還是有很多施工企業(yè)受到傳統指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場(chǎng)中轉變觀(guān)念，整個(gè)企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場(chǎng)中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場(chǎng)進(jìn)行分析，就進(jìn)行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無(wú)效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀(guān)念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理念，這些最終都會(huì )使得企業(yè)的利益受到影響。

2.2數據不準確。

數據的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒(méi)有清晰的基礎調查，導致企業(yè)在統計和管理過(guò)程不能很好的完成企業(yè)內部、市場(chǎng)的調查，大致了統計結果的不明確。由于數據的不準確而形成的錯誤信息，進(jìn)而導致企業(yè)的管理者實(shí)施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數據的不準確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。

當前，我國很多建筑企業(yè)的規模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場(chǎng)不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒(méi)有明確的分工，當出現問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )出現互相推諉的現象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業(yè)沒(méi)有建立明確的獎懲制度，對于表現突出的員工，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)實(shí)質(zhì)性的獎勵，這樣很難調動(dòng)員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實(shí)踐的企業(yè)是很少的。

公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導層需要關(guān)注的問(wèn)題，這還需要每個(gè)部門(mén)、每個(gè)班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調動(dòng)員工的積極性，使每位員工都樹(shù)立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時(shí)，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門(mén)還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實(shí)際的工作中進(jìn)行適當的考核，對于表現優(yōu)秀的員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的獎勵，同時(shí)對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實(shí)施，這樣才會(huì )對員工起到約束的作用。

加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個(gè)環(huán)節，這樣有利于成本管理工作更好的在整個(gè)成本管理的環(huán)節實(shí)施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話(huà)說(shuō)：萬(wàn)事開(kāi)頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節成本管理工作的開(kāi)展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個(gè)方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。

3.3加強過(guò)程的監督工作。

公路工程項目部應該定期召開(kāi)會(huì )議，對成本目標的完成情況進(jìn)行匯報，并且進(jìn)行總結。只有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本和員工的切身利益結合起來(lái)，這樣才可以調動(dòng)每一位員工對成本管理的積極性。同時(shí)，還需要對公路工程項目的成本管理進(jìn)行事前、事中、事后監督，對每一筆資金的去向進(jìn)行記錄，尤其對大筆資金的支出進(jìn)行監控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進(jìn)行定期的考核，及時(shí)發(fā)現成本管理中出現的一些問(wèn)題，主動(dòng)向領(lǐng)導進(jìn)行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問(wèn)題。

公路工程項目部門(mén)組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實(shí)到具體的人員。在整個(gè)施工過(guò)程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業(yè)與員工之間營(yíng)造良好的氛圍，同時(shí)還需要配合獎懲制度，在適當的時(shí)候對員工進(jìn)行獎勵，這樣有利于調動(dòng)員工的積極性。對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，獎懲制度的落實(shí)是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹(shù)立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿(mǎn)著(zhù)信任。最后，施工企業(yè)還應該將每一位員工考核的成績(jì)納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時(shí)，企業(yè)應該公平公正開(kāi)展，根據員工的平時(shí)表現結合之前的考核成績(jì)，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導干部。

4結束語(yǔ)。

伴隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過(guò)程中，成本管理對其來(lái)講是及其重要的，決定著(zhù)整個(gè)工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時(shí)發(fā)現成本管理存在的問(wèn)題，需要對成本管理的制度進(jìn)行完善，建立健全完善的成本管理制度，實(shí)現公路工程的整體的經(jīng)濟效益。

項目成本管理論文

摘要：項目成本管理是指保證項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過(guò)項目預算成本所進(jìn)行的一系列管理過(guò)程和活動(dòng)。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。

本文主要從成本預算和成本控制的角度，進(jìn)行淺要的分析和探討。

成本管理是在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等方式，來(lái)確保項目在批準的預算內按時(shí)、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過(guò)程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)表現，成本管理影響著(zhù)其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏(yíng)利水平，實(shí)現企業(yè)目標利潤，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進(jìn)而從長(cháng)遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。

成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。

1、建立成本目標責任制。

建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個(gè)方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進(jìn)行責任劃分并制定責任劃分框圖。

實(shí)行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動(dòng)項目部中各個(gè)責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實(shí)現施工項目的成本目標。。

2、抓好成本預測、預控。

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時(shí)編制施工預算、成本計劃，然后進(jìn)行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實(shí)約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

