讀后感是一種思考和反思的過(guò)程，可以幫助我們更加深入地思考人生和價(jià)值觀(guān)。下面是一些讀者們分享的讀后感范文，相信能夠給大家的寫(xiě)作提供一些幫助和靈感。

管理書(shū)籍讀后感

“存在具有絕對的價(jià)值，也是一切價(jià)值的基礎、依據和目標，這是人存在的絕對性的基本含義。全人類(lèi)應該共同反對旨在威脅和消滅自己及他人存在的一切自殺、暴力和戰爭行為，將其判定為最不人道的事情?！边@是石中英《教育哲學(xué)》中《人生與教育》章節中的論述。意思是生命是珍貴的，不管對于他人的生命還是自己的我們都應該去珍惜。

前段時(shí)間的昆明暴力事件，當恐?怖?分?子將手中的刀揮向手無(wú)寸鐵的老百姓時(shí)，不知道他們可曾想過(guò)葬送在他們手中的是一條條寶貴的生命，當一條條鮮活的生命一點(diǎn)一點(diǎn)消失的時(shí)候不知道他們心里有沒(méi)有意思不忍，我們無(wú)法理解他們?yōu)楹我龀鋈绱藨K無(wú)人道的事情。我們很容易看出他們對生命意識的淡薄，將生命當作兒戲，既不尊重他人不尊重這個(gè)社會(huì )也不尊重自己。

我們拿馬航失聯(lián)事件來(lái)看，馬航mh370失聯(lián)事件，已經(jīng)創(chuàng )下了全球歷史上民航飛機失聯(lián)最久記錄。時(shí)間拖得越久，人們對人命傷亡的擔心越大，對于相關(guān)單位的辦事能力與效率也越多質(zhì)疑，但情況的緊急仍沒(méi)能改變馬國政府在事件發(fā)生以來(lái)的謹慎態(tài)度。馬國國防部長(cháng)兼代理交通部長(cháng)希山慕丁雖然一再遭受外國媒體質(zhì)問(wèn)馬國政府會(huì )否道歉，但他一直到3月19日都不愿討論此問(wèn)題，回應記者也只是強調“現在這個(gè)時(shí)候還是尋找飛機為重?！毕Ｉ?月19日會(huì )見(jiàn)記者時(shí)還說(shuō)“乘客、機師和機組人員在沒(méi)有任何證據之前，都還是保持清白”，他這一番言辭固然表現得公道正直，可是大家因此還是失望，解讀下來(lái)，“這是還在說(shuō)沒(méi)有進(jìn)展，抑或是不愿承認任何進(jìn)展？”也許是事不關(guān)己，也許飛機上沒(méi)有自己的親人，又或者還沒(méi)有想好萬(wàn)能的對策，總覺(jué)得飛機失聯(lián)這件事一直沒(méi)有有效率的解決，在這樣的緊急關(guān)頭，擺在第一位的'不是趕緊想辦法營(yíng)救乘客，增加生還的可能性，而是在考慮國家榮譽(yù)，說(shuō)出道歉誰(shuí)要承擔更大的責任。多少家庭因此不再完整，支離破碎。

不論我們處于什么樣的立場(chǎng)，都請珍視生命。

管理書(shū)籍讀后感

最近對物流管理專(zhuān)業(yè)很感興趣，逛了幾家書(shū)店，找到了幾本適合物流專(zhuān)業(yè)的書(shū)，做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結。

中國物流與采購信息化優(yōu)秀案例集--中國物流與采購聯(lián)合會(huì )。

物流配送工程管理技術(shù)及其設計應用--劉昌祺張立東周向陽(yáng)。

木材倉儲保管與作業(yè)--主編許恒勤劉洋。

倉儲物流與運營(yíng)實(shí)務(wù)--王儉廷。

供應鏈管理-香港利豐集團的實(shí)踐(第二版)-利豐研究中心。

標準匯編--中國物品編碼中心，中國標準出版社第四編輯室--中國標準出版社。

香港利豐，給外資在亞太搞得采購及生產(chǎn)供應鏈還是很牛的，雖然國內相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)利潤被壓的狠。

這本書(shū)的概念劃分的不錯，結構分類(lèi)我很喜歡，對很多名詞淺嘗輒止，很中肯，入門(mén)不錯。

劉昌祺的書(shū)總是不錯，這本書(shū)從工程到管理，到實(shí)際案例都有涉獵，很多新創(chuàng )的圖表，案例挺不錯的。

管理書(shū)籍讀后感

《書(shū)讀完了》中，金克木先生先講了一段掌故，說(shuō)陳寅恪先生在遇到夏曾佑先生，聊天的時(shí)候夏先生說(shuō)自己中國書(shū)已經(jīng)讀完了。這時(shí)候，故事戛然而止，沒(méi)有下文了，金克木先生就著(zhù)這個(gè)思路繼續講下去，為什么夏先生會(huì )說(shuō)中國書(shū)已經(jīng)讀完了。這一解釋?zhuān)统闪艘槐緯?shū)，古今中外，文史哲政，天南海北，全在此編之中。不過(guò)說(shuō)回來(lái)，我主要看的還是關(guān)于中國書(shū)如何讀的問(wèn)題。金先生先列舉了詩(shī)書(shū)禮樂(lè )易春秋，然后是論語(yǔ)孟荀老莊，這幾部書(shū)讀完背熟了，朱熹王yang明的書(shū)才好看得懂。這個(gè)道理，想來(lái)人人都懂，但是真正能夠做到的卻未必有幾個(gè)。說(shuō)來(lái)道理也很簡(jiǎn)單，過(guò)去考試用的教科書(shū)，今天已經(jīng)不再用了而已。今天小學(xué)生中學(xué)生背誦的abc一二三，也未必比過(guò)去的這幾本書(shū)更有道理，但是為了考試，再差勁的爛書(shū)也要死記硬背啊!當然，我是說(shuō)現在的我們未必需要死記硬背，畢竟我們上一代人已經(jīng)沒(méi)有了傳統文化的熏陶，讓我們突然有這樣的功夫也不現實(shí)。但是，我們不妨讀讀金老提示的這些書(shū)目，至少這已經(jīng)比張之洞給當時(shí)的舉子開(kāi)列的《書(shū)目答問(wèn)》要少了很多了，就更不必提什么《四庫總目提要》了。當然，可以將功夫用在兩頭，首先可以將金先生說(shuō)的這十本書(shū)讀熟，想來(lái)并不困難;然后，經(jīng)常翻閱《四庫總目提要》，雖然不一定讀到全書(shū)，但是讀到一些內容提要也是好的。前者是精讀書(shū)目，后者是泛讀瀏覽，兩者結合起來(lái)，估計能夠找到一條理解傳統文化的道路來(lái)。除了列書(shū)目外，金先生還現身說(shuō)法，親自示范古書(shū)的讀法，講解了《尚書(shū)》中堯舜禪讓的故事，重讀了《左傳》中崤之戰的典故，分析了《論語(yǔ)》中夫子的對話(huà)，近讀《大學(xué)》，遠析《中庸》。這比新文化運動(dòng)中，胡適梁?jiǎn)⒊瑑扇酥婚_(kāi)書(shū)目，不談讀書(shū)法強多了。雖然，書(shū)目列的不多，但是書(shū)卻是精華，至少比胡適將白話(huà)文小說(shuō)硬撐為經(jīng)典要強得多，搞得年輕人只知道四大名著(zhù)，不知道四書(shū)五經(jīng)。不要看金老先生讀中國書(shū)有一套，其實(shí)人家的專(zhuān)業(yè)是讀外國書(shū)，據說(shuō)當年傅斯年丟給金先生一本拉丁文的《高盧戰記》，結果金先生憑著(zhù)一本拉丁文字典愣是啃完了，拉丁文也學(xué)會(huì )了。這是一種什么功夫?就更不要提當年跟印度僧人一同?？狈鸾?jīng)的故事了，人家愣是從中文佛經(jīng)用梵文翻譯回去，今天想來(lái)只是一個(gè)神話(huà)了。金先生還曾經(jīng)回憶過(guò)，自己在北京學(xué)習世界語(yǔ)的經(jīng)歷，直到晚年還能用世界語(yǔ)跟國際友人通訊。有人說(shuō)陳寅恪先生是語(yǔ)言天才，我想金先生估計也是這種天才的一員吧!最后提一句，金先生沒(méi)有正式的大學(xué)文憑，卻能在北京大學(xué)任教東語(yǔ)系!所以，羅永浩那種中學(xué)文憑，去教新東方這類(lèi)事，就不用再提了。最后，這本書(shū)讀完了，我不禁要問(wèn)自己的中國書(shū)讀完了沒(méi)?其實(shí)，金先生提示的書(shū)，大體都讀過(guò)，或者都翻過(guò)一遍，但是要說(shuō)熟讀精讀，卻沒(méi)有幾本，除了《論語(yǔ)》稍微熟悉，就是《尚書(shū)》《左傳》讀了兩三遍，《史記》《通鑒》都還讀過(guò)一些，其他的都不過(guò)是翻閱而已。至于說(shuō)，亂七八糟的書(shū)，那就讀的多了，卻沒(méi)有什么收獲。有些時(shí)候，自己也在想如何讀書(shū)，能夠讀得更細致入微一些。金先生這番開(kāi)導，我自己像是似乎面前開(kāi)了一扇大門(mén)，看看自己是否能夠邁進(jìn)門(mén)去，登堂入室了。

