ID：8954600
時(shí)間：2024-01-11 16:57:19
上傳者：雨中梧規章制度是組織內部運行的基本依據，每位員工都應該遵守并執行。以下是小編為大家收集的規章制度范文，僅供參考，希望能夠對大家有所幫助。
1、協(xié)助項目經(jīng)理抓好項目部的技術(shù)管理工作。
2、搞好圖紙的會(huì )審變更，技術(shù)交底工作。圖紙會(huì )審不及時(shí)扣罰50元，技術(shù)交底未落實(shí)扣罰50元，因交底未落實(shí)造成損失的按照損失額的20%進(jìn)行扣罰。
3、負責工程的簽證工作，確保簽證的及時(shí)全面。
4、抓好工程質(zhì)量，參與監督各班組每天的質(zhì)量檢查。
5、對質(zhì)量不合格的班組、班組長(cháng)有權進(jìn)行扣罰。
6、對工程中技術(shù)要求和方案及時(shí)編制上報，未及時(shí)上報造成公司領(lǐng)導找到項目經(jīng)理，一次扣罰100元，累計扣罰超過(guò)300元工資下浮5%。
7、參與編寫(xiě)項目施工組織設計及主要分項工程的施工方案。
8、搞好新材料、新技術(shù)的應用，并親自指導，確保質(zhì)量安全。
9、嚴格貫徹三證一體化認證及有關(guān)標準標準，嚴格按公司程序文件執行。
10、負責組織人員搞好日常的接待工作，搞好辦公室衛生并保持衛生整潔，確保辦公室內物件擺放整齊。
11、負責搞好與建設單位、監理單位各項工作的協(xié)調，辦理好簽證工作。
12、認真完成項目部經(jīng)理交辦的各項任務(wù)。帶頭執行項目部及公司文件規定。
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1、完成新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品包裝的評估與檢測（含自檢和發(fā)外檢測）；
3、負責新實(shí)驗室的規劃、建設及常規人員培訓；
4、統籌或參與包裝實(shí)驗室相關(guān)制度的回顧及更新，新制度的'制定；
5、統籌或參與現有包材測試方法的回顧及更新，新方法的制定；
6、完成上司安排的其他安排。
:
1、熟悉健康食品、日化產(chǎn)品、養生產(chǎn)品常規包材類(lèi)型及表面處理工藝；
2、熟悉行業(yè)常用的包材驗證方法及測試標準；
3、熟悉常規包裝設備操作及維護；
4、熟悉實(shí)驗室日常管理。
1.施工員要嚴查質(zhì)量，在工程上有任何質(zhì)量問(wèn)題，要立即上報。
2.施工員要保護各班組成品，不能允許工人破壞成品。若那個(gè)班組成品破壞而施工員不管不問(wèn)，一經(jīng)項目經(jīng)理發(fā)現或他人舉報施工員必須給被破壞的`班組一個(gè)解釋。
3.施工員要嚴格按照項目部的施工計劃安排各班組的相關(guān)任務(wù)，一定要在計劃時(shí)間內完成計劃任務(wù)。若沒(méi)完成，一次罰款伍佰元。
4.各班組有什么需要或問(wèn)題，施工員、技術(shù)員要立即給予解決，若解決不了必須上報項目經(jīng)理。若給各班組解決不了又不上報項目經(jīng)理，一經(jīng)發(fā)現施工員、技術(shù)員各罰款伍佰元整。
5.施工員要負責質(zhì)量、安全、進(jìn)度、材料等，統籌全局，抓住重點(diǎn)。施工員要與技術(shù)員相互配合，要與各班組協(xié)調共同完成項目建設。
二、****大市場(chǎng)三期內貨運車(chē)輛由物業(yè)公司采取收費管理的`辦法進(jìn)行統一管理。
三、所有貨運車(chē)輛必須先到物業(yè)公司市場(chǎng)管理部進(jìn)行登記并繳納500元保證金后方可在大市場(chǎng)三期開(kāi)展貨運服務(wù)。
五、場(chǎng)內貨運車(chē)輛,由物業(yè)公司統一辦理出入證。
六、場(chǎng)內貨運車(chē)輛,必須服從****大市場(chǎng)三期交通管理有關(guān)規定,在指定地點(diǎn)?？?。
七、貨運收費標準由車(chē)主同客戶(hù)協(xié)商決定,嚴禁欺客、宰客、搶客等行為。
八、貨運車(chē)主須文明經(jīng)營(yíng)、熱情服務(wù)、不得野蠻操作。造成貨主、顧客損失的必須予以賠償。
九、進(jìn)入****大市場(chǎng)三期的貨運車(chē)輛必須先辦理車(chē)輛保險手續。
十、貨運車(chē)主違反上述有關(guān)規定的,物業(yè)公司有權扣除保證金,禁止該車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)運。
十一、物業(yè)公司只負責貨運車(chē)輛登記與監督,有關(guān)營(yíng)運及車(chē)主的經(jīng)濟責任和法律責任由車(chē)主自行負責,具體業(yè)務(wù)和責任與物業(yè)公司無(wú)關(guān)。
2、獨立處理管理范圍內的日常管理工作,包括定期巡樓,處理投訴,保安監察,檢查清潔,編寫(xiě)報告,完成領(lǐng)導分配的工作任務(wù)。
3、工作崗位細則。
(1)巡樓檢查:按規定的巡樓路線(xiàn)和要求,每天上下午各巡樓一次。巡樓做到不放過(guò)任何一個(gè)細節問(wèn)題。
(2)清潔檢查:注意入口大堂、升降機內外、各層走廊、墻壁、消防喉轆、燈罩、樓梯扶手等清潔工作情況。
(3)設施檢查:檢查電梯房設備是否正常;各層走廊及樓梯電燈、電信箱、消防設備器材是否完好;升降機(指示燈)運行是否正常;大廈入口大門(mén)是否正常;對講機監控系統是否損壞;中央排風(fēng)是否正常;玻璃窗、墻壁及地面、天花板、物業(yè)范圍內的.其他設施有否損毀。以上各項如有問(wèn)題,應立即登記、發(fā)單,通知有關(guān)部門(mén)處理,并做好跟蹤工作,多次未能解決問(wèn)題要向領(lǐng)導作出書(shū)面報告。
(4)保安監察:檢查保安員的值崗情況,保安員是否留意出入大廈的人員,是否按照巡邏路線(xiàn)巡視,交通管制情況,如實(shí)填報巡邏表。
(5)投訴處理:業(yè)主如有投訴,應做好記錄,及時(shí)正確處理,如不屬本公司責任,應解釋清楚,并將所有投訴記錄在投訴日記中。
4、熟悉掌握各業(yè)主的基本情況,包括業(yè)主姓名、方位、物業(yè)經(jīng)營(yíng)情況及租金、管理費、水電費交納情況等。
5、認真做好每月定期的有關(guān)工作,比如抄水、電表,并統計。報領(lǐng)導核對,整理管理費的單據并發(fā)至業(yè)主;發(fā)催交單、上門(mén)催交管理費,對遲交和欠交管理費的業(yè)主要深入了解,提出解決辦法,既要及時(shí)處理,又要做好耐心細致的思想工作,如期完成管理費交納任務(wù)。
6、按有關(guān)規定嚴格管好各商鋪裝修工程監督工作,隨時(shí)檢查防火及安全措施,切實(shí)要求做到工程規范化。
7、檢查監督維修工作的質(zhì)量,提出處理意見(jiàn)。
8、熟悉掌握國家的有關(guān)法規法令和物業(yè)管理的有關(guān)規定,維護公司利益和聲譽(yù)。
9、嚴格遵守各項規章和獎懲條例。按時(shí)編制管理報告,參加有關(guān)會(huì )議,積極參加集體活動(dòng)。
10、密切與保安隊、維修隊、財務(wù)部門(mén)聯(lián)系,協(xié)同工商、稅務(wù)等單位搞好市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理。
二、大市場(chǎng)內所有人員認真執行安慶市人民政府頒布的'《安慶市市民公約》和《市民'十不'規范》〉。
三、所有商戶(hù)應將生活垃圾定時(shí)放在指定地點(diǎn),由保潔人員定時(shí)清運。裝修產(chǎn)生的垃圾應遵守《裝修管理規定》,及時(shí)外運。
四、公共區域,嚴禁堆放垃圾、雜物,衛生實(shí)行門(mén)前三包。
五、嚴禁隨地大小便,吐痰扔果皮、雜物和隨地倒垃圾。
六、商戶(hù)應保持室內外衛生,不得向室外亂潑、亂倒、亂丟污水雜物。
七、商戶(hù)不得在市場(chǎng)道路、廣場(chǎng)等公共區域晾曬衣物,堆放雜物。
八、所有人不得向綠化地上扔廢棄物、堆放物品及捆綁樹(shù)木。
九、全體商戶(hù)都應愛(ài)護大市場(chǎng)內衛生設施、設備,不得破壞、損毀。
十、大市場(chǎng)內不得飼養家禽、家畜。
十一、違反以上規定的,衛生保潔人員有權收取5.00元/次清除費或物業(yè)管理人員對其進(jìn)行批評教育,責令改正,照價(jià)賠償外。物業(yè)公司還有權對其進(jìn)行處罰,并張榜公布。
十二、全體商戶(hù)都有義務(wù)積極消滅'四害'。
為嚴肅財經(jīng)紀律，進(jìn)一步規范項目資金管理，提高項目資金、財務(wù)管理水平和資金使用效益，統一申報、建設、考評和驗收程序，按照著(zhù)力構建有利于科學(xué)發(fā)展的體制機制的要求，根據有關(guān)規定，結合實(shí)際，特制定本管理制度。
（一）項目資金由單位相關(guān)部門(mén)及所屬企業(yè)按照相關(guān)規定組織申報。
（二）項目資金申報文件必須真實(shí)、科學(xué)和完整，項目申報單位應提交項目可行性研究報告，以及其它規定的文件原件或復印件，并裝訂成冊。
（三）單位相關(guān)職能部門(mén)及分管領(lǐng)導提出初審意見(jiàn)，經(jīng)領(lǐng)導班子會(huì )議研究同意后，經(jīng)單位主要領(lǐng)導審定，再行上報上級主管部門(mén)。
（四）申報部門(mén)以正式文件上報上級主管部門(mén)，并隨時(shí)跟蹤上級主管部門(mén)批準情況。
（一）建立會(huì )計核算制度。嚴格按照專(zhuān)項資金管理辦法規定，嚴禁套取項目資金，嚴禁公款私存，設置帳外帳和“小金庫”。
（二）實(shí)行政府采購制度。對項目工程及所需的主要實(shí)物和設備，嚴格按照政府采購規定，進(jìn)行公開(kāi)招標和集中采購。
（三）建立健全項目資金審查審批程序和財務(wù)制度，資金的使用必須符合項目資金管理辦法規定。
（一）堅持公示制度。對于專(zhuān)項資金項目，在項目實(shí)施前，項目實(shí)施單位應主動(dòng)公示項目建設內容和資金等情況。
（二）定期報告制度。各項目實(shí)施部門(mén)或單位定期向項目單位報送項目實(shí)施進(jìn)展情況。
（三）檢查驗收制度。杜絕在項目執行中存在嚴重弄虛作假的現象，隨時(shí)接受上級主管部門(mén)及相關(guān)部門(mén)的檢查；項目完工后，主動(dòng)申請和接受上級主管部門(mén)對工程項目的質(zhì)量、財務(wù)等情況進(jìn)行驗收工作。
（四）接受審計制度。為防止發(fā)生違反資金管理使用規定的行為，上級補助資資金建設的工程，項目竣工后，應按規定由審計部門(mén)對工程進(jìn)行審計并出具審計報告。
（一）經(jīng)檢查、驗收和審計的項目，由分管領(lǐng)導組織對實(shí)施方案制定、各方面資金整合、各項資金使用和管理、項目實(shí)施效益和是否有違規違紀行為等進(jìn)行績(jì)效考評。
（二）績(jì)效考評采用百分制打分辦法，根據得分的具體情況排定名次。
（一）項目資金應按工程進(jìn)度進(jìn)行拔付，對沒(méi)有開(kāi)工或進(jìn)度緩慢的項目應適當調整或取消補助款。
（二）項目資金使用堅持量入為出的原則，嚴格控制項目資金的支出范圍，杜絕不符合規定支出，隨時(shí)接受主管部門(mén)、財政部門(mén)及審計部門(mén)的檢查、監督和審計，做到專(zhuān)款專(zhuān)用。
（三）報銷(xiāo)用的發(fā)票必是合法的票據。不符合規定要求的票據，一概不予報銷(xiāo)。
購買(mǎi)各種物品、材料的發(fā)票，必須有購貨單位全稱(chēng)、品名、數量、單價(jià)和金額，有收款單位章印。否則財務(wù)會(huì )計有權拒絕報銷(xiāo)。有詳見(jiàn)清單字樣的發(fā)票應附清單。
購買(mǎi)實(shí)物的原始憑證，必須有手續完備的驗收證明。需入庫的物資，必須填寫(xiě)出入庫驗收單，由實(shí)物保管人員按計劃或合同驗收后，在驗收單上填寫(xiě)實(shí)收數額并簽章。不需入庫的物資，除經(jīng)辦人在憑證上簽章外，必須交給實(shí)物保管人員或使用人員進(jìn)行驗收，并在憑證上簽章。
（五）支付補助款項的原始憑證，必須有收款單位或個(gè)人的收款證明及簽字，有收款人身份證號碼和聯(lián)系方式。有審批人簽字，并有付款的依據。報銷(xiāo)用的票據必須按財務(wù)規定辦理：經(jīng)手人簽字，證明人簽字，財務(wù)會(huì )計審核后報主要領(lǐng)導審批報支。
