ID：8297785
時(shí)間：2024-01-03 17:49:08
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成本管理本身是企業(yè)內部控制中的重要內容，對提升企業(yè)內部控制質(zhì)量有直接的推動(dòng)作用。企業(yè)在進(jìn)行成本控制制度建設時(shí)，可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)。在企業(yè)的實(shí)際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個(gè)成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實(shí)性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時(shí)期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過(guò)成本控制節約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價(jià)值補償不足。
隨著(zhù)企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜，使得很多企業(yè)的自身價(jià)值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷(xiāo)售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價(jià)值不足，也無(wú)法轉化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價(jià)值補償不足問(wèn)題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重大問(wèn)題，嚴重的會(huì )導致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續增長(cháng)。
一個(gè)現代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒(méi)有成本管理概念，或在成本管理制度設計過(guò)程中，沒(méi)有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導致企業(yè)的生產(chǎn)設備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現實(shí)問(wèn)題等不到及時(shí)解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來(lái)的原材料和生產(chǎn)不對口的問(wèn)題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過(guò)程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價(jià)值。
企業(yè)成本觀(guān)念老舊主要體現在對成本管理的重點(diǎn)一直放在“薄利多銷(xiāo)”方面，沒(méi)有實(shí)現全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場(chǎng)理念，對市場(chǎng)的反饋信息研究力度不夠，沒(méi)有完善的分析評價(jià)系統，而且企業(yè)沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需求進(jìn)行生產(chǎn)調整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，希望通過(guò)增加產(chǎn)品的銷(xiāo)量提高利潤，忽視創(chuàng )新元素。
(四)成本管理沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實(shí)行了成本管理的短期行為，沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。因為我國一些行業(yè)的法律法規不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營(yíng)的相關(guān)規定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點(diǎn)，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問(wèn)題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來(lái)重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價(jià)值。
提升企業(yè)的綜合價(jià)值可以有效彌補企業(yè)自身價(jià)值不足的問(wèn)題，可以實(shí)現產(chǎn)品的剩余價(jià)值轉換成企業(yè)利益。隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制發(fā)展越來(lái)越越完善，企業(yè)必須提高應付市場(chǎng)變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價(jià)值，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀(guān)。企業(yè)在硬件價(jià)值上，要對生產(chǎn)工具、設備進(jìn)行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價(jià)值不如贏(yíng)佳價(jià)值體現的直觀(guān)，要進(jìn)行細致的梳理和考察。軟件價(jià)值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時(shí)在制度上，要及時(shí)對管理系統進(jìn)行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng )新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時(shí)現代企業(yè)競爭的有利武器，一個(gè)現代企業(yè)的創(chuàng )新能力是一個(gè)現代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，還要努力創(chuàng )新產(chǎn)品，根據消費者的需求對產(chǎn)品進(jìn)行升級改造。這雖然在初期可能會(huì )給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng )新能力，要注重創(chuàng )新性人才的培養，而且要時(shí)刻注重把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著(zhù)工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時(shí)間，從而實(shí)現壓縮勞動(dòng)力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預算管理方案。
提高預算管理水平可以直接有效的實(shí)現成本控制效果。企業(yè)要確保預算編制的科學(xué)性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業(yè)務(wù)要進(jìn)行嚴格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內。企業(yè)在制定預算控制管理方案時(shí)一定要以市場(chǎng)還有成產(chǎn)資料反饋回來(lái)的最新的信息為依據，把網(wǎng)絡(luò )技術(shù)還有計算機作為預算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準確性。企業(yè)還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，督促預算管理部門(mén)提高效率，保證預算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現代企業(yè)內部控制制度中的重要環(huán)節，企業(yè)不能再秉持傳統的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹(shù)立全面成本管理的觀(guān)念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng )新等方面實(shí)現對成本的有效控制。同時(shí)企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實(shí)現健康穩定發(fā)展。
[1]尹樹(shù)博。彈性標準成本法與作業(yè)成本法耦合系統下的企業(yè)成本會(huì )計管理分析[j].財會(huì )研究，20xx(08).
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有些酒店表面上經(jīng)營(yíng)的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開(kāi)源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營(yíng)費用等是酒店成本費用的重點(diǎn)項目和環(huán)節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng )新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)思路，在努力創(chuàng )收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營(yíng)中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營(yíng)管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開(kāi)始圍繞著(zhù)這一目標組織實(shí)施，對酒店的各項成本進(jìn)行控制?？偨?jīng)理親臨現場(chǎng)，對各部門(mén)負責人進(jìn)行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門(mén)負責人的成本意識，使各部門(mén)掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動(dòng)迎接市場(chǎng)挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結了一套切實(shí)可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個(gè)月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動(dòng)的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類(lèi)別進(jìn)行劃分，從而根據各類(lèi)別的成本率查明成本波動(dòng)的原因。
該控制系統出臺后，歷經(jīng)近一年實(shí)施，在酒店成本控制中發(fā)揮著(zhù)主導作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時(shí)對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)提出建議，為經(jīng)營(yíng)者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點(diǎn)，對中餐后廚進(jìn)行綜合考核，同時(shí)為方便廚師長(cháng)在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時(shí)了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學(xué)的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點(diǎn)等板塊，通過(guò)對店內歷年經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行市場(chǎng)調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個(gè)餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可缺少的一個(gè)重要方面。成本控制系統在酒店的經(jīng)營(yíng)中，貫穿于全過(guò)程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時(shí)發(fā)現實(shí)際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營(yíng)成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過(guò)定額部分的原材料，如為積壓或暫時(shí)不用的，則退回倉庫;否則應在未來(lái)5天發(fā)料時(shí)壓縮。廚房所需的材料，無(wú)論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應按照計劃營(yíng)業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營(yíng)業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現超定額領(lǐng)料和庫存，應具體分析原因，并及時(shí)處理或上報。樹(shù)立企業(yè)形象，創(chuàng )造名牌企業(yè)，需要長(cháng)年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過(guò)硬的管理隊伍。管理實(shí)現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結以下生產(chǎn)線(xiàn)流程進(jìn)行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進(jìn)行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線(xiàn)流程主要包括加工、配制、烹飪三個(gè)方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點(diǎn)制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規格進(jìn)行數量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過(guò)程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營(yíng)養成分進(jìn)行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤(pán)形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數、成本、利率和售價(jià)的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來(lái)保證制作過(guò)程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過(guò)程的控制，首先對加工數量進(jìn)行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實(shí)施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點(diǎn)者控制，不得進(jìn)入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過(guò)程的控制。配制過(guò)程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節，應做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點(diǎn)的菜肴與訂單進(jìn)行核對，從而加以相互制約。稱(chēng)量控制，按標準菜譜、用餐人數、進(jìn)行稱(chēng)量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調過(guò)程的控制。烹調過(guò)程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷(xiāo)售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實(shí)行日抽查考核。用定廚、定爐、定時(shí)的辦法來(lái)控制、統計出菜速度、數量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場(chǎng)管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調三個(gè)程序中，每道工序的最終點(diǎn)為程序控制點(diǎn)，每道工序的終點(diǎn)生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個(gè)人在生產(chǎn)過(guò)程都受到監控。
2。責任控制法。按每個(gè)崗位的職責，實(shí)行監督層層控制。廚師長(cháng)總把關(guān)、部門(mén)經(jīng)理總監督的辦法，使責任落實(shí)到崗，獎罰落實(shí)到人。
3。重點(diǎn)控制法。對某些經(jīng)常出現生產(chǎn)問(wèn)題的環(huán)節要重點(diǎn)管理、重點(diǎn)抓、重點(diǎn)檢查。及時(shí)總結經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。
酒店通過(guò)對成本核算的分類(lèi)及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個(gè)新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。
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1.中小企業(yè)創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個(gè)領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數量占據了我國企業(yè)總數的九成以上，因此在創(chuàng )造出的社會(huì )價(jià)值方面相較于大中型企業(yè)具有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數量大等特點(diǎn)為國家經(jīng)濟建設提供了稅收基礎保證，是促進(jìn)我國國民經(jīng)濟建設的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會(huì )就業(yè)問(wèn)題所帶來(lái)的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點(diǎn)低，發(fā)展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來(lái)，其對于生產(chǎn)活動(dòng)中的勞動(dòng)力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時(shí)對于農村剩余勞動(dòng)力的吸引，也加快了農業(yè)改革的進(jìn)程，對于社會(huì )上出現的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問(wèn)題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營(yíng)中，物流管理所存在的問(wèn)題。
1.物流管理工作觀(guān)念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的工作重心圍著(zhù)這個(gè)目的進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時(shí)的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門(mén)，不耽誤生產(chǎn)活動(dòng)的開(kāi)展，同時(shí)及時(shí)的將商品運送到客戶(hù)手中，這就是物流工作的范疇。這種觀(guān)念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒(méi)有得到體現，存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，不僅沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設所需要的原材料及時(shí)的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進(jìn)行的物流管理工作沒(méi)有有效的重視。殊不知，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流工作的開(kāi)展和進(jìn)行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過(guò)程中的直觀(guān)數據，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進(jìn)商品價(jià)值的實(shí)現。這些方面的作用都沒(méi)有在中小企業(yè)有效體現，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規模的擴大化。
3.專(zhuān)業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實(shí)現都有著(zhù)重要的促進(jìn)作用。中小企業(yè)由于自身規模等因素，導致了在實(shí)際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒(méi)有得到有效開(kāi)展。由于物流管理工作具有著(zhù)較高的專(zhuān)業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習的員工所無(wú)法掌握的，這就造成了物流工作進(jìn)展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無(wú)法吸引專(zhuān)業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來(lái)頂替其工作，造成了工作效率低下，同時(shí)對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉沒(méi)有有效運行起來(lái)，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營(yíng)和管理工作的開(kāi)展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，提出的合理化建議。