管理類(lèi)書(shū)籍讀后感

淺讀完《卓有成效的管理者》一書(shū)，最大的感觸就是作為一名管理者之一——與卓有成效相距甚遠。

其中印象最深的兩點(diǎn)就是：一、現代組織管理核心在于“自我管理”。利用和分配自己的時(shí)間；掌握管理產(chǎn)生的成果和貢獻；充分了解并發(fā)揮自己、上級、同事和下屬的長(cháng)處；集中精力在少數但重要的工作上并善于做出有效的決策，完善五個(gè)方面的自我管理；二、基于上述收獲明確自己的目標，即為目標而工作。作為組織中的一員，個(gè)人的成果和貢獻只有與組織的目標一致才能稱(chēng)其為“成果和貢獻”。也就是作為一名管理者首先要做到把組織賦予自己的崗位的責任分解到可實(shí)現的具體目標，并保證實(shí)現的具體時(shí)間。

結合自己崗位的要求和差距，今后需要在工作中的以下幾方面加以重視和改善。一、把品質(zhì)保證和體系推進(jìn)工作從當前部分人員參與的現狀推進(jìn)到全員，和工作的全過(guò)程全時(shí)段。從自身做起，明確管理目標可測量和過(guò)程策劃可實(shí)施。

二、將體系管理要求與實(shí)際工作更加緊密的聯(lián)系，按計劃對公司各部門(mén)各過(guò)程存在的差距通過(guò)組織內審員和各部門(mén)責任者進(jìn)行深入的逐個(gè)過(guò)程審核，明確差距和問(wèn)題后提出改善目標，再基于公司的經(jīng)營(yíng)理念和滿(mǎn)足客戶(hù)要求的目標，細化改善的具體措施和方法。

下一步將進(jìn)一步細讀“卓有成效的管理者”一書(shū)，通過(guò)深入理解使自己的管理認知系統化、專(zhuān)業(yè)化，并結合公司的經(jīng)營(yíng)目標計劃把崗位工作真正做到對組織目標產(chǎn)生貢獻。

管理類(lèi)書(shū)籍讀后感

人類(lèi)管理實(shí)踐活動(dòng)幾乎是與人類(lèi)曙光同時(shí)出現的，探索規律的研究公作可以追溯到公元前的中國和古希臘。一般認為，19世紀末期和20世紀初期，美國人泰羅開(kāi)始使用秒表研究如何如提高工作效率，而法國人法約爾一直在思考組織管理活動(dòng)的普遍性和獨立的規律，這標志著(zhù)管理學(xué)的誕生。管理是人類(lèi)各種活動(dòng)中最普遍和最重要的一種活動(dòng)。近百年來(lái)，人們把研究管理活動(dòng)規律所形成管理基本原理與方法，統稱(chēng)為管理學(xué)。

1、作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長(cháng)期的經(jīng)濟現象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。

2、作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一。

3、高度專(zhuān)業(yè)化的社會(huì )分工是現代國家和現代企業(yè)建立的基礎。

4、實(shí)現社會(huì )發(fā)展和企業(yè)和任何社會(huì )組織發(fā)展的預期目標，都需要靠全體成員長(cháng)期的共同努力。

5、近幾年來(lái)，以計算機技術(shù)為基礎，信息網(wǎng)絡(luò )、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。

1、管理是人類(lèi)有目的有意識的活動(dòng)。

2、管理應當是有效的。

3、管理的本質(zhì)是協(xié)調。

4、協(xié)調是運用各種管理職能的過(guò)程。

1、決策：為了實(shí)現某一特定目標，借助于一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)和兩個(gè)以上的可行方案中選出最優(yōu)方案，并組織實(shí)施的全部過(guò)程。決策具有目的性、可行性、選擇性、滿(mǎn)意性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性等六個(gè)特點(diǎn)。決策受到環(huán)境、過(guò)去決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、倫理、組織文化、時(shí)間等因素的影響。

2、組織：組織設計的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。它堅持因事設職和因人設職相結合的原則、權利對等的原則和命令統一的原則。它受到外部化境、經(jīng)營(yíng)戰略、技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段、規模等因素的影響。

3、領(lǐng)導：是領(lǐng)導者為實(shí)現組織的目標而運用權力向下屬施加影響力的一種行為或行為過(guò)程。領(lǐng)導工作包括五個(gè)不可少的因素：領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、作用對象、職權和領(lǐng)導行為。領(lǐng)導具有指揮、協(xié)調、激勵作用。

4、控制：是為了保證企業(yè)計劃與實(shí)業(yè)作業(yè)動(dòng)態(tài)適應的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌热莅ù_立標準、衡量績(jì)效和糾正偏差?？刂频哪康氖潜ＷC企業(yè)活動(dòng)符合計劃的要求，以有效地實(shí)現預定目標。為此，我們應該適時(shí)控制、適度控制、客觀(guān)控制、彈性控制。

5、創(chuàng )新：是一種思想及在這種思想指導下的實(shí)踐，是一種原則及這種原則指導下的具體活動(dòng)。它的基本內容是目標創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、組織機構和結構的創(chuàng )新、環(huán)境創(chuàng )新。

通過(guò)三個(gè)星期對《管理學(xué)原理與方法》的閱讀，我能夠清楚地認識到，管理與我們是息息相關(guān)的。一個(gè)學(xué)校能夠蓬勃發(fā)展，久立不倒離不開(kāi)校長(cháng)等各級領(lǐng)導的管理；一個(gè)院系能夠積極競爭，為院爭光離不開(kāi)院領(lǐng)導及分團委的管理；一個(gè)班級能夠能夠團結向上，通力協(xié)作離不開(kāi)輔導員和班團的管理。我們要更好的生活下去，就必須適應各種各樣的管理制度。

首先，我們要有計劃性，計劃是我們從事一項工作的前提和基礎，好的計劃能夠是我們的工作事半功倍，提高工作效率；其次，我們要服從領(lǐng)導，這里的服從并不是一味地盲從，要在堅持大方向的前提下勇于發(fā)表自己的看法和觀(guān)點(diǎn)；再者，我們必須是有組織性的，良好的團體協(xié)作總是可以帶來(lái)意想不到的結果，真正將自己融入一個(gè)集體可以體會(huì )到管理帶來(lái)的許多趣味；同時(shí)，我們要在不斷的學(xué)習中提高自己的管理能力，這就要求我們要有創(chuàng )新精神、實(shí)踐精神。在今后的學(xué)習和生活中，要向管理化方向發(fā)展，為更好地融入這個(gè)社會(huì )，為將來(lái)的發(fā)展奠定良好的基礎。

管理書(shū)籍讀后感

中國傳統文化是一種理性的文化，越是科學(xué)發(fā)達，人們的'文化水準提高，認識能力增強的情況下，越是有利于中國傳統文化的傳播。在人們沒(méi)有文化愚昧的情況下，中國傳統文化是不易推廣與傳播的，因為它不具備傳播這種文化的軟件和硬化。在中國歷史上，無(wú)論什么時(shí)候，哪一個(gè)封建王朝都沒(méi)有真正徹底的貫徹中國傳統文化，所以，中國的傳統文化從來(lái)都沒(méi)有像《圣經(jīng)》文化和《古圣經(jīng)》文化那樣，左右一個(gè)國家的政治經(jīng)濟的命運。

所有的中華兒女們，讓我們把中國傳統美德送往世界的每一個(gè)角落。

管理書(shū)籍讀后感

有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，讓我受益匪淺。此書(shū)是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書(shū)之一。經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書(shū)中鮮活的思維，敏銳的觀(guān)點(diǎn)，到現在依然切合實(shí)際，依然有效?，F結合公司的實(shí)際及自己的工作實(shí)踐，談一些自身的感受。

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長(cháng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，通俗易懂，但細細想來(lái)，確實(shí)也是切中要害。對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。