為切實(shí)規范專(zhuān)項資金管理，保障資金安全、高效運行，發(fā)揮資金使用效益，特制定以下管理制度：
一、專(zhuān)項資金實(shí)行"專(zhuān)人管理、專(zhuān)戶(hù)儲存、專(zhuān)賬核算、專(zhuān)項使用"。
二、專(zhuān)項資金實(shí)行縣級報賬制，資金撥付一律轉賬結算，杜絕現金支付。
三、資金的撥付本著(zhù)專(zhuān)款專(zhuān)用的原則，嚴格執行項目資金批準的使用計劃和項目批復內容，不準擅自調項、擴項、縮項，更不準拆借、挪用、擠占和隨意扣壓；資金撥付動(dòng)向，按不同專(zhuān)項資金的要求執行，不準任意改變；特殊情況，必須請示。
四、嚴格專(zhuān)項資金初審、審核、審核制度，不準缺項和越程序辦理手續，各類(lèi)專(zhuān)項資金審批程序，以該專(zhuān)項資金審批表所列內容和文件要求為準。
五、專(zhuān)項資金報賬撥付要附真實(shí)、有效、合法的憑證。
六、萬(wàn)元以上的專(zhuān)項購置經(jīng)費一律實(shí)行政府采購或參與式采購。
七、專(zhuān)項資金利息收入年終一律轉入本金滾動(dòng)使用。
八、加強審計監督，實(shí)行單項工程決算審計，整體項目驗收審計，年度資金收支審計。
九、對專(zhuān)項資金要定期或不定期進(jìn)行督查，確保項目資金專(zhuān)款專(zhuān)用，要全程參與項目驗收和采購項目接交。
十、對工程類(lèi)項目專(zhuān)項資金所發(fā)生的隱蔽工程，負責資金結算的工作人員，必須到現場(chǎng)簽證認可，否則財政部門(mén)不予結算。
為切實(shí)規范專(zhuān)項資金管理，保障資金安全、高效運行，發(fā)揮資金使用效益，特制定以下管理制度：
一、專(zhuān)項資金實(shí)行"專(zhuān)人管理、專(zhuān)戶(hù)儲存、專(zhuān)賬核算、專(zhuān)項使用"。
二、資金的撥付本著(zhù)專(zhuān)款專(zhuān)用的原則，嚴格執行項目資金批準的使用計劃和項目批復內容，不準擅自調項、擴項、縮項，更不準拆借、挪用、擠占和隨意扣壓；資金撥付動(dòng)向，按不同專(zhuān)項資金的要求執行，不準任意改變；特殊情況，必須請示。
三、嚴格專(zhuān)項資金初審、審核、審核制度，不準缺項和越程序辦理手續，各類(lèi)專(zhuān)項資金審批程序，以該專(zhuān)項資金審批表所列內容和文件要求為準。
四、專(zhuān)項資金報賬撥付要附真實(shí)、有效、合法的憑證。
五、加強審計監督，實(shí)行單項工程決算審計，整體項目驗收審計，年度資金收支審計。
六、對專(zhuān)項資金要定期或不定期進(jìn)行督查，確保項目資金專(zhuān)款專(zhuān)用，要全程參與項目驗收和采購項目接交。
為嚴肅財經(jīng)紀律，進(jìn)一步規范盱眙縣水務(wù)局水利專(zhuān)項資金管理，為提高專(zhuān)項資金財務(wù)管理水平和資金使用效益，加強財務(wù)管理，統一報銷(xiāo)程序及規定，根據有關(guān)規定，結合本局具體情況，特制定本局水利專(zhuān)項資金管理制度。
（一）水利專(zhuān)項資金由水務(wù)局業(yè)務(wù)部門(mén)負責申報。
（二）水利專(zhuān)項資金申報文件必須真實(shí)、科學(xué)和完整，項目申報單位應提交項目可行性研究報告。
（三）局有關(guān)部門(mén)提出初審意見(jiàn)，經(jīng)局長(cháng)辦公會(huì )研究同意后再行上報上級主管部門(mén)。
（四）申報部門(mén)以正式文件上報上級主管部門(mén)，并隨時(shí)跟蹤上級主管部門(mén)批準情況。
（一）建立會(huì )計核算制度。嚴格按照專(zhuān)項資金管理辦法規定，嚴禁套取項目資金，嚴禁公款私存，設置帳外帳和"小金庫"。
（二）實(shí)行政府采購制度。對項目工程及所需的主要物質(zhì)和設備，嚴格按照政府采購規定，進(jìn)行公開(kāi)招標和集中采購。
（三）水務(wù)局防汛專(zhuān)項資金一律由局長(cháng)一支筆審批，要求實(shí)行縣級報帳制度的，由項目建設單位填報資金申請表，經(jīng)水務(wù)局業(yè)務(wù)部門(mén)審核后，報送財政審批由財政下拔項目建設單位。建立健全項目資金審查審批程序和財務(wù)制度，資金的使用必須符合項目資金管理辦法規定。
（一）公示制度。對于水利工程項目專(zhuān)項資金，工程實(shí)施前項目單位主動(dòng)向社會(huì )公示項目建設內容、資金情況。
（二）定期報告制度。各項目實(shí)施部門(mén)定期向主管部門(mén)報送項目實(shí)施進(jìn)展情況。
（三）檢查驗收制度。杜絕在項目執行中存在嚴重弄虛作假的現象，隨時(shí)接受上級主管部門(mén)及相關(guān)部門(mén)的檢查；項目完工后，主動(dòng)接受上級主管部門(mén)對工程項目的質(zhì)量、財務(wù)等情況進(jìn)行驗收工作。
（四）審計制度。為防止發(fā)生違反資金管理使用規定的行為，上級補助5萬(wàn)元以上的工程，項目竣工后需由有資質(zhì)的審計單位對工程進(jìn)行審計并出具審計報告。
（一）項目承擔部門(mén)或個(gè)人和財務(wù)人員應及時(shí)與有關(guān)部門(mén)溝通協(xié)調保證項目資金的及時(shí)到位。
（二）工程資金應按工程進(jìn)度進(jìn)行拔付，對沒(méi)有開(kāi)工或進(jìn)度緩慢的項目將適當調整取消補助款。
（三）項目資金使用堅持量入為出的原則，嚴格控制項目資金的支出范圍，杜絕不符合規定支出，隨時(shí)接受項目主管部門(mén)、財政部門(mén)及審計部門(mén)的檢查、監督和審計，做到專(zhuān)款專(zhuān)用。
（四）報銷(xiāo)用的發(fā)票必是合法的票據。不符合規定要求的票據，一概不予報銷(xiāo)。
購買(mǎi)各種物品、材料的發(fā)票，必須有購貨單位全稱(chēng)、品名、數量、單價(jià)和金額，有收款單位財務(wù)章。否則財務(wù)有權拒絕報銷(xiāo)。有詳見(jiàn)清單字樣的發(fā)票應附清單。
購買(mǎi)實(shí)物的原始憑證，必須有手續完備的驗收證明。需入庫的物資，必須填寫(xiě)出入庫驗收單，由實(shí)物保管人員按計劃或合同驗收后，在驗收單上填寫(xiě)實(shí)收數額并簽章。不需入庫的物資，除經(jīng)辦人在憑證上簽章外，必須交給實(shí)物保管人員或使用人員進(jìn)行驗收，并在憑證上簽章。
（五）支付款項的原始憑證，必須有收款單位或個(gè)人的收款證明以及簽字，有審批人簽字，并有付款的依據。報銷(xiāo)用的發(fā)票必須按局財務(wù)規定辦理：經(jīng)手人簽字，證明人簽字證明，財務(wù)審核后報局長(cháng)審批。
根據《安徽省道路運輸管理條例》和《安徽省道路交通管理實(shí)施辦法》等有關(guān)規定,為加強大市場(chǎng)內從事貨運的三輪車(chē)輛(以下簡(jiǎn)稱(chēng)三輪車(chē))管理,維護市場(chǎng)秩序,樹(shù)立**形象,結合大市場(chǎng)實(shí)際情況,特擬定本辦法。
一、管理車(chē)輛包括:機動(dòng)三輪摩托車(chē)、電瓶三輪車(chē)、腳踏三輪車(chē)等。
二、凡進(jìn)入大市場(chǎng)三期從事運營(yíng)服務(wù)的三輪車(chē),車(chē)主必須持本人身份證復印件、1寸相片、車(chē)牌號、駕駛證號、行駛證號、營(yíng)運證號到****大市場(chǎng)物業(yè)管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)物業(yè)公司)注冊登記,并繳納200元保證金,領(lǐng)取由大市場(chǎng)統一定制的工作服。
三、對在大市場(chǎng)從事貨運的三輪車(chē)實(shí)行《出入證》管理,一車(chē)一證,《出入證》一律安裝在車(chē)箱前方醒目位置,以便于檢查、監督和管理。
四、《出入證》實(shí)行年檢制,壹年審驗一次。
五、三輪車(chē)必須證照齊全、有效,自覺(jué)接受政府交通行政主管部門(mén)或道路運輸管理部門(mén)的管理和監督。
六、三輪車(chē)主應當依法經(jīng)營(yíng),恪守職業(yè)道德,使用文明用語(yǔ),提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),保證安全。
七、三輪車(chē)主必須自覺(jué)遵守交通法規,進(jìn)入大市場(chǎng)必須按規定的場(chǎng)內限速行駛和慢車(chē)交會(huì ),注意交通安全。
八、三輪車(chē)一律停放在劃定的停車(chē)線(xiàn)內,擺放整齊有序,嚴禁亂停亂放、影響交通和店鋪經(jīng)營(yíng)。
九、三輪車(chē)主必須服從物業(yè)公司治安員和市場(chǎng)管理員的管理,及時(shí)糾正違章違規行為。
十、市場(chǎng)管理員和治安員聯(lián)合進(jìn)行定期或不定期檢查,加強監督管理。治安員負責日常的.巡查管理。
十二、三輪車(chē)主應自覺(jué)遵守各項交通運輸管理法律法規。
十三、大市場(chǎng)從事運營(yíng)業(yè)務(wù)的三輪車(chē)嚴禁使用高音喇叭,否則,市場(chǎng)管理員有權責令清除出場(chǎng),收回《出入證》。
十四、其它規定:。
1、對證照不全或證明無(wú)效的三輪車(chē),不予辦理《出入證》,禁止進(jìn)入大市場(chǎng)。
2、未辦理《出入證》或證車(chē)不符的三輪車(chē),禁止進(jìn)入大市場(chǎng)。
3、對不講職業(yè)道德,不服從管理的車(chē)主,物業(yè)公司將收回《出入證》,性質(zhì)嚴重或造成后果的,交公安機關(guān)處理。
十五、物業(yè)公司負責對三輪車(chē)進(jìn)行登記與監督,其營(yíng)運具體業(yè)務(wù)幾車(chē)主的經(jīng)濟責任和法律責任由車(chē)主自行負責,與物業(yè)公司無(wú)關(guān)。
付:三輪車(chē)管理費用收取標準從事運營(yíng)的三輪車(chē),實(shí)行收費制,按月收取停車(chē)費及管理費,其標準為:。
機動(dòng)三輪車(chē):40元/月。
電瓶三輪車(chē):35元/月。
腳踏三輪車(chē):20元/月。
大市場(chǎng)物業(yè)管理有限公司享有對以上收費標準根據管理實(shí)際需要以保持收支平衡和正常運轉為目的的調整的權利。
第一條為加強工程安全生產(chǎn)費用支付與使用管理,建立安全生產(chǎn)投入長(cháng)效機制,改善施工作業(yè)條件,減少施工傷亡事故發(fā)生,切實(shí)保障施工人員人身安全,根據《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》、《公路水運工程安全生產(chǎn)監督管理辦法》(交通部20xx年第1號令)等法律法規,以及本項目招標文件,制定本辦法。
第二條安全生產(chǎn)費用是指施工單位按照國家有關(guān)規定和建筑施工安全標準,購置施工安全防護用具,落實(shí)安全施工措施,改善安全生產(chǎn)條件,加強安全生產(chǎn)管理應急預案演練等所需的所有費用,以及因業(yè)主及監理工程師為保證工程安全生產(chǎn)要求整改的措施而產(chǎn)生的所有相關(guān)費用。
第三條本項目安全生產(chǎn)費用為單列的安全生產(chǎn)費用,是確保安全生產(chǎn)擬投入的最低費用;施工單位根據工程實(shí)際,必要時(shí)適當增加安全生產(chǎn)費用的投入,保證工程施工安全。施工單位須建立健全內部安全生產(chǎn)費用管理制度,明確安全費用使用、管理的程序、職責及權限,嚴禁挪作他用。
第四條安全生產(chǎn)費用應當按照以下規定范圍使用。
(一)完善、改造和維護安全防護設備、設施支出;。
(二)配備必要的應急救援器材、設備和現場(chǎng)作業(yè)人員安全防護物品支出;。
(三)安全生產(chǎn)檢查及評價(jià)支出;。
(四)重大危險源,重大事故隱患的評估、整改、監督支出;。
(五)安全技能培訓及進(jìn)行應急救援演練支出;。
(六)其他與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的費用支出。
第五條在本辦法規定的使用范圍內,應當將安全費用優(yōu)先用于滿(mǎn)足安全生產(chǎn)監督管理部門(mén)對安全生產(chǎn)提出的整改措施或達到安全生產(chǎn)標準所需支出。
