1.對分公司財務(wù)管理實(shí)行“財務(wù)總監負責制”，是行之有效的方法之一。所謂“財務(wù)總監負責制”，即由財務(wù)總監代表總公司行使對分公司的資產(chǎn)管理權，而總公司主要對財務(wù)總監直接進(jìn)行考核與管理;財務(wù)總監下屬人員(包括主辦會(huì )計、電腦管-理-員、倉庫主管、開(kāi)票員以及出納員等)由財務(wù)總監負責管理與績(jì)效考核。

2.根據集團公司制訂的《分(子)公司/辦事處部門(mén)職責及崗位責任制》以及分公司管理的實(shí)際情況，制訂《財務(wù)總監考核評分標準》、《主辦會(huì )計考核評分標準》、《倉庫主管考核評分標準》、《電腦管-理-員考核評分標準》、《出納員考核評分標準》等一系列考核評分標準與辦法，其中最重要的是對財務(wù)總監的考核評分標準。

財務(wù)總監的績(jì)效考核評分標準劃分為三部分：第一部分是“財務(wù)管理與制度執行”，總分值為50分;第二部分是“童車(chē)電腦應用考核”、“童裝電腦應用考核”，總分值為30分;第三部分是“會(huì )計核算與財務(wù)管理”，總分值為20分。由此可以清楚地看出，作為一個(gè)管理者最主要抓的工作是什么、要達到什么目的。比如，在“財務(wù)管理與制度執行”考核中的內容有發(fā)貨控制、倉庫管理、費用預決算、收支兩條線(xiàn)、超期應收款管理、稽查與審計、各科目清理等考核大類(lèi)，而后再根據考核大類(lèi)制訂考核細則。

3.根據公司管理的實(shí)際需要，每月通過(guò)及時(shí)調整考核內容和考核分值來(lái)加強對分公司的財務(wù)管理和對財務(wù)總監的管理。例如，可以對“財務(wù)管理與制度執行”中的“倉庫管理”考核細則進(jìn)行調整，如增加“庫齡分析”的內容，并將“倉庫管理”考核細則中的其他考核內容的`分值進(jìn)行調整。同時(shí)，也可將“倉庫管理”的考核分值從原來(lái)的5分增加到10分，并將其他類(lèi)別次要考核分值減少。這樣，不斷通過(guò)月度考核使公司的管理目標得以實(shí)現。

4.對分公司財務(wù)總監月工資實(shí)行“月考核扣分制度”，即財務(wù)總監月考核滿(mǎn)分為100分，每月實(shí)際得分=100-每月實(shí)際扣分;月工資=每月實(shí)際得分/100×月基本工資。通過(guò)將財務(wù)總監的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策了分公司財務(wù)總監嚴格按照總公司的各項管理要求去做。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索財務(wù)績(jì)效考核。

開(kāi)展對疾病預防控制工作及其相關(guān)工作機構的績(jì)效評估，是科學(xué)評價(jià)疾病預防控制工作落實(shí)程度，推動(dòng)和促進(jìn)各級疾病預防控制機構強化履行基本公共職責，不斷改進(jìn)和提高服務(wù)能力、服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)水平的重要手段。2014年12月，衛生部印發(fā)了《各級疾病預防控制機構基本職責》和《疾病預防控制工作績(jì)效評估標準》，決定在全國啟動(dòng)疾病預防控制績(jì)效考核工作。

近年來(lái)，在上級政府的關(guān)心和重視下，中心的疾病預防控制工作取得很大進(jìn)展，疾病預防控制體系基本建成。為科學(xué)評價(jià)疾病預防控制體系建設成效，促進(jìn)中心疾病預防控制事業(yè)全面、可持續發(fā)展，根據江蘇省衛生廳印發(fā)的《江蘇省疾病預防控制績(jì)效考核工作實(shí)施方案》，結合我市實(shí)際，制定本實(shí)施方案。

一、組織管理

1、成立中心績(jì)效考核領(lǐng)導小組和辦公室。領(lǐng)導小組負責領(lǐng)導組織中心疾病預防控制績(jì)效考核工作。辦公室負責制定中心考核方案和考核計劃，進(jìn)行人員培訓技術(shù)骨干，組織考核。

2、各分管主任負責組織分管范圍內的績(jì)效考核指導督促工作。

3、各科室負責本科室業(yè)務(wù)范圍內的績(jì)效考核資料準備工作。

二、人員培訓

中心各科室要組織科室所有人員認真學(xué)習《疾病預防控制工作績(jì)效考核操作手冊(初稿)》、《各級疾病預防控制中心職責和績(jì)效評估標準及相關(guān)文件》、《疾病預防控制工作績(jì)效考核評估報告(框架)》、《各級疾病預防控制機構基本職責》、《疾病預防控制工作績(jì)效評估標準》等材料(學(xué)習材料可以在中心網(wǎng)站文件下載欄中下載)。

各分管主任負責組織分管科室的`全員培訓，集中培訓不少于8學(xué)時(shí)，達到以下目標：

1、掌握疾病預防控制機構基本職責;

2、理解、掌握疾病預防控制區域績(jì)效評估指標和疾病預防控制機構績(jì)效評估指標及內涵;

4、具備為縣區內績(jì)效考核提供技術(shù)支持的能力。

對于一些有疑問(wèn)的指標中心績(jì)效考核辦公室將提供技術(shù)指導。

三、工作安排

1、2014年7月底前建立健全中心考核領(lǐng)導小組和辦公室;

2、2014年8月組織中心學(xué)習和培訓，8月底完成所有人員技術(shù)培訓工作;

4、2014年10月中心績(jì)效考核辦公室組織人員對各科室所收集的資料進(jìn)行檢查，指出問(wèn)題提出整改方案，并及時(shí)補全相關(guān)材料，迎接省專(zhuān)家組檢查。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索推進(jìn)績(jì)效考核。

1 工作態(tài)度 10 具有極其強烈的責任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會(huì )上級意圖，既使在沒(méi)有明確要求的情況下，也能想方設法達成最高的工作目標;具有極其強烈的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有較強的責任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會(huì )上級意圖，能不折不扣地達成規定的工作目標;具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有責任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會(huì )上級意圖，基本能按規定達成工作目標;具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 責任心不夠強，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強能領(lǐng)會(huì )上級意圖，勉強能達成規定的工作目標;協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動(dòng)性不明顯。 責任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會(huì )上級意圖，完全不能達成規定的工作目標;協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。

2 遵章守紀情況 5 考核期內無(wú)任何違反公司各項規章制度的行為，堪稱(chēng)令行禁止、遵章守紀的典范。 考核期內偶有輕微違反公司規章制度的行為，但非主觀(guān)原因。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴重損失或影響。 考核期內有嚴重違反公司規章制度的行為，造成公司嚴重損失或不良影響。

3 培訓學(xué)習與團隊活動(dòng)的.參與情況 5 非常投入，主動(dòng)出謀劃策，并能無(wú)私貢獻自已的學(xué)識。 真正地參與，積極配合活動(dòng)，發(fā)揮自已應有的作用。 基本能參與，能配合活動(dòng)，稍顯被動(dòng)。 參與不夠積極，應付活動(dòng)，能不參加就不參加。 基本不參與。

扣分項目與原因扣分 自評得分 復評得分

4 考核期工作完成的時(shí)間與數量 50

5 考核期工作完成的質(zhì)量 30

合計 100

員工如有以下突出表現請記錄在此：

1 工作中的創(chuàng )新行為或突出成績(jì)

2 承擔本職工作以外的工作

綜合評價(jià)

績(jì)效溝通記錄：

考核人：被考核人： 時(shí)間：

一、 績(jì)效考核的目的：

績(jì)效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀(guān)合理地安置組織成員，調動(dòng)員工工作積極性、提高工作績(jì)效，亦是對員工職務(wù)的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。

二、績(jì)效考核范圍：

商虎中國廈門(mén)分公司營(yíng)銷(xiāo)部員工(注：進(jìn)入公司不滿(mǎn)3個(gè)月者或者未轉正者不參加季度、年終考核)。

三、績(jì)效考核原則：

1、以客觀(guān)事實(shí)為依據，以考核制度規定的內容、程序和和方法為準繩;

2、考核力求以公平、公正、公開(kāi)的原則來(lái)進(jìn)行。

四、績(jì)效考核的公式：

1、考核的`公式=每日規定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績(jì)考核(40%)+個(gè)人行為鑒定及工作能力(40%)

2、項目各占分數比例：日清表總計20分占20%，業(yè)績(jì)考核共計40分占40%，個(gè)人行為鑒定及工作能力共計40分占40%。

五、績(jì)效考核相關(guān)解釋?zhuān)?/p>

1、日清表考核：考察員工對自身工作的預估及完成情況。其中包含有每日的電話(huà)量、預估意向客戶(hù)、意向客戶(hù)及成功客戶(hù)，按照指標完成規定任務(wù)。

2、業(yè)績(jì)考核：每月的目標業(yè)績(jì)(由經(jīng)理根據情況制定)是考核員工把意向客戶(hù)轉化為成功客戶(hù)的能力，為自己創(chuàng )造的價(jià)值體現。

3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：為公司的長(cháng)期發(fā)展培養后備力量，通過(guò)平時(shí)的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問(wèn)題解決，為部門(mén)帶來(lái)的幫助來(lái)判斷給分。

4、考核的時(shí)間為月計，爾后季度小結，最后在年底報告會(huì )上進(jìn)行總結點(diǎn)評。

六、績(jì)效考核細則：

被考核項目的內容(以月計算，總分100分)：

1、日清表：其中包括電話(huà)量、預估意向客戶(hù)和意向客戶(hù);電話(huà)量占8%，預估意向客戶(hù)占2%，意向客戶(hù)占10%。

其中：規定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項都應該完成，而且超出部分不作累計，例如意向客戶(hù)數超額完成了，但最多該項只能得10分。同樣，業(yè)績(jì)超額完成也只是最高的分值40分，但是會(huì )根據意向客戶(hù)的轉化率來(lái)增加工作能力的分數。

2、業(yè)績(jì)考核：即每月的銷(xiāo)售指標(由經(jīng)理根據情況制定)，通過(guò)有效的電話(huà)聯(lián)系取得，是價(jià)值的最直觀(guān)體現，業(yè)績(jì)所占考核總分的40%。

3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對所有營(yíng)銷(xiāo)員進(jìn)行工作能力考核，以問(wèn)卷的形式調查，采用互相點(diǎn)評制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。

其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;

b、曠工半天每次扣除5分依次類(lèi)推;

c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月請事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類(lèi)推.

e、警告、記小過(guò)、記大過(guò)、每次分別扣除5分、10分、20分

f、嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分

g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據實(shí)際情況給予獎勵

h、無(wú)故不參加公司舉行的會(huì )議、活動(dòng)、培訓者一次扣除5分依次類(lèi)推。

4、日清表和業(yè)績(jì)的分數可通過(guò)日清表的完成來(lái)了解自己的考核分數。

七、績(jì)效考核時(shí)間：

1、月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績(jì)效，7個(gè)工作日內結束。

2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個(gè)星期考核考核上季度的績(jì)效，7個(gè)工作日結束。