人員的工作，絕大部分是計劃、組織、整合、協(xié)調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬于管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的情況下，適時(shí)提出了戰略目標，怎樣去實(shí)現這一戰略目標有賴(lài)于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者有什么共同點(diǎn)呢？如何才能使管理者卓有成效呢？對于這些問(wèn)題，書(shū)中都有很明確的回答：卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來(lái)能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓練，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學(xué)會(huì )的，而且必須靠學(xué)習獲得。從哪些方面進(jìn)行學(xué)習并養成習慣呢？在短短的175頁(yè)，八個(gè)章節中，作者提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序是時(shí)間、貢獻、發(fā)揮人的長(cháng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。很簡(jiǎn)單的幾項內容，只要你掌握了時(shí)間，重視貢獻，發(fā)揮人的長(cháng)處，學(xué)會(huì )要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。

什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：

第一、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。

第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績(jì)效和正直的品格。

第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的'信息。

第六、只做有效的決策。

作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養成好的管理習慣呢？通過(guò)學(xué)習感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養成的五個(gè)習慣：

第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì )系統的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。

第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì )一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì )一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì )首先自問(wèn)“別人會(huì )期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標進(jìn)發(fā)。

第三、有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處，上司的長(cháng)處，同事的長(cháng)處，下屬的長(cháng)處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明?！?，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。

第四、有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域。在這少數重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jì)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。

容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學(xué)習是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會(huì )有新的收獲。

管理書(shū)籍讀后感

《組織行為學(xué)》是一門(mén)十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統及其群體、個(gè)體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎之上的學(xué)科。

學(xué)習組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對激勵機制的概述。

《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表?yè)P制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法。通過(guò)這一機制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現組織目標的動(dòng)機，產(chǎn)生實(shí)現目標的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現組織目標的行為；并通過(guò)績(jì)效評價(jià)，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應用實(shí)例。

國內外許多著(zhù)名公司、團體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對此進(jìn)行闡述。

這是國外和國內兩個(gè)比較著(zhù)名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學(xué)習《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過(guò)這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點(diǎn)。

第一個(gè)是ge公司的員工激勵機制。ge公司對員工有著(zhù)一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會(huì )攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業(yè)績(jì)評估，每個(gè)員工都會(huì )知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì )抱怨得不到賞識。第一類(lèi)員工會(huì )得到股票期權，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì )得到股票期權，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著(zhù)玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì )為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會(huì )說(shuō)：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的交流更有創(chuàng )意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門(mén)，每當公司取得一些成績(jì)，他們都會(huì )把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀(guān)"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是ge公司進(jìn)行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。

接下來(lái)要談的是聯(lián)想集團。它是側重于以業(yè)績(jì)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想現在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有。

1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規模，都相當于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jì)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng )造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場(chǎng)競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒(méi)有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì )競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績(jì)導向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。聯(lián)想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在ge公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jì)考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結合起來(lái)，將正激勵與負激勵結合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響。

我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導階層的言行對下屬員工或整個(gè)團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事。某廠(chǎng)有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監獄。后來(lái)“浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠(chǎng)里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過(guò)去后，領(lǐng)導就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進(jìn)過(guò)監獄?而對他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?/p>

而事實(shí)證明，他在廠(chǎng)里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。對人生也樂(lè )觀(guān)起來(lái)。這正是應了“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

人是經(jīng)濟動(dòng)物，更是知識動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周?chē)说闹С?、鼓勵與幫助。對這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場(chǎng)不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導階層的言行”對個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì )跟著(zhù)效仿。如此一來(lái)，再堅強的大廈也會(huì )傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì )毀滅。

這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng )始人阿信當年挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng )業(yè)之初就遇到重創(chuàng )，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。

和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元，吊裝也花了近百萬(wàn)美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來(lái)，什么公司創(chuàng )始人阿信挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見(jiàn)，領(lǐng)導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團隊。而整個(gè)團隊的氛圍及行為直接決定著(zhù)團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體?？磥?lái)，在實(shí)行激勵原機制中，對于語(yǔ)言、行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、總結。

總之，我覺(jué)得對待他人不能太過(guò)嚴厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應該真誠的贊美。

管理書(shū)籍讀后感

管理書(shū)籍讀后感

近日，讀了劉大春教授的著(zhù)作《矛盾管理》，受益匪淺。

在教師的專(zhuān)業(yè)生活中，類(lèi)型多樣、復雜多變的矛盾問(wèn)題常常困擾我們，成為教師職業(yè)生涯的破壞因子。各種矛盾如果不予妥善處理，必將影響教師的可持續發(fā)展。認識解析矛盾，掌握解決矛盾的策略和技巧，可以幫助教師克服這些矛盾帶來(lái)的挫折，為教師創(chuàng )造寬松、和諧的專(zhuān)業(yè)生活環(huán)境，促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)成長(cháng)。

作為教師，如何有效規避來(lái)自方方面面的矛盾？溝通的重要意義不言而喻，如：減少摩擦爭執與意見(jiàn)分岐；疏導學(xué)生情緒，消除心理困擾；增進(jìn)彼此了解，改善師生關(guān)系；增強合作，互惠共贏(yíng)，提高管理效率等等。

卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)人事業(yè)的成功=15%知識和專(zhuān)門(mén)技術(shù)+85%人際關(guān)系和為人處事的技巧?！蓖苍?jīng)講過(guò)：“個(gè)人被解雇：10%不稱(chēng)職，90%沒(méi)處理好人際關(guān)系?！?/p>

雖然智商可以使人得以錄用，但情商可以使人得以提升。如何讓自己的情商得以提升？書(shū)中講到了這樣兩種訓練方法：

方法一：訓練眼睛。

對著(zhù)鏡子，觀(guān)察眼睛，訓練發(fā)自?xún)刃牡奈⑿Α?/p>

方法二：訓練嘴巴。

對鏡子擺好姿勢，說(shuō)“e”。

輕輕淺笑，減弱“e”的程度。

相同的動(dòng)作反復幾次，直到感覺(jué)自然為止。

一位美國記者曾經(jīng)夸張描述過(guò)：心理醫生為什么僅靠點(diǎn)頭、微笑就能掙大錢(qián)，就是因為他們知道在什么時(shí)候微笑、點(diǎn)頭！

在平時(shí)的教學(xué)管理中，一些有個(gè)性的學(xué)生常常令教師苦惱，在書(shū)中劉教授給了這樣的方法指導——營(yíng)造氣場(chǎng)，管理學(xué)生“六步法”。

第一步：教師用雙手把指定座位的凳子抬出來(lái)擺好，體現老師對學(xué)生的尊重。

第二步：教師走到學(xué)生面前，距離0。6米左右最好。距離學(xué)生不要太遠，那樣往往沒(méi)有威懾力；但也不要太近，距離學(xué)生太近常常會(huì )讓學(xué)生產(chǎn)生反感情緒。

第三步：眼睛盯著(zhù)學(xué)生面部上三角（眼睛到額頭之間），體現老師的嚴肅、認真、誠懇。

第五步：一只手手心向下或握拳伸食指指著(zhù)指定的座位，體現老師的強勢、權威性，甚至向學(xué)生暗示：你必須立刻照做，不然試試。

第六步：配上語(yǔ)言表達：“xx同學(xué)：請你坐到那個(gè)座位上去好嗎？謝謝！”

采取以上“六步法”，增加了力度，學(xué)生一般會(huì )服從。

當遇到個(gè)別抵觸情緒嚴重的學(xué)生，他不但不去，可能還會(huì )嘀咕：“老師：我為什么要坐那個(gè)位置呢？”這時(shí)老師如果給他解釋?zhuān)蜁?huì )提出另外的理由應付老師，師生之間就會(huì )陷入一個(gè)糾纏不休的僵持狀況。而這時(shí)的課堂紀律管理也就可能出現“波紋狀態(tài)”（其他學(xué)生趁機講話(huà)、搞小動(dòng)作等違反課堂紀律行為）。所以，建議這時(shí)老師應該“延遲解釋”（當時(shí)不解釋?zhuān)抡n后再與學(xué)生交流），再用沉默、重復（眼神別變、姿勢別變、手勢別變，言語(yǔ)不變）做法增大力度，達到目的。

當然，也許個(gè)別學(xué)生最后都不服從，這時(shí)老師千萬(wàn)要控制情緒，可以給自己找一個(gè)緩和矛盾的臺階“xx同學(xué)：現在還在上課，我們也就不耽誤其他同學(xué)的上課時(shí)間了，下午四點(diǎn)鐘我們在校園的小花園里再進(jìn)一步交流好嗎？謝謝！”等雙方冷靜了再和學(xué)生好好交流。