第六條利用安全生產(chǎn)費用形成的資產(chǎn),應當納入相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行管理。
第七條為從事高空、高壓、易燃、易爆、劇毒等高危作業(yè)的人員辦理的團體人身意外傷害保險或個(gè)人意外傷害保險,所需保險費用直接列入成本(費用)不在安全費用中列支。為職工提供的職業(yè)病防治、工傷保險,醫療保險所需費用,不在安全費用中列支。
第八條安全生產(chǎn)專(zhuān)項費用實(shí)行專(zhuān)戶(hù)核算,按規定范圍安排使用,不得挪用或擠占。
第九條依據現行的標準規范定期對工程項目施工現場(chǎng)安全生產(chǎn)情況進(jìn)行檢查評價(jià)。對于評價(jià)結果不合格的,應立即整改。
第十條發(fā)現施工現場(chǎng)存在安全隱患,采取有效措施及時(shí)清除隱患。
第十一條安全生產(chǎn)費用支付的前提條件是安全生產(chǎn)各項管理制度健全,貫徹落實(shí)到位,防護措施有效。
第十二條安全生產(chǎn)費用施行按實(shí)簽證支付。
第十三條施工過(guò)程中要按安全技術(shù)操作規程配備和投入安全保護設施,采取必要的安全防護措施,避免發(fā)生重大安全事故。
第十四條與監理單位共同研究,結合危險源清單,列出安全生產(chǎn)費用計劃工程量清單,作為安全生產(chǎn)費用支付的基本依據。
第十五條報批開(kāi)工報告時(shí),可向監理工程師提交安全生產(chǎn)費用預付憑證和安全費用支付計劃,經(jīng)監理工程師審核并確認各項安全防護措施已經(jīng)到位后報請業(yè)主予以支付。
第十六條財務(wù)部、安全質(zhì)量部對工程安全費用的使用、管理情況進(jìn)行監督檢查。
第十七條安全生產(chǎn)費用列支須專(zhuān)項記賬,不得挪作他用。
第十八條財務(wù)部門(mén)須認真核對用于安全生產(chǎn)投入的發(fā)票和實(shí)物等。
第十九條監理單位及時(shí)簽署安全生產(chǎn)費用支付證書(shū)。
第二十條安全生產(chǎn)費用的會(huì )計處理,應當符合國家統一的會(huì )計制度的規定。
第二十一條工程交、竣工驗收,業(yè)主、監理工程師對施工單位安全生產(chǎn)情況和安全生產(chǎn)費用使用情況作出評價(jià)。
第二十二條用于安全生產(chǎn)的物資設施,要建立入庫、出庫臺賬,做到賬物相符,入庫、出庫、使用記錄臺賬一一對應,保證安全生產(chǎn)物資、設施真正用于安全生產(chǎn),確保工程安全施工。
摘要：流程管理是項目管理的重要組成部分，而實(shí)施與控制過(guò)程最值得關(guān)注。這篇文章講述在項目工作中，用工具嚴格進(jìn)行流程管理的重要性。從項目管理的觀(guān)點(diǎn)看，用基于互聯(lián)網(wǎng)的解決方案比用內部網(wǎng)節省成本。
項目管理（pm）正逐漸被認為公司管理的有效且有力的管理系統。特別是那些市場(chǎng)導向與技術(shù)更新快的公司與組織，用項目方式進(jìn)行管理不僅是維持與擴大市場(chǎng)份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營(yíng)為主的公司，變化也不可避免，亦需要項目管理使業(yè)務(wù)不斷壯大?，F狀與發(fā)展趨勢對項目管理的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，項目管理趨向更多的知識，如流程規劃與再造。同時(shí)，更多的與項目管理理論整合的工具正在實(shí)際工作中被開(kāi)發(fā)運用。制訂良好的計劃是項目成功的基礎，但不是全部。項目經(jīng)理與項目成員應有能力實(shí)施計劃，使計劃從紙上轉成有形的交付品。計劃比較好做，因為項目經(jīng)理通常能控制核心組員及內部信息。項目經(jīng)理可以讓其項目成員通過(guò)培訓與咨詢(xún)，得到專(zhuān)業(yè)的方法，從而去想、去說(shuō)、去工作，利用現成的流程與系統文件制訂一套好的計劃。但即使對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，項目的實(shí)施也是一個(gè)挑戰，要與合作伙伴、供應商及承包商進(jìn)行很好的合作。這里有兩種合作情形：一種是各參與公司有不同的管理水平，有些具有專(zhuān)業(yè)項目管理經(jīng)驗、另外一些項目管理知識十分匱乏，很難天短期成為專(zhuān)業(yè)人員。項目經(jīng)理需要制定簡(jiǎn)單實(shí)用的流程，保證溝通交流無(wú)障礙。另一種情形是項目的各參與方都具備豐富的項目管理技術(shù)。每個(gè)公司都有很好的流程，及經(jīng)過(guò)很好培訓的員工。在許多案例中表明，出色的項目經(jīng)理并不保證項目一定成功。其挑戰是如何嚴格地遵循復雜的`流程并在一個(gè)小組內實(shí)行。這需要參與公司協(xié)調一致，建立一套有效的管理協(xié)調系統。本文著(zhù)重講述實(shí)施計劃，建立可執行項目流程，并展示如何利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行項目管理。
流程規劃與再造是公司提高運營(yíng)管理的兩個(gè)重要方面，實(shí)施iso認證是提高公司管理水平的途徑之一。另一個(gè)方法是實(shí)施六個(gè)標準差（si*sigma）管理，這是類(lèi)似于商業(yè)流程管理的一套方法，在許多公司，如霍尼韋爾、ge和摩托羅拉等應用，創(chuàng )造了奇跡。iso與六個(gè)標準差證實(shí)：在日常工作中使用標準化且優(yōu)化流程，可使公司管理完善，減少偏差，提高效率。流程是通過(guò)一系列相關(guān)工作產(chǎn)生結果，具有重復性。即使項目運作具有臨時(shí)性特征，許多項目工作，包括變更、洽商、材料供應等，具有重復性，可以運用流程規劃方法與相應工具有效管理。在《項目管理知識體系指南》一書(shū)中，項目流程管理被定義為五階段：
――啟動(dòng)—授權項目或過(guò)程。
――規劃—定義與確定目標，選擇最佳行動(dòng)完成目標。
設立流程的目的是解決項目的核心問(wèn)題：時(shí)間延誤與成本造支。這兩大問(wèn)題可分解為如下幾項：
――如何激勵員工。
――如何將項目計劃有效地與所有成員溝通，特別是遠程項目管理。
考慮到這些問(wèn)題，在目前項目中可以概況三個(gè)普遍問(wèn)題：流程問(wèn)題、溝通問(wèn)題與人員問(wèn)題。
流程問(wèn)題：
流程沒(méi)有很好規劃—iso沒(méi)被正確執行；
遵循不一致的流程—依賴(lài)于人的技巧與意愿，努力程度—結果工作質(zhì)量不穩定；
人員問(wèn)題：
過(guò)份依靠項目組成員的自覺(jué)性—人畢竟是人，不能過(guò)份依賴(lài)人的主觀(guān)能動(dòng)性；
溝通問(wèn)題：
花費太多時(shí)間溝通，了解問(wèn)題與變更—在許多情況中，電子郵件與傳真不起作用；
不能了解最新的時(shí)間表與變更，結果缺少決策必需的信息支持；或者信息過(guò)時(shí)，按錯誤信息進(jìn)行決策。
如何處理流程問(wèn)題。
憑借多年的項目工作經(jīng)驗，霍尼韋爾公司我的工程網(wǎng)開(kāi)發(fā)了網(wǎng)上平臺，進(jìn)行項目管理。我的工程網(wǎng)幫助項目經(jīng)理利用系統化的、優(yōu)化的方法并規劃并實(shí)施流程。
我的工程網(wǎng)在設計流程中，有四個(gè)主要方面：表格、路徑、權限與創(chuàng )建者。在流程中，表格是溝通方經(jīng)常用到的，包括姓名、地址、描述及意見(jiàn)、日期、地點(diǎn)及附件等信息。日常工作中，我們會(huì )用到多種形式的表格。路徑是流程流動(dòng)次序，包括四個(gè)方面內容：
誰(shuí)處理這些表格。
這張表格流經(jīng)多少個(gè)步驟。
每一步會(huì )通知誰(shuí)。
路徑會(huì )按什么順序走。
權限是保密問(wèn)題，即誰(shuí)可看哪張表格創(chuàng )建者有權設計流程，或記錄表格和流程中的所有活動(dòng)。
舉個(gè)例子：在一個(gè)電廠(chǎng)的管理系統項目中，項目經(jīng)理接到客戶(hù)變更請求，涉及到工程部、培訓部、協(xié)調部和工廠(chǎng)。實(shí)際的變更流程不是單向的，如圖三所示是循環(huán)的。在我的工程網(wǎng)四個(gè)主要方面中，路徑是最復雜的一個(gè)概念，在圖三中，矩形表示角色：包括項目經(jīng)理、工程部、培訓部、協(xié)調部和工廠(chǎng)。步驟共有9步：技術(shù)查看、安排培訓、發(fā)送vo、更新計劃、變更計劃、執行，確認vo，進(jìn)行生產(chǎn)。
這個(gè)流程包括以下步驟：
項目經(jīng)理擬定建議書(shū)，提交給工程部?！爸凉こ滩繉忛啞?。工程部人員更改設計并有兩個(gè)選擇：提交表格至培訓部。如何需要培訓即“安排培訓”，或直接交到協(xié)調部?！霸O計通過(guò)”。若需要培訓，培訓部人員將更改培訓時(shí)間，提交表格至協(xié)調部?！霸O計通過(guò)”。協(xié)調部將改變定單，至工廠(chǎng)“發(fā)送vo”。工廠(chǎng)人員將更新生產(chǎn)計劃，傳遞表格至項目經(jīng)理“更新計劃”已被批準。項目經(jīng)理可以接受計劃或傳遞至協(xié)調部。去“執行”，或拒絕計劃，返回給工廠(chǎng)，更新計劃，再次“改變設計”。將要經(jīng)過(guò)若干次返復，直至工廠(chǎng)更新計劃被項目接受。協(xié)調部發(fā)布“確認vo”至工廠(chǎng)。最終，工廠(chǎng)從“確認vo”至“生產(chǎn)”，完成此變更。對于一個(gè)角色或許有多步行動(dòng)。以協(xié)調部為例，有“發(fā)送vo”與“確認vo”兩步。在圖三中，在每個(gè)角色下，有橢圓形表示步驟，菱形表示不同決策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭頭表示方向。
在第一步，負責傳遞表格的人理所當然得到通知，在一些情況下，分享信息的人亦得到通知。設計好的流程的關(guān)鍵是對業(yè)務(wù)與行業(yè)的深入了解，明確每一步的投入與產(chǎn)出。同時(shí)，需要每一步檢驗是否增值，即不增值的步驟必須刪除。項目成員必需具備理解與實(shí)施流程的能力。培訓，特別是公司安排的統一培訓，比僅個(gè)人參加效果好。為了保證流程的有效性，須所有參與項目人員?；裟犴f爾員工就從項目管理培訓及六個(gè)標準差學(xué)習中受益匪淺。
這三個(gè)問(wèn)題在實(shí)際中相互聯(lián)系并交織在一起，并且需要用整合的手段進(jìn)行追蹤。沒(méi)有信息技術(shù)的支持，人們在日常工作中很難解決以上溝通問(wèn)題。有許多工具可以解決流程問(wèn)題。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。這是一套具有強大的功能且界面友好的系統。許多企業(yè)應用lotus—notes作為辦自動(dòng)化的工具，進(jìn)行日常事務(wù)處理。但對于項目管理來(lái)說(shuō)，lotous—notes有很多局限。
流程管理的目標是解決大量重復性工作中所產(chǎn)生的問(wèn)題，這是項目管理中的重要組成部分，需要特殊的技術(shù)與技巧。一個(gè)公司可以用本文所講述的概念與工具，建立一套可行的流程管理體系，有效地進(jìn)行實(shí)際操作。選擇好的工具是實(shí)現有效溝通的重要因素，在時(shí)間緊、預算少的項目中，互聯(lián)網(wǎng)工具是最好選擇。其投資少，維護最小，開(kāi)始快。另外，利用整合的管理工具。項目管理平臺的優(yōu)越性可以總結如下：
有效執行iso標準；
即使地域分散，也可實(shí)現在線(xiàn)合作—節省成本，快速解決問(wèn)題；
通過(guò)流程設置，文件自動(dòng)流轉，自動(dòng)通知—使流程標準化實(shí)施，保證質(zhì)量；
量化追蹤—規避風(fēng)險；
為確保核心系統升級x項目順利實(shí)施，項目組特制定《中信銀行核心系統升級x銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員;分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員;廠(chǎng)商人員。