3、年度考核：在放假前的最后一個(gè)星期進(jìn)行考核。

八、績(jì)效考核紀律：

1、各部門(mén)負責人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應付,將給予扣除相應的績(jì)效津貼。

2、考核工作必須在規定的時(shí)間內按時(shí)完成，

3、弄虛作假者,績(jì)效一律按總分的50%記分。

九、績(jì)效考核仲裁：

1、為保證考核的客觀(guān)公正、持續改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監督。

2、監督人員負責處理以下事務(wù)：

a、對被考核人的監督約束;

b、對考核的意見(jiàn)處理;

c、討論并通過(guò)各部門(mén)完成的績(jì)效考核指標。

d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(由經(jīng)理最終審核決定)。

3、被考核人對考核結果持有異議時(shí),可在績(jì)效面談結束之后的三天內向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申請后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結果為終審。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績(jì)效評估與績(jì)效考核。

1.1激勵營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。

1.2讓營(yíng)銷(xiāo)團隊有明確的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)惠權限，指導商業(yè)談判底線(xiàn)。

1考核對象

考核對象為營(yíng)銷(xiāo)團隊，即專(zhuān)門(mén)負責兒童樂(lè )園營(yíng)銷(xiāo)的運營(yíng)部，包含1名經(jīng)理和2名銷(xiāo)售助理。

2考核方案細則

2.1內部營(yíng)銷(xiāo)團隊的獎勵為銷(xiāo)售額的5% - 10%。

2.1.1當月銷(xiāo)售額額超過(guò)5萬(wàn)元的，按銷(xiāo)售額的10%獎勵銷(xiāo)售團隊；銷(xiāo)售額為5萬(wàn)元以下的，按按銷(xiāo)售額的5%獎勵銷(xiāo)售團隊。

2.1.2 其中經(jīng)理可從獎勵中提成20%，剩余獎勵金額由經(jīng)理根據平時(shí)工作表現和貢獻大小分配給助理。

2.1.3這里的“銷(xiāo)售額”是指由銷(xiāo)售團隊對外聯(lián)絡(luò )獲取的“團購銷(xiāo)售”或“會(huì )員卡銷(xiāo)售”，不包含顧客自行到游樂(lè )園消費的“銷(xiāo)售額”。當銷(xiāo)售團隊取得顧客明確的消費意向時(shí)，要提前做好備案報表，消費之后當天進(jìn)行確認、核對、統計和備案。 測算方法：每人每周策劃1個(gè)幼兒園的活動(dòng)，單次會(huì )員價(jià)消費200人次，每次消費6000元，每月4次即2.4萬(wàn)元，外加其他銷(xiāo)售基本可達到2.5萬(wàn)元。 說(shuō)明：以后根據經(jīng)營(yíng)情況再調整獎勵標準。

2.2外部營(yíng)銷(xiāo)人員（合作方）的'返點(diǎn)為銷(xiāo)售額的20% - 30%。

2.2.1合作方須自行準備活動(dòng)方案并提供必要的人員負責組織整個(gè)活動(dòng)，我方提供其它協(xié)助。如果一次銷(xiāo)售額超過(guò)0.9萬(wàn)元（等同超過(guò)300個(gè)單次會(huì )員價(jià)消費）的，我方再提取銷(xiāo)售額的5%給合作方作為購買(mǎi)活動(dòng)禮品的費用（該條根據談判結果調整）。

2.2.2這里的“銷(xiāo)售額”是指合作方通過(guò)自己的渠道獲取的“團購銷(xiāo)售”或“會(huì )員卡銷(xiāo)售”，不包含顧客自行到游樂(lè )園消費的“銷(xiāo)售額”。當合作方取得顧客明確的消費意向時(shí)，要提前做好備案報表，消費之后當天和公司進(jìn)行確認、核對、統計和備案。

2.2.3如合作方的銷(xiāo)售是公司內部營(yíng)銷(xiāo)團隊聯(lián)系獲取的，銷(xiāo)售額計入內部營(yíng)銷(xiāo)團隊的銷(xiāo)售額中。

2016年1月22日

一、考核目的：

二、考核范圍：

2015年3月1日前正式通過(guò)試用期考核的在職員工

三、考核原則：

以提高員工的綜合能力為導向，由直屬領(lǐng)導考核，堅持公平、公正、充分溝通的原則；

四、考核組織和責任

1、綜合管理部：負責考核辦法的制定、通知、組織實(shí)施及考核結果的統計；

2、各部門(mén)

2）評估人對考核結果的完整、公正、合理性負責；間接領(lǐng)導對考核結果負有監督責任。

五、考核方法：

根據不同層級、職別，結合個(gè)人工作目標完成度與部門(mén)工作目標完成度進(jìn)行考核，具體內容見(jiàn)下表：

1、不同層級、不同職別員工的評價(jià)方法表

2

*注：每年年初在績(jì)效評價(jià)前，根據當年的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對績(jì)效評價(jià)中的關(guān)鍵指標進(jìn)行調整和更新，在得到被評價(jià)者的認可后執行。

六、考核程序

七、績(jì)效結果反饋與申訴

1．被考核人的考核結果反饋由其直接主管負責，被考核人在考核表中簽名。

2．員工如對個(gè)人考核結果持異議，可在收到反饋意見(jiàn)信息的2個(gè)工作日內向綜合管理部郵件或書(shū)面提出績(jì)效復議要求，綜合管理部需協(xié)同評分人于5個(gè)工作日內與員工面對面溝通并得出最終考核得分，溝通內容需做書(shū)面記錄。

八、其他

1、考核方案、方法等屬于公司內部信息，任何人不得外泄。

2、員工考核成績(jì)只在部門(mén)內部公示，部門(mén)間不得隨意打探或者詢(xún)問(wèn)考核結果的實(shí)際運用，直接領(lǐng)導應對考核成績(jì)不理想的員工進(jìn)行鼓勵和改進(jìn)輔導。

3、考核結果及所有考核文檔全部由綜合管理部存檔備案。

為了提高各部門(mén)的工作業(yè)績(jì)，通過(guò)在實(shí)際工作中的績(jì)效管理，使各部門(mén)都很清楚的熟知自己的職責和工作目標，以及知道完成酒店予以自己的工作目標完成的情況等，最終實(shí)現酒店的經(jīng)營(yíng)要求，使酒店達到最佳的運營(yíng)狀態(tài)?，F結合酒店的現狀，特制定月度績(jì)效考核方案，具體操作方法如下：

一、考核目的：通過(guò)績(jì)效管理，提高部門(mén)工作業(yè)績(jì)及工作能力，更好的履行工作職責，以達

到最佳工作狀態(tài)，同時(shí)也使酒店達到最佳營(yíng)運狀態(tài)。

二、實(shí)施時(shí)間：從2015年8月1日執行

三、考核對象：各部門(mén)第一負責人

四、考核辦法

1、為了簡(jiǎn)單有效的實(shí)施績(jì)效管理，考核比例為工資總額的10%。

2、各項考核內容以分值的方式進(jìn)行評估并匯總算出總評分。

3、具體考核參見(jiàn)：各部門(mén)績(jì)效考核表

五、評估時(shí)間及形式

每月8號前采取書(shū)面方式由酒店總經(jīng)理進(jìn)行績(jì)效評估。

六、結果應用

1、考核評分標準為：

考核70分為及格，連續三個(gè)月考核不及格者，將給予降職、降級、勸退或半年內不得加薪； 考核91分以上為優(yōu)秀，連續三個(gè)月考核優(yōu)秀者，將給予晉升、晉級獎勵。

3、考核結果作為職務(wù)調整（升遷、降職），薪資調整等有效依據；

4、考核結果將進(jìn)入到個(gè)人檔案以備案

5、考核結果將作為員工績(jì)效工資的發(fā)放依據

七、附件

部門(mén)經(jīng)理績(jì)效考評表

月份各部門(mén)績(jì)效考評表

部門(mén)： 考評人：

第一條 考核類(lèi)別

公司績(jì)效考核采取業(yè)績(jì)考核與綜合素質(zhì)考核相結合的方式。業(yè)績(jì)考核是績(jì)效考核的主體，針對部門(mén)或個(gè)人工作完成情況進(jìn)行；綜合素質(zhì)考核包括能力考核、態(tài)度考核、出勤考核和其他考核。根據被考核人員的不同在考核內容上和標準上有所差異。

第二條 考核時(shí)間

每月、每季度、每年度對所有適用人員分別進(jìn)行考核。每月底根據上月末各部門(mén)、個(gè)人上報工作計劃，對比當月目標完成情況進(jìn)行考核。每季度末對該季度目標完成情況進(jìn)行考核。每年十一月底針對全年工作目標完成情況進(jìn)行考核。

月考核、季度考核結果分別占總體考核比例的30%，年度考核結果占總體考核比例的40%。

第三條 考核內容及方法

固定部分與績(jì)效部分的比例為x%，x%。崗位固定部分不與績(jì)效考核結果掛勾。該方案考核內容針對專(zhuān)門(mén)的績(jì)效部分進(jìn)行考核。崗位固定部分不參與考核。

一、部門(mén)經(jīng)理

（一）考核內容

（二）考核評價(jià)標準： 一、業(yè)績(jì)考核

1、部門(mén)業(yè)績(jì)計算標準：

部門(mén)業(yè)績(jì)包含該部門(mén)上報的計劃和實(shí)際完成業(yè)績(jì)成果，領(lǐng)導交代的工作和實(shí)際完成的情況；其他部門(mén)安排需要配合的工作。

部門(mén)業(yè)績(jì)完成情況標準

獎勵方式為：

懲罰方式為：扣發(fā)該部門(mén)經(jīng)理當月對應比例全部金額。

2、個(gè)人業(yè)績(jì)門(mén)經(jīng)理職責完成情況

員工個(gè)人業(yè)績(jì)完成情況標準

部門(mén)經(jīng)理職責完成情況是指各部門(mén)經(jīng)理崗位職責要求：

2、綜合素質(zhì)考核包含部門(mén)經(jīng)理個(gè)人能力，對工作認真負責態(tài)度，個(gè)人品行操守，對員工進(jìn)行指導與監督，遵守國家法律法規和公司各項規章制度，保證出勤率，定時(shí)參加員工培訓，配合其他部門(mén)按時(shí)準確完成領(lǐng)導安排的其他任務(wù)等。

（二）考核方法

1、業(yè)績(jì)考核方法

（2）領(lǐng)導要求工作與實(shí)際工作完成情況； （3）其他部門(mén)安排工作與完成情況

這三種方式通過(guò)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和主管領(lǐng)導評價(jià)，其他部門(mén)評價(jià)來(lái)進(jìn)行。