多貼近教師生活，接地氣的“實(shí)戰”經(jīng)驗啊，想來(lái)對老師們一定是非常適用的。

作為教師，工作的多面性不言而喻，如果我們學(xué)會(huì )有效的管理溝通，就能夠減少與學(xué)生的摩擦爭執與意見(jiàn)分岐，有效疏導學(xué)生情緒，消除心理困擾，就能增進(jìn)彼此了解，改善師生關(guān)系互惠共贏(yíng)，提高我們的管理效率。

管理書(shū)籍讀后感

國內管理大師曾在一次演講中提到：現在的企業(yè)嚴格按照勞動(dòng)分工來(lái)提高生產(chǎn)率，他對于這種做法所很反對的。他調侃道：你若問(wèn)皮鞋廠(chǎng)里的員工誰(shuí)知道怎樣生產(chǎn)一雙皮鞋，所有人都低下頭。

皮鞋廠(chǎng)里沒(méi)有員工會(huì )制作皮鞋，但是皮鞋卻一批批的往外運。指所以會(huì )產(chǎn)生這種問(wèn)題，就是因為現在的企業(yè)一味的注重經(jīng)濟利潤，注重提高生產(chǎn)率采用勞動(dòng)分工的方法反而忽視了人們的主觀(guān)能動(dòng)性。亞當、斯密的《國富論》也曾經(jīng)提出這個(gè)問(wèn)題：是該為了提高效率而分工忽視人的能動(dòng)性?還是為了保持個(gè)人思想不進(jìn)行分工?我認為進(jìn)行分工而提高效率固然沒(méi)錯，但是應當適當的提高人的主觀(guān)能動(dòng)性，如在進(jìn)行某些決策的時(shí)候采用頭腦風(fēng)暴法，鼓勵員工獨立思考，集思廣益，共同為組織做出良好決策而努力。

2、精神境界與利潤并容嗎?

答：并容。無(wú)論什么行業(yè)，能夠迅速取得可觀(guān)的利潤是上市的關(guān)鍵。但是不能一味的追求利潤而放棄了自己精神境界，為了利潤而失去自我，猶如走的太遠而忘了為什么出發(fā)，應該兩者兼顧。以史玉柱為例：在《征途》上，史玉柱花費了大量的精力來(lái)更新版本，增加可玩的內容。據一位在游戲中達到滿(mǎn)級的玩家說(shuō)，《征途》幾乎每天都會(huì )有更新，每隔一段時(shí)間都會(huì )推出新的玩法。版本更新保持了游戲的新鮮度。史玉柱既做到了追求高利潤，又保持了自己精神境界的思考。

收獲。

管理的各個(gè)方面各個(gè)職能都不是分割的，它們是互幫互助的關(guān)系。不管在管理職能實(shí)施的哪個(gè)階段，另外的幾個(gè)職能都是必不可少的，比如，在實(shí)施計劃時(shí)，組織、領(lǐng)導和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，應該用哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)，它們是1+12的關(guān)系，應學(xué)會(huì )融會(huì )貫通。領(lǐng)導也不可單純的從與員工的溝通，解決員工沖突等方面，應結合組織行為學(xué)中個(gè)人分析，深入了解每個(gè)員工的性格、氣質(zhì)等特點(diǎn)，采用具體問(wèn)題具體分析，針對每個(gè)員工的特質(zhì)量體裁衣，從而使員工更好的投入工作，從而提高工作積極性與勞動(dòng)生產(chǎn)率。

管理書(shū)籍讀后感

本書(shū)通過(guò)事例生動(dòng)地分析了如何對企業(yè)進(jìn)行規范化、標準化的經(jīng)營(yíng)和管理，在我看來(lái)，經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)問(wèn)題是獨立的但是也有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，是不可分割的一個(gè)整體。其中，感觸最深的是企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是對員工工作的一個(gè)指引，和茫茫海上的燈塔的地位相當，睿智的企業(yè)創(chuàng )始人根據自己的人生哲學(xué)，結合企業(yè)的實(shí)際。

總結。

提煉出來(lái)，經(jīng)后來(lái)的管理者升華而成形成企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)管理者對其堅決執行，從而成就了成功的企業(yè).如何對企業(yè)進(jìn)行規范化、標準化的經(jīng)營(yíng)和管理要做到以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)文化的重要。

形成成熟的企業(yè)文化和選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者，在我看來(lái)形成成熟的企業(yè)文化在某個(gè)程度上來(lái)說(shuō)比選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者更加重要，首先是企業(yè)文化指導員工做人、做事，同時(shí)優(yōu)秀的企業(yè)管理者也才能夠將企業(yè)文化深刻的貫徹和執行，其中的執行是最重要的問(wèn)題，執行力決定一個(gè)企業(yè)的命運。

二、制訂標準的、細化的管理制度。

書(shū)中提到制訂標準化的經(jīng)營(yíng)管理制度，在我看來(lái)是闡述了制訂標準化、細化的管理制度，不同的企業(yè)在對待經(jīng)營(yíng)和管理上的思路不一樣，現只談對管理制度的制訂，首先是從大局出發(fā)，考慮到企業(yè)的長(cháng)久利益的情況下，從員工的角度出發(fā)，制訂公正、公開(kāi)、公平的管理制度，忌嚴管、卡、壓，出發(fā)點(diǎn)可以是總結目前的管理制度，針對不足提出改進(jìn)，長(cháng)處加以發(fā)揚，達到讓員工直覺(jué)遵守、執行，更要通過(guò)制度建設，培養員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺(jué)行為，達到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡。

三、

提高全體員工的素質(zhì)。

這個(gè)問(wèn)題是個(gè)比較復雜的問(wèn)題，簡(jiǎn)單說(shuō)就是提高員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能和工作中的意識，加強對員工的培訓有助于提高員工的素質(zhì)。

四、強化監督管理，制度制訂了就要堅決執行。

如何評價(jià)執行的效果就要靠監督管理，監督管理要站在公平、公正、公開(kāi)的角度，做到對事不對人，首先就要做到責任明確、切實(shí)實(shí)行責任制度，做到誰(shuí)管理誰(shuí)負責，責任首先從領(lǐng)導追究起。

五、評價(jià)反饋和獎懲制度。

果，有助于幫助員工改變不良工作習慣和態(tài)度，同時(shí)也有助于企業(yè)的規范化管理，但是要注意獎懲的尺度，是以糾正員工的缺點(diǎn)為目的。

六、總結。

總的來(lái)說(shuō)，對企業(yè)進(jìn)行規范化、標準化的經(jīng)營(yíng)和管理是個(gè)長(cháng)久的過(guò)程，不是一朝一夕就可以成就一個(gè)企業(yè)，在企業(yè)生存和發(fā)展的過(guò)程中要不斷地對自生進(jìn)行總結，善于發(fā)現缺點(diǎn)和錯誤，不斷地進(jìn)行改進(jìn)，持續完善，這樣的企業(yè)才會(huì )長(cháng)久。

二、《組織行為學(xué)》讀后感。

《組織行為學(xué)》是一門(mén)十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統及其群體、個(gè)體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎之上的學(xué)科。

學(xué)習組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對激勵機制的概述。

《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表?yè)P制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法。通過(guò)這一機制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現組織目標的動(dòng)機，產(chǎn)生實(shí)現目標的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現組織目標的行為；并通過(guò)績(jì)效評價(jià)，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應用實(shí)例。

國內外許多著(zhù)名公司、團體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。

例如ge公司和聯(lián)想集團。

個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì )為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會(huì )說(shuō)：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的交流更有創(chuàng )意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門(mén)，每當公司取得一些成績(jì)，他們都會(huì )把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀(guān)"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是ge公司進(jìn)行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。

而聯(lián)想集團是側重于以業(yè)績(jì)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想現在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有。

1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規模，都相當于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jì)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng )造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場(chǎng)競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒(méi)有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì )競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績(jì)導向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。聯(lián)想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在ge公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jì)考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結合起來(lái)，將正激勵與負激勵結合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響。

我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導階層的言行對下屬員工或整個(gè)團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì )跟著(zhù)效仿。如此一來(lái)，再堅強的大廈也會(huì )傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì )毀滅。

四、總結。

總之，我覺(jué)得對待他人不能太過(guò)嚴厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應該真誠的贊美。

管理書(shū)籍讀后感

在當下一個(gè)充滿(mǎn)競爭的社會(huì )，企業(yè)為了有更好的生存和發(fā)展，必須不斷提高競爭力，而如今任何一個(gè)國營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、獨資企業(yè)等等，都離不開(kāi)一個(gè)重要的資源------人力資源。人力資源管理貫穿于人力資源整個(gè)過(guò)程，合理的運用，有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，更有利于調動(dòng)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