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進(jìn)當地經(jīng)濟生產(chǎn)都有著(zhù)不可忽視的作用，其發(fā)展理應受到行政部門(mén)的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€(gè)方面來(lái)進(jìn)行引導和促進(jìn)。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實(shí)施。譬如在企業(yè)實(shí)施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來(lái)調動(dòng)企業(yè)的積極性，促進(jìn)其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展提供一個(gè)良好的外部環(huán)境。其次、規范完善中小企業(yè)物流市場(chǎng)。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需要進(jìn)行的物流工作的行為進(jìn)行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進(jìn)行嚴肅處理，規范整個(gè)物流市場(chǎng)的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過(guò)程中，物流環(huán)節的高效和規范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個(gè)良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )信息化平臺的構建?，F在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò )平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )平臺，對于物流管理工作的推進(jìn)和展開(kāi)有著(zhù)巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規范的物流企業(yè)就被標記，對其活動(dòng)范圍進(jìn)行限制，如果還不改進(jìn)，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場(chǎng)競爭活動(dòng)中除名，規范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來(lái)了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者的理念上的培訓和轉變是實(shí)現物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內在因素。只有觀(guān)念轉變了，才能樹(shù)立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個(gè)循環(huán)型的流轉工作，從原材料到最終實(shí)現社會(huì )價(jià)值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著(zhù)手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進(jìn)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專(zhuān)業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)。運用合理的物流管理手段，專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)應對專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導致流動(dòng)資金運轉困難的問(wèn)題。
四、結語(yǔ)。
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來(lái)進(jìn)行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營(yíng)成本的目的，推動(dòng)中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續發(fā)展提供有力的支持。
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。項目成本管理是在項目成本形成過(guò)程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時(shí)發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過(guò)程信息跟蹤、投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個(gè)運行過(guò)程都會(huì )導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現異常，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民工工資，會(huì )增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。
3、認真做好圖紙會(huì )審工作。
在圖紙會(huì )審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)溝槽統砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì )不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時(shí)考慮嚴格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據施工現場(chǎng)情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專(zhuān)項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì )引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項目部應主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進(jìn)度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書(shū)面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現象。
在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時(shí)，依靠材料的節約來(lái)彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進(jìn)行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運到施工現場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進(jìn)行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強各過(guò)程的成本管理，是項目部實(shí)現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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摘要：鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是僅供旅客列車(chē)實(shí)用的鐵路線(xiàn)路，分為高速和快速兩類(lèi)。鐵路客運專(zhuān)列適用于我國流動(dòng)人口規模大、區域跨度大的國情，為跨區域的商務(wù)、旅游等人員流動(dòng)提供了有利支撐。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)得勁建設需要經(jīng)過(guò)嚴格科學(xué)的可行性分析，同時(shí)要基于現有的鐵路線(xiàn)路資源，實(shí)現投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設與一般新建鐵路線(xiàn)路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過(guò)分析鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專(zhuān)線(xiàn)；規劃；控制。
一、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的主要用途及規劃。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是以高速和快速技術(shù)為支撐，實(shí)現大運量和高效能的旅客輸送，從而為區域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動(dòng)的效益提升提供提供時(shí)間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動(dòng)車(chē)組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬(wàn)人。這樣的客運規模是其他任何一個(gè)國家都無(wú)法比擬的。我國鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)規劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個(gè)中重要路段，根據經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進(jìn)建設，促進(jìn)了區域騰飛和協(xié)調發(fā)展，為未來(lái)的全面建設小康社會(huì )打下良好基礎。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的重要意義包括：第一，實(shí)現客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線(xiàn)路的基礎上，根據區域經(jīng)濟發(fā)展情況進(jìn)行規劃，新建或拆分實(shí)現客運和貨運線(xiàn)路的分離，提升客運專(zhuān)線(xiàn)的速度從而匹配兩種類(lèi)型運輸需求的發(fā)展規律。一般而言，隨著(zhù)區域經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，鐵路線(xiàn)路類(lèi)型從貨運專(zhuān)列為主，發(fā)展到客貨共線(xiàn)為主，到最后的客運專(zhuān)線(xiàn)為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長(cháng)率上客運為7%，貨運為4%，通過(guò)客運專(zhuān)線(xiàn)建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時(shí)也釋放出更多空間為貨運需求增長(cháng)提供保障。
第二，客運專(zhuān)線(xiàn)能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動(dòng)速度。區域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動(dòng)機是區域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠實(shí)現更高效的要素集聚和擴散，區域內部以及區域周邊的要素交換才能更加密集，從而實(shí)現從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)能夠大大加快人員的流動(dòng)，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來(lái)人口支撐。第三，客運專(zhuān)線(xiàn)建設能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉化為我國交通基礎設施建設走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)特別是高速客運專(zhuān)線(xiàn)已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價(jià)值對于任何一個(gè)制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實(shí)踐已經(jīng)證明我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設能力已經(jīng)轉化為我國對外貿易發(fā)展的重要動(dòng)力之一。
二、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要內容及影響因素。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點(diǎn)新建或改造、客運專(zhuān)列及相關(guān)設備采購?？焖倏瓦\專(zhuān)線(xiàn)建設可以大范圍采用原有的鐵路線(xiàn)路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點(diǎn)進(jìn)行變線(xiàn)控制即可將實(shí)現專(zhuān)列的提速，而高速客運專(zhuān)列則由于運輸速度的大幅提升，對線(xiàn)路的走向、線(xiàn)路基礎和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規模新建軌道、控制系統以及站點(diǎn)。影響鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要因素包括：一是客運專(zhuān)線(xiàn)的設計規格?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)的設計規格決定了軌道基礎設施的最小曲線(xiàn)半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規格以及相應項目參數標準，進(jìn)行實(shí)地勘驗后確定的線(xiàn)路，就成為該客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的基礎。我國客運專(zhuān)線(xiàn)建設區域跨度大、載客量規格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專(zhuān)線(xiàn)各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統一的.基準價(jià)進(jìn)行評估，而應當分段按照最新的價(jià)格基線(xiàn)或者實(shí)地考察后獲取更加準確的造價(jià)基準數據。二是建設技術(shù)能力和經(jīng)驗。進(jìn)行廣域高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設，需要以成熟的建設技術(shù)和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個(gè)方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著(zhù)我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)建設里程數和區域覆蓋范圍不斷提升，建設技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區域，在實(shí)際建設中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個(gè)國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內進(jìn)行高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設規劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數字，任何一個(gè)西方國家都沒(méi)有過(guò)先例。在我國勞動(dòng)力和原材料價(jià)格還處于低位時(shí)，舉全國之力進(jìn)行大規模鐵路客運專(zhuān)列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過(guò)程中的要素成本管理也是鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理的核心內容之一。四是建設過(guò)程中的成本管理效率。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學(xué)性外，建設過(guò)程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實(shí)際交付成本的偏離值。建造過(guò)程中的成本管理包括施工現場(chǎng)管理、物料管理、工程計劃管理等多個(gè)方面，高效的建設過(guò)程成本管理能夠減少天氣、意外、價(jià)格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過(guò)創(chuàng )新管理提升建設效率，降低建設成本。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設項目的規劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實(shí)施負責。本文認為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理應當注意以下幾個(gè)方面：首先，應經(jīng)過(guò)充分科學(xué)的可行性分析和論證。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專(zhuān)線(xiàn)假設帶來(lái)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益入手，作為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的依據。只有能夠最大程度優(yōu)化區域內以及區域間的資源配置，滿(mǎn)足當前以及未來(lái)較長(cháng)時(shí)期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的活力，那么該建設規劃就是可行的。
不能為了某些集團或個(gè)人的利益而放松對鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設科學(xué)論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的應將區域發(fā)展規劃、城市規劃等作為核心參照，建設成本評估的依據如路線(xiàn)、站點(diǎn)、規格等指標都應與發(fā)展規劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實(shí)充分的實(shí)地勘測和成本預估。鐵路建設區域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個(gè)因素都會(huì )對建設成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實(shí)地勘測和線(xiàn)路、站點(diǎn)的規劃設計階段，經(jīng)過(guò)反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規格的計算邏輯和結論。在實(shí)際操作過(guò)程中，任何一項成本數據有需要有依據材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應建立統籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設尤其是高速專(zhuān)線(xiàn)建設，一般都是多段同時(shí)開(kāi)工，但建設周期仍然較長(cháng)，在建設過(guò)程中，不僅投入要素價(jià)格會(huì )發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會(huì )對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的設備和工具更替也會(huì )影響建設成本。因此鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設過(guò)程中應當將工程、技術(shù)、規劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進(jìn)來(lái)，建立統籌一體的成本管理團隊。但同時(shí)也要注意不能將成本管理責任歸屬進(jìn)行分散，特別是定位到責任人時(shí)，應盡量避免因人員流動(dòng)而導致無(wú)法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的基礎上，為實(shí)現成本的進(jìn)一步降低，建設方還可以應用創(chuàng )新的商業(yè)模式，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì )資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合建造運營(yíng)。在本管理工具方面，可以探索通過(guò)運用信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監控，特別是系統性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結合，實(shí)現成本數據以及影響因子變化的實(shí)時(shí)、遠程采集，并能夠進(jìn)行自動(dòng)化統計演算以及直觀(guān)地呈現。
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[5]陳帥,孫有望.鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)與城市交通的銜接及站點(diǎn)選址評價(jià)方法研究[j].城市軌道交通研究,(10).