部門(mén)經(jīng)理上報本部門(mén)工作計劃，實(shí)際完成情況，綜合管理部進(jìn)行匯總收集并呈報至領(lǐng)導。

2、綜合素質(zhì)考核方法

綜合素質(zhì)考核通過(guò)三種方式進(jìn)行：

主管領(lǐng)導評價(jià)、該部門(mén)員工評價(jià)、其他部門(mén)人員進(jìn)行評價(jià)。

一、 部門(mén)員工 （一） 考核內容

1、部門(mén)員工業(yè)績(jì)考核包含部門(mén)業(yè)績(jì)和員工個(gè)人業(yè)績(jì)。部門(mén)整體業(yè)績(jì)所占比例較小。

員工依照規定時(shí)間上報個(gè)人計劃，完成時(shí)間對比計劃計算業(yè)績(jì)成果。同時(shí)包含部門(mén)經(jīng)理安排的其他業(yè)務(wù)工作量完成情況。

品行和修養，主動(dòng)擔當責任，遵守國家法律法規和公司相關(guān)規章制度，保證出勤率，與其他部門(mén)配合完成其他任務(wù)。

（二） 考核方法 1、考核方法

通過(guò)主管領(lǐng)導、部門(mén)經(jīng)理評價(jià)，其他部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)來(lái)進(jìn)行。 員工上報個(gè)人工作計劃，實(shí)際完成情況，各部門(mén)進(jìn)行匯總收集交綜合管理部，綜合管理部匯總后進(jìn)行確認并上報領(lǐng)導。

2、員工個(gè)人綜合素質(zhì)考核 綜合素質(zhì)考核通過(guò)三種方式進(jìn)行：

主管領(lǐng)導評價(jià)、部門(mén)經(jīng)理評價(jià)、部門(mén)其他人員評價(jià)和其他部門(mén)人員評價(jià)。

除了掌握有效的履行之外，績(jì)效考評的效果與整個(gè)績(jì)效考評體制的設計有相稱(chēng)的關(guān)聯(lián)?？?jì)效考評的功效與否直接取決于全部績(jì)效考評系統的設計與運作是否形成一個(gè)內在的體系，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節的組合;同時(shí)，績(jì)效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動(dòng)，而不是考評者強加給被考評者的主觀(guān)志愿;此外，績(jì)效考評還應隨同著(zhù)績(jì)效的反饋與提升，并成為一項持續性的活動(dòng)，而不是在一年內只進(jìn)行若干次就高枕無(wú)憂(yōu)?？?jì)效考評剖析就是要分析影響績(jì)效考評后果的各項因素，以能對績(jì)效考評有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績(jì)效考評的績(jì)效。

pdca分析

圖1績(jì)效考評的pdca過(guò)程

績(jì)效管理周期分析

績(jì)效考評在企業(yè)發(fā)展中表演的價(jià)值以及推進(jìn)績(jì)效晉升的有效性還與績(jì)效考評是否保持了戰略導向有關(guān)，這需要自上而下的目的設破必須從企業(yè)組織的戰略動(dòng)身,人力資源六大模塊，明白地轉達企業(yè)的主旨與使命。傳統的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實(shí)現與企業(yè)策略的整合，沒(méi)能有效支持企業(yè)戰略。當初績(jì)效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰略位置在回升，績(jì)效考評越來(lái)越須要同企業(yè)的戰略嚴密聯(lián)合，考評指標、內容、尺度必需從支撐企業(yè)戰略的角度來(lái)抉擇;還有就是治理責任的下移，績(jì)效考評與每一個(gè)管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績(jì)效治理系統來(lái)看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當起對下屬績(jì)效考評與輔導培育的義務(wù)。

戰略導向的績(jì)效考評循環(huán)還包含績(jì)效考評應同報酬體系的計劃(如績(jì)效工資的開(kāi)發(fā))等其余人力資源戰略有機接洽起來(lái)。

從必定意思上講，績(jì)效考評循環(huán)是一個(gè)對目標達成的管理過(guò)程，是從組織目標與標準出發(fā)，一直打算績(jì)效、管理績(jì)效與評估績(jì)效的輪回進(jìn)程。其中，對每一過(guò)程中的分析能夠依照以下內容進(jìn)行：(詳細參見(jiàn)圖2)

方案績(jì)效：與雇員一起確立績(jì)效目標，發(fā)展目標跟舉動(dòng)規劃。

管理績(jì)效：察看和總結成績(jì)，供給反愧就問(wèn)題向雇員提供領(lǐng)導、倡議。

評估績(jì)效：評價(jià)雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評價(jià)。并將對雇員的評價(jià)構成歷史記載。

績(jì)效分析框架

咱們同時(shí)設計了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)檔次上提出的問(wèn)題(詳見(jiàn)表1)。這些框架闡明，在對現有前提進(jìn)行評估時(shí)，要對很多因素進(jìn)行分析，比方：

?組織的宗旨等;

?組織的目標是什么，整個(gè)組織的職員是否都懂得這些目標，組織事跡是如何懂得的;

?組織現有的風(fēng)尚和文明,績(jì)效考核與績(jì)效管理;。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績(jì)效考核與績(jì)效考評。

本著(zhù)公平、公正的原則，在公司內推行績(jì)效考核工作，以建立長(cháng)期、穩定和規范的績(jì)效考核制度。通過(guò)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作能力及工作態(tài)度的評價(jià)，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調整提供合理的依據，同時(shí)為員工與上級領(lǐng)導之間提供一個(gè)正式溝通的機會(huì )，并使員工清楚公司對自己的真實(shí)評價(jià)。

本規定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應認真填寫(xiě)考核表。

以考核前的工作業(yè)績(jì)、工作能力及工作態(tài)度等實(shí)際表現為依據?？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現評價(jià)要客觀(guān)、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據日常工作中觀(guān)察到的客觀(guān)事實(shí)作出評價(jià)。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見(jiàn)。

1、考核分為自評、初評、復評、審核。

2、自評：應由被考核人自己給自己打分。被考核人應客觀(guān)、公正、實(shí)事求是的評價(jià)自己，自評分數不計入考核總分。被考核人可以在員工意見(jiàn)欄反映自己對公司、對項目部或對員工績(jì)效考核的意見(jiàn)和建議。

3、初評：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個(gè)評價(jià)小組?？己苏邞谠u核前與被考核人進(jìn)行績(jì)效面談，聽(tīng)取被考核人意見(jiàn)，指出其成績(jì)和不足以及應努力的方向。初評者在意見(jiàn)欄里詳細填寫(xiě)對被考核人的考察意見(jiàn)，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見(jiàn)和建議。

4、復評：由再上一級領(lǐng)導負責打分評判，如發(fā)現初核打分與員工自評打分相差懸殊，應進(jìn)一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀(guān)。同時(shí)對初評者的工作能力、水平和客觀(guān)、公正性有一個(gè)了解。

5、審核：由人事行政部根據初評、復評打分進(jìn)行加權平均，得出最終分數，并對各項目部所有員工績(jì)效考核情況進(jìn)行綜合統計。

6、公司領(lǐng)導層可根據績(jì)效考核結果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。

7、本次績(jì)效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續以前的績(jì)效考核方式：一線(xiàn)普通員工參加工資固定調整績(jì)效考核；部門(mén)、區域負責人或骨干員工參加每月根據績(jì)效及總部檢查的情況而浮動(dòng)的績(jì)效考核。項目經(jīng)理參加浮動(dòng)獎金部分的績(jì)效考核。

8、由總部規定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據每月檢查打分情況確定；職能部門(mén)經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據當月經(jīng)營(yíng)指標完成情況確定。

1、 各項目部于2014年12月25日前將績(jì)效考核表交到人事行政部。

2、 考核人及被考核人均要使用黑色或藍色墨水筆認真填寫(xiě)績(jì)效考核表。

：。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績(jì)效考核表范本。

濰坊農信是2014年開(kāi)始在轄內全面推行績(jì)效考核的，在過(guò)去的三年里，濰坊農信不斷加強探索與創(chuàng )新，在考核指標的設計上該聯(lián)社將kpi、360度以及平衡計分卡巧妙的融合在一起，建立起了具有濰坊農信特色的較為完善的績(jì)效考核指標體系，同時(shí)該聯(lián)社圍繞著(zhù)績(jì)效考核已基本上建立起較為完善的薪酬考核體系，通過(guò)績(jì)效考核充分調動(dòng)了員工的積極性，得到了管理層和員工的普遍認同，也得到了同行的普遍認可，成績(jì)的取得是眾多因素共同作用的結果，其中最值得借鑒的兩點(diǎn)是：一該聯(lián)社始終如一地保持著(zhù)探索求知創(chuàng )新的激-情，不斷為績(jì)效考核注入新的活力，該聯(lián)社在工作中總結出實(shí)施績(jì)效考核的五大原則，即“數字化、標準化、統一化、公開(kāi)化、考核化”；另一方面，該聯(lián)社在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，十分注重績(jì)效考核基礎工作的建設，不斷加強對相關(guān)人員的培訓及相關(guān)制度的完善，讓績(jì)效考核工作處于良性循環(huán)之中。

作為考核及管理工具的績(jì)效考核不是從天而降,也不能在真空中獨自存活,它的產(chǎn)生和存在是有一定規律的,這規律與宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境有關(guān),更與本企業(yè)自身的管理及發(fā)展有關(guān),不懂得這個(gè)道理,不按規律辦事,冒然片面地推動(dòng)績(jì)效考核工作，是目前眾多企業(yè)的績(jì)效考核工作來(lái)也轟轟烈烈去也彈指一揮的主要原因。下面就以濰坊農信績(jì)效考核的推廣為例，來(lái)探討一下推廣績(jì)效考核所需要具備的前提條件:

2、各項指標存在量化的可能性。設計恰當合理的考核指標是績(jì)效考核的前提，而可量化的指標又是關(guān)鍵指標中最重要的部分，大家注意,這里所講的可量化是指關(guān)鍵指標的可量化,也就是說(shuō)已經(jīng)確定了的可量化的指標能夠突出體現崗位價(jià)值。我們知道,在企業(yè)中,營(yíng)銷(xiāo)崗位的考核指標比較好量化,而管理崗位的考核指標則相對較難,許多企業(yè)也總是在此糾結,進(jìn)也不行，退也不行，大有曹孟德大喊“雞肋雞肋”之感。對于這個(gè)問(wèn)題，濰坊農信是怎么辦的呢？首先該聯(lián)社在推行績(jì)效考核中表現地十分謹慎，始終堅持“肯定推、不強推”的原則，在推行過(guò)程中分條塊分條線(xiàn)，有計劃有步驟地分期推進(jìn)，對于能通過(guò)量化指標進(jìn)行考核的崗位放到第一期（由于前期對崗位的疏理工作做得比較軋實(shí)，所以對崗位指標的量化就相對容易的多了），對于目前無(wú)法通過(guò)量化指標來(lái)考核的放到第二期來(lái)推進(jìn)，比如說(shuō)聯(lián)社部室機關(guān)人員等崗位，這樣做一方面可以積累經(jīng)驗，為下一步全面推行績(jì)效考核打好基礎，同時(shí)又避免了強行推進(jìn)而有失公平，引起員工的不滿(mǎn)等現象的發(fā)生；其次該聯(lián)社通過(guò)實(shí)踐研究創(chuàng )新設計出了“指標池”的新理念，所謂的“指標池”是一個(gè)虛擬的存放指標的數據庫，就像家里用的蓄水池，在這個(gè)池子里存放著(zhù)很多指標，管理者只需設計一定的規則，就可將這里面的指標提出來(lái)作為一個(gè)新的指標來(lái)進(jìn)行考核，無(wú)需新增，非常方便；最后，對定量和定性的問(wèn)題，該聯(lián)社堅持能量化盡量量化的指標設定原則，對于無(wú)法通過(guò)定量的指標來(lái)體現的工作，則適當地通過(guò)定性的指標來(lái)體現，對于定量和定性的指標所占的比例通過(guò)不同的.權重分值和封頂比例來(lái)合理地調控,在不斷的實(shí)踐摸索中逐漸總結出“通過(guò)定量考核來(lái)體現職責，通過(guò)定性考核來(lái)照顧全面，通過(guò)特殊調整來(lái)總體平衡”的較為完善的績(jì)效考核體系。

3、績(jì)效工資對員工是否有吸引力?？?jì)效考核發(fā)揮作用的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是調動(dòng)員工的積極性，加速戰略目標完成的過(guò)程。整個(gè)過(guò)程的重點(diǎn)就在于分配到績(jì)效考核中的薪酬能否調動(dòng)員工的積極性，這個(gè)問(wèn)題包含以下三個(gè)方面的內容：一、員工的價(jià)值趨向是否集中在薪酬方面；二、分配到績(jì)效考核上的薪酬總額占全部薪酬的比例；三、實(shí)施績(jì)效考核后員工的平均薪酬比往年增加或減少的幅度。在這個(gè)問(wèn)題上濰坊農信又是怎樣做的呢？一、用企業(yè)文化來(lái)引導員工，用績(jì)效工資來(lái)獎勵員工，用事業(yè)規劃來(lái)成就員工；二、堅持企業(yè)大發(fā)展，員工多受益；三、逐步加大績(jì)效考核工資占總體工資的比例；四、實(shí)行切塊管理，貢獻越大，受益越多。

總之,在推行績(jì)效考核的過(guò)程中,在學(xué)習別人的經(jīng)驗的過(guò)程中,一定要注重該理論成立的前提條件,然后結合自己的實(shí)際來(lái)有計劃有步驟的推行,有時(shí)因為特殊形勢原因,前提條件并沒(méi)有完全具備,強行推行也可以,但是在以后的工作中,一定要把這些前提的基礎工作完善起來(lái)。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索推行績(jì)效考核。

績(jì)效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jì)效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著(zhù)時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。調查發(fā)現，許多企業(yè)的績(jì)效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jì)的考核上，很個(gè)人利益和團隊精神一起體現在績(jì)效考核方案中。

我們知道：1+12的協(xié)同效應來(lái)源于團隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟時(shí)代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強團隊(包括部門(mén)小團隊和公司大團隊)向心力的績(jì)效考核模型便顯得十分重要。

二

532績(jì)效考核模型與足球比賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實(shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過(guò)了預期的設想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。

1.公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷(xiāo)售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營(yíng)，自計盈虧。該公司下設兩個(gè)銷(xiāo)售部，1個(gè)財務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計20人，每個(gè)銷(xiāo)售部各有6人。整個(gè)團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒(méi)有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語(yǔ)在大大小小的會(huì )議上總能聽(tīng)到。在與員工的單獨交談后發(fā)現，這個(gè)團隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺(jué)得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。

2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。

新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績(jì)效考核制+福利制+加薪機會(huì )制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績(jì)效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂(yōu)，提高了競爭的公平性。

三

532績(jì)效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷(xiāo)售提成假設為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團隊(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jì)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶(hù)來(lái)源就模型的整個(gè)內容介紹如下：

1.主動(dòng)爭取的客戶(hù)。指營(yíng)銷(xiāo)人員通過(guò)個(gè)人的主觀(guān)努力而爭取到的客戶(hù)，與客戶(hù)的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門(mén)的客戶(hù)。

第一，一般銷(xiāo)售532模型。指按照公司規定的價(jià)格底線(xiàn)進(jìn)行銷(xiāo)售;一般銷(xiāo)售532指銷(xiāo)售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門(mén)“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進(jìn)行分配。

例如，這家分公司規定銷(xiāo)售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設a在銷(xiāo)售一部)銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個(gè)人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

這樣，a因銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷(xiāo)售產(chǎn)品而轉移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門(mén)為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的部門(mén)，以“5”、“3”、“2”的比例對個(gè)人、部門(mén)、公司進(jìn)行獎勵;未完成計劃的部門(mén)，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jì)多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。

例如，假設公司規定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷(xiāo)售一部5月份的計劃定額是300件;現在，銷(xiāo)售一部實(shí)際總銷(xiāo)售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門(mén)完成任務(wù)而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個(gè)人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部門(mén)間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若銷(xiāo)售一部當月的實(shí)際銷(xiāo)售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷(xiāo)售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門(mén)因完成任務(wù)而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個(gè)人業(yè)績(jì)不掛鉤。

第三，超價(jià)銷(xiāo)售532模型。指超過(guò)規定價(jià)格底線(xiàn)而進(jìn)行的銷(xiāo)售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷(xiāo)售的價(jià)格往往有所差別;本著(zhù)能力強多收益的原則，對超過(guò)價(jià)格底線(xiàn)以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷(xiāo)售532模型”執行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場(chǎng)份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。

2.尋找上門(mén)的客戶(hù)。尋找上門(mén)的客戶(hù)包括主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)和合作期已超過(guò)1年的客戶(hù)。對于此類(lèi)業(yè)務(wù)的績(jì)效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶(hù)”50%的比例實(shí)施。當然，這一比例也要因產(chǎn)品種類(lèi)、市場(chǎng)本身的情況作權衡。

四

532績(jì)效考核模型有以下特點(diǎn)。

1.避免了員工之間由于過(guò)度競爭而影響團隊的合作。在按員工個(gè)人績(jì)效付酬的績(jì)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團隊合作的時(shí)候出現員工之間的過(guò)度競爭，從而影響組織整個(gè)目標的實(shí)現。532績(jì)效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團隊利益。

2.努力與績(jì)效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現。當員工預期自己的任務(wù)無(wú)法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工;而532績(jì)效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績(jì)效貼得更近，而不是任務(wù)與績(jì)效聯(lián)系得更緊。

3.更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績(jì)效考核模型設計的意圖之一。

532績(jì)效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索5s績(jì)效考核。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索薪酬績(jì)效主管績(jì)效考核。

pdca循環(huán)就是績(jì)效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計劃，d（do）--實(shí)施，c（check）--檢查，a（action）--行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績(jì)效管理尤其適用。

績(jì)效管理是一項協(xié)作性活動(dòng)，由工作執行者員工和管理者共同承擔。并且績(jì)效管理過(guò)程是連續的過(guò)程，而不是在一年內只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？?jì)效計劃是整個(gè)績(jì)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節，發(fā)生在新績(jì)效期間的開(kāi)始。制定績(jì)效計劃的主要依據是員工職位說(shuō)明書(shū)和公司戰略目標以及年度經(jīng)營(yíng)計劃。在績(jì)效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績(jì)效的期望問(wèn)題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jì)效管理的基礎，也就是說(shuō)績(jì)效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅持的認識，否則，績(jì)效管理很難得到有效的實(shí)施。在績(jì)效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jì)效指標，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項工作：

1、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說(shuō)明書(shū)；2、幫助員工制定關(guān)鍵績(jì)效指標，關(guān)鍵績(jì)效指標應符合“smart”原則，即關(guān)鍵績(jì)效指標的標準應是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實(shí)現的（a）”、“現實(shí)的（r）”、“有截止期限的（t）”?？?jì)效計劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績(jì)效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績(jì)效計劃階段，管理者所扮演的角色是績(jì)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jì)效目標上達成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏(yíng)的合作關(guān)系，也就是績(jì)效合作伙伴的關(guān)系。

這個(gè)階段需要準備的資料有：

1、公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；

2、員工職位說(shuō)明書(shū)；

3、員工前一績(jì)效周期的績(jì)效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在于它把績(jì)效考核提升到了績(jì)效管理的高度，以過(guò)程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jì)效管理的基礎文件，在整個(gè)績(jì)效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。

關(guān)鍵績(jì)效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的'績(jì)效薄弱環(huán)節）的培訓機會(huì )，提高員工的技能水平，為員工完成績(jì)效目標提供各種便利。這里所指的績(jì)效溝通與輔導是針對績(jì)效目標的輔導，依托績(jì)效計劃階段所制定的績(jì)效目標，也就是關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導，進(jìn)而保證員工的績(jì)效目標得以達成和超越，使員工的能力在績(jì)效管理的過(guò)程中得到有效的提高，為員工在下一績(jì)效周期挑戰更高的目標做好準備。

在績(jì)效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀(guān)察和記錄員工的績(jì)效表現，形成員工業(yè)績(jì)檔案。為什么要建立員工的業(yè)績(jì)檔案？很多管理者都有過(guò)這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績(jì)效反饋的時(shí)候，員工會(huì )在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無(wú)理取鬧，卻苦于沒(méi)有書(shū)面證據，口說(shuō)無(wú)憑，管理者無(wú)法有效地說(shuō)服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jì)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機會(huì )而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jì)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒(méi)有意外”原則。所謂“沒(méi)有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結果都不會(huì )感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過(guò)程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說(shuō)無(wú)憑的尷尬，為了使績(jì)效考核的結果更加公平、公正，更加具有說(shuō)服力，管理者應花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jì)效表現，為績(jì)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據。記錄員工的業(yè)績(jì)表現主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績(jì)效結果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節約成本100萬(wàn)元的創(chuàng )新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？?jì)效溝通與輔導階段的主要工具是《員工績(jì)效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。

在績(jì)效周期結束的時(shí)候，依據預先制定好的關(guān)鍵績(jì)效指標，管理者對下屬的績(jì)效目標的完成情況進(jìn)行考核?？?jì)效考核的依據就是績(jì)效計劃階段的關(guān)鍵績(jì)效指標和績(jì)效溝通輔導過(guò)程中所記錄的員工業(yè)績(jì)檔案?？?jì)效管理的過(guò)程并不是到績(jì)效考核時(shí)打出一個(gè)分數就結束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績(jì)效反饋面談。通過(guò)績(jì)效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績(jì)效狀況，正確認識自己在這一績(jì)效周期中所表現出來(lái)的優(yōu)秀表現，同時(shí)正確認識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jì)效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績(jì)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著(zhù)公開(kāi)、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績(jì)效溝通與輔導過(guò)程中的業(yè)績(jì)記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》、《員工業(yè)績(jì)檔案管理卡》和《績(jì)效反饋卡》。