看完《組織行為學(xué)》，我認為它是一門(mén)比較實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統及其群體、個(gè)體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎之上的學(xué)科。

學(xué)習組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對激勵機制的概述。

《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表?yè)P制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法。通過(guò)這一機制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現組織目標的動(dòng)機，產(chǎn)生實(shí)現目標的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現組織目標的行為；并通過(guò)績(jì)效評價(jià)，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應用實(shí)例。

國內外許多著(zhù)名公司、團體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。就我知道的幾個(gè)具體例子對此進(jìn)行闡述。

這是國外和國內兩個(gè)比較著(zhù)名的公司所運用的激勵機制。各人覺(jué)得它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在品讀《組織行為學(xué)》之前，我對以下這些例子不太注意。但現在通過(guò)這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點(diǎn)。

分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì )為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會(huì )說(shuō)：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。這樣的交流更有創(chuàng )意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門(mén)，每當公司取得一些成績(jì)，他們都會(huì )把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀(guān)"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是ge公司進(jìn)行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。

接下來(lái)要談的是聯(lián)想集團。它是側重于以業(yè)績(jì)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想現在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有。

1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規模，都相當于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jì)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng )造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場(chǎng)競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒(méi)有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì )競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績(jì)導向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。聯(lián)想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在ge公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jì)考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結合起來(lái)，將正激勵與負激勵結合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響。

我注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導階層的言行對下屬員工或整個(gè)團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事。某廠(chǎng)有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監獄。后來(lái)“浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠(chǎng)里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過(guò)去后，領(lǐng)導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過(guò)監獄’而對他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?/p>

而事實(shí)證明，他在廠(chǎng)里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。對人生也樂(lè )觀(guān)起來(lái)。這正是應了“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

人是經(jīng)濟動(dòng)物，更是知識動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周?chē)说闹С?、鼓勵與幫助。對這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場(chǎng)不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導階層的言行”對個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì )跟著(zhù)效仿。如此一來(lái)，再堅強的大廈也會(huì )傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì )毀滅。

這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng )始人阿信當年挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng )業(yè)之初就遇到重創(chuàng )，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元，吊裝也花了近百萬(wàn)美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來(lái)，什么公司創(chuàng )始人阿信挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見(jiàn)，領(lǐng)導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團隊。而整個(gè)團隊的氛圍及行為直接決定著(zhù)團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體?？磥?lái)，在實(shí)行激勵原機制中，對于語(yǔ)言、行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、透過(guò)此書(shū)我認為國內中小民營(yíng)企業(yè)應該注意的幾點(diǎn)：

我們在工作中有的時(shí)候會(huì )發(fā)現員工們走過(guò)場(chǎng)，開(kāi)小差，等著(zhù)別人交代任務(wù)，提供低的客戶(hù)服務(wù)，墨守成規，不求上進(jìn)；有的員工戳一下才跳一下；為什么員工們會(huì )有如此的行為能？為什么他們不能積極主動(dòng)地去完成相關(guān)的工作呢？為什么員工怕麻煩，覺(jué)得客戶(hù)或其他部門(mén)對他們是一種打攪？因為我們的員工缺乏動(dòng)力！只要將激勵植入組織自身，動(dòng)力才能夠持續。激勵就是最好的催化劑。激勵的方法大致可以分為兩大類(lèi)：正激勵和負激勵。只有真正掌握激勵的尺度，才能發(fā)揮員工的積極性和表率性，使企業(yè)充滿(mǎn)活力，在市場(chǎng)中更具有競爭力，才能更多的為社會(huì )做貢獻。

負激勵會(huì )給工作帶來(lái)相反的動(dòng)力，使得員工工作更加消極和抵觸，會(huì )大大降低工作的效率。但是要明確的一點(diǎn)是，并不是所有的負激勵因素都會(huì )降低效率，而是正確應用和把握負激勵因素的尺度，所謂的負激勵因素在正確的應用下同樣會(huì )轉變成正激勵因素。以下是在實(shí)際工作中發(fā)生的負激勵因素：

1.多余的規定。

已廢除和多余的規定不能及時(shí)通知相關(guān)部門(mén)，直接造成員工做無(wú)用功，等最終核算的時(shí)候發(fā)現用的是已廢除的規定，為了確保數據準確，必須用新規定核算，員工再把以前年度的數據整年的統計，不僅給員工帶來(lái)了很大壓力，同時(shí)更是公司的損失。應該在下達相關(guān)新規定時(shí)通知與規定有關(guān)的部門(mén)，并及時(shí)廢除舊的規定制度。不論是的新的規定制度和廢除的都應裝訂成冊來(lái)備查。已有的全部規則至少也應當一年總結一次。無(wú)助于實(shí)現目標的規定，應當立即刪除。另外，還應當對規章手冊進(jìn)行嚴格的校訂，以刪除多余規則，并使余下的部分明確化。這樣大大減小了人力資源的浪費，以最低的資源消耗來(lái)達到預定的目標。

2.內部競爭。

有的內部競爭都會(huì )引發(fā)上述的情況，例如在各個(gè)班次之間搞安全競爭評比，直接將責任落實(shí)到班組領(lǐng)導，而不僅僅是車(chē)間一二線(xiàn)領(lǐng)導和公司安全員的身上，將獎勵和處罰也同時(shí)落實(shí)到班組領(lǐng)導，而不是車(chē)間。在各個(gè)車(chē)間的班組間進(jìn)行安全榮譽(yù)評比，把安全觀(guān)植入每一個(gè)員工的心中。所以負激勵因素，只要找到真的發(fā)現同樣會(huì )激勵員工的激情和動(dòng)力。

3.批評。

理論上批評是一種消極的溝通，無(wú)論使用口頭的批評或是其他形式的批評都是一樣，公開(kāi)批評具有特別高的負激勵性。批評包括以下人生攻擊：險惡的話(huà)語(yǔ)（警告），輕蔑，皺眉頭，厭惡的表情等。假如人是完美無(wú)缺的，在一生中不會(huì )犯下任何的錯誤，那么理論上的無(wú)批評文化，無(wú)批評環(huán)境和無(wú)批評社會(huì )才會(huì )實(shí)現。但是在真正的工作中，批評對周?chē)沫h(huán)境，員工素質(zhì)，文化程度有著(zhù)直接的關(guān)系。同樣的批評應用在不同的人群中帶來(lái)的效果都是有著(zhù)巨大差異的，批評方式找到了與之對等的人群就是對他們的激勵，相反可能是消極怠工，甚至是人員的流失。

正激勵因素會(huì )激發(fā)員工的動(dòng)力，在某一個(gè)特定的時(shí)期能調度起人們的潛能。讓士氣保持高昂。但是同樣要明白所謂的正激勵因素在特定的時(shí)刻會(huì )轉變成瘟疫，所以同樣要注重正激勵因素在實(shí)際過(guò)程中的應用和效果。以下是在實(shí)際工作中發(fā)生的負激勵因素：

1.工資，獎勵。

符合市場(chǎng)經(jīng)濟大環(huán)境下，根據公司的實(shí)際情況制定的工資薪金標準，直接帶來(lái)的效果就是會(huì )留住人，不論是卓越還是平庸。他們愿意為公司效力，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量，愿意與公司一起成長(cháng)。但是超額的工資增加的是員工對失去工作的恐懼。工資福利能讓員工工作，但不能讓人們工作的更久，更努力，更靈活。說(shuō)明工資不能解決一切。

2.溝通。

我們在日常工作，不免會(huì )犯錯誤;在部門(mén)之間配合工作時(shí),不免會(huì )因為信息的不及時(shí)等因素造成誤會(huì )和其他錯誤和偏差。難道我們對每一件事和工作都去批評嗎？難道對每件工作的完成都去獎勵嗎？不我們不需要！在實(shí)踐工作中我們需要溝通！在真正的工作中員工不會(huì )再去談?wù)摴べY，而是會(huì )關(guān)注于工作的完成進(jìn)度和完美度，為了及時(shí)的出色的完成工作。沒(méi)有那個(gè)員工愿意給自己的團隊拖后腿的，所以他們需要溝通來(lái)解決摩擦和協(xié)調。

3.關(guān)注員工。

員工并不要求一直的到關(guān)注，但是沒(méi)人愿意被人忽視。關(guān)注員工并僅僅是在住宿，飲食等物質(zhì)基礎的單方面行為。同時(shí)應該關(guān)注自己部門(mén)員工的情緒，定期的了解他們的生活情況和需要解決的問(wèn)題，以及對人生觀(guān)，家庭，財富的正確引導。對于員工的進(jìn)步予以認可。讓員工的心暖起來(lái)，把公司當成是在這個(gè)社會(huì )中的家。