摘要:在國家供給側結構性改革和“三去一降一補”的政策引導下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著(zhù)去除過(guò)剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益的現實(shí)問(wèn)題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運作流程和客觀(guān)現狀后，如何加強煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構升級改造，是文章探討的重點(diǎn)內容。
首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒(méi)有系統的成本管理方法、成本管理也沒(méi)有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節當中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執行不到位，沒(méi)有實(shí)行預算控制措施，對各部門(mén)的成本支出也沒(méi)有績(jì)效考評和問(wèn)責機制，成本控制的動(dòng)力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著(zhù)高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開(kāi)采過(guò)程中大量使用的坑木等開(kāi)采工具，就不是開(kāi)采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設備裝置也不是直接開(kāi)采成本。因此，如果采用傳統成本管理模式應用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責任成本的分擔。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒(méi)有將成本管理上升到戰略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認為成本管理只是為了減少額外開(kāi)支，靠減少投入來(lái)降低成本，這種降成本的做法會(huì )增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
2.1在煤炭企業(yè)內部加強企業(yè)成本控制的意識。
首先，應該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹(shù)立自身的主觀(guān)能動(dòng)性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹(shù)立成本意識和效益觀(guān)念。其次，要對全體職工開(kāi)展各種類(lèi)型的成本控制意識培訓，在企業(yè)內部加強成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺(jué)自愿在工作過(guò)程中開(kāi)展加強成本從我做起的意識。最后，要建立節約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內部無(wú)形的精神凝聚力和驅動(dòng)力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統不適應現代社會(huì )發(fā)展的粗放型浪費性的成本觀(guān)念，向我國節約型社會(huì )的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會(huì )資源的耗用基礎之上，是對社會(huì )資源的可持續節約使用的基本義務(wù)。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程。
我國現階段還有許多煤炭企業(yè)加強對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過(guò)程中減少資源浪費和人員成本浪費問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時(shí)，成本數據沒(méi)有及時(shí)反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導作用微弱。順應時(shí)代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長(cháng)足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規范企業(yè)員工行為準則的準繩，制度給員工的行為規劃了指導方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開(kāi)除。其次，要在煤炭企業(yè)樹(shù)立成本效益觀(guān)念，要將成本控制和傳統意義上的節約節省概念區分開(kāi)來(lái)，成本控制是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不是一蹴而就地一刀切控制費用支出，要樹(shù)立多動(dòng)因控制成本的理念，成本不僅受到客觀(guān)因素影響還受到主觀(guān)因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀(guān)的可參照執行的，控制流程讓企業(yè)在日常運行過(guò)程中有具體的行為指導準則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
2.3在煤炭企業(yè)內部建立預算管理制度。
首先，各職能部門(mén)由下而上編制預算，申報需求，預算分為常規預算和非常規預算，常規預算為滿(mǎn)足各部門(mén)日常運行所必需的預算支出，非常規預算是指企業(yè)預計下年會(huì )在某個(gè)業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規預算的部門(mén)要自行對支出行為的必要性進(jìn)行充分論證，以待上級部門(mén)審核。其次，預算管理委員會(huì )將各部門(mén)上報的預算進(jìn)行審核匯總，可以參照企業(yè)同類(lèi)業(yè)務(wù)歷史數據或者行業(yè)標桿企業(yè)的同類(lèi)業(yè)務(wù)支出審核各部門(mén)上報的常規預算中是否有超出客觀(guān)實(shí)際的續保行為，對各部門(mén)申報的非常規預算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )審核并核定的預算給各職能部門(mén)，各職能部門(mén)要按照審定的預算執行自己的業(yè)務(wù)支出。復次，預算委員會(huì )要定期檢查各職能部門(mén)的預算執行情況，捕捉預算超支情況和預算外支出情況，并及時(shí)上報預算管理部門(mén)進(jìn)行討論審批，論證預算支出的合理性和年初預算是否要進(jìn)行調整。最后，預算管理委員會(huì )對執行完畢的決算和預算情況進(jìn)行比對，考證預算制定的準確性和指導性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預算做準備。預算管理的最終目的是指導煤炭企業(yè)有計劃有規矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據領(lǐng)導人的意愿產(chǎn)生的。預算管理對于加強成本控制能力的作用是顯著(zhù)的。
3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性。
煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠遠大于其直接成本支出，例如其在開(kāi)采煤礦過(guò)程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開(kāi)采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開(kāi)采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達到可開(kāi)采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開(kāi)采過(guò)程中的安全問(wèn)題，需要負責的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責任支出也是構成間接支出的主要組成部分;勘探費用也不是直接開(kāi)采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著(zhù)特點(diǎn)決定了傳統成本核算方法中強調相關(guān)性的核算模式是不適應于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運行規律和客觀(guān)實(shí)際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過(guò)成本動(dòng)因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強調的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程區分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動(dòng)因將耗費的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動(dòng)因將作業(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準確性。其次，作業(yè)成本法較傳統成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費用的耗費，其間費用的耗費也是關(guān)注重點(diǎn)，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點(diǎn)，使得成本信息真實(shí)準備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強調產(chǎn)品成本的可追溯性，加強企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費，因為浪費往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會(huì )不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會(huì )逐步下降。最后，根據作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
4結論。
煤炭企業(yè)的顯著(zhù)特征是，項目實(shí)施周期長(cháng)、投資規模大、勞動(dòng)力成本高、收益見(jiàn)效慢，我們唯有經(jīng)過(guò)系統的成本形態(tài)分析，對成本進(jìn)行精心規劃設計，做好對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期管理的思想準備，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現代企業(yè)發(fā)展軌道上。
參考文獻:。
[2]武健.新形勢下煤炭企業(yè)降低成本的有效途徑［j］．煤炭經(jīng)濟研究，20xx(10):。
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng )新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調查，通過(guò)調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規模小，組織結構簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調查，其制度規范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀(guān)念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的投資少，創(chuàng )新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(cháng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓，勞動(dòng)安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì )降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進(jìn)而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀(guān)估算;沒(méi)有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設計，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng )新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng )新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢，應通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節，注重基本功能，實(shí)現自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(cháng)期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
成本控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的核心問(wèn)題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業(yè)持續長(cháng)久發(fā)展有著(zhù)直接影響。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應經(jīng)濟形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運用精益會(huì )計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
企業(yè)對成本進(jìn)行管理的最終目的在于減少成本消耗，實(shí)現企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會(huì )計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節，因此企業(yè)要根據自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，運用精益會(huì )計體系，控制企業(yè)成本，減少無(wú)用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
精益會(huì )計以?xún)r(jià)值鏈為核心，樹(shù)立以客戶(hù)為主導的價(jià)值觀(guān)，減少生產(chǎn)環(huán)節需要花費的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運用價(jià)值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。精益會(huì )計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關(guān)、互相影響。精益會(huì )計理論的應用，也會(huì )反過(guò)來(lái)帶動(dòng)精益生產(chǎn)的應用，為其應用與發(fā)展提供理論支持。
企業(yè)成本管理水平的高低會(huì )直接影響企業(yè)的可持續發(fā)展，而企業(yè)傳統成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
企業(yè)成本管理在短時(shí)間內很難實(shí)現，需要制定長(cháng)期的工作計劃，調整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒(méi)有樹(shù)立全局觀(guān)念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