須嚴格遵照執行。
“核心系統”指我行未來(lái)整體it架構中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結算業(yè)務(wù)、銀行各類(lèi)業(yè)務(wù)的會(huì )計核算、總賬以及機構管理、柜員管理等基礎支撐功能。
核心系統升級項目采取“統一規劃、分步實(shí)施”策略及三年四階段實(shí)施方案。該項目對提高我行客戶(hù)服務(wù)水平、快速響應市場(chǎng)需求及監管要求、提升管理信息系統數據源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統軟件架構，規范開(kāi)發(fā)管理模式有重要意義。
核心系統升級項目的業(yè)務(wù)目標是通過(guò)整合業(yè)務(wù)需求，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，解決現存問(wèn)題，同時(shí)在客戶(hù)服務(wù)、快速應對市場(chǎng)變化、產(chǎn)品管理、管理信息系統數據支持方面獲得明顯提升。技術(shù)目標是充分考慮it規劃的要求和約束，使核心系統在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進(jìn)步，提高it對業(yè)務(wù)需求的響應能力;提升系統的安全性、穩定性和處理能力，對運維管理提供系統性的支持;形成有效的開(kāi)發(fā)管控模式，保證系統架構的穩定和開(kāi)發(fā)運維的可持續。
指完成業(yè)務(wù)需求和技術(shù)需求的過(guò)程。
和系統設計、第二階段是完成核心系統基礎模塊及負債子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)、第三階段是完成資產(chǎn)子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)、第四階段是完成會(huì )計核算子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)。各階段的持續時(shí)間分別是9個(gè)月、12個(gè)月、8個(gè)月和7個(gè)月。
核心系統升級x項目參與部門(mén)有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、信貸管理部、結算運營(yíng)中心、會(huì )計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開(kāi)發(fā)和系統設計階段引入外部合作廠(chǎng)商。
核心系統升級x項目采用以下組織結構。
項目管理辦公室(簡(jiǎn)稱(chēng)pmo)由歐陽(yáng)謙副行長(cháng)任主任、信息技術(shù)部張斌總經(jīng)理、會(huì )計部李佩霞副總經(jīng)理任副主任，信息技術(shù)部、會(huì )計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、結算運營(yíng)中心、信貸管理部一級部副職、業(yè)務(wù)項目經(jīng)理和技術(shù)項目經(jīng)理為成員。會(huì )計部胡葆青任業(yè)務(wù)項目經(jīng)理，信息技術(shù)部劉良俊xxx任技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室負責項目實(shí)施過(guò)程工作的組織推動(dòng)。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具有豐富經(jīng)驗的外部專(zhuān)家組成，負責協(xié)助項目經(jīng)理的項目管理工作。
廠(chǎng)商到位后，將安排相應項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入pmo和項目管理組。
業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員組成。業(yè)務(wù)組負責提出業(yè)務(wù)需求、驗收測試、手冊編寫(xiě)和業(yè)務(wù)培訓，并參與上線(xiàn)投產(chǎn)的組織工作。
技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠(chǎng)商技術(shù)人員、以及合作公司人員組成。技術(shù)組負責需求分析、系統設計、系統開(kāi)發(fā)、數據移植、技術(shù)測試及上線(xiàn)投產(chǎn)等工作。
3.2角色與職責。
除領(lǐng)導小組外，本項目包括pmo成員，負責項目日常工作的項目經(jīng)理、小組組長(cháng)及小組成員。
pmo成員：負責本部門(mén)內部與核心系統升級x相關(guān)工作的組織協(xié)調，對項目組提出的問(wèn)題及時(shí)組織部門(mén)內部討論并反饋意見(jiàn)(需部門(mén)一把手簽字);根據需要參與各個(gè)階段工作成果的評審。
項目經(jīng)理：負責項目的組織、管理與實(shí)施;負責執行pmo的工作部署，負責領(lǐng)導、監督和指導項目小組的工作;負責協(xié)調與其他項目的關(guān)系;負責對小組組長(cháng)和成員的考核。
小組組長(cháng)：協(xié)助項目經(jīng)理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實(shí)施，負責領(lǐng)導、監督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考核。
小組成員：配合小組組長(cháng)完成項目日常工作，根據小組組長(cháng)的安排，按時(shí)保質(zhì)完成項目實(shí)施工作。
題組成員對本部門(mén)相關(guān)人員的工作組全職人員(包括組長(cháng)和成員)要及時(shí)將工作情況和存在的問(wèn)題反饋給所在部門(mén)，必要時(shí)協(xié)調所在部門(mén)相關(guān)人員參與項目組的專(zhuān)題討論，或協(xié)助項目組成員對本部門(mén)相關(guān)人員進(jìn)行訪(fǎng)談。
4.1匯報路徑。
匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：
對可能影響項目進(jìn)度、安全、質(zhì)量和人員團結等重要事項，小組成員應及時(shí)報告，必要時(shí)可越級匯報。
各小組組長(cháng)與項目經(jīng)理、項目組成員，銀行項目組成員與廠(chǎng)商項目組成員應保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。
4.2匯報內容。
匯報內容即包括任務(wù)完成進(jìn)度、遇到的難點(diǎn)和困難、存在的問(wèn)題和潛在的風(fēng)險、以及變更請示等，也可包括對本項目執行提出的建議。
4.3匯報與溝通方式。
4.3.1書(shū)面匯報與溝通。
4.3.1.1每日報工。
本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書(shū)面匯報方式進(jìn)行。
每天下班前，小組成員以書(shū)面工作日報形式匯報自己當天投入到每項工作的工作內容和工作量報小組組長(cháng)。
4.3.1.2項目周報。
項目周報包括計劃與周報兩方面內容。
項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。
各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進(jìn)行過(guò)程中存在的重要問(wèn)題。項目管理組根據各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進(jìn)如下事宜：1)確認各組任務(wù)完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進(jìn)措施。2)匯總并跟蹤各小組反映的重要問(wèn)題。3)預警項目風(fēng)險點(diǎn)。
每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據周報信息確認項目整體情況，協(xié)調解決項目問(wèn)題，控制項目進(jìn)度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與安排。
項目周報模版見(jiàn)附件1《核心系統升級x項目周/月報》。
4.3.1.3項目月報。
各小組組長(cháng)應每月月末向項目管理組提交項目月報，內容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進(jìn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。
項目管理組每月根據各小組的工作計劃和工作總結，結合項目的總體進(jìn)展情況，匯總后形成項目月報。并及時(shí)報項目領(lǐng)導小組、pmo、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。
4.3.1.4項目里程碑報告。
項目管理組配合項目經(jīng)理，根據項目的進(jìn)展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進(jìn)展、下一階段工作計劃和決策問(wèn)題。里程碑報告應及時(shí)報送項目領(lǐng)導小組、pmo、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。
項目里程碑報告模版見(jiàn)附件2《核心系統升級x項目里程碑報告》。
4.3.1.5工作聯(lián)系單。
工作聯(lián)系單用于項目組內部，當某項工作需要確認、跟蹤時(shí)，可由一方填寫(xiě)《工作聯(lián)系單》至接收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過(guò)后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進(jìn)行后續處理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。
工作聯(lián)系單模版見(jiàn)附件3《核心系統升級x項目工作聯(lián)系單》。
4.3.1.6電子郵件、電話(huà)和口頭。
項目過(guò)程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問(wèn)題的交流與確認、項目組內日常的工作匯報以及各類(lèi)通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話(huà)或口頭的形式。
1、項目會(huì )議包括：pmo例會(huì )、項目組周例會(huì )、各小組周例會(huì )、專(zhuān)題討論會(huì )，以及不定期召開(kāi)的項目組全體會(huì )議、項目領(lǐng)導小組會(huì )議等。
2、會(huì )議管理：項目管理組負責領(lǐng)導小組會(huì )議、項目組全體會(huì )、pmo例會(huì )及項目組周例會(huì )的會(huì )議組織，包括預定會(huì )議室、發(fā)會(huì )議通知、會(huì )議記錄并整理會(huì )議紀要等。各小組例會(huì )、業(yè)務(wù)協(xié)調會(huì )、技術(shù)協(xié)調會(huì )和其他專(zhuān)題會(huì )議，由各小組負責安排會(huì )議場(chǎng)所并記錄、整理會(huì )議紀要。各類(lèi)會(huì )議需要使用會(huì )議設備，如投影儀等由項目管理組統一管理，參會(huì )人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。
3、項目組全體會(huì )議：項目組全體會(huì )議不定期召開(kāi)，參加人員為項目組全體成員，會(huì )議主要內容包括：重大事項的.調整和公布，階段性的總結等，由項目經(jīng)理主持。