綜上所述，不是說(shuō)負激勵因素就是錯誤的，正激勵因素就是正確的。二者之間必須相互結合使用，注重激勵方式和尺度等因素，才能脫離理論的正負激勵，在實(shí)際工作中給員工帶來(lái)動(dòng)力，并會(huì )讓動(dòng)力持久的存在。才能使得員工更加努力的工作，為公司帶來(lái)更大的利潤，為社會(huì )做出貢獻。

總之，我覺(jué)得對待他人不能太過(guò)嚴厲苛刻，你必須因人而異、因事而異。任何人都希望自己得到他們的肯定，應該真誠的贊美。沒(méi)有管不好的員工，只有不完善的管理；沒(méi)有帶不好的團隊，只有不高效的激勵。必須記住你不是一個(gè)人奮斗，而是你帶領(lǐng)一群人一起奮斗，所以恰到好處地激勵他們非常重要。

管理書(shū)籍讀后感

諾基亞處理部件供應問(wèn)題的首席管理人員考豪能得知飛利浦要停產(chǎn)一周的消息當天，就要求考察飛利浦，但是飛利浦拒絕了。在隨后的一個(gè)星期里，諾基亞開(kāi)始每天詢(xún)問(wèn)飛利浦公司工廠(chǎng)恢復的情況。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機分部總裁馬蒂·奧拉庫塔在赫爾盧基會(huì )見(jiàn)飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來(lái)的議題拋在一邊，專(zhuān)門(mén)談火災問(wèn)題，他還特別說(shuō)了一句話(huà)：“現在是我們需要下很大的決心來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了”。

得知飛利浦兩周不能解決問(wèn)題時(shí)，諾基亞召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負責采購的工程師、芯片設計師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個(gè)棘手的問(wèn)題，一起討論解決方案。

為了應急，諾基亞迅速地改變了芯片的設計，經(jīng)過(guò)考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應商，承擔生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)只有5天準備時(shí)間。

愛(ài)立信反應遲緩而錯失良機。

與諾基亞形成鮮明對照的是，愛(ài)立信反應要遲緩得多，顯然對問(wèn)題的發(fā)生準備不足。愛(ài)立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災消息，但是愛(ài)立信公司投資關(guān)系部門(mén)的經(jīng)理說(shuō)，當時(shí)對愛(ài)立信來(lái)說(shuō)，火災就是火災，沒(méi)有人想到它會(huì )帶來(lái)這么大的危害。當火災發(fā)生的時(shí)候，很多高級經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災會(huì )造成多大的影響，也沒(méi)有什么應急措施。

2000年7月，愛(ài)立信第一次公布火災帶來(lái)的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內便跌了14%。此后，股價(jià)繼續下跌不止。這時(shí)，愛(ài)立信公司才開(kāi)始全面調整了零部件的采購方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應商提供。

火災后遺癥在2001年1月26日達到了高潮，飛利浦公司的官員說(shuō)：實(shí)在沒(méi)有辦法生產(chǎn)愛(ài)立信所急需的芯片，"已經(jīng)盡了最大努力"。愛(ài)立信公司突然發(fā)現，生產(chǎn)跟不上了，幾個(gè)非常重要的零件一下子斷了來(lái)源。而在20世紀90年代中期，愛(ài)立信公司為了節省成本簡(jiǎn)化了供應鏈，基本上排除了后備供應商。當時(shí)，愛(ài)立信只有飛利浦一家供應商提供這種無(wú)線(xiàn)電頻率晶片，沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信公司由于短缺數百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機無(wú)法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。愛(ài)立信公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總裁簡(jiǎn)·奧沃柏林說(shuō)："可惜的是，我們當時(shí)沒(méi)有第二個(gè)可選擇方案。"面對如此局面，愛(ài)立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)市場(chǎng)。

諾基亞的努力沒(méi)有白費，手機生產(chǎn)趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災給愛(ài)立信公司帶來(lái)的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場(chǎng)的主導地位，擴大了在全球手機市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。當時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)達到30%，而一年以前還只是27%，愛(ài)立信的市場(chǎng)份額為9%，一年以前則是17%。從一定意義上講，正是這場(chǎng)危機使諾基亞從愛(ài)立信的手中搶奪了3%的市場(chǎng)份額。

管理書(shū)籍讀后感

最近閱讀了電子圖書(shū)《第一管理》，讀后我感想很深，書(shū)中一些新的安全觀(guān)、新的安全理念深深地觸動(dòng)了我，讓我從中受益匪淺。

《第一管理》全文以安全責任為主線(xiàn)，以大量生動(dòng)、通俗的例子引出安全管理的各種理念、觀(guān)點(diǎn)，從多方面多角度闡述了企業(yè)、管理者和員工個(gè)人應如何搞好安全工作。在認真讀完書(shū)后，讓我深受啟發(fā)。人是萬(wàn)物之靈，有了人類(lèi)后我們的地球才有了勃勃生機，世界才能夠顯現出色彩斑斕。然而，人的生命也是十分脆弱不堪。除了不可抗拒的生老病死的自然因素以外，在我們的日常生活和生產(chǎn)活動(dòng)中如果稍有不慎，生命就有可能受到威脅，有時(shí)甚至是稍縱即失。

書(shū)中的一句話(huà)老是在我的腦海中閃現“所有的安全問(wèn)題都是管理問(wèn)題，所有的事故都是可以預防的”，這句話(huà)充分說(shuō)明了安全管理是安全工作的核心和關(guān)鍵。杜邦公司把所有的安全目標都定為零：零傷害、零職業(yè)病和零事故，說(shuō)明其安全管理工作是相當出色的。而發(fā)生事故，一般直接原因是操作者過(guò)失、設備缺陷，但仔細分析，其中都有安全管理上的過(guò)錯、失誤的影子在里面。杜邦公司的安全管理值得我們深思呀。

“企業(yè)安全，誰(shuí)該負責？企業(yè)安全，誰(shuí)在負責？企業(yè)安全，怎么負責？”“為什么同樣的制度，同樣的技術(shù)，同樣的設施，有人就平平安安，有人卻事故不斷？”幾個(gè)問(wèn)號，時(shí)時(shí)敲擊著(zhù)我的心。我們真的不能再躺在過(guò)去的老思想、老觀(guān)念、老做法的安樂(lè )椅上沉睡了。我們必須要讓我們的員工明白：誰(shuí)安全，誰(shuí)生存；誰(shuí)安全，誰(shuí)發(fā)展；誰(shuí)安全，誰(shuí)幸福！企業(yè)要生存，安全是底線(xiàn)。我們一定要實(shí)現“在工作中快樂(lè )，在快樂(lè )中工作”。我呼吁：珍惜生命：從我們每個(gè)人做起、從管理者的管理理念、從崗位操作的每一個(gè)動(dòng)作做起。

作為一名職工不管在什么工作崗位上都應該具有適應自己所做的工作的技能，對自己所做的工作都有種種的責任，那么在工作中安全同樣是您的技能和責任，提高您的安全責任和提高您的工作技能和責任是同樣重要的。所以在工程施工安全管理中，人、技能、意識等方面都應該納入安全管理之中。

員工素質(zhì)是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的人力資源。培養具有良好素質(zhì)的職工、敬業(yè)的職工、有責任心的職工是企業(yè)的重要任務(wù)。

安全管理部門(mén)的責任是對整個(gè)施工過(guò)程監督、判斷整個(gè)流程是否處于安全狀態(tài)，安全管理不能沒(méi)有考評、安全管理部門(mén)要對每個(gè)人、每個(gè)崗位進(jìn)行考評，安全管理部門(mén)要做到制度完善、流程改進(jìn)、獎罰分明。制度完善了措施到位了安全工作就能夠在有良好素質(zhì)的職工的共同能力下做好、做到位。

總之人人都是安全員，人人都是安全責任人。

管理書(shū)籍讀后感

昨天讀完了《高效能人士的七個(gè)習慣》這本書(shū)，感覺(jué)受益匪淺，我認為這是我所讀過(guò)的管理類(lèi)書(shū)籍中，對我影響最大的一本書(shū)。我將會(huì )把它給我的親人和朋友分享，同時(shí)也會(huì )建議他們有機會(huì )去讀讀。

這本書(shū)首先向讀者闡述人都有思維定勢，可不同的是在正確思維定勢的引導下，與在錯誤思維定勢的引導下，所產(chǎn)生的行動(dòng)會(huì )不同，最重的結果更是大相徑庭，盡管付出同樣的努力。于是，這本書(shū)開(kāi)始教讀者如何用正確的思維去定勢。那就是把“通過(guò)實(shí)踐驗證了的真理或者原則”形成自己的思維去定勢。于是談到了生活習慣對人的影響，提出習慣左右行動(dòng)，行動(dòng)影響思維，思維決定未來(lái)。而好的習慣對行動(dòng)的效率或人的效能又起著(zhù)積極的推動(dòng)作用，于是就開(kāi)始按照人的三個(gè)階段的成長(cháng)經(jīng)歷，逐個(gè)分析七個(gè)“規則性”生活習慣。