企業(yè)因一直沒(méi)有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無(wú)法對企業(yè)的成本進(jìn)行正確的計量，估算成本的價(jià)值，給出準確合理的成本預算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數據，這些都會(huì )降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時(shí)作出正確的經(jīng)營(yíng)決策，影響企業(yè)正常運轉。
（三）對手的信息掌握不全面。
企業(yè)想要在激烈的競爭中占據更多的市場(chǎng)份額，必須了解自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場(chǎng)環(huán)境，以及產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進(jìn)行對比，發(fā)現自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場(chǎng)潛力。企業(yè)傳統的會(huì )計系統過(guò)于注重生產(chǎn)環(huán)節，忽略了對價(jià)值的分析，進(jìn)行成本預估時(shí)只計算了原材料需要花費的成本，沒(méi)有把間接產(chǎn)生的'成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
（一）進(jìn)行價(jià)值流成本核算。
企業(yè)運用精益會(huì )計體系管理企業(yè)成本時(shí)，會(huì )用價(jià)值流成本核算的方法，讓管理人員直觀(guān)的看到成本計算的過(guò)程，讓企業(yè)的財務(wù)信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監督，了解每一筆成本的使用項目。
價(jià)值流是精益會(huì )計核算方法的核心，它簡(jiǎn)化了成本計算的過(guò)程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節。經(jīng)過(guò)價(jià)值流成本的核算，企業(yè)無(wú)需把成本過(guò)度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價(jià)值流，確保成本核算的準確性。企業(yè)內的任意一名員工只能有一條價(jià)值流，不要出現以人掌握多條價(jià)值流的現象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來(lái)的廢品或返工產(chǎn)品的數量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數量在合理的范圍內，以免生產(chǎn)過(guò)剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業(yè)績(jì)考核機制。
建立精益業(yè)績(jì)考核機制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標準的內容剔除，根據企業(yè)實(shí)際情況，重新制定考核標準。比如，生產(chǎn)設備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關(guān)的報告等，可以以小時(shí)為單位，每隔幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行一次報告，從而對車(chē)間生產(chǎn)實(shí)時(shí)跟蹤，及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)存在的問(wèn)題，及時(shí)給出解決方案，排除隱患。
在價(jià)值流的計算中，生產(chǎn)設備的效率是由各個(gè)環(huán)節的流動(dòng)速度決定，實(shí)時(shí)跟蹤可以讓車(chē)間生產(chǎn)人員快速發(fā)現已經(jīng)出現或潛藏的問(wèn)題，加快生產(chǎn)環(huán)節的流動(dòng)速度，讓生產(chǎn)在預定的時(shí)間內完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
精益會(huì )計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務(wù)信息，另一方面是非財務(wù)信息。首先，在財務(wù)信息層面，企業(yè)會(huì )從成本決策等方面展開(kāi)成本管理工作，它分為兩點(diǎn)，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點(diǎn)工作的展開(kāi)，可以讓企業(yè)發(fā)現生產(chǎn)中耗費成本較多的工序，從而對工序進(jìn)行優(yōu)化，擴大企業(yè)的生產(chǎn)規模。其次，在非財務(wù)信息層面，主要包括客戶(hù)的價(jià)值指向、質(zhì)量成本等，這些內容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時(shí)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿(mǎn)足客戶(hù)提出的要求。
精益會(huì )計體系的運用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡(jiǎn)化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認識到運用精益會(huì )計體系控制成本對企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的重要性，并運用價(jià)值流成本核算，建立精益業(yè)績(jì)考核機制與精益會(huì )計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
在新的市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰，確保自身穩定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著(zhù)力點(diǎn)，樹(shù)立全面預算管理理念，降低發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩定的內部環(huán)境。在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，企業(yè)需要根據自身發(fā)展的實(shí)際需求，以實(shí)現最終發(fā)展目標為根本目的，結合市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)情況，對所有財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現資源、資金浪費現象，通過(guò)構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟效益。
（一）全面預算管理的內容。
全面預算管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般全面預算管理內容主要包括預算編制、預算管理、預算執行、預算監督、預算調控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時(shí)候，需要從上述方面進(jìn)行綜合考慮。預算編制是根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進(jìn)行劃分，落實(shí)到具體部門(mén)和崗位，確保全面預算管理工作的順利開(kāi)展。預算執行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執行部門(mén)預算，完成各項指標。預算監督是指在開(kāi)展全面預算管理過(guò)程中，進(jìn)行時(shí)刻監督，確保全面預算的科學(xué)性及有效性，防止出現違法亂紀的現象。預算調控是在根據全面預算的執行情況，結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學(xué)變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執行結果進(jìn)行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點(diǎn)。
全面預算管理與傳統形式的預算管理相比，有著(zhù)自身顯著(zhù)特點(diǎn)，主要體現在財務(wù)管理性、全員參與性、全程管理性、市場(chǎng)導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心內容，在確保企業(yè)財務(wù)活動(dòng)科學(xué)、有序開(kāi)展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節，是一項系統性的、綜合性的工作，每一個(gè)環(huán)節之間都存在著(zhù)相互影響的緊密關(guān)系。然后，全面預算管理的有效開(kāi)展，與企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)和企業(yè)員工息息相關(guān)，需要在眾多部門(mén)的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實(shí)現，企業(yè)部門(mén)以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹(shù)立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執行是以市場(chǎng)為導向的，要做好市場(chǎng)調研工作，時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，掌握市場(chǎng)變化規律，才能保證全面預算管理制定的科學(xué)性以及執行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置。
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，結合企業(yè)發(fā)展現狀，對資金以及資源進(jìn)行科學(xué)調配，確保資金以及資源的及時(shí)到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價(jià)值，實(shí)現資源配置的最優(yōu)化、資源利用價(jià)值的最大化。
經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的主要指標，企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以借助經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等各項財務(wù)數據，結合績(jì)效考核和管理報告，制定科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標為參考，當實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與計劃出現較大的偏差的時(shí)候，及時(shí)查找出影響因素并進(jìn)行科學(xué)調整，協(xié)調經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)業(yè)收入之間的關(guān)系，爭取以更小的成本帶來(lái)更高的營(yíng)業(yè)收入。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的.是正比關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業(yè)進(jìn)行全面預算管理的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)戰略管理的執行過(guò)程，因此只有通過(guò)有效的監控經(jīng)營(yíng)預算，才能夠保證企業(yè)戰略目標盡快地實(shí)現。同時(shí)通過(guò)全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門(mén)各項業(yè)務(wù)開(kāi)展的成本控制手段和考核績(jì)效的依據，以此明確各部門(mén)之間的責、權、利，協(xié)調各部門(mén)、各環(huán)節的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，存在較多的不穩定因素，時(shí)刻面臨著(zhù)內部管理風(fēng)險以及外部市場(chǎng)風(fēng)險，通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以對眾多不穩定因素進(jìn)行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的監督和控制，提高內部管理水平，保證了企業(yè)財務(wù)的安全性。同時(shí)，可以時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務(wù)活動(dòng)風(fēng)險進(jìn)行預測，針對可能出現的風(fēng)險問(wèn)題制定科學(xué)的防范措施以及應急預案。
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡(jiǎn)單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作過(guò)程中，沒(méi)有從生產(chǎn)費用、供應費用、銷(xiāo)售費用、人工費用等多項成本進(jìn)行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統方式為主，管理水平較低，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本控制實(shí)際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略脫節。
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰略緊密相關(guān)的活動(dòng)，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒(méi)有將成本控制與自身發(fā)展戰略相結合，兩者脫節現象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略之間的關(guān)系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰略的時(shí)候，沒(méi)有從成本控制角度進(jìn)行考慮，在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，也沒(méi)有以發(fā)展戰略為參考和依據，缺乏對企業(yè)內部環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術(shù)、資源配置等方面有所創(chuàng )新，無(wú)法取得長(cháng)久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場(chǎng)觀(guān)念。
現階段，很多企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開(kāi)展成本控制活動(dòng)的時(shí)候，缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，無(wú)法為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現決策失誤現象，不利于企業(yè)的健康、穩定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數量越多、單個(gè)產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會(huì )將生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨環(huán)節中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場(chǎng)意識，市場(chǎng)動(dòng)向不夠明確，最終將會(huì )導致成本控制方式不符合市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展要求的現象。
（四）成本控制體系不夠完善。