4、項目組周例會(huì )：項目組周例會(huì )每周五下午召開(kāi)一次，由項目經(jīng)理主持，參加人員為各小組組長(cháng)、副組長(cháng)，會(huì )議主要內容包括：項目總體狀況總結、上周工作回顧、關(guān)鍵問(wèn)題及風(fēng)險討論、依賴(lài)因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。
5、pmo例會(huì )：pmo例會(huì )原則上兩周安排一次，pmo相關(guān)人員參會(huì )，可視情況進(jìn)行調整。由項目經(jīng)理向pmo領(lǐng)導匯報項目進(jìn)度及存在的問(wèn)題，對項目執行中遇到的重大問(wèn)題提交pmo或項目領(lǐng)導小組決策。
6、項目領(lǐng)導小組會(huì )議：項目領(lǐng)導小組會(huì )議不定期召開(kāi)，由pmo向項目領(lǐng)導小組匯報項目進(jìn)度及風(fēng)險，對項目過(guò)程中的重大問(wèn)題提交項目領(lǐng)導小組決策。
7、小組例會(huì )：小組例會(huì )每周五上午召開(kāi)一次，由各小組組長(cháng)召集，參加人員為本小組全體成員，主要內容包括：通報本周工作情況、問(wèn)題討論與交流、安排下周工作等。
8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專(zhuān)題討論：由項目經(jīng)理、小組組長(cháng)或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干主持，參加人員為相關(guān)項目成員，會(huì )議主要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專(zhuān)題。
項目管理組負責每?jì)芍馨l(fā)布項目進(jìn)度報告報pmo,里程碑點(diǎn)發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導小組。
本項目基于wbs與資源的計劃制定方法，基于wbs的多里程碑進(jìn)度跟蹤和度量。
5.1進(jìn)度控制管理目標。
本項目進(jìn)度控制管理目標為，通過(guò)有計劃的控制措施，保證項目按預定時(shí)間完成。在必要情況下，對項目的時(shí)間計劃進(jìn)行調整。
項目經(jīng)理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長(cháng)負責制定，項目管理組負責配合項目經(jīng)理執行項目進(jìn)度的跟蹤與監督，并及時(shí)將項目進(jìn)展情況匯報項目經(jīng)理和pmo。
5.3.1高層計劃。
本項目的高層計劃指按里程碑點(diǎn)制訂的整體計劃，由項目經(jīng)理負責制訂，并報pmo和領(lǐng)導小組審批。
5.3.2總體計劃。
1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過(guò)程，即項目經(jīng)理在聽(tīng)取各小組工作計劃的基礎上，結合項目的實(shí)際情況，把握項目的總體進(jìn)度，提出項目總體計劃的初步設想，并提交項目組例會(huì )討論。討論通過(guò)后項目經(jīng)理根據項目組例會(huì )的意見(jiàn)進(jìn)行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執行。
2、總體計劃內容：本項目的總體計劃是指在項目執行期間，根據項目的總體實(shí)施目標和總體時(shí)間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進(jìn)度計劃、培訓計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內容。
本項目因分階段實(shí)施，周期長(cháng)，因此項目總體計劃應包括跨越整個(gè)項目生命周期的：1)核心系統需求開(kāi)發(fā)、概要設計;2)基礎模塊及負債子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn);3)資產(chǎn)子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn);4)會(huì )計核算子系統的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)四個(gè)階段的階段性計劃和月度計劃。
5.3.3wbs日程計劃。
wbs日程計劃分為兩類(lèi)：
1、小組wbs日程計劃：指由小組組長(cháng)根據項目總體計劃進(jìn)行任務(wù)分解，制定的小組工作計劃。各小組wbs日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時(shí)間和完成時(shí)間，任務(wù)分解到人。小組wbs日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。
2、項目組wbs日程計劃：項目經(jīng)理根據各小組的wbs日程計劃，匯總形成項目組wbs日程計劃，項目組的wbs日程計劃可細化到周，有明確的起始時(shí)間和完成時(shí)間，任務(wù)應分解到人。
項目監控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績(jì)效進(jìn)行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動(dòng)，以保證項目各項活動(dòng)依照項目計劃有序進(jìn)行。
項目監控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問(wèn)題管理、項目風(fēng)險管理、項目變更管理等。
項目計劃跟蹤主要由項目經(jīng)理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執行出現偏差時(shí)及時(shí)提醒相關(guān)責任人，并通報小組組長(cháng)和項目經(jīng)理。
5.4.1項目報工。
各組長(cháng)可通過(guò)小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現問(wèn)題時(shí)，組長(cháng)應及時(shí)與小組成員溝通，力爭彌補出現的進(jìn)度偏差。在確有必要的情況下，組長(cháng)可對wbs日程計劃進(jìn)行調整，并報項目經(jīng)理審批。
5.4.2項目跟蹤。
項目跟蹤依照關(guān)注點(diǎn)的不同，分為兩類(lèi)：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。
5.4.2.1項目周/月跟蹤。
項目周/月跟蹤的目的是通過(guò)收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現項目實(shí)際進(jìn)展與項目總體計劃和wbs日程計劃的偏差。
項目經(jīng)理負責了解各小組任務(wù)完成情況，小組組長(cháng)負責了解小組成員任務(wù)完成情況，更新wbs日程計劃及活動(dòng)完成百分比，并填寫(xiě)任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間。
項目經(jīng)理和小組組長(cháng)檢查項目問(wèn)題，記錄項目問(wèn)題的跟蹤情況。如果問(wèn)題已處理，則記錄問(wèn)題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《核心系統升級x項目問(wèn)題跟蹤表》的問(wèn)題解決情況。
項目經(jīng)理和小組組長(cháng)檢查項目風(fēng)險，對于已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險，記錄風(fēng)險發(fā)生的情況、風(fēng)險對項目的實(shí)際影響，項目組采取的應對措施以及實(shí)施效果。
5.4.2.2項目里程碑跟蹤。
本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導小組、pm0匯報當前里程碑的完成情況。
項目經(jīng)理發(fā)現實(shí)際發(fā)生與高層計劃偏差5個(gè)工作日時(shí)，應及時(shí)預警，調查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差;若發(fā)現實(shí)際發(fā)生與高層計劃偏差10個(gè)工作日時(shí)，要及時(shí)上報pmo和領(lǐng)導小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報pmo和領(lǐng)導小組審批。
項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問(wèn)題和項目風(fēng)險進(jìn)行檢查與跟蹤，并填寫(xiě)附件4《核心系統升級x項目問(wèn)題跟蹤表》和附件5《核心系統升級x項目風(fēng)險跟蹤表》。
對于記錄到附件4《核心系統升級x項目問(wèn)題跟蹤表》中的問(wèn)題，小組組長(cháng)根據問(wèn)題重要程度和對項目的影響，指派相關(guān)小組成員作為問(wèn)題負責人解決問(wèn)題。
問(wèn)題負責人負責解決問(wèn)題，如果問(wèn)題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發(fā)起項目變更。
項目管理組每日對問(wèn)題跟蹤表中記錄的問(wèn)題進(jìn)行檢查，對不需要項目變更的問(wèn)題，原則上5個(gè)工作日內解決(優(yōu)先級高的問(wèn)題，原則上3個(gè)工作日解決)，超過(guò)5個(gè)工作日尚未解決的問(wèn)題，項目管理組提出預警，督促問(wèn)題負責人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長(cháng)關(guān)注。
本項目的風(fēng)險管理應關(guān)注風(fēng)險分析、風(fēng)險監控與風(fēng)險應對。
5.4.4.1風(fēng)險分析。
項目經(jīng)理、小組組長(cháng)、項目組成員，依據識別出的每個(gè)風(fēng)險的描述和影響范圍確定風(fēng)險的分類(lèi)，并結合以往的經(jīng)驗和本項目的實(shí)際情況，確定風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大，確定風(fēng)險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。
對于識別出的風(fēng)險，各小組要及時(shí)報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性風(fēng)險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進(jìn)行必要討論后確定對應措施;對于重大風(fēng)險，項目經(jīng)理提出解決建議，報pmo決策。
項目經(jīng)理為每個(gè)風(fēng)險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風(fēng)險的狀態(tài)，監視風(fēng)險發(fā)生條件是否具備。
風(fēng)險發(fā)生可能性的說(shuō)明。
風(fēng)險發(fā)生可能性。
等級。
數值。
描述。
含義。
很低。
發(fā)生的概率為0%~20%。
非常不可能，機會(huì )很小。
低
1
發(fā)生的概率為21%~40%。
不可能，可能不會(huì )。
中等。
2
發(fā)生的概率為41%~60%。
我們懷疑，可能不會(huì )。
高
3
發(fā)生的概率為61%~80%。
可能，我們相信。
很高。
4
發(fā)生的概率為81%~100%。
幾乎一定，非?？赡?。
2)風(fēng)險影響程度說(shuō)明。
風(fēng)險影響程度說(shuō)明。
風(fēng)險影響程度。
等級。
數值。
描述。
低
0進(jìn)度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。
中
1進(jìn)度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質(zhì)量不高，需要返工。