前三個(gè)習慣指出，人要想在個(gè)人領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是：積極主動(dòng)、以終為始、要事第一。這三個(gè)習慣也是從人最初對他人的完全依賴(lài)，成長(cháng)到自己逐步獨立所需要的；中間的.三個(gè)習慣指出，人要想在公眾領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是雙贏(yíng)思維、知彼解己、統合綜效。這三個(gè)習慣可以助人從自己完全獨立模式，到與他人互賴(lài)模式；最后一個(gè)習慣是不斷更新，做到這一點(diǎn)，人才能持續的進(jìn)步。

書(shū)中還講到，現在的管理書(shū)籍大多是教人如何運用技巧，去縮短獲得成功的時(shí)間或距離，這些方法短期內或許是有效的，但如果時(shí)過(guò)境遷，可能就不湊效了，而長(cháng)期有效的方法還是要塑造自己好的品德。這本書(shū)對我目前影響最大的，我認為是它對讀者要建立自己使命宣言的宣導，為此我把我自己所承擔的不同角色進(jìn)行細分，每個(gè)角色所要肩負的使命進(jìn)行明確，然后再對每個(gè)角色確定目標，并制定達成目標的進(jìn)度。

發(fā)現如此操作真的在自己身上發(fā)生了許多神奇的變化，以前我也有過(guò)制定計劃并按期完成，但那些似乎是被動(dòng)的，可現在不同，現在是發(fā)自?xún)刃牡?。比如說(shuō)關(guān)心疼愛(ài)老婆，下班及時(shí)回家陪老媽、岳母吃晚飯，陪老媽岳母聊天。

相信看了這本書(shū)后帶來(lái)的影響才剛剛開(kāi)始，很多好的變化正在潛移默化中發(fā)生，我也正一步一步履行著(zhù)“我要成為一個(gè)快樂(lè )的人”的使命。

管理書(shū)籍讀后感

一家企業(yè)能不能做強做大，不但要有好產(chǎn)品、好的人才，而且更需要有好的文化管理，沒(méi)有文化的企業(yè)注定沒(méi)有生命力，沒(méi)有競爭力。最近，這個(gè)月讀了《文化管理》之后，感觸頗多！

文化管理是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的延伸；是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中自然形成的行業(yè)準則和思維習慣；是一種只可意會(huì )，不可言傳的感受，只要一個(gè)人在一個(gè)地方呆得長(cháng)，慢慢地就會(huì )受到這種文化的感染。然后融入這種文化。制度不是文化管理，口號不是文化管理，標語(yǔ)不是文化管理，凡是企業(yè)內摸得著(zhù)、看得見(jiàn)可以復制的東西都不是文化管理。文化管理是在企業(yè)內說(shuō)不清、道不明、摸不著(zhù)、看不見(jiàn)，但是大家都能感受到的一種行為準則，思維習慣。

每位員工都渴望成為一名優(yōu)秀的員工，渴望得到別人的支持和贊賞，《文化管理》為我們每一位員工指明了努力的方向。優(yōu)秀員工的標準是：以更快、更好、更優(yōu)為目標，以主動(dòng)、責任、團隊、原創(chuàng )為工作作風(fēng)，以干事的激情、肯干事的態(tài)度、干成事的膽略為事業(yè)目標。

第一、干工作必須有著(zhù)積極、主動(dòng)的態(tài)度。一個(gè)人的工作態(tài)度折射出他對人生的態(tài)度，而人生態(tài)度決定著(zhù)一個(gè)人可能取得的成就，工作就是生命的投影。一個(gè)天性樂(lè )觀(guān)，對工作充滿(mǎn)熱情的人，無(wú)論他眼下是在基層，還是在作為經(jīng)理、老總，都會(huì )認為自己的工作是一項神圣天職，并懷著(zhù)濃厚的興趣，把自己喜歡并且樂(lè )在其中的事情當成使命來(lái)做，就能發(fā)掘出自己特有的能力。其中最重要的就是保持一種積極的心態(tài)，即使是辛苦枯燥的工作，也能從中感受到價(jià)值。

第二、無(wú)論做何工作，必須竭盡全力，這種精神的有無(wú)可以決定一個(gè)人日后事業(yè)的成功與否。如果能以火焰般的熱誠充分發(fā)揮自己的特長(cháng)，那么不論所做的工作怎樣，都不會(huì )覺(jué)得勞苦，即使做最平凡的工作，同樣也可以成為最精巧的員工。這就告訴我們，要處處以主動(dòng)、努力的精神來(lái)工作，這樣即使在平庸的職業(yè)中，也能干出一番偉大的事業(yè)。關(guān)注細節，每天將日常工作做到專(zhuān)業(yè)，在日常工作中不斷的學(xué)習，遇到困難不斷的創(chuàng )新，并持久堅持下去。

孔子云：“吾一日當三省吾身?！痹诟髯缘膷徫簧?，我們每天都應捫心自問(wèn)，今天我努力工作了嗎？真正做到盡職履責了嗎？公司的各項制度要求都認真貫徹執行了嗎？唯有如此，我們才能不辱使命，才能敢于問(wèn)責，才能不斷進(jìn)步，才能在推動(dòng)企業(yè)又好又快的發(fā)展中體現個(gè)人價(jià)值和生命意義。

最后，謹以保爾柯察金的名言與大家共勉：人的一生應當這樣度過(guò)，當回首往事時(shí)，他不會(huì )因為虛度年華而悔恨，也不會(huì )因為碌碌無(wú)為而羞愧。讓我們牢記董事長(cháng)的教誨和該書(shū)的精髓，勇敢地肩負起應盡的責任，把有限的生命投入到公司無(wú)限的事業(yè)中去！

管理書(shū)籍讀后感

我把四本書(shū)全部看完了，第一本《三國演義》是我了解了中國的一段歷史。第二本《金銀島》是海盜弗林特埋在島上七十萬(wàn)鎊的寶藏，尋寶都與海盜之間展開(kāi)了一場(chǎng)生死搏斗和吉姆的生長(cháng)過(guò)程。第三本《媽媽走了》，是寫(xiě)烏娜有一個(gè)幸福的家庭，八月里，全家人在用茶，媽媽突然去世了。第四本《鋼鐵是怎樣煉成的》。是寫(xiě)保爾.柯察金的生長(cháng)過(guò)程?？戳诉@四本課外書(shū)使我增長(cháng)知識和教育，并且能提高學(xué)習閱讀和寫(xiě)作能力。

管理書(shū)籍讀后感

記得剛拿到此書(shū)，酒店管理四個(gè)字引入眼簾。180個(gè)案品析，深深吸引了我。作為酒店管理的一名學(xué)生，我覺(jué)得此書(shū)值得深入閱讀。本書(shū)涵蓋了經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、前臺、財務(wù)、工程、餐飲、人力資源、安全保衛、企業(yè)文化等各方面，幾乎展現了酒店管理的全貌。中國酒店行業(yè)正在趨于成熟，但決不是完美。盡管早在二十世紀，中國酒店管理模式引進(jìn)日本的tqc概念，以及發(fā)達國家所采用的cs理念。為了酒店的規范化、標準化，我們依據酒店的設施、服務(wù)以及顧客滿(mǎn)意率，將酒店劃分為不同星級酒店。其目的，在于激勵行業(yè)競爭，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)效益。

酒店管理需要深厚的文化底蘊，以及員工的高位素養。酒店的管理層次一般都呈金字塔形式，從塔底到搭頂，由寬到窄。管理的幅度則是越往上層，管理難度越大，管理的幅度越小。國內比較常見(jiàn)的酒店管理是直線(xiàn)職能制管理，在該管理體制中，任何一級領(lǐng)導、管理人員、服務(wù)員都要明確自己的業(yè)務(wù)范圍、工作職責及本人應該具有的工作技能和知識。

在日常的酒店管理工作中，我們時(shí)刻牢記顧客至上的理念。圍繞這一宗旨，我們不斷的完善酒店的管理制度。我們所做的一切都是圍繞這一點(diǎn)。一系列的制度變革、人員培訓、激勵獎懲、餐飲監制，都為完成一流酒店的目標。在書(shū)中我也讀到許多對酒店管理細化分則的案例。這些案例里面，我看到了酒店的細節，也看到了酒店的恢宏浩大；我領(lǐng)略了酒店管理人員的賞罰分明，也看到了酒店管理人員的人情味；我看到了qc小組的努力，也看到了qc小組活動(dòng)碩果。