要想保證成本控制的科學(xué)性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動(dòng)進(jìn)行規范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒(méi)有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒(méi)有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無(wú)法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過(guò)程中的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時(shí)，也沒(méi)有將全面預算管理職權和管理責任進(jìn)行科學(xué)劃分，經(jīng)常出現越權管理或者推卸責任的不科學(xué)管理現象，無(wú)法保證成本控制的有效性。
（一）樹(shù)立全面預算管理理念。
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時(shí)更新管理理念，樹(shù)立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應該將全面預算管理上升到戰略高度，在制定發(fā)展規劃的時(shí)候，將成本控制作為重點(diǎn)考慮內容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個(gè)環(huán)節；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內部做到思想上的高度統一。
（二）設立全面預算組織部門(mén)。
成立以企業(yè)法人代表為組長(cháng)的預算管理領(lǐng)導小組，成員由各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導和相關(guān)職能部門(mén)組成。領(lǐng)導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。領(lǐng)導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協(xié)調解決預算編制和執行中出現的問(wèn)題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業(yè)績(jì)評價(jià)等。
（三）加強全面預算監督力度。
要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實(shí)施，就需要加強監督力度，將全面預算管理落實(shí)到實(shí)際工作中去。企業(yè)應該以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，構建全面預算信息化管理系統，對全面預算管理的執行信息進(jìn)行收集、歸納并整理，根據企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結合企業(yè)現階段的財務(wù)狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進(jìn)行科學(xué)調整。同時(shí)，應該根據企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據，對全面預算執行結果進(jìn)行準確評判，實(shí)現對全面預算管理的有效監督。
（四）完善全面預算管理體系。
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開(kāi)展，在提供規范參考的同時(shí)，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應該建立成本控制責任制，明確不同部門(mén)以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務(wù)，對部門(mén)以及企業(yè)員工行為進(jìn)行規范，將全面預算管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節的成本控制工作中去。其次應該結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，科學(xué)編制預算方案，并隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，不斷調整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內容，使全面預算管理體系更加完善，實(shí)現企業(yè)成本控制的精細化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性。
全面預算管理的有效實(shí)施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實(shí)現，所以就需要通過(guò)制定有效的策略，調動(dòng)企業(yè)員工的參與力度。在設立全面預算組織部門(mén)的時(shí)候，應該為員工提供更多的機會(huì )參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實(shí)現全面預算管理的透明化、公開(kāi)化，保護企業(yè)員工的知情權和參與權，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時(shí)候，應該站在員工角度進(jìn)行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個(gè)人目標的統一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟體制以及市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)更多的有利機會(huì )和嚴峻挑戰。要想實(shí)現自身的可持續發(fā)展，企業(yè)就需要及時(shí)更新傳統的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰。通過(guò)樹(shù)立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門(mén)，加強全面預算監督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實(shí)踐發(fā)方法，促進(jìn)企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng )新，為推動(dòng)企業(yè)的健康、穩定發(fā)展提供有力保障。
[1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應用研究[j].商場(chǎng)現代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實(shí)施策略探究[j].工程技術(shù)：文摘版，20xx（10）.
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業(yè)在實(shí)施成本管理時(shí)，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實(shí)際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數決策者的權利，特別是一些長(cháng)期受現行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時(shí)常常會(huì )一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規定為在生產(chǎn)車(chē)間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導層負責，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門(mén)的員工負責。這種管理理念不利于企業(yè)長(cháng)久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應當對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門(mén)員工來(lái)負責是無(wú)法有效地進(jìn)行成本管理的。
（二）成本管理范疇過(guò)窄
很多企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時(shí)候會(huì )忽略一些問(wèn)題，比如成本管理思想過(guò)于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會(huì )偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時(shí)的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時(shí)就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價(jià)標準和實(shí)際價(jià)格之間的差異來(lái)確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿(mǎn)足企業(yè)對成本管理的需求，實(shí)現企業(yè)利潤最大化。同時(shí)，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節的成本動(dòng)因，了解企業(yè)內部各方面活動(dòng)與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權衡產(chǎn)品成本和帶來(lái)經(jīng)濟效益過(guò)程中的利與弊，通過(guò)分析活動(dòng)對產(chǎn)品的成本和效益的影響來(lái)對企業(yè)進(jìn)行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時(shí)，不應當只考慮分析企業(yè)內部?jì)r(jià)值，核算財務(wù)成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時(shí)容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點(diǎn)是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，對供應商和銷(xiāo)售商進(jìn)行分析。這些都會(huì )使成本管理范疇過(guò)窄。
（三）成本管理模式不合理
企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會(huì )使企業(yè)的管理體制在多變的市場(chǎng)環(huán)境中出現漏洞，例如，一些企業(yè)習慣引進(jìn)或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進(jìn)行成本企劃管理，但是一味引進(jìn)和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會(huì )造成企業(yè)內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營(yíng)。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導致這種模式在實(shí)際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會(huì )給成本估算帶來(lái)阻礙，導致在現有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設計成本出現誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進(jìn)或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹(shù)立成本管理優(yōu)先思想
實(shí)現效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過(guò)企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開(kāi)支，樹(shù)立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個(gè)公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會(huì )計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在必要時(shí)對企業(yè)的生產(chǎn)和戰略進(jìn)行調成根據市場(chǎng)變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時(shí)能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進(jìn)行管理時(shí)能夠依照管理制度和準則行事，更好地進(jìn)行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿(mǎn)足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，拋棄傳統落后的市場(chǎng)先行、銷(xiāo)售先行的思維模式，轉變戰略，觀(guān)察成本控制目標。另外，財務(wù)部門(mén)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時(shí)控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應的財務(wù)目標和成本目標，并根據這些目標適時(shí)對企業(yè)戰略進(jìn)行調整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹(shù)立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
（二）樹(shù)立成本管理系統工程思想
系統工程是適用于全體系統結構的科學(xué)方法，具有普適的特點(diǎn)，用于指導系統的籌劃、設計、研發(fā)、實(shí)驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問(wèn)題，在規避每個(gè)模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過(guò)程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續性，借此實(shí)現利潤的最大化。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應當全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個(gè)角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動(dòng)配置、人事方法等多個(gè)角度考量并進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內部原因會(huì )影響成本，外部因素等隱性因素同樣會(huì )起到一定作用。這就要求在成本控制過(guò)程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問(wèn)題，控制主觀(guān)成本；考量長(cháng)遠與眼下的權衡問(wèn)題，控制戰略成本。
（三）構建成本管理制度
沖動(dòng)、突發(fā)奇想要搞成本控制，過(guò)幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來(lái)實(shí)施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實(shí)和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應當分為兩個(gè)模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會(huì )計準則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動(dòng)都納入成本控制之內，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會(huì )得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過(guò)明確可辨識的考核，對職員進(jìn)行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實(shí)處，條例起到預期作用。與此同時(shí)，獎懲制度也可以用來(lái)糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問(wèn)題，可以通過(guò)獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現更好的解決措施，改進(jìn)完善條例，進(jìn)一步加強成本控制的效率。