績(jì)效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績(jì)效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績(jì)效周期內存在績(jì)效不足進(jìn)行診斷，通過(guò)這兩個(gè)方面的診斷，得出結論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績(jì)效周期結束時(shí)，管理者還應對員工進(jìn)行績(jì)效滿(mǎn)意度調查，通過(guò)調查，發(fā)現績(jì)效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系進(jìn)行調整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據績(jì)效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計劃或者叫改進(jìn)計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進(jìn)。

2、人們的目標有挑戰性，在我的控制范圍內；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績(jì)效標準是恰當的，能準確衡量我的績(jì)效；6、在達到目標方面，人們能夠得到及時(shí)準確的反饋；7、為實(shí)現目標，人們能得到相應的培訓；8、為使實(shí)現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時(shí)候，人們能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。

在績(jì)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專(zhuān)家，對自己以及員工在績(jì)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題和不足，以在下一績(jì)效周期內做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查》和《員工個(gè)人發(fā)展計劃》。以上四個(gè)環(huán)節實(shí)際上就是績(jì)效管理的全部流程，也就是績(jì)效管理的“軌道”。無(wú)論你是何種企業(yè)，無(wú)論你想通過(guò)績(jì)效管理達到什么目的，只要你做績(jì)效管理，就無(wú)法避開(kāi)它，因為你一旦脫了它，你的績(jì)效管理就沒(méi)有了“軌道”，一旦績(jì)效管理脫離了預定的“軌道”，你就無(wú)法保證它的運行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績(jì)效管理之前，一定要把績(jì)效管理的流程研究透，給績(jì)效管理鋪設好“軌道”！。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績(jì)效考核pdca。

第一條堅持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動(dòng)有感領(lǐng)導，落實(shí)直線(xiàn)責任，夯實(shí)屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績(jì)效。

第二條建立以指標為核心的hse績(jì)效考核體系，運用正反激勵，實(shí)施指標考核。

第二章指標設定與考核方式

第三條設定三種hse考核指標：杜絕性指標、控制性指標和管理性指標。

杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。

：千人重傷率（含承包商）、千人負傷率（含承包商）、百萬(wàn)工時(shí)損失工時(shí)率（工時(shí)損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺車(chē)死亡率不超過(guò)年度分解指標；主要污染物so2、cod、石油類(lèi)排放總量不超過(guò)集團公司和地方環(huán)保部門(mén)下達的考核指標。

共考核六個(gè)項目，41個(gè)小項。

考核項目分值表

注：依據被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項評分分值，詳見(jiàn)《hse績(jì)效考核檢查評分表》。

第四條考核方式分為兩種：

1.對于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)、咸陽(yáng)鋼結構分公司、動(dòng)力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部等單位。日常實(shí)施以管理性指標為主的季度過(guò)程考核，量化打分，獎懲兌現；年終進(jìn)行三維權重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標以及控制性指標的年度考核結果。

2.對于其他單位，實(shí)施以杜絕性指標、控制性指標為主的年終結果考核。

第三章績(jì)效考核

第五條對于管理性指標的季度考核，設立hse績(jì)效獎金，標準為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現，季度考核、月度發(fā)放。

第六條依據《hse績(jì)效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以?xún)龋ú缓?0分），扣除單位當季hse績(jì)效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以?xún)龋ú缓?0分），扣除單位當季hse績(jì)效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當季全部hse績(jì)效獎金。

第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個(gè)工作日之前完成打分考核，并將考核結果報人事處。

第八條人事處根據安全環(huán)保處季度考核結果，進(jìn)行hse績(jì)效獎金的兌現（從被考核單位的當季第三個(gè)月綜合獎金中支付）。

1.公司安排的hse重點(diǎn)工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責任單位當月全部hse績(jì)效獎金。

2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責任單位事故當月hse績(jì)效獎金的50%；輕傷事故超標，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責任單位當季全部hse績(jì)效獎金。

第十條年底公司對各單位hse管理績(jì)效進(jìn)行綜合考核?？己瞬扇〖訖嘤嬎?、多-維評估的方式，總分100分。

綜合考核包含三個(gè)方面的指標：

占綜合hse績(jì)效分的50%權重。計算全年四個(gè)季度的考核平均值，得出年度考核分。

占綜合hse績(jì)效分的25%權重。

占綜合hse績(jì)效分的25%權重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標考核分）+ 25%×（控制性指標考核分）

注：杜絕性指標、控制性指標的考核，均按百分制計算；不同單位，指標數量不等，應按實(shí)際數量平均分配100分，逐項給分。

第十一條根據年底綜合考核結果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評選。其中，出現以下情況，實(shí)施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評選資格。

1.年內任一季度hse績(jì)效獎金被全部扣除的。

2.杜絕性指標、控制性指標出現超標的。

第四章其它考核

第十三條領(lǐng)導干部安全聯(lián)系點(diǎn)及風(fēng)險抵押金的考核兌現，執行《寶雞石油機械有限責任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金管理辦法》。

第十四條環(huán)境保護及職業(yè)衛生考核獎懲，執行《寶雞石油機械有限責任公司環(huán)境保護職業(yè)衛生管理獎懲條例》。

第十五條節能節水考核執行《寶雞石油機械有限責任公司節能節水統計管理規定》。

第五章hse績(jì)效獎金發(fā)放指導意見(jiàn)

第十六條各單位hse績(jì)效獎金的發(fā)放，要體現與工作量、崗位風(fēng)險大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎勵：

1.單位內部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的評選獎勵。

2.員工主動(dòng)排查治理隱患、識別崗位風(fēng)險并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎勵。

3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。

4.用于支付hse培訓師津貼。

5.用于獎勵表現優(yōu)秀的現場(chǎng)管理和安全稽查人員。

第十七條hse績(jì)效獎金發(fā)放應做到公開(kāi)透明，并接受員工監督。

第十八條新入廠(chǎng)員工，操作崗在試用期、管理崗在實(shí)習期的前六個(gè)月內不予考核，無(wú)hse績(jì)效獎金。操作崗試用期滿(mǎn)經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實(shí)習期的第七個(gè)月開(kāi)始，納入hse績(jì)效考核范圍。

第六章附則

第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統計報表上報安全環(huán)保處。

第二十條咸陽(yáng)寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結合本單位實(shí)際情況，參照本辦法制定各自的hse績(jì)效考核規定，自行組織檢查考核，獎懲兌現。

第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執行，《寶雞石油機械有限責任公司2014年hse績(jì)效考核辦法》同時(shí)廢止。

第二十二條本辦法的解釋權歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準。

附表：hse績(jì)效檢查考核評分表

hse績(jì)效檢查考核評分表

被考核單位：考核日期：

以上考核評分表適用于10個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)、咸陽(yáng)鋼結構分公司、動(dòng)力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索ehs績(jì)效考核。

一、設計一套考核的指標體系。

僅從業(yè)績(jì)去考核營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個(gè)指標，五項相加，總分數為100分。

1、 銷(xiāo)售計劃完成率（40分）。

指銷(xiāo)售經(jīng)理所負責市場(chǎng)的實(shí)際銷(xiāo)售量與目標銷(xiāo)售量的比例，也就是他的實(shí)際銷(xiāo)售收入與目標相除，得到的一個(gè)評估標準。

也就是說(shuō),如果營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理剛好完成指定銷(xiāo)售額，就可以得到這項指標考核的滿(mǎn)分40分；如果他完成的銷(xiāo)售額超過(guò)計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實(shí)際銷(xiāo)售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。

2、 考核營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理管理的營(yíng)銷(xiāo)人員的達標率(20分）。

營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現銷(xiāo)售的能力。有些營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理為了完成業(yè)績(jì)，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說(shuō)他是個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理。

這項指標就是考核他領(lǐng)導下的營(yíng)銷(xiāo)人員的達標率，參考分值是20分。

具體來(lái)說(shuō)，他的銷(xiāo)售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷(xiāo)售費用使用率（20分）。??

所謂的銷(xiāo)售費用使用率，就是公司給他的規定的銷(xiāo)售費用的預算和實(shí)際花出去的費用的比例。如果他節省了銷(xiāo)售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。

4、 信息系統管理（15分）。

這個(gè)信息系統管理，包括營(yíng)銷(xiāo)人員的日報表、客戶(hù)檔案的管理、市場(chǎng)信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，銷(xiāo)售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個(gè)公司提供營(yíng)銷(xiāo)信息和營(yíng)銷(xiāo)決策。更關(guān)鍵的是，如果營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶(hù)就沒(méi)有任何了解，非常容易出現業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶(hù)的情況。

5、 工作態(tài)度（5分）。

即銷(xiāo)售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個(gè)綜合的軟性的指標。

二、結果和過(guò)程并重

銷(xiāo)售管理要對結果和過(guò)程并重。所謂結果，就是上面說(shuō)的指標體系。那么銷(xiāo)售過(guò)程呢，主要是每周進(jìn)行銷(xiāo)售總結，也就是我們說(shuō)的銷(xiāo)售周會(huì )。由于銷(xiāo)售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開(kāi)展多種方式：

第一種方式，實(shí)體會(huì )議。就是銷(xiāo)售經(jīng)理從各地回到總部開(kāi)會(huì )。

第二種方式，電話(huà)會(huì )議。

第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷(xiāo)售經(jīng)理把市場(chǎng)信息發(fā)過(guò)來(lái)，填報若干規定的表格。

不管是實(shí)體會(huì )議，還是虛擬會(huì )議，總之是要把營(yíng)銷(xiāo)例會(huì )限定在每一個(gè)周。

比如每周的周末，都要有這樣的營(yíng)銷(xiāo)例會(huì )的舉行。然后，從中發(fā)現問(wèn)題，找出難點(diǎn)。他解決不了的，公司總部、公司市場(chǎng)部都可以給他提供支持。他出現了問(wèn)題，市場(chǎng)部可以給他協(xié)調。這樣，就保證每個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理都在公司總部的監控之下。

三、考核與個(gè)人發(fā)展相結合

把考核和經(jīng)理的個(gè)人生涯規劃結合起來(lái)，促進(jìn)個(gè)人和公司共同成長(cháng)?？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實(shí)的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門(mén)的人力資源技巧。

比如說(shuō)每一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行對照，看看哪方面實(shí)現了，哪方面沒(méi)有實(shí)現？沒(méi)有實(shí)現的原因是什么？哪些是素質(zhì)問(wèn)題，哪些是態(tài)度問(wèn)題？對素質(zhì)問(wèn)題采用什么培訓方法，對態(tài)度問(wèn)題又如何進(jìn)行培訓？總而言之，就是要在考核的同時(shí)，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長(cháng)期為其工作的。

對銷(xiāo)售員的績(jì)效考核?