當今社會(huì )，不再是做短期的個(gè)體酒店，連鎖酒店是發(fā)展的必然趨勢。作為一個(gè)大企業(yè)集團，就必須做到規范化、制度化。企業(yè)需要更多的高素質(zhì)人才。記得書(shū)中曾講過(guò)，如果一個(gè)五星級酒店人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓，那么酒店其實(shí)和菜市場(chǎng)無(wú)異。本書(shū)中講的最多的就是顧客與酒店之間的相互利益關(guān)系。顧客享受酒店的服務(wù)，而酒店從顧客身上獲得經(jīng)濟效益。于是，酒店在追求的利潤的同時(shí)，還要處理顧客的滿(mǎn)意度問(wèn)題。對于一系列的應急事件，就需要我們酒店管理人員能夠注意細節，處理得當。

記得一個(gè)案例是這樣，有個(gè)顧客為他的生意合作伙伴預訂酒店房間。而此時(shí)也正是旅游旺季。然后就預訂了兩天的房間。然而合作商因故推遲一天來(lái)。于是這位顧客就前往酒店表明想退掉預訂房間。然而由于涉及酒店授權問(wèn)題，而且酒店不想失去訂單。更是想出了住三天打折的方法，但是顧客執意退訂。最后大堂經(jīng)理也沒(méi)有全額退訂，既造成了訂單的損失，也造成了酒店的聲譽(yù)的損壞。正值旅游旺季，退訂的房間也有可能會(huì )有顧客入住。而且這位顧客是常住的顧客介紹過(guò)來(lái)，這樣對酒店的負面影響也是極大的。所以，酒店對于授權這方面，一定要做到靈活應變，既要有章可循，有法可依，又要給予員工松張有度的制度條例。這一樣對于酒店的管理才能更上一層樓，才能確保酒店優(yōu)質(zhì)的星級服務(wù)。管理層，基礎服務(wù)層，相互聯(lián)通，時(shí)刻保持信息暢通，急事果斷的決策，往往是對酒店管理人員的一種挑戰，同時(shí)也是酒店管理人員應該具備的基本素質(zhì)。

與顧客打交道，作為酒店管理人員最重要的是要注重細節。有一個(gè)案例講到服務(wù)員請動(dòng)大廚賠禮道歉。這個(gè)故事講的是：一位賓客在參加某五星級酒店舉行的一次雞尾酒宴會(huì )。當時(shí)，他與朋友正邊吃邊聊，嘴里突然咔嚓一聲，咬到了一小塊鐵皮，于是招來(lái)服務(wù)員，告訴他點(diǎn)心里面小鐵片，服務(wù)員立即十分內疚的表示道歉?？腿丝吹狡湔J真道歉的樣子，自己也沒(méi)有受傷，也就沒(méi)在說(shuō)什么，也不打算投訴了。服務(wù)員向賓客道完歉便離去了，這位顧客以為這件事就這樣結束了。但是令他吃驚的大約過(guò)了五分鐘，服務(wù)員竟然帶來(lái)廚師向他表示歉意。這家酒店如此鄭重其事令客人感到極受尊重。這家酒店之所以能夠成為著(zhù)名的五星級酒店，其關(guān)鍵不再與不會(huì )出現任何差錯，而是在于其面對差錯，面對客人抱怨時(shí)的態(tài)度。每個(gè)員工都能以尊重客戶(hù)權益的態(tài)度去面對差錯，這就是五星級的品味。就能自然地把酒店的產(chǎn)品與服務(wù)推到爐火純青的境界。五星級品味的形成來(lái)自管理制度的熏陶，來(lái)自各級領(lǐng)導的形式風(fēng)格的感召，這就是企業(yè)文化的源頭。這家五星級飯店“位卑言輕”的服務(wù)員能叫“位高權重”的大廚負起責任，這就是酒店業(yè)內按傳統“行規”是不可思議的事。但是，這位服務(wù)員做到了。從根本上打破了常規的管理制度和企業(yè)文化的強力支持。事實(shí)上，要真正在激烈的市場(chǎng)競爭中把高境界服務(wù)落實(shí)到實(shí)處并非易事。

高境界品質(zhì)管理目標的落實(shí)必須由優(yōu)良的企業(yè)文化與嚴謹的管理制度兩者相互作用才能競竟其功。

由于酒店設施經(jīng)常供顧客使用，也就難免會(huì )發(fā)生設施設備的損失。此時(shí)，我們就會(huì )遇到問(wèn)責的問(wèn)題。到底是顧客賠付，還是酒店設備陳舊所引起的疲勞損壞。書(shū)中有一個(gè)案例是這樣的。早上，某酒店總服務(wù)臺，以為女客人與正在辦理退房的服務(wù)員發(fā)生爭執了。這位手里拿著(zhù)火車(chē)票的客人著(zhù)急地，好像又很無(wú)奈地對服務(wù)員說(shuō)：“你們抓緊點(diǎn)，不就是50元錢(qián)嗎？我給你們！”客人將五十元錢(qián)遞給了服務(wù)員轉身疾走，把總臺的一聲“小姐，您的50元發(fā)票”甩在身后。在進(jìn)入出租車(chē)前，她撂了一句讓大堂經(jīng)理目瞪口呆的話(huà)：“不就是50元錢(qián)嗎？說(shuō)什么我下次也不住這了?！碑斶@件事在辦公室例會(huì )上通報，總經(jīng)理在經(jīng)理會(huì )議上提出三個(gè)問(wèn)題供與會(huì )人員討論：第一，吹風(fēng)機到底什么原因損壞？第二，賠償200元至50元依據是什么？在緊急情況下，總臺服務(wù)員處理類(lèi)似情況有多大權限？誰(shuí)在扯皮？第三，如果不讓客人支付賠償金的話(huà)，后果是什么？針對這幾個(gè)問(wèn)題，有關(guān)人員在復查客房?jì)却碉L(fēng)機后，發(fā)現上述房客內的吹風(fēng)機按鈕損壞，并不是客人的原因，而是設備上的原因。對此，飯店管理層提出了三點(diǎn)改正意見(jiàn)：一按照客人登記地址將50元郵寄給客人；二賠償經(jīng)額由總臺說(shuō)了算，客房部服務(wù)員只是做一個(gè)參考，賠不賠償由總臺說(shuō)了算；三對于此類(lèi)問(wèn)題，只要投訴大堂經(jīng)理處，大堂經(jīng)理可以全權處理，盡量讓客人滿(mǎn)意。酒店客房用品和設施損壞的賠償較為復雜，在管理上應采取分類(lèi)處理、尺度設置和適度授權方式。賠償既要掌握原則，又要視情況靈活處理，切不可采用酒店單方面設定的格式條款。管理者不能重復的犯同樣的錯誤。人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？但是犯了錯誤之后的反省非常的重要，也是一個(gè)管理者成長(cháng)的`重要步驟。一個(gè)管理者第一次犯錯誤可能是不知道，可以原諒，第二次犯錯誤可能是因為不小心，也可以寬恕，但是如果第三次犯同樣的錯誤就只能說(shuō)是故意，而不能得到原諒。不怕犯錯誤，怕的是不總結，不反省。明知道是錯誤不去改正，這樣就很可怕。

此書(shū)，還講了許多關(guān)于顧客的案例。有顧客賒賬、員工獎懲、酒店改造、員工跳槽、押金處理、誤叫客人起床等等許多實(shí)際情況常常發(fā)生的問(wèn)題。再此我也就不再一一列舉。此書(shū)貼近實(shí)際，聯(lián)系生活。為我們呈現了一個(gè)酒店真實(shí)場(chǎng)景。以敘述的口吻，一個(gè)個(gè)連串的故事。故事情節真實(shí)，引人深思。身為一個(gè)酒店的管理人員。不論哪個(gè)部門(mén)，都要時(shí)刻保持信息暢通。不能以偏概全，斷章取義，更不能優(yōu)柔寡斷。有時(shí)候時(shí)間也需要時(shí)刻為顧客精打細算。不能因為小事，耽擱了客人的寶貴的時(shí)間。何時(shí)何地，我們都應該遵從公司身為企業(yè)文化，公司的辦事章程靈活應變。與此同時(shí)，作為一個(gè)酒店管理人員，自身的形象極為重要，首先必須給人留下比較嚴肅而親近的感覺(jué)，那么就要不斷提升自己的形象，頭發(fā)要干凈整潔，不應該留長(cháng)指甲，保持職業(yè)可人的笑容。在解決問(wèn)題的時(shí)候，要時(shí)刻謹記要做到讓顧客滿(mǎn)意，尊重顧客。