（四）樹(shù)立成本管理動(dòng)態(tài)化思想
首先，根據企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現了科學(xué)發(fā)展觀(guān)要求的可持續，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動(dòng)權，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長(cháng)久的發(fā)展潛力。其次，將成本控制與企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展戰略相結合。從預期的企業(yè)未來(lái)狀況推算未來(lái)企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動(dòng)態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內競爭對手的成本變化，進(jìn)而可以指導企業(yè)對未來(lái)競爭力的預測，為中長(cháng)期計劃提供理論依據，有利于企業(yè)的戰略目標實(shí)現。
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進(jìn)一步對企業(yè)施行戰略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
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企業(yè)經(jīng)濟管理工作指的是企業(yè)的管理者為了實(shí)現預期的發(fā)展目標，對企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)經(jīng)濟行為進(jìn)行的組織、協(xié)調、監督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)始終處在安全穩定的秩序中，保證企業(yè)能夠從經(jīng)濟活動(dòng)中獲取足夠的經(jīng)濟效益。而目標成本管理，則是企業(yè)經(jīng)濟管理中的重點(diǎn)內容之一，其是企業(yè)經(jīng)濟管理這對經(jīng)濟活動(dòng)中有關(guān)于目標成本的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行的管理工作，這種目標成本可以使生產(chǎn)目標、也可以是經(jīng)營(yíng)目標，甚至在細節上目標成本可以說(shuō)是材料控制成本、也可以是營(yíng)銷(xiāo)控制成本或者某一項目的經(jīng)濟活動(dòng)成本等等不同類(lèi)型，但總體來(lái)說(shuō)目標成本管理仍然屬于企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的核心內容，做好企業(yè)的目標成本管理工作對企業(yè)經(jīng)濟管理工作的順利進(jìn)行和完成目標有著(zhù)非常重要的促進(jìn)作用。
1目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的重要內容以及重要作用目標。
成本管理工作是指依據企業(yè)預算的工作內容為踐行的基礎，在企業(yè)的發(fā)展戰略目標的支持下，通過(guò)預測、決策、最終測定等一系列行為針對企業(yè)發(fā)展目標的成本進(jìn)行控制，同時(shí)針對發(fā)展目標的成本內容進(jìn)行全面細致的分解、控制、分析以及考核和評價(jià)等一系列的管理行為和管理內容。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標成本管理工作就是建立在企業(yè)經(jīng)濟管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標成本和取得經(jīng)濟效益為目的、對目標的成本內容進(jìn)行測定、控制以及考核的管理工作內容。在企業(yè)經(jīng)濟管理工作實(shí)行的過(guò)程中開(kāi)展目標成本工作，能夠有效的完成對企業(yè)發(fā)展目標的成本控制工作，幫助企業(yè)經(jīng)濟管理工作獲取更大程度的經(jīng)濟效益，這也是目標成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的工作中，必然會(huì )對目標的主要成本內容進(jìn)行清晰明確、全面細致的分析以及考核，這一過(guò)程中必然會(huì )針對企業(yè)目標的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行具體的考察和分析，對企業(yè)內部的管理人員和工作人員也安排了相應的考察工作，因此目標成本管理工作還能有效的鍛煉企業(yè)對于目標市場(chǎng)的敏感程度和分析實(shí)力，提升企業(yè)內部工作人員在面對相關(guān)工作內容時(shí)的豐富經(jīng)驗。最后企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的過(guò)程中，能夠有效的在企業(yè)內部建立一種節約節儉的工作氛圍，在企業(yè)內部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業(yè)在日后的經(jīng)濟活動(dòng)中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立更加圓滿(mǎn)的基礎。
2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的實(shí)行策略。
2.1加強對目標成本管理重要性的宣傳事實(shí)上，加強對目標成本管理重要性的宣傳只是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的基礎工作內容，其主要的目的是為了在企業(yè)上下的整體范圍內形成對目標成本管理工作的正確認識，培養企業(yè)員工在面對企業(yè)發(fā)展目標過(guò)程中習慣性的目標成本管理工作開(kāi)展過(guò)程，從而有效的.在企業(yè)內部做好目標成本管理工作的基礎工作，保證目標成本管理工作的有效開(kāi)展以及功能效用的發(fā)揮。
具體來(lái)講，企業(yè)在加強對目標成本的過(guò)程中首先應該加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的目標成本管理意識，加強對企業(yè)財務(wù)管理人員思想認識中目標成本管理重要性的主要內容以及重要性的宣傳和培養，同時(shí)有效的在企業(yè)管理層的人員的日常會(huì )議過(guò)程中開(kāi)展對目標成本管理工作的宣傳，要求企業(yè)財務(wù)管理人員能夠有效的掌握目標成本管理工作的內容和方法，將其應用在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工作內容中，先從企業(yè)自身做起，進(jìn)而憑借財務(wù)人員的日常財務(wù)管理工作在企業(yè)整體內部創(chuàng )建關(guān)于目標成本管理工作的適應范圍，在企業(yè)基層員工層面上逐步推行u幣奧成本管理制度，對目標成本管理工作中表現較為優(yōu)良的員工給與一定的獎勵，對于目標成本管理工作中屢屢出現失誤或者沒(méi)有正確認識目標成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實(shí)現企業(yè)對于目標成本管理的全面性應用。
2.2加強對企業(yè)成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的重要內容，是確定目標成本管理確實(shí)在企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過(guò)程中發(fā)揮了相關(guān)作用并且確定其究竟發(fā)揮了多少作用的重要方式，也是企業(yè)對整體經(jīng)濟管理工作進(jìn)行核查和監督的重要工作內容。具體來(lái)講，企業(yè)在完善成本核算工作的過(guò)程中，首先應該建立相應的企業(yè)成本核算工作制度，在企業(yè)內部之間的各個(gè)部門(mén)在進(jìn)行商品交換和勞務(wù)的時(shí)候可以按照市場(chǎng)的商品價(jià)格為標準，盡量的減少市場(chǎng)企業(yè)的內部?jì)r(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格之間的差別，從而有效的明確企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的任務(wù)和職責，建立統一合理的企業(yè)部門(mén)目標成本管理考核標準。同時(shí)，企業(yè)在成本核算工作的實(shí)行過(guò)程中還應該不斷加強對成本核算工作的監督以及考察，確保成本核算工作成果的真實(shí)性和準確性，將企業(yè)成本的細節內容以及曾經(jīng)發(fā)生過(guò)得變化都做好相關(guān)記錄，保證企業(yè)成本核算工作的全面性以及細致性。
2.3加強企業(yè)信息管理系統的建立和運用在當代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，信息管理系統的建立和使用已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業(yè)在實(shí)行目標成本管理工作過(guò)程中的重要方法和憑借。具體來(lái)講，企業(yè)信息管理系統的內容主要包括對企業(yè)的市場(chǎng)信息、自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、人力資源管理信息、客戶(hù)需求以及喜好信息以及同行業(yè)的相關(guān)標準信息和競爭對手的信息等等，是企業(yè)制定長(cháng)期以及短期發(fā)展目標時(shí)的重要評判依據，也是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟管理以及目標成本管理工作中的重要標準來(lái)源?？偠灾?，企業(yè)應該加強對自身信息管理系統的建立和運用，通過(guò)對市場(chǎng)的信息分析、客戶(hù)的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標成本管理工作，同時(shí)將信息管理系統應用在企業(yè)的日常發(fā)展過(guò)程中，理順企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的位置，加強企業(yè)與客戶(hù)之間的有效溝通，幫助企業(yè)更快的發(fā)展。
2.4加強對目標成本管理方法的應用目標成本管理這一方式不僅僅可以運用在企業(yè)的發(fā)扎怒表過(guò)程中，企業(yè)也可以將目標成本管理應用在自身的管理工作中，企業(yè)可以講目標成本管理這一工作內容與自身內外的工作都形成充分的結合和實(shí)踐，發(fā)揮目標成本管理的作用，保證目標成本管理能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3結語(yǔ)。
綜上所述，本文對目標成本管理的主要內容以及目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的主要實(shí)行策略進(jìn)行了具體的分析和討論，企業(yè)應該加強對目標成本管理的宣傳，采取諸多應用方法將目標成本管理方法應用在企業(yè)的日常工作內容中，做好目標成本管理工作的實(shí)行基礎工作，保證目標成本管理能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展樹(shù)立新的基礎，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。
摘要隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價(jià)值鏈的源泉，常規的采購觀(guān)念已不適應企業(yè)戰略的發(fā)展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現代企業(yè)應該建立起戰略采購系統以降低成本。
一、戰略采購是先進(jìn)的采購。
“戰略采購”是由著(zhù)名咨詢(xún)企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過(guò)戰略采購咨詢(xún)服務(wù)。戰略采購“是計劃、實(shí)施、控制戰略性和操作性采購決策的過(guò)程，目的是指導采購部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開(kāi)，以實(shí)現企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價(jià)格”，它用于系統地評估一個(gè)企業(yè)的購買(mǎi)需求及確認內部和外部機會(huì )，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個(gè)重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔著(zhù)將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價(jià)格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以?xún)r(jià)格最低，只要購買(mǎi)價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形成本。采購決策影響著(zhù)后續的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價(jià)的承諾。戰略采購過(guò)程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(cháng)遠規劃的雙贏(yíng)溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏(yíng)采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng )建采購戰略、建立并維持供應商關(guān)系、整合供應商、利用供應商創(chuàng )新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時(shí)具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個(gè)采購流程提供了基礎;創(chuàng )建采購戰略能力，它推動(dòng)了從戰術(shù)的采購觀(guān)點(diǎn)向戰略觀(guān)點(diǎn)的重要轉換;建立并維持供應商關(guān)系能力，它注重的是雙贏(yíng)采購模式的合作部分。
二、現行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區。
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過(guò)下列方式找到低價(jià)格的供應商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價(jià)稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時(shí)；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會(huì )降低購價(jià)(購價(jià)是用于衡量采購業(yè)績(jì)的量度)，但卻會(huì )致使企業(yè)在執行表1中所列的作業(yè)時(shí)，發(fā)生高額的成本。執行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動(dòng)因(如材料費用、直接人工和機器工時(shí))分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價(jià)格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過(guò)他們避免不利進(jìn)價(jià)差異的能力來(lái)衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價(jià)格最低。購買(mǎi)價(jià)格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個(gè)供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買(mǎi)相關(guān)的戰略成本。從一個(gè)“理想的供應商”處購貨，可能購價(jià)會(huì )稍高一點(diǎn)，但不會(huì )再發(fā)生其他的購買(mǎi)成本，相反地，一個(gè)低價(jià)格供應商，所有的與“理想供應商”相關(guān)的要求他都無(wú)法滿(mǎn)足，在其購買(mǎi)項目中可能會(huì )發(fā)生許多其他的成本。供應商相關(guān)的戰略成本信息能夠使企業(yè)基于現實(shí)基礎來(lái)討論：他希望怎樣和供應商進(jìn)行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶(hù)間進(jìn)行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價(jià)格最低。