高
2進(jìn)度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質(zhì)量較差，必須重大返工，否則無(wú)法繼續工作。
關(guān)鍵。
3進(jìn)度拖延超過(guò)50%，或者工作量增加超過(guò)30%，或質(zhì)量極差，很難達到需求。
5.4.4.2。
風(fēng)險監控。
風(fēng)險監控是一個(gè)日常性的工作，貫穿于本項目的整個(gè)過(guò)程中，采取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅動(dòng)的方式來(lái)進(jìn)行。
風(fēng)險負責人監視風(fēng)險發(fā)生條件。如果風(fēng)險發(fā)生條件有變化，需及時(shí)上報項目經(jīng)理，并重新進(jìn)行風(fēng)險分析。
風(fēng)險負責人維護風(fēng)險的狀態(tài)：1)如果風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，正在執行風(fēng)險應對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”;2)如果風(fēng)險應對措施執行完畢，風(fēng)險被成功規避，則根據風(fēng)險策略，將風(fēng)險狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉移”、“已避免”;3)如果風(fēng)險應對措施未能有效控制風(fēng)險，風(fēng)險被轉化為項目問(wèn)題進(jìn)行處理，則將風(fēng)險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”;4)如果風(fēng)險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風(fēng)險已不可能發(fā)生，則風(fēng)險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”
項目經(jīng)理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風(fēng)險，報送pmo和領(lǐng)導小組知悉。
5.4.4.3.風(fēng)險應對。
風(fēng)險應對是指風(fēng)險負責人執行風(fēng)險應對策略和措施來(lái)避免風(fēng)險或減低風(fēng)險帶來(lái)的影響。
風(fēng)險負責人監視風(fēng)險發(fā)生條件，風(fēng)險發(fā)生條件滿(mǎn)足時(shí)，風(fēng)險負責人要實(shí)施風(fēng)險應對措施。
風(fēng)險應對措施實(shí)施后，要評估和記錄實(shí)施效果，更新風(fēng)險狀態(tài)，并匯報項目經(jīng)理風(fēng)險發(fā)生和處理情況。
如果成功控制了風(fēng)險，則直接將風(fēng)險狀態(tài)轉為關(guān)閉，如果未能控制風(fēng)險或未達到預期的效果，則風(fēng)險負責人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風(fēng)險轉化為項目問(wèn)題，記錄到附件4《核心系統升級x項目問(wèn)題跟蹤表》中進(jìn)行跟蹤處理，風(fēng)險狀態(tài)也轉為關(guān)閉。
變更管理是當項目發(fā)生重大偏差或問(wèn)題時(shí)，采取的糾偏活動(dòng)，以保證項目能夠有序進(jìn)行。
變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。
需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。
需求變更有兩種情況：
1)對已經(jīng)提交的需求進(jìn)行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進(jìn)行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求并進(jìn)行后續工作。
1、需求變更發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該變更申請，若需要，由各小組組長(cháng)負責填寫(xiě)附件6《核心系統升級x項目需求變更申請表》，并提交項目經(jīng)理審批。
2、項目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)人員判斷是否為重大變更，判斷依據是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點(diǎn)推遲;3)涉及關(guān)聯(lián)系統需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿(mǎn)足上述任一條件即為重大變更。
3、如果變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。
4、重大需求變更分析與評審。
如果變更屬于重大變更，項目經(jīng)理組織重大需求變更分析與評審。評估內容包括：1)技術(shù)可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關(guān)聯(lián)系統影響分析;4)變更的風(fēng)險分析;5)分析需求的緊急程度。
5、項目經(jīng)理根據需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫(xiě)附件6《核心系統升級x項目需求變更申請》，如該變更需要調整項目計劃則執行項目(計劃)變更，填寫(xiě)附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，提出明確意見(jiàn)與分析后，報pmo領(lǐng)導審批。
6、需求變更得審批通過(guò)后，項目經(jīng)理需組織項目成員進(jìn)行需求分析，需求分析結束后形成《核心系統升級x項目需求規格說(shuō)明書(shū)》。
7、需求變更與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：
如果需求變更發(fā)生在定義階段，需要更新設計文檔;如果需求變更發(fā)生在開(kāi)發(fā)階段和測試階段，需要更新設計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織評審活動(dòng)對重要工作產(chǎn)品進(jìn)行驗證。
8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關(guān)系：
修改完工作產(chǎn)品后，項目經(jīng)理負責組織小組組長(cháng)更新需求跟蹤矩陣。
本項目項目變更有下述三種情況：
當目實(shí)際進(jìn)度與項目高層計劃發(fā)生較大偏差時(shí)，由項目經(jīng)理負責填寫(xiě)附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，調整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領(lǐng)導小組審批。
當本項目小組新增或調整wbs日程計劃時(shí)，由小組組長(cháng)在本周項目計劃周報中體現，報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過(guò)后，由項目經(jīng)理負責同步調整項目wbs日程計劃，并下發(fā)各小組執行。
3、項目核心成員變更。
當項目核心成員在項目實(shí)施期間離開(kāi)項目組時(shí)，需要進(jìn)行正式的交接和審批過(guò)程。核心成員包括：銀行項目經(jīng)理、廠(chǎng)商項目經(jīng)理、小組組長(cháng)、需求分析人員、系統設計人員、測試負責人等。小組內核心成員變更時(shí)，由小組組長(cháng)填寫(xiě)附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報項目經(jīng)理審批，小組組長(cháng)或廠(chǎng)商項目經(jīng)理人員變更時(shí)，由銀行項目經(jīng)理填寫(xiě)附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報pmo審批。
本項目需求管理的目的(cmmi定義)，在于管理項目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產(chǎn)品間的差異。
7.1需求受理。
涉及核心系統升級x項目范圍內系統的需求進(jìn)行統一管理，由核心升級項目業(yè)務(wù)組和技術(shù)組組織分析需求與核心升級項目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實(shí)施、與核心系統的協(xié)同關(guān)系等意見(jiàn)?；镜目刂茰蕜t是：監管需求和急迫的業(yè)務(wù)需求必須支持;可能導致項目延期的新增業(yè)務(wù)需求則進(jìn)行必要的控制。
7.2需求跟蹤。
需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實(shí)現過(guò)程，并且在發(fā)生需求變更時(shí)確定變更影響的范圍。
本項目需求開(kāi)發(fā)階段，各小組組長(cháng)指定專(zhuān)人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫(xiě)《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點(diǎn)和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經(jīng)理審核。
當發(fā)生需求變更時(shí)，需求跟蹤人員負責變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態(tài)更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經(jīng)理審批。
項目管理組負責跟蹤與核心系統升級x有協(xié)同關(guān)系需求的項目進(jìn)展。
7.3需求變更。
見(jiàn)6.1需求變更管理。
8.1質(zhì)量計劃。
本項目由項目經(jīng)理指定專(zhuān)門(mén)的qa人員負責制訂質(zhì)量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點(diǎn)是否按要求實(shí)施。
質(zhì)量審計包括產(chǎn)品審計和過(guò)程審計，產(chǎn)品審計用于審計各階段交付物的質(zhì)量，如需求開(kāi)發(fā)階段，需要審計文檔規范、需求范圍、功能點(diǎn)是否完整等內容。過(guò)程審計主要用于審計項目執行過(guò)程中是否按要求執行了項目動(dòng)作，如在計劃時(shí)間點(diǎn)是否制定了《wbs日程計劃》等。
8.2質(zhì)量保證。
本項目的質(zhì)量保證主要方式是評審。
評審按《中信銀行x銀行評審管理規范》執行。
1、項目管理組對開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進(jìn)行安全分級管理，嚴格控制文檔發(fā)布范圍。
2、未經(jīng)項目經(jīng)理批準，項目成員不得以網(wǎng)絡(luò )、磁盤(pán)、u盤(pán)、紙介質(zhì)等任何方式對外傳播文檔信息。
3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質(zhì)、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷(xiāo)毀。
4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統一規定的防病毒軟件，采用統一的準入登陸。
5、所有廠(chǎng)商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統升級x銀行項目保密承諾書(shū)》。