3.1、工程項目成本控制的一般原則。

（1）成本最低化原則。以節約項目施工用人力、物力和財力，來(lái)合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热?，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組。它要求隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。

（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部、各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力；同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本管理中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P，獎罰分明。

企業(yè)要想在市場(chǎng)全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問(wèn)題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實(shí)現，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實(shí)現利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個(gè)施工過(guò)程開(kāi)展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的人力、物力及各項費用開(kāi)支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規定時(shí)間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。

由于每次施工項目管理只有一個(gè)工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無(wú)經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個(gè)階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個(gè)項目工程的成敗，有很大的風(fēng)險性，可以說(shuō)整個(gè)項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著(zhù)只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會(huì )使成本超標，這樣就和采購及時(shí)，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。

3.3實(shí)現成本控制目標的途徑。

降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

（1）采取組織措施控制工程成本。

首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實(shí)體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。

（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。

一般工程項目，材料成本占造價(jià)的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過(guò)程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算，經(jīng)審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時(shí)也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽(yáng)光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時(shí)采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。

（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會(huì )議紀要、工作聯(lián)系單、電話(huà)記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋?zhuān)仨毻暾４?，同時(shí)建立技術(shù)檔案，對合同執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動(dòng)措施?，F場(chǎng)簽證是施工管理過(guò)程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現場(chǎng)簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場(chǎng)簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現場(chǎng)監理、業(yè)主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過(guò)積極有效的經(jīng)營(yíng)策略，及時(shí)與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng )造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時(shí)編制變更和工程簽證后的變動(dòng)價(jià)款，待業(yè)主批復后作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過(guò)每一項可能索賠的單項工程，平時(shí)應做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng )造條件。

建筑工程項目成本管理論文

成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng )造最大的經(jīng)濟價(jià)值，從而提高建筑單位的經(jīng)濟效益。成本形成過(guò)程為對象主要包括：一是把工程投標關(guān)。要提前測算成本，堅持低價(jià)標不攬、高額墊資不攬、資金無(wú)保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專(zhuān)家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書(shū)和圖紙，搞好一類(lèi)變更。三是重點(diǎn)抓好施工階段。根據施工預算、各種消耗定額費用開(kāi)支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實(shí)際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制。要堅持以技術(shù)為先導，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進(jìn)行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。

施工項目成本控制就是在項目成本形成過(guò)程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實(shí)現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng )造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.全面管理原則。

由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內容和范圍比較廣泛，所以必須要實(shí)施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價(jià)值。一般情況下，全面管理原則的主要內容包括，施工現場(chǎng)管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質(zhì)要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門(mén)的事，同時(shí)還需要協(xié)調各個(gè)部門(mén)的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專(zhuān)業(yè)的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學(xué)性。

2.權、利、責一致的原則。

在建筑工程施工過(guò)程中，影響成本管理的主要因素是權利、責任、義務(wù)三者之間的關(guān)系。由于建筑單位的整體施工施工任務(wù)是分給不同部門(mén)共同合作完成的，所以每個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)和工作內容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調好權、利、責一致原則，會(huì )出現任務(wù)分配不均的現象，從而造成各部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進(jìn)度和施工計劃。因此，建筑單位要想協(xié)調好權、利、責一直的原則，首先要建立一個(gè)以財務(wù)部門(mén)為核心的成本管理體系，并根據每個(gè)部門(mén)的職責和特點(diǎn)分配相應的施工任務(wù)。其次，要賦予各個(gè)施工部門(mén)充分的權利，才能合理的調度資源配置。最后，通過(guò)獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責任意識。

3.質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。

質(zhì)量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過(guò)并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質(zhì)量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關(guān)系，例如：縮短工程進(jìn)度會(huì )節省資金投入，但是會(huì )降低工程質(zhì)量，從而影響整體施工質(zhì)量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進(jìn)度成本而忽視質(zhì)量和安全成本的現象，必須要實(shí)現三者并重控制原則才能合理的協(xié)調三者在實(shí)際應用過(guò)程中不會(huì )互相干擾。