采購管理是一項實(shí)務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實(shí)施戰略采購，實(shí)現雙贏(yíng)采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問(wèn)題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無(wú)法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應用戶(hù)需求能力遲鈍；五是利益驅動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門(mén)與采購部門(mén)脫節，增加庫存，占用大量流動(dòng)資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問(wèn)題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏(yíng)采購的原則指導企業(yè)采購實(shí)踐，實(shí)現戰略采購。
三、企業(yè)選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏(yíng)為戰略手段，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、價(jià)格、物流四個(gè)方面實(shí)現最佳采購供應鏈，用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶(hù)提供最大的價(jià)值，用合理的價(jià)格、最低的儲備和運輸成本實(shí)現企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開(kāi)發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實(shí)現。集中采購主要是提高同類(lèi)產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類(lèi)產(chǎn)品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個(gè)正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價(jià)格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價(jià)格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類(lèi)，即找出占80%采購成本的20%核心a品類(lèi)，考慮這類(lèi)材料采購的數量、需求、規格、定價(jià)、供應商等采購管理類(lèi)別，重點(diǎn)選擇該類(lèi)品種開(kāi)展工作，建立供應商名單，對供應商進(jìn)行調查。通過(guò)深入分析原材料的供應市場(chǎng)，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過(guò)數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績(jì)效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓鹇圆少徶凶钪匾慕M織能力，對采購過(guò)程的一切活動(dòng)，從制定戰略到簡(jiǎn)化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長(cháng)期合作關(guān)系。
戰略采購的一個(gè)基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會(huì )，這將比任何一個(gè)單方面的努力都更為有效。通過(guò)總成本建模，雙方通過(guò)識別成本要素和驅動(dòng)要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節。創(chuàng )建采購戰略，就是與供應商一道來(lái)對未來(lái)的發(fā)展做出規劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值而努力。
建立并維持供應商關(guān)系需要做到：相互依賴(lài)和目標一致，建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協(xié)議。
戰略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初由于采購數量和種類(lèi)的限制，戰略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢會(huì )日益明顯，有遠見(jiàn)的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實(shí)施戰略采購。
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在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標.本文結合我國整體物流成本較高的現狀，利用戰略成本管理理論，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標。在此基礎上，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
一
在經(jīng)濟全球化的今天，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中，美國、日本物流成本占gdp的比例分別為9.9%、11.44%，而中國物流成本則占到整個(gè)gdp的20%以上。我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，有效地制定和展開(kāi)低成本發(fā)展戰略，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。
價(jià)值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，其戰略定位有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略將促使企業(yè)取得成本優(yōu)勢，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的服務(wù)在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，通過(guò)價(jià)格溢價(jià)或增加銷(xiāo)量獲得競爭優(yōu)勢；倘若兩者能夠完美地結合即實(shí)現目標集聚戰略，企業(yè)將獲得巨額的回報。我國的物流成本已大大超出其他國家和地區，具有巨大的成本降低空間。在應用價(jià)值鏈進(jìn)行物流成本管理時(shí)可采用作業(yè)成本法。通過(guò)界定企業(yè)物流系統中涉及的各個(gè)作業(yè)、確認物流系統涉及的資源、確認資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)，確認成本動(dòng)因再將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中等4個(gè)步驟核算并提供企業(yè)的物流成本信息。
供應鏈管理就是利用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調與控制的活動(dòng)。供應鏈管理是現代物流管理的核心，它不僅要求企業(yè)追求本企業(yè)物流的效率化，而且也要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到最終用戶(hù)整個(gè)供應鏈過(guò)程的物流成本效率化，因此當企業(yè)物流效益仍然難以使企業(yè)在不斷激烈的競爭中取得成本上的競爭優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間形成一種效率化的交易關(guān)系，分享優(yōu)化、降低整個(gè)供應鏈的總成本所帶來(lái)的利益。運用供應鏈進(jìn)行成本管理時(shí)可采取生命周期成本法確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結束所產(chǎn)生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中成本驅動(dòng)因素和其悖反關(guān)系，以開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。
所謂物流成本管理就是通過(guò)成本管理物流，即其管理的對象是物流，是以成本為手段的物流管理方法。這是在新的成本理念、管理方式推動(dòng)下出現的物流成本管理新模式，如物流目標成本管理、物流全面成本管理、物流作業(yè)成本管理等。
物流企業(yè)戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對物流企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的各種因素。我們知道成本動(dòng)因的形成與改變均較為困難。成本動(dòng)因分為結構性成本動(dòng)因、執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因是指決定組織基礎經(jīng)濟結構的.成本驅動(dòng)因素，執行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅動(dòng)因素，要運用戰略管理思想優(yōu)化成本動(dòng)因。但在戰略成本管理中，必須對物流成本進(jìn)行戰略成本動(dòng)因的正確劃分，從而為物流企業(yè)開(kāi)展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。
結合物流業(yè)的特點(diǎn)，我國物流企業(yè)的結構性成本動(dòng)因分析內容應包括物流業(yè)的政治經(jīng)濟環(huán)境、地理位置、自然條件、物流規模、物流技術(shù)和縱向一體化等。目前我國物流企業(yè)可從以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)行戰略成本管理:。
伴隨網(wǎng)上電子消費席卷中國大，物流企業(yè)紛紛成立。這些物流企業(yè)大多小而散，缺少社會(huì )化和組織化，運作成本過(guò)高，服務(wù)功能不完善，能做到“一站式”服務(wù)的企業(yè)很少。因此，通過(guò)對物流過(guò)程中多個(gè)環(huán)節的有機整合，促進(jìn)物流企業(yè)從單一的運輸、倉儲、儲運等服務(wù)功能向綜合性服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。實(shí)現物流規模效應、降低物流成本已是當務(wù)之急。
目前，我國專(zhuān)業(yè)化物流服務(wù)的方式很是有限，物流企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理水平有待提高。多數從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡(jiǎn)單地提供運輸（送貨）和倉儲服務(wù)。各種新型物流技術(shù)在我國物流領(lǐng)域中的應用水平還較低，且物流企業(yè)擁有信息管理系統且功能很不完善。為此，我國物流企業(yè)需要從物流基本技術(shù)的構成要素出發(fā)，提高物流業(yè)務(wù)過(guò)程中的技術(shù)水平，強化物流成本管理，以高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)來(lái)保證物流活動(dòng)的高效和暢通。
隨著(zhù)供應鏈管理思想的推廣，物流企業(yè)不應僅僅局限于為客戶(hù)企業(yè)提供傳統的物流服務(wù)，還需提供管理、咨詢(xún)和技術(shù)支持服務(wù)。在物流活動(dòng)過(guò)程中應將不同的物流功能、物流環(huán)節進(jìn)行集成化運用，這樣可簡(jiǎn)化和減少物流環(huán)節，降低物流作業(yè)量，提升資源利用率和數據利用率，提高作業(yè)處理速度與處理效率。這無(wú)疑都離不開(kāi)物流相關(guān)企業(yè)的支持。為此，我國物流企業(yè)需要與相關(guān)企業(yè)實(shí)行縱向一體化，對各項物流活動(dòng)進(jìn)行集成化和系統化處理，以此優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和經(jīng)濟運行，同時(shí)進(jìn)一步降低成本，提高效益，實(shí)現可持續的跨越發(fā)展。
結合我國物流業(yè)的特點(diǎn)，物流企業(yè)的執行性成本動(dòng)因分析內容應包括資源設備利用率、價(jià)值環(huán)節整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業(yè)可采取以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)行戰略成本管理：
在政府的政策支持和大力推進(jìn)下，我國物流企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段。同時(shí)，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。為物流企業(yè)提供了巨大的發(fā)展潛力。此時(shí)，物流企業(yè)的核心競爭力不僅表現在某個(gè)價(jià)值環(huán)節上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務(wù)等各個(gè)價(jià)值環(huán)節的整合上產(chǎn)生出系統優(yōu)勢。因此，對于我國物流企業(yè)而言，必須大力協(xié)調上下游全方位物流服務(wù)過(guò)程中任何價(jià)值環(huán)節的聯(lián)系活動(dòng)，通過(guò)價(jià)值環(huán)節整合提高效率，為物流業(yè)務(wù)總成本的降低創(chuàng )造機會(huì )。
物流企業(yè)作為連接貨物供需雙方的關(guān)鍵環(huán)節，一般會(huì )同許多生產(chǎn)企業(yè)簽訂長(cháng)期物流合同，并保持著(zhù)較為穩定的合作伙伴關(guān)系。此時(shí)，物流合同簽訂不再是簡(jiǎn)單意義上的代理、運輸、倉儲、保管、報關(guān)等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設計方案。該流程方案要能解決物流企業(yè)的各種疑難問(wèn)題，達到簡(jiǎn)化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭能力的效果。這無(wú)疑決定了一般物流合同涉及的環(huán)節多、時(shí)間長(cháng)、要求復雜的特點(diǎn)。對此，我國物流企業(yè)必須結合國情和自身發(fā)展現狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經(jīng)濟性以及服務(wù)范圍的明確性、合同條款的可塑性等。
物流企業(yè)各部門(mén)的每一名員工都與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業(yè)才能將成本置于真正的控制之中，更好地實(shí)現成本管理的目標。企業(yè)員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要，員工向心力對物流成本的影響具體可歸結為兩個(gè)方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結、工作情緒低落、對自己企業(yè)漠不關(guān)心等。因此，我國物流企業(yè)必須加強全體員工的成本管理意識，充分組織和動(dòng)員員工的積極性與創(chuàng )造力，把降低成本的工作融入物流運作過(guò)程的每個(gè)細節中。