本項目使用信息技術(shù)部統一的配置管理工具firefly，firefly可以進(jìn)行任務(wù)和文檔管理，核心系統升級x項目組僅使用文檔管理功能。
核心系統升級x項目配置管理說(shuō)明見(jiàn)附件9《核心系統升級x項目配置管理說(shuō)明》。
配置管理工具詳細操作說(shuō)明見(jiàn)《中信銀行x銀行配置管理系統操作手冊》。
11.1考勤、請假制度。
17:00。各小組根據工作如需合理安排加班。
2、小組成員因病、事需要休假時(shí)，需提前以書(shū)面方式向項目經(jīng)理請假并得到批準后報pmo副主任審批。
為加強項目經(jīng)理對項目組成員的管理，調動(dòng)項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質(zhì)量，本項目特制定了考核管理辦法?？己斯芾磙k法適用于項目組的行內人員。
詳見(jiàn)附件10《中信銀行核心系統升級xx銀行項目考核管理辦法》。
11.3合作廠(chǎng)商管理/外包人員管理。
合作廠(chǎng)商人員、外包人員應遵守的中信銀行xx銀行信息技術(shù)部應用開(kāi)發(fā)部外包技術(shù)人員管理制度：包括訪(fǎng)問(wèn)控制、重要文檔交接登記、人員簡(jiǎn)歷清單，人員入場(chǎng)考試、進(jìn)廠(chǎng)工作到位和人員離崗報告，相關(guān)承諾的跟進(jìn)措施，交付驗收制度，知識轉移方案等。
詳見(jiàn)附件11《中信銀行xx銀行信息技術(shù)部應用開(kāi)發(fā)部外包技術(shù)人員管理工作流程》。
11.4培訓組織。
項目組內部各類(lèi)技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓組織與實(shí)施由項目管理組統一負責。
11.5后勤保障。
本項目的辦公環(huán)境、設備、紙質(zhì)和實(shí)物介質(zhì)、外出會(huì )議、團隊活動(dòng)等日常管理與支持，由項目管理組統一負責。
1.啟動(dòng)：批準一個(gè)項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過(guò)程。
2.計劃：制定并改進(jìn)項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現所承擔項目的目標。
3.執行：協(xié)調人員和其他資源并實(shí)施項目計劃。
4.控制：通過(guò)定期采集執行情況數據，確定實(shí)施情況與計劃的差異，便于隨時(shí)采取相應的糾正措施，保證項目目標的實(shí)現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業(yè)中通常將組織的管理分成兩個(gè)重要的組成部分，一是運作管理;另一個(gè)就是項目管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個(gè)輪子來(lái)支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理。
理則幫助企業(yè)通過(guò)一個(gè)個(gè)具體的項目來(lái)成功實(shí)施企業(yè)的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發(fā)，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過(guò)更新裝備、組建新兵種、組織實(shí)戰演習，投入實(shí)際戰斗來(lái)實(shí)質(zhì)性地提升整個(gè)組織的作戰能力;對于企業(yè)來(lái)講未來(lái)發(fā)展的方向是通過(guò)運作管理為基礎，以項目管理作為企業(yè)管理的核心思想逐步提升企業(yè)自身的價(jià)值。
現在在公司中我們經(jīng)常談到的兩個(gè)字就是項目，比如：今天我又接了一個(gè)什么項目、我又是公司某項目的項目經(jīng)理等。但如何確定一個(gè)合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發(fā)展的項目管理機制，對于很多公司來(lái)說(shuō)從未認真而仔細的思考過(guò)。這就是為什么在我國很難實(shí)行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們?yōu)槭裁丛陧椖抗芾砩吓c發(fā)達國家產(chǎn)生巨大差距的核心問(wèn)題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業(yè)項目管理能否順利實(shí)施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期問(wèn)題，在此，我總結了自己在工作中的一些經(jīng)驗特別提出來(lái)供大家進(jìn)行參考。
1、首先，企業(yè)要充分的認識到項目管理不是一個(gè)單獨的體系，而是企業(yè)管理中一個(gè)重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀(guān)念，做出的決定要從公司的整體出發(fā)進(jìn)行考慮。
在美國項目管理協(xié)會(huì )(pmi)出版的《項目管理知識體系指南》20xx版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進(jìn)度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風(fēng)險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過(guò)程。而后面提到的項目管理中的輔助過(guò)程往往現在已經(jīng)成為了企業(yè)管理中一個(gè)獨立的管理內容，它所產(chǎn)生的作用是支持項目中的核心過(guò)程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個(gè)有機的整體和企業(yè)的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業(yè)的現有管理制度產(chǎn)生了矛盾應該怎樣進(jìn)行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業(yè)發(fā)展的階段和實(shí)際的狀況，調整企業(yè)項目管理的兩種思路：
a、以企業(yè)現有的管理制度為基礎，各部門(mén)有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯(lián)系起來(lái)，通常這種方法適用于企業(yè)管理制度已經(jīng)成形的狀況。
b、以項目管理需求為出發(fā)點(diǎn)，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門(mén)的特點(diǎn)和項目管理制度進(jìn)行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個(gè)重要問(wèn)題。有很多公司在制度推行的過(guò)程往往忽略了兩個(gè)公司的基本問(wèn)題：一個(gè)是企業(yè)文化;一個(gè)是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創(chuàng )建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價(jià)值觀(guān)作為出發(fā)點(diǎn)。當他運用到中國的時(shí)候往往就會(huì )產(chǎn)生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進(jìn)行適時(shí)的修正。我們很多企業(yè)推行項目管理制度時(shí)就是希望一步到位，制度一定下來(lái)就馬上實(shí)施，這樣的做法在很多的企業(yè)中是沒(méi)法執行的。因為社會(huì )文化決定了西方是崇尚個(gè)人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己?jiǎn)胃苫蛘卟活櫵艘庖?jiàn)一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來(lái)牽動(dòng)企業(yè)整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實(shí)施企業(yè)的諸多問(wèn)題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)部分，多思考下企業(yè)處現在這個(gè)階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業(yè)的現狀進(jìn)行分析，說(shuō)不定會(huì )起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來(lái)推行項目管理可以說(shuō)是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過(guò)程分為啟動(dòng)、計劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段。運用項目管理的方法如：wbs、網(wǎng)絡(luò )圖等方法將列出幾個(gè)里程碑，再進(jìn)行余下幾個(gè)過(guò)程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門(mén)進(jìn)行討論，各部門(mén)認可后即按照計劃的內容進(jìn)行相關(guān)的工作，并適時(shí)地調整，逐步朝最終的目標邁進(jìn)。
3、通過(guò)宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺(jué)到項目管理是一個(gè)好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發(fā)揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過(guò)培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實(shí)際工作中去提高工作的效率。
通過(guò)宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學(xué)習項目管理知識，并把項目經(jīng)理作為自己職業(yè)生涯規劃的一個(gè)重要的里程碑，并朝著(zhù)這個(gè)目標去努力奮斗。
項目管理是未來(lái)公司管理發(fā)展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過(guò)程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過(guò)程的管理。他通過(guò)結果去分析過(guò)程從而能找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、質(zhì)量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場(chǎng)變化作出合理的反映。通過(guò)項目管理使組織的模式由原來(lái)的職能型逐步轉變?yōu)楝F在的矩陣型，加強了公司間各部門(mén)的溝通、為公司的發(fā)展提供了基礎。
推行項目管理是一個(gè)復雜而漫長(cháng)的過(guò)程，我的一點(diǎn)建議是自己工作中實(shí)際情況的一些總結，不足之處還希望各位專(zhuān)家同人多多提出意見(jiàn)，希望大家共同進(jìn)步。
第一條為了加強項目結算管理工作，規范結算程序，確保工程結算有章可循，防止結算紕漏，預防結算糾紛，實(shí)現結算工作制度化、規范化、科學(xué)化?，F根據國家有關(guān)法規、公司有關(guān)規章制度及項目管理的有關(guān)規定，特制定本管理辦法。
第二條本辦法中的項目結算，是指項目部依據施工承包合同進(jìn)行的工程計量和價(jià)款結算與收支工作。包括：
對外結算：是指公司與業(yè)主進(jìn)行的各類(lèi)工程款結算。