許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過(guò)程中各部門(mén)的責任和義務(wù)不明確，導致工作任務(wù)無(wú)法落實(shí)到實(shí)際施工過(guò)程中，從而拖延施工進(jìn)度增加建筑單位的經(jīng)濟損失。并且，大多數建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實(shí)不然成本管理是在保證質(zhì)量前提下，通過(guò)科學(xué)的措施對建筑工程的施工準備、施工過(guò)程、竣工期間的的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會(huì )誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現為了提高經(jīng)濟效益而出現違法違紀的現象。

2.施工人員綜合素質(zhì)不強。

綜合素質(zhì)主要包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)和職業(yè)道德精神素質(zhì)修養，由于施工成本管理所涉及到的內容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質(zhì)修養，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專(zhuān)業(yè)性知識，包括數據記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專(zhuān)業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質(zhì)是促進(jìn)成本管理穩定發(fā)展的前提條件。

3.材料管理不嚴格。

材料管理包括采購、運輸、應用三個(gè)主要環(huán)節。但是在實(shí)際施工過(guò)程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應用管理，導致采購過(guò)程中出現大量的劣質(zhì)材料，嚴重影響建筑施工的質(zhì)量安全。因此要想規范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現象出現?？偟膩?lái)說(shuō)，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒(méi)有完善的監督管理體系，從而無(wú)法對施工人員和管理人員進(jìn)行強有力的約束，導致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責任性。

4.項目部的約束機制不完善。

一些國有施工企業(yè)實(shí)行項目經(jīng)理全權負責制，材料采購、工程分包等都由其說(shuō)了算，權力過(guò)大，缺少必要的約束，容易造成少數人利用手中權力為個(gè)人牟取私利，創(chuàng )造灰色收入，結果是肥了個(gè)人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門(mén)，但在材料采購和工程分包方面沒(méi)有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價(jià)購進(jìn)偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應有的支出。特別在工程分包方面沒(méi)有做到公開(kāi)招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。

1.建立規范、標準、統一的權利責相結合的成本管理體制。

規范統一建筑工程項目管理中權利責之間的關(guān)系，可以有效的協(xié)調資源分配和人員調度，從而減少建筑施工過(guò)程中各部門(mén)之間的矛盾。因此，必須要結合建筑單位的特點(diǎn)和施工要求針對權、利、責三者之間的關(guān)系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過(guò)三權分立的方式，把權利、責任、義務(wù)分別落實(shí)到各個(gè)管理部門(mén)。以財務(wù)管理部門(mén)為核心形成完整的成本管理體系，把所有設計到成本管理的內容都包含在其中，從而使得施工過(guò)程中每個(gè)部門(mén)都有明確的責任和義務(wù)，避免出現質(zhì)量和安全問(wèn)題的時(shí)候無(wú)人承擔責任的現象。

質(zhì)量成本管理主要是指在建筑的施工質(zhì)量，通常情況下，建筑工程的質(zhì)量有一個(gè)既定的標準，無(wú)論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過(guò)剩對建筑單位來(lái)說(shuō)都會(huì )造成一定的經(jīng)濟損失。因此加強質(zhì)量成本管理主要任務(wù)是把質(zhì)量控制在標準范圍內，所以必須要隨著(zhù)施工過(guò)程制定相應的管理措施，并加強施工現場(chǎng)監督和管理力度，成立專(zhuān)門(mén)的施工進(jìn)度跟進(jìn)小組，隨時(shí)記錄施工狀況并及時(shí)進(jìn)行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現場(chǎng)資料。從而隨著(zhù)施工進(jìn)度的發(fā)展，一步步的穩定施工質(zhì)量和施工標準。

3.提高施工技術(shù)水平。

對于任何建筑工程項目來(lái)說(shuō)，施工技術(shù)永遠都是直接影響施工質(zhì)量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術(shù)管理是加強建筑工程成本管理的核心任務(wù)。因此建筑單位必須要加強施工專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰略。所以建筑單位必須要定期開(kāi)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓，并結合理論和實(shí)踐進(jìn)行現場(chǎng)操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術(shù)水平，為進(jìn)一步提高建筑單位的施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益奠定基礎。

四、結語(yǔ)。

綜上所述，目前我國大多數建筑單位的工程成本管理依然存在許多問(wèn)題，所以必須要根據市場(chǎng)發(fā)展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現象重復上演。因此只有不斷地提高施工技術(shù)和施工管理水平，才能在保證質(zhì)量的同時(shí)最大限度的提高建單位的經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭力。