面對日益競爭的市場(chǎng)環(huán)境，物流企業(yè)要生存和發(fā)展只有用戰略管理思想進(jìn)行成本管理，才能保持長(cháng)久的競爭力，才能獲取更多的市場(chǎng)份額。在新的競爭環(huán)境下，對戰略成本管理理論進(jìn)行深人的分析研究，有助于完善現代物流企業(yè)成本管理的理論與方法體系，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰略管理，提高科學(xué)管理水平。
本文在闡述價(jià)值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價(jià)值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場(chǎng)立足，就必須加強自身的實(shí)力，充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，爭取市場(chǎng)競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷(xiāo)售，搶占市場(chǎng)份額。
但傳統的成本管理方式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的各種活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基于價(jià)值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要方式。
價(jià)值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來(lái)的。波特認為，每一個(gè)企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價(jià)值。所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，既包括企業(yè)的內部活動(dòng)，又包括企業(yè)的外部活動(dòng)。具體包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開(kāi)始從戰略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰略的高度，管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷(xiāo)售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，以有利于企業(yè)建立和保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰略管理的需要而發(fā)展起來(lái)的新的管理系統，其本質(zhì)都是通過(guò)戰略的制定與實(shí)施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價(jià)值鏈的成本管理是一種在傳統價(jià)值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時(shí)間，并在方法或手段上不斷創(chuàng )新，主要以?xún)r(jià)值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的成本信息以構建和優(yōu)化價(jià)值鏈，降低價(jià)值鏈各環(huán)節的成本，提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(cháng)期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和所處行業(yè)價(jià)值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動(dòng)規律的概括，反過(guò)來(lái)又成為指導成本管理活動(dòng)的指南。為了更好地達到基于價(jià)值鏈的戰略成本管理目標，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調優(yōu)化原則。
價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對價(jià)值鏈系統進(jìn)行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價(jià)值鏈的采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后的某一具體環(huán)節，而要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，對整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統分析和控制，充分發(fā)揮系統成員的能動(dòng)性、創(chuàng )造性及系統與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，使整個(gè)價(jià)值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰略導向原則。
價(jià)值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價(jià)值鏈發(fā)展的長(cháng)遠規劃和預見(jiàn)性，價(jià)值鏈系統發(fā)展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng )新性原則。
在價(jià)值鏈的管理過(guò)程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng )新和改造。堅持創(chuàng )新在企業(yè)總體目標指導下進(jìn)行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價(jià)值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)。價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各企業(yè)的價(jià)值增值來(lái)源于最終顧客需求的滿(mǎn)足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶(hù)的需求拉動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中成本收益的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。價(jià)值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過(guò)成本信息的收集與分析為企業(yè)戰略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造成本持續降低的環(huán)境；而價(jià)值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實(shí)現戰略成本管理的目標。具體來(lái)講，價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個(gè)行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行分析：
（一）企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。
企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個(gè)系統。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)識別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價(jià)值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價(jià)值進(jìn)行戰略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性?xún)r(jià)值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問(wèn)題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價(jià)值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價(jià)值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶(hù)以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，應將價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統中，從戰略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價(jià)值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動(dòng)建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
（三）競爭對手價(jià)值鏈分析。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析來(lái)考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著(zhù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價(jià)值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價(jià)策略，以實(shí)現更多的增值效益。
價(jià)值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只是單純地分析生產(chǎn)部門(mén)的成本，缺乏整體觀(guān)念，而沒(méi)有計算其他部門(mén)的成本，更沒(méi)有考慮整個(gè)價(jià)值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，建立以?xún)r(jià)值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實(shí)意義。具體來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析；行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續降低。
（一）運用企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈。
企業(yè)內部的價(jià)值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價(jià)值鏈。而企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化正是通過(guò)企業(yè)內部的價(jià)值鏈分析來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標和成本的持續降低。內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化具體來(lái)說(shuō)有四大步驟。
一是確定企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)對自身價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節和薄弱環(huán)節全面分析，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當內部單元價(jià)值鏈具有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包等形式，將企的價(jià)值鏈轉移到企業(yè)外部。
二是降低價(jià)值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門(mén)職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟根據業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實(shí)現最優(yōu)化，獲得顯著(zhù)的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長(cháng)時(shí)間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價(jià)值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價(jià)值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價(jià)值作業(yè)的結合。任何一個(gè)企業(yè)都處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)節點(diǎn)，而很少位于整個(gè)價(jià)值鏈上，既是買(mǎi)方也是賣(mài)方，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度對供應商價(jià)值鏈和購買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節，從而采取戰略行動(dòng)，建立同供應商和購買(mǎi)商的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、客戶(hù)及購銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會(huì )，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價(jià)值鏈的構建既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值動(dòng)的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，使每個(gè)企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿(mǎn)足顧客的要求，增加顧客價(jià)值來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價(jià)值鏈分析創(chuàng )造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節，有的跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應的戰略行動(dòng)，消除劣勢，創(chuàng )造優(yōu)勢。但是在現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類(lèi)，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個(gè)競爭對手的戰略環(huán)節、價(jià)值鏈以及所在的價(jià)值系統；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節；再次，通過(guò)對其價(jià)值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長(cháng)避短的戰略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時(shí)鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價(jià)值鏈和相應的競爭地位。
價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業(yè)制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以?xún)?yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實(shí)現企業(yè)持續戰略成本優(yōu)勢和持續競爭優(yōu)勢。