一、工作任務(wù)考核書(shū)的考核要求。

1．工作任務(wù)與目標

按公司年度銷(xiāo)售任務(wù)層層分解落實(shí)，形成各銷(xiāo)售人員的月度銷(xiāo)售計劃。各銷(xiāo)售人員根據本地區計劃分解，填制全部可預見(jiàn)的工作任務(wù)、目標等內容計劃，包括常規性工作與非常規性工作。具體含5類(lèi)任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級領(lǐng)導下達的任務(wù)；日常工作和月初可預見(jiàn)的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說(shuō)明書(shū)規定的年度常規工作內容為基礎，本著(zhù)每月應有新的提高與創(chuàng )新的原則，提出當月5～7個(gè)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

2．工作步驟與措施

針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實(shí)現該目標的具體對策或措施。

3．完成時(shí)間

體現工作任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度要求，跨月工作應在工作任務(wù)內容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內容。

4．設定分值

按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務(wù)書(shū)的審核

銷(xiāo)售員本人完成工作任務(wù)書(shū)的填寫(xiě)后，交由考評者進(jìn)行審核，保證目標實(shí)現、措施切合實(shí)際和各崗位協(xié)調一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時(shí)間、數額和是否結束。

三、工作任務(wù)書(shū)的實(shí)施與控制

銷(xiāo)售員必須嚴格按照工作任務(wù)書(shū)的要求進(jìn)行工作，考評者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實(shí)施情況，發(fā)現問(wèn)題進(jìn)行具體指導，以保證各項工作的進(jìn)展，并作為考評依據。

四、工作任務(wù)書(shū)的評議

考評者根據被考評者的崗位工作目標任務(wù)和工作完成情況，進(jìn)行最終考核評分。??

指導意見(jiàn)由考評者記錄，目的是促進(jìn)上下級之間的溝通，提高和改進(jìn)下屬的工作能力和工作方式，使整個(gè)團隊形成協(xié)調、團結、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來(lái)，寫(xiě)出考評意見(jiàn)。月末將結果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經(jīng)過(guò)協(xié)商與溝通，盡量達成共識。指導意見(jiàn)旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價(jià)一個(gè)人的能力與業(yè)績(jì)。

表?yè)P加分、差錯扣分（此部分銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售員均適用）?

一、表?yè)P加分。

鼓勵所有員工為公司和本部門(mén)的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經(jīng)濟效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng )新方法和行為進(jìn)行獎勵加分。

1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；

2．出色完成工作受到公司級表?yè)P，加10分。

表?yè)P加10分，由部門(mén)領(lǐng)導報公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報公司總經(jīng)理辦公會(huì )研究決定。所有公司級表?yè)P，均需有正式文件公布，表?yè)P加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務(wù)部?jì)冬F。

二、差錯扣分

為保證日常工作盡量不出現差錯，必須設立差錯扣分項目。包括兩類(lèi)：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準；二是違反公司規章制度。

1．嚴重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。

2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。

3．違反管理標準、規章制度的，扣15分。管理標準、規章制度中規定罰款數額的，按規定執行。

4．工作任務(wù)書(shū)填報質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒(méi)有分解到本崗位；本崗位常規工作任務(wù)偏離崗位說(shuō)明書(shū)規定；任務(wù)目標沒(méi)有量化；任務(wù)措施不具體；重點(diǎn)不突出，表現為每項任務(wù)的分值平均化。

填報質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報主管副總經(jīng)理批準后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務(wù)部?jì)冬F。

一、相對評價(jià)法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績(jì)效考核成績(jì)越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法

（1）目標管理法

目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績(jì)效指標法

關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽?jì)便為該員工的考核成績(jì)。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多-維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的.意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。

績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績(jì)效考核法

考核指標的smart原則

t：（time bound）——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。

從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。

目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。

通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？?jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見(jiàn)的指標

銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本）

管理成本（運營(yíng)成本節約率）

營(yíng)銷(xiāo)成本（費銷(xiāo)比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節稅率、稅銷(xiāo)比）

商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）

生產(chǎn)系統建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統建設（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）

財務(wù)體系建設（財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）流程體系建設（運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）

事業(yè)單位的績(jì)效考核方法

以績(jì)效改進(jìn)為中心

績(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)，自績(jì)效計劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋到考核結果的應用，形成了一個(gè)閉環(huán)；經(jīng)總結提高后，進(jìn)入下一輪績(jì)效循環(huán)；在這一過(guò)程中，組織績(jì)效呈螺旋上升的趨勢；而績(jì)效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達成目標，并實(shí)現績(jì)效的持續改進(jìn)。

程序公平

所謂程序公平，即績(jì)效管理的體系科學(xué)公平，程序規范公正，結果透明公開(kāi)。

第三，通過(guò)程序的固化，可以引導全員觀(guān)念的轉變，由傳統的為發(fā)獎金而開(kāi)展的年終考評轉變?yōu)闉閷?shí)現目標而進(jìn)行的績(jì)效管理。

實(shí)現程序公平，首先需要領(lǐng)導的高度重視，其次需要通過(guò)培訓令大家理解、認同績(jì)效管理的意義與目的，第三要設計科學(xué)、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績(jì)效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風(fēng)、運動(dòng)式”的績(jì)效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績(jì)效管理的要求則更高，它要求績(jì)效管理的目標能夠轉化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時(shí)，通過(guò)配套的數據收集與管理體系，對每個(gè)被考核單元給出客觀(guān)、公平的評價(jià)。

事業(yè)單位績(jì)效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，一個(gè)績(jì)效管理良好的組織，其績(jì)效考核的整體指向必然是組織的戰略或經(jīng)營(yíng)目標，因此，事業(yè)單位的績(jì)效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績(jì)效考核真正的目的和方向。應該說(shuō)，這方面事業(yè)單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個(gè)很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個(gè)部門(mén)或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱(chēng)為“戰略解碼”，這項工作是一項長(cháng)期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環(huán)境變化進(jìn)行調整。

第三，需要建立分層分類(lèi)的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績(jì)效考核培訓體系。只有分層分類(lèi)，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點(diǎn)；而科室負責人是績(jì)效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績(jì)效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學(xué)、客觀(guān)的考核結果。

績(jì)效考核方法的特征

縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方法（或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式；

（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問(wèn)題。

績(jì)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績(jì)效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)。

績(jì)效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

a、25日以?xún)韧瓿?，?5分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。

3、比率法

比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。

計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實(shí)際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成，沒(méi)有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒(méi)有100%完成，得0分；

5、說(shuō)明法

說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

績(jì)效考核方法的特征

縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方法（或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式；

（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問(wèn)題。

績(jì)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績(jì)效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)。

績(jì)效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

a、25日以?xún)韧瓿?，?5分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。

3、比率法

比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。

計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實(shí)際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成，沒(méi)有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒(méi)有100%完成，得0分；

5、說(shuō)明法

說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

xx年在一片有序的繁忙要過(guò)去了，回首過(guò)去一年，內心感慨萬(wàn)千?？偨Y是一面鏡子，通過(guò)總結可以全面地對自己的成績(jì)與教訓、長(cháng)處與不足、困難與機遇進(jìn)行客觀(guān)評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

一、對一年來(lái)工作的回顧，各項工作的完成情況。過(guò)去的一年，績(jì)效考核工作在各部門(mén)員工的通力配合下，取得長(cháng)足的進(jìn)步，這與公司領(lǐng)導前期對員工的績(jì)效理念的灌輸是密不可分的。

1、績(jì)效一詞已經(jīng)成為了員工關(guān)心的話(huà)題，績(jì)效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。各部門(mén)員工從績(jì)效考核中得到了實(shí)惠，使得大家積極參與，共同進(jìn)步。

2、員工績(jì)效考核從一線(xiàn)員工的質(zhì)量考核、產(chǎn)量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時(shí))員工的工作內容考核全面展開(kāi)并取得了一定的成效，調動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情。車(chē)間員工的考核數據做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。

3、在廠(chǎng)長(cháng)班長(cháng)和質(zhì)量主管的配合下，考核數據做到了及時(shí)準確，為切實(shí)做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。

二、工作目標沒(méi)有達成的失誤和問(wèn)題?？v觀(guān)整個(gè)xx年，考核工作還是有些不足與缺憾。

1、部分考核細則未做到及時(shí)的修改，脫離客觀(guān)實(shí)際，致使個(gè)別部門(mén)考核出現了與真實(shí)情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車(chē)間的產(chǎn)量考核，由于板筋車(chē)間的員工生產(chǎn)任務(wù)是由班長(cháng)進(jìn)行分配，致使考核過(guò)程中的產(chǎn)量指標很難確定，出現了個(gè)別的不合理的情況發(fā)生。

2、個(gè)別員工素質(zhì)低，不能按時(shí)準確提供考核數據，有的員工對考核反映出的負績(jì)效不能接受，應加大考核理念的解釋?zhuān)箚T工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

3、有些本門(mén)的員工對考核懷有排斥心理，對考核數據的提供不給予積極地配合，使工作無(wú)法有效開(kāi)展。

三、下一年度的工作計劃與安排?？偨Y的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

1、明確工作思路，下一年度應該沿著(zhù)既定的工作目標方向和軌道繼續前進(jìn)，避免像無(wú)頭蒼蠅瞎撞，這樣會(huì )背離考核宗旨而越走越遠。

2、對本年度考核工作中遇到的問(wèn)題找出解決辦法，例如各部門(mén)平均績(jì)效出現參差不齊的情況，針對這一點(diǎn)應在下一年度逐步引入部門(mén)績(jì)效，對不同部門(mén)工作績(jì)效結果進(jìn)一步校正;另外車(chē)間批次和產(chǎn)量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過(guò)大的情況，應對其出現的原因進(jìn)行分析，作出合理的追加規定。其他問(wèn)題也應該制定出相應的解決辦法。

3、加強績(jì)效考核人員的執行情況，做到一切從實(shí)際出發(fā)，按數據按事實(shí)說(shuō)話(huà)，拿出準確反映員工工作情況的績(jì)效結果。

4、積極制定xx年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點(diǎn)，做到每個(gè)員工都納入考核工作，進(jìn)行合理的績(jì)效管理。

新的一年意味著(zhù)新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力打開(kāi)一個(gè)工作新局面。

年關(guān)將近，又到了鋪天蓋地寫(xiě)總結的時(shí)候，為濟世救人，筆者特將訪(fǎng)遍名師學(xué)來(lái)的年終總結秘笈奉獻出來(lái)，希望能給各位同仁以啟迪。

要點(diǎn)一:篇幅要夠長(cháng)

要想做到篇幅長(cháng)，除了下苦工夫狠寫(xiě)一通外，還有一個(gè)捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過(guò)，否則會(huì )給人一種“注水肉”的感覺(jué)。

要點(diǎn)二:套話(huà)不可少

如開(kāi)頭必是“時(shí)光荏苒，2004年很快就要過(guò)去了，回首過(guò)去的一年，內心不禁感慨萬(wàn)千……”結尾必是“新的.一年意味著(zhù)新的起點(diǎn)新的機遇新的挑戰”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開(kāi)一個(gè)工作新局面”。

要點(diǎn)三:數據要直觀(guān)

如今是數字時(shí)代，故數據是多多益善，如“業(yè)務(wù)增長(cháng)率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來(lái)訪(fǎng)者”、“節約了多少開(kāi)支”、“義務(wù)加班多少次”、“平均每天接電話(huà)多少個(gè)”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫(xiě)材料多少頁(yè)”等等。

要點(diǎn)四:用好序列號

序列號的最大好處是可以一句話(huà)拆成好幾句說(shuō)，還能幾個(gè)字或半句當一句，在紙面上大量留白，拉長(cháng)篇幅的同時(shí)，使總結顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴格按照隸屬關(guān)系，不要給領(lǐng)導留下思路不清晰的印象。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索2013年績(jì)效考核總結。

第一條 為建立良好的激勵機制，充分發(fā)揮員工個(gè)人能力，不斷提高工作效率，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，特制定本辦法。

第二條 本辦法是以管理人員工作業(yè)績(jì)考核為主，結合工作能力及工作態(tài)度的綜合績(jì)效考核辦法。

第三條 考核堅持公平、公正、員工參與、目標統一和注重實(shí)績(jì)原則。

第四條 公司成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組，由公司總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、各職能部門(mén)負責人組成。組長(cháng)：公司總經(jīng)理，副組長(cháng)：分管人事副總?？己祟I(lǐng)導小組負有考核監督、協(xié)調、審定職能?？?jì)效考核的日常管理工作由人力資源部負責。

第五條 部門(mén)主要負責人由分管領(lǐng)導組織實(shí)施并考核;其他管理人員考核由部門(mén)主要負責人組織實(shí)施，并實(shí)行逐級考核。

第二章 考核內容、權重及標準

第六條 考核內容。季度考核包括工作業(yè)績(jì)、工作能力及工作態(tài)度考核。其中：

1、工作業(yè)績(jì)考核包括工作任務(wù)考核與上級臨時(shí)性布置的工作任務(wù)考核等兩個(gè)方面;

工作業(yè)績(jì)應與具體職務(wù)的工作內容或任務(wù)緊密相連，是對管理人員本職工作完成結果的體現，主要考核管理人員工作任務(wù)完成情況。

3、工作態(tài)度考核包括出勤情況、紀律性、工作責任心、服務(wù)意識、合作性等五個(gè)方面。

第七條 考核權重及得分計算

1、工作業(yè)績(jì)考核占60分， 各指標項賦分等于工作任務(wù)總賦分∕工作任務(wù)指標項總數;

2、工作能力考核占20分

工作能力考核包括5項考核指標，每一項指標賦分4分。

3、工作態(tài)度考核占20分，其中：直接主管考核占40%，部門(mén)互相評議占60%。

工作態(tài)度考核包括5項考核指標，每一項指標賦分4分;

第八條 績(jì)效考核標準具體見(jiàn)《季度績(jì)效考核評分標準》(附表1)。

第三章 考核程序

第九條 設定季度工作任務(wù)

根據各部門(mén)年度工作重點(diǎn)，按照部門(mén)管理權限和業(yè)務(wù)范圍，由管理人員的直接主管(目標設定人)與管理人員就季度重點(diǎn)工作設定方面進(jìn)行面談、溝通，取得一致意見(jiàn)后，由直接主管負責填寫(xiě)《管理人員季度工作重點(diǎn)設定表》(附表2)、《管理人員季度績(jì)效考核表》(附表3)。

第十條 季度工作態(tài)度互評

各部門(mén)于季末之前，按《管理人員工作態(tài)度互評表》(附表4)要求，組織本部門(mén)管理人員進(jìn)行工作態(tài)度互評。由部門(mén)統計各管理人員互評平均分，乘以互評權重60%，為該管理人員互評最后得分，由直接主管負責填寫(xiě)在管理人員績(jì)效考核表上。

第十一條 自評

第十二條 實(shí)施考核與績(jì)效溝通

考核等級確定比例為：優(yōu)秀占10%、良好占30%、稱(chēng)職占50%、基本稱(chēng)職占10%。

(五)各部門(mén)將管理人員季度考核匯總情況及績(jì)效面談表，于次季首月18日前，報人力資源部備案，人力資源部將各部門(mén)考核情況統計匯總并存檔。

第四章 績(jì)效考核申訴

第十三條 管理人員對考核結果有申訴的權利?？己松暝V有效期應在績(jì)效溝通結束后3個(gè)工作日之內?？?jì)效考核申訴時(shí)，需本人填寫(xiě)《管理人員績(jì)效考核申訴表》(附表6)，交至直接主管的上級，上級主管須在接到申訴的5個(gè)工作日內對申訴進(jìn)行處理。

第十四條 申訴人對直接主管的'上級處理結果不滿(mǎn)意，可再次提出申訴，并將申訴表交于人力資源部。由人力資源部在與部門(mén)溝通、核實(shí)基礎上，提出處理意見(jiàn)并反饋給申訴人。二次申訴處理意見(jiàn)為最終處理結果。

第五章 考核結果運用

第十五條 確定年度考核成績(jì)及等級評定。管理人員四個(gè)季度考核的平均分作為年度考核成績(jì)，并根據管理人年度考核成績(jì)，按季度排序及等級確定辦法，評定管理人員年度考核等級。

第十六條 考核結果作為工資調整、職務(wù)晉升、降級、崗位調整、員工培訓以及職業(yè)生涯發(fā)展規劃等的重要依據。具體為：

(一)對年度被確定為優(yōu)秀等次的管理人員，有被優(yōu)先推薦為上一職級管理人員的資格，并作為部門(mén)評定年度先進(jìn)個(gè)人的重要依據，工資性獎勵按公司相關(guān)規定執行。

(二)對被確定為稱(chēng)職等次(含)以上的管理人員，公司予以繼續聘用，并具有職務(wù)晉升及工資調整的資格。

(三)對被確定為基本稱(chēng)職等次管理人員，由分管領(lǐng)導或部門(mén)主要負責人視情給予誡勉談話(huà)。工資檔級按公司相關(guān)規定執行。

(四)作為管理人績(jì)效工資計發(fā)依據，具體根據公司薪酬管理制度執行。

第六章 附 則

第十七條 對考核過(guò)程中如有不確定事項，由考核領(lǐng)導小組負責進(jìn)行跟蹤核實(shí)。

第十八條 本暫行辦法由人力資源部負責解釋。

附：《季度績(jì)效考核評分標準》

季度績(jì)效考核評分標準

本標準適用于管理人員季度工作任務(wù)完成情況、工作能力及工作態(tài)度考核。

一、工作業(yè)績(jì)考核標準：

1、 保質(zhì)保量完成任務(wù)，獲得該任務(wù)指標項目賦分全額分;

2、工作已經(jīng)開(kāi)展，但未完成，按工作達成率×該項指標賦分值為該項指標最后得分;

3、工作尚未開(kāi)展，不得分。

二、工作能力考核標準：

1、專(zhuān)業(yè)知識：與本職工作相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識欠缺，酌情扣0.5-2分;

2、計劃能力：對工作任務(wù)、時(shí)間及相關(guān)資源未能進(jìn)行合理的安排，酌情扣1-2分;

3、溝通協(xié)調能力：不善于與人溝通，未能有效化解工作中矛盾，酌情扣1-2分;

4、創(chuàng )新能力：工作思維不夠活躍,缺少創(chuàng )新能力,或無(wú)創(chuàng )新能力酌情扣0.5-1分;

5、發(fā)展潛力：在工作中主動(dòng)學(xué)習缺少，可塑性不強，酌情扣0.5-1分。

三、工作態(tài)度考核標準：

2、紀律性：有違紀、違反公司制度行為，酌情扣0.5-3分;

4、服務(wù)意識：服務(wù)態(tài)度差，受服務(wù)對象投訴，并經(jīng)有關(guān)部門(mén)核定屬實(shí)，每次扣1分;

5、合作性：工作推諉、扯皮，與同事或上級配合性差，每次酌情扣0.5-1.5分。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索季度績(jì)效考核。

在解釋績(jì)效管理的概念之前，先來(lái)看以下案例：

熟悉制造型企業(yè)的人都知道，庫存是生產(chǎn)制造企業(yè)既愛(ài)又恨的東西。在當今競爭激烈的市場(chǎng)上，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業(yè)之間“決勝的”的關(guān)鍵：企業(yè)既不能沒(méi)有庫存，也不能有過(guò)多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產(chǎn)收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產(chǎn)成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。

那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場(chǎng)需求的預測，制定每月的、明細到品類(lèi)的產(chǎn)成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的各個(gè)工段上，并嚴格監督標準的執行情況，一旦發(fā)現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時(shí)，計劃并不是死的，一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化，a公司就對計劃目標進(jìn)行迅速調整。當然，也有可能發(fā)生市場(chǎng)需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過(guò)剩的情況，但通過(guò)長(cháng)期的數據積累，以及銷(xiāo)售人員與顧客深入溝通，并且及時(shí)向計劃部門(mén)反饋信息，計劃與實(shí)際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。

反觀(guān)b公司，并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的計劃人員進(jìn)行預測和規劃，而是由廠(chǎng)長(cháng)根據成品的庫存和銷(xiāo)售情況來(lái)決定每個(gè)月大致的生產(chǎn)品種和數量，但具體到各個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車(chē)間自行安排。實(shí)際上，各個(gè)車(chē)間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠(chǎng)長(cháng)只制定了產(chǎn)品計劃，對于半成品、原材料沒(méi)有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產(chǎn)任務(wù)。至于庫存太多的問(wèn)題，既然并沒(méi)有標準，那誰(shuí)能把你怎樣呢?此外，在實(shí)際生產(chǎn)中，上道工序總擔心自己無(wú)法為下道工序及時(shí)提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環(huán)節到倉庫的各個(gè)環(huán)節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡(jiǎn)而言之，b公司的問(wèn)題在于，對于庫存沒(méi)有明細的標準以及對標準的監督控制。

關(guān)于案例中兩家企業(yè)的最新的消息是，在金融風(fēng)暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無(wú)法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來(lái)。

首先，a公司至少在兩項關(guān)鍵的績(jì)效上優(yōu)于b公司。這兩項績(jì)效分別是“投資收益”和“凈現金流”。

然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績(jì)效上優(yōu)于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關(guān)聯(lián)的目標，根據預測制定銷(xiāo)售目標，又根據銷(xiāo)售目標制定生產(chǎn)目標，根據生產(chǎn)目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執行情況進(jìn)行監督，及時(shí)發(fā)現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環(huán)境的變化，不斷對目標進(jìn)行修正。反觀(guān)b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時(shí)，對目標的執行情況也是失控的。最后，b公司并沒(méi)有對環(huán)境變化及時(shí)跟蹤，和對目標進(jìn)行及時(shí)調整。

a公司所進(jìn)行的活動(dòng)，就是績(jì)效管理。簡(jiǎn)而言之，績(jì)效管理就是制定績(jì)效目標，落實(shí)實(shí)現目標的責任，并對目標實(shí)現過(guò)程進(jìn)行監督控制的管理活動(dòng)。

績(jì)效管理中的績(jì)效目標，既包括結果績(jì)效目標，又包括行為績(jì)效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績(jì)效目標，則屬于行為目標。

案例：

日本企業(yè)管理者認為5s是現場(chǎng)管理之基石，5s做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此堅持將5s管理作為重要的經(jīng)營(yíng)原則。海爾在5s的基礎上加了一個(gè)s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識;清掃，工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽(yù)度;安全，一切工作均以安全為前提。

為了使6s的標準真正得到執行，海爾發(fā)明了“站6s大腳印”的做法?！?s大腳印”的位置在生產(chǎn)現場(chǎng)?！?s大腳印”的使用方法是在每天下班時(shí)，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績(jì)的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會(huì )與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高?！?s大腳印”的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺(jué)維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個(gè)人品質(zhì)提升了，生產(chǎn)管理的目的也就達到了。

在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進(jìn)行總結或檢討，則是對這種行為標準的執行情況所進(jìn)行的監督和控制。與前面案例中a公司的績(jì)效管理過(guò)程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執行情況的監督和控制。不同點(diǎn)只是兩個(gè)績(jì)效管理過(guò)程是圍繞不同的績(jì)效項目進(jìn)行的。a公司的績(jì)效管理是圍繞投資收益、銷(xiāo)售收入、生產(chǎn)量、庫存等結果型績(jì)效項目進(jìn)行的;而海爾的績(jì)效管理是圍繞6s這樣的行為績(jì)效項目進(jìn)行的。

績(jì)效管理中的監督，是指對績(jì)效目標實(shí)現情況進(jìn)行測量、評估和評價(jià)。其中的測量，是指采用比較客觀(guān)的測量尺度對實(shí)際績(jì)效進(jìn)行的計量，如對銷(xiāo)售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀(guān)的測量尺度;績(jì)效監督中的評估，也是對實(shí)際績(jì)效進(jìn)行的計量，但一般是指采用需要依據主觀(guān)判斷的尺度進(jìn)行2009.7專(zhuān)注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進(jìn)行主觀(guān)判斷;績(jì)效監督中的評價(jià)，則是指對實(shí)際績(jì)效與績(jì)效目標所進(jìn)行的對比，例如，對實(shí)際銷(xiāo)售收入與目標銷(xiāo)售收入進(jìn)行對比，對6s方面的實(shí)際行為表現與6s行為標準進(jìn)行對比。評估和評價(jià)雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。

基于上述定義，我們發(fā)現，績(jì)效管理實(shí)際上并不陌生，而是遍布組織的各個(gè)角落。董事會(huì )為經(jīng)營(yíng)團隊下達經(jīng)營(yíng)目標，并監督、控制目標的實(shí)現情況，是績(jì)效管理;企業(yè)制定預算并監督預算的執行，是績(jì)效管理;項目經(jīng)理制定項目進(jìn)度的階段性目標，并監督、控制項目組成員的目標實(shí)現情況，是績(jì)效管理;客戶(hù)服務(wù)部門(mén)制定客戶(hù)服務(wù)標準，并監督、控制標準的執行情況，也是績(jì)效管理。

顯然，即使沒(méi)有績(jì)效管理這個(gè)新的概念，各種組織的管理者也都在進(jìn)行著(zhù)各種各樣的績(jì)效管理。

當代管理的一個(gè)重要趨勢是：將管理者們分散進(jìn)行的績(jì)效管理活動(dòng)圍繞組織的根本目標統一起來(lái)，形成一個(gè)系統的績(jì)效管理過(guò)程。我們稱(chēng)這種管理過(guò)程為“全面績(jì)效管理”。許多企業(yè)已經(jīng)從這個(gè)全面績(jì)效管理過(guò)程中受益。

在績(jì)效管理活動(dòng)中，我們需要對實(shí)際績(jì)效進(jìn)行測量、評估和評價(jià)，包括對結果績(jì)效的測量和評價(jià)，以及對行為績(jì)效的測量和評價(jià)。然而，無(wú)論是結果績(jì)效的測量和評價(jià)，還是行為績(jì)效的評估和評價(jià)，它的對象都是某一具體的績(jì)效項目，而不是一個(gè)部門(mén)或個(gè)人的績(jì)效總和。例如，在測量生產(chǎn)人員的結果績(jì)效時(shí)，我們分別測量其質(zhì)量方面、成本方面和產(chǎn)量方面的績(jì)效，而不是這些績(jì)效的總合;在對生產(chǎn)人員的行為績(jì)效管理中，我們可能分別評估出勤、協(xié)作、創(chuàng )新活動(dòng)等行為績(jì)效項目，而不必考慮這些行為績(jì)效項目的總和。我們更不會(huì )考慮將結果績(jì)效和行為績(jì)效進(jìn)行加總。我們當然會(huì )分析各種具體績(jì)效之間的關(guān)系，但這只是為了更好地提高績(jì)效，而不是得到某一個(gè)人的總體績(jì)效。

績(jì)效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績(jì)效進(jìn)行的評估。

所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進(jìn)行績(jì)效考核。

所謂總體評估和評價(jià)，意味著(zhù)績(jì)效考核的對象，是所有績(jì)效的總合，其結果是一個(gè)關(guān)于總體績(jì)效的分數、等級或名次。這里所說(shuō)的總體績(jì)效，既包括行為績(jì)效中的所有具體績(jì)效，又包括結果績(jì)效中的所有績(jì)效。

績(jì)效考核與績(jì)效管理存在著(zhù)明顯的區別：

1.目的不同

績(jì)效管理是為了達到一定的績(jì)效目標，是以“做事”為中心的;績(jì)效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績(jì)效考核是以“人”為中心的。當然，績(jì)效管理中也會(huì )包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放績(jì)效薪酬，進(jìn)行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進(jìn)行的;而績(jì)效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒(méi)有直接關(guān)系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績(jì)效考核的結果，進(jìn)行績(jì)效薪酬發(fā)放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績(jì)效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。

2.對象不同

績(jì)效管理對象是單項績(jì)效，包括單項結果績(jì)效和單項行為績(jì)效?？?jì)效考核的對象則是整體績(jì)效，或者說(shuō)是創(chuàng )造這些績(jì)效的“人”。

3.內容不同

績(jì)效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動(dòng)?？?jì)效考核則主要包括績(jì)效評價(jià)標準設計、績(jì)效評估等活動(dòng)。

4.周期不同

績(jì)效管理的周期一般來(lái)說(shuō)比較短，并且隨著(zhù)績(jì)效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產(chǎn)工人的質(zhì)量績(jì)效的管理，有時(shí)必須以小時(shí)為單位來(lái)進(jìn)行。對于科研項目這樣本身周期較長(cháng)的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進(jìn)行績(jì)效管理;而績(jì)效考核的周期較長(cháng)且卻相對固定。

在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，一種簡(jiǎn)便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進(jìn)行考核。如果采用這種方法的話(huà)，則績(jì)效考核與績(jì)效管理在形式?jīng)]有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績(jì)效管理基礎的組織中，績(jì)效考核經(jīng)常是根據績(jì)效管理過(guò)程中設置的績(jì)效目標和標準進(jìn)行的。也就是說(shuō)，在這些組織中，績(jì)效管理中的目標設定過(guò)程和績(jì)效考核標準的設定，已融合為一個(gè)過(guò)程。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績(jì)效管理與績(jì)效考核。

主要涉及的內容有：公司高層、部門(mén)負責人、基層人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等公司各層級各類(lèi)別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期、考核辦法等等。對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點(diǎn)，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績(jì)效考核方法。

績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。

企業(yè)在制定發(fā)展規劃、戰略目標時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標需要把目標分階段分解到各部門(mén)，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。注意績(jì)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jì)效考核是對被考核主體過(guò)去進(jìn)行評價(jià)并對其將來(lái)產(chǎn)生影響?？?jì)效考核包括兩大部分：

1、業(yè)績(jì)考核

2、行為考核

如果要問(wèn)實(shí)施績(jì)效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì )告訴你，別的企業(yè)都在做績(jì)效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要在工資上拉開(kāi)差距，打破平均主義；有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì )說(shuō)，實(shí)施績(jì)效考核是公司領(lǐng)導安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊?，不同的人對績(jì)效考核有不同的需求，不同的人對績(jì)效考核有不同的看法和觀(guān)點(diǎn)。

據筆者了解，現在很多企業(yè)都出現一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。這就出現一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jì)做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績(jì)效考核要慎之又慎?？?jì)效考核有以下幾個(gè)種類(lèi)：

1、按時(shí)間劃分

（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。

2、按考核的內容分

（1）特征導向型?？己说腵重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。（2）行為導向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。（3）結果導向型?？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3、按主觀(guān)和客觀(guān)劃分

（1）客觀(guān)考核方法?？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。（2）主觀(guān)考核方法。黃老師認為，主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。

實(shí)行績(jì)效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個(gè)調整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jì)、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會(huì )相信您的績(jì)效考核體制，才會(huì )配合您的工作，也才會(huì )再次調動(dòng)起積極性。

首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。其次，企業(yè)內部不僅要確定不同部門(mén)或崗位的權利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績(jì)淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來(lái)，績(jì)效考核方法引入國內之后，真正創(chuàng )新的少，照搬照抄的多，結合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開(kāi)專(zhuān)家指導的多，企業(yè)能獨立操作的少……導致績(jì)效考核成了hr們的雞肋——“食之無(wú)味，棄之可惜”。

績(jì)效考核原本應該與具體工作的員工息息相關(guān)，結果卻成了企業(yè)少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒(méi)有復雜的公式就不能進(jìn)行績(jì)效考核，似乎離開(kāi)了希臘字母就無(wú)法表述計算依據。一句話(huà)，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業(yè)不是考核過(guò)度，就是考核不足，不是過(guò)左，就是過(guò)右。

總之，企業(yè)戰略和高層決策團隊直接影響組織績(jì)效，部門(mén)績(jì)效部分影響組織績(jì)效的達成，個(gè)人績(jì)效影響部門(mén)績(jì)效，三者綜合構成了企業(yè)績(jì)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業(yè)整體績(jì)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)整體績(jì)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對現實(shí)問(wèn)題，一定要對“癥”下“藥”，具體問(wèn)題具體分析，希望我們的管理者重視績(jì)效考核，做好績(jì)效考核！