對內結算：是指項目部與施工單位進(jìn)行的各類(lèi)勞務(wù)費結算。
第二章各部門(mén)結算職責。
第一條各部門(mén)結算管理中的職責：
第二條現場(chǎng)計量、原始數據收集由項目負責人負總責。項目部其他人員均應在其職責范圍內，對涉及有關(guān)計量結算事項，積極協(xié)助和配合有關(guān)部門(mén)做好結算工作。
第三章工程結算依據及原則。
第一條工程結算依據。
（一）對外結算依據。
3、工程簽證，計日工、設備使用簽證等；
4、經(jīng)發(fā)包方認可的其它計量、結算資料。
（二）對內結算依據。
1、勞務(wù)承包合同或認價(jià)單；
3、工程簽證，零用人工等；
4、經(jīng)雙方認可的其它計量、結算資料。
第二條工程結算原則。
（一）及時(shí)性原則，對內對外結算應按合同約定，應做到簽證及時(shí)、計量及時(shí)、結算及時(shí)，必須堅持按月計量和結算。對內結算最長(cháng)不得延期一個(gè)月。
（二）工程量統一原則。對內結算實(shí)體工程量應不大于業(yè)主、監理批復量，不得出現對內結算工程量大于業(yè)主、監理批復量的情況。
（三）價(jià)格統一原則。合同外項目單價(jià)，對內結算單價(jià)應小于業(yè)主、監理批復的單價(jià)。
（四）費用可控原則。分部分項工程對內結算總額應小于業(yè)主、監理批復結算總額。除按上述原則外，應嚴格控制零用人工、設備費用和材料費用。
第三條項目部應在工程開(kāi)工、分部分項工程實(shí)施前及月計劃下達的同時(shí)進(jìn)行項目合同、技術(shù)、計量規則等交底工作，以便計量簽證人員了解合同、技術(shù)、計量要求，及時(shí)辦理主合同計量簽證工作，客觀(guān)進(jìn)行分包計量簽證工作，以確保計量簽證及時(shí)、客觀(guān)。
第四章對外結算。
第一條對外結算。
一般根據業(yè)主、監理制定的結算程序和規定進(jìn)行。項目部應根據合同和現場(chǎng)條件，對業(yè)主、監理提出的結算程序、規定和辦法進(jìn)行積極協(xié)商，以使工程計量、結算、工程款收付及時(shí)、客觀(guān)、公正。
第二條合同內對外結算。
（一）計量。
1、一般以主合同約定的計量原則或業(yè)主、監理批復的計量原則進(jìn)行。對于合同外新增項目的計量，項目部應積極與業(yè)主、監理協(xié)商，及時(shí)確定計量辦法。
2、項目部應積極做好與計量有關(guān)的原始地面、建基面測量工作，以及原始地貌地物的記錄工作，必要時(shí)應留有圖像資料，并應及時(shí)上報監理以得到確認（或按合同要求與監理人員共同進(jìn)行，簽字認可）。對于機電安裝工程應做好機電設備驗收交接記錄、工作面驗收交接記錄及必要的檢測、測量數據等。
3、項目部應積極與設計（或業(yè)主、監理）地質(zhì)工程師進(jìn)行地質(zhì)編錄工作，必要時(shí)應留有圖像資料，并應索取并保留有關(guān)地質(zhì)編錄資料。
4、項目部應在單元工程、分部分項工程施工前或實(shí)施后，應及時(shí)進(jìn)行施工簽證或計量簽證；對發(fā)生的計日工及時(shí)進(jìn)行簽證。
5、項目部應在每次人員、設備進(jìn)場(chǎng)時(shí)，及時(shí)向監理提交進(jìn)場(chǎng)人員、設備情況報告，并保存監理認可的記錄資料。
6、項目部認為應該計量的其他工程簽證事項。項目部所有計量簽證單及與計量有關(guān)文件、資料等應及時(shí)交經(jīng)營(yíng)核算部，并在經(jīng)營(yíng)核算部存檔。
（二）結算。
1、項目部各部門(mén)、作業(yè)層應在合同約定的結算期內，及時(shí)向經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)提交當期施工簽證計量的`原始資料，經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)應在結算期前催要相關(guān)資料，以確保當期施工項目及時(shí)簽證計量和結算。
2、經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)應每月按照合同約定或業(yè)主、監理批準的結算程序、結算格式，編制月度結算單，經(jīng)商務(wù)經(jīng)理（總經(jīng)濟師）審核，項目經(jīng)理審批后及時(shí)向監理提交月度結算申請表及相關(guān)證明材料，督促其盡快完成月度結算審批。對存在異議或爭議的結算，應積極向監理、業(yè)主提供相關(guān)證據資料，并積極溝通協(xié)商，以便在當月進(jìn)行結算。
第三條增補項目結算。
（一）對設計變更新增項目的結算，項目部應依據變更圖紙，應及時(shí)編制新增項目單價(jià)，提交監理、業(yè)主審批，并應在審批后按合同內工程結算原則執行。
（二）對于業(yè)主、監理書(shū)面指令的合同外項目，項目部應在實(shí)施前與業(yè)主、監理商定計量結算原則，并及時(shí)編制項目單價(jià)，提交業(yè)主、監理審批后，應在完成當月進(jìn)行結算。
（三）對于業(yè)主、監理口頭指令的合同外項目，項目部應在當日向業(yè)主、監理提交材料（通知單、聯(lián)絡(luò )單或報告等形式），取得書(shū)面簽字認可。
（四）對于客觀(guān)變化、合同約定條件以外情況和不可抗力造成的合同外項目，應按照上述合同外項目處理原則，與業(yè)主、監理進(jìn)行溝通協(xié)商解決。
第四條變更賠目結算。
（一）對于由于施工條件、施工方案、外部環(huán)境等引起的工程量、價(jià)格變化，項目部應在合同約定期限內向業(yè)主、監理提交變更補償或索賠意向，并收集相關(guān)資料及時(shí)編制并提交費用報告。
（二）對于由于材料價(jià)格調整，項目部應按照批復的施工組織設計、施工進(jìn)度計劃、施工技術(shù)方案、施工設計、膠凝材料配合比、地形地質(zhì)變化資料等，和項目的施工日志、實(shí)施的工程量，詳細計算各類(lèi)材料的實(shí)際使用量，根據招投標文件與實(shí)際材料價(jià)格（材料購置發(fā)票或物價(jià)指數等）計算調差費用。
（三）對于客觀(guān)原因引起的窩工，項目部應在發(fā)生窩工后及時(shí)向業(yè)主、監理提交現場(chǎng)人員、設備、材料等情況報告，并按照批復的施工組織設計、施工進(jìn)度計劃、施工技術(shù)方案、施工設計和相關(guān)文件等，計算人員、設備窩工數量和費用，及時(shí)提交業(yè)主、監理。
（四）在發(fā)生不可抗力等因素引起的停工、財產(chǎn)損失時(shí)，項目部應在加強自救的同時(shí)，積極收集發(fā)生不可抗力事件的有關(guān)資料數據，及時(shí)清理統計各類(lèi)損失情況上報監理；并積極編制復工方案和措施上報監理批準，并根據損失情況和批復的復工方案編制費用補償或索賠報告上報監理和業(yè)主。
（五）項目部應積極收集國家、行業(yè)或當地有關(guān)工程造價(jià)相關(guān)信息和資料，對因此引起的價(jià)格、費用變化，應積極向業(yè)主、監理提交費用變更補償報告。
（六）項目部應認真研究合同條款、技術(shù)文件和業(yè)主、監理、設計的要求，結合施工過(guò)程，積極尋找和發(fā)現工程變更、補償和索賠點(diǎn)，按照合同約定的時(shí)效，及時(shí)向監理、業(yè)主提交調差、補償、變更或索賠報告。若監理批復不合理時(shí)，應在合同約定的時(shí)效內及時(shí)提交復審報告。對于監理不及時(shí)批復的報告，應在時(shí)效范圍內定期函告監理，以使報告有效性連續。
（七）項目部各部門(mén)和作業(yè)層應熟悉合同條款，對上述合同條件發(fā)生變化或其他因素造成的合同條件變化，應積極報告經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，負責收集相關(guān)資料和證據，及時(shí)提交經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，以便于編制費用變更或索賠報告，并應在后期協(xié)助做好變更索賠工作。
第五條竣工決算。
（一）竣工決算是項目最終經(jīng)營(yíng)效益的體現，項目部應切實(shí)重視項目竣工決算工作。項目部完工后，項目部應成立竣工決算小組，應組織有關(guān)人員，依據施工圖紙及設計變更繪制工程竣工圖，最終工程量以竣工圖為計算依據，以原施工承包合同、補充合同或協(xié)議、監理和業(yè)主的簽證，以及國家有關(guān)規定，編制工程竣工結算。
（二）為了確?？⒐Q算的完整性，避免漏算、少算，項目部應切實(shí)加強工程結算資料、施工技術(shù)資料、施工圖紙及變更設計資料、項目往來(lái)文件、會(huì )議紀要、補充協(xié)議等資料保管工作。同時(shí)，項目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)主要人員、財務(wù)人員應參與竣工決算的編制工作，直至竣工決算得到監理、業(yè)主批準為止。
第六條項目部應切實(shí)重視施工組織設計、施工平面布置、施工技術(shù)方案、施工工藝以及安全、質(zhì)量、文明施工措施等對工程結算、變更補償和索賠的重要性。編制上述方案時(shí)，應滿(mǎn)足工程結算或為工程變更補償、索賠等提供依據。
第七條項目部應切實(shí)加強溝通管理工作，創(chuàng )造和諧的外部關(guān)系，應有理、有據、有節地就工程計量結算、變更補償、索賠及工程款收付與業(yè)主、監理、設計等進(jìn)行協(xié)商溝通，確保工程結算工作的順利進(jìn)行。
第八條項目部應及時(shí)將重大合同變更、重要事項和變更結算過(guò)程中存在的問(wèn)題向公司、局有關(guān)部門(mén)進(jìn)行報告，以期建立全方位、多層次的公關(guān)協(xié)調體系，促進(jìn)工程結算、變更索賠及時(shí)、有效解決，維護我局應得的合法經(jīng)營(yíng)效益。
第九條項目部應堅持工程進(jìn)度與工程結算雙同步，堅持工程進(jìn)度與合同變更處理并重，堅持工程按期完成與同步解決變更、補償、結算兩不誤，維護業(yè)主與我局合法權益兩不誤。不應以業(yè)主、監理要求或工程進(jìn)度為由而忽視工程結算工作，避免滿(mǎn)足業(yè)主利益而忽視我局應得利益的情況發(fā)生。
第五章對內結算。
第一條對內結算包括工程分包、勞務(wù)分包和設備租賃等工程計量、結算及價(jià)款支付等。對內結算應堅持“先結算、后支付”的原則，嚴禁項目部未履行結算程序而支付分包工程款項的行為。
第二條項目部進(jìn)行對內結算時(shí)必須有合同，應嚴格執行本辦法規定的對內結算規定，制定項目部對內計量、結算和支付工作程序，明確責任，嚴格執行結算程序。
第三條分包方結算負責人應為其所在單位的負責人或其委托授權人（授權書(shū)格式見(jiàn)附件2—1），并應與分包方現場(chǎng)負責人相一致；分包方材料領(lǐng)用人員應由其現場(chǎng)負責人委托授權（授權書(shū)格式見(jiàn)附件2—2），否則項目部有權拒絕進(jìn)行工程結算、價(jià)款支付和材料領(lǐng)用工作。
第四條工程（勞務(wù)）分包合同內結算。
（一）計量，分包工程計量原則上由分包方依據合同約定，提出其當月施工合格工程的計量申請，計量申請應在月度截止日后7日內提交，項目部依據程序進(jìn)行審核確認。分包方未按期提供計量申請的，由項目部有關(guān)部門(mén)進(jìn)行計量，分包方確認即可。同時(shí)項目部應按以下程序進(jìn)行計量審核。
1、所有工程計量和審查人員應熟悉分包合同約定的分部分項工程（價(jià)號）施工內容和計量要求，嚴禁出現與合同不一致工程計量情況的發(fā)生。
2、項目部現場(chǎng)技術(shù)人員或測量人員進(jìn)行分包工程計量的計算工作，凡與原始界面有關(guān)的工程計量應由測量人員進(jìn)行工程量計算；固定尺寸構筑物由現場(chǎng)技術(shù)人員進(jìn)行工程計量。所有工程計量應以項目技術(shù)管理部門(mén)審查，質(zhì)量管理部門(mén)質(zhì)量合格性審查，經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)計量審核，項目部商務(wù)經(jīng)理（總經(jīng)濟師）審定的原則進(jìn)行。（工程計量表格式見(jiàn)附件3—1）技術(shù)管理部門(mén)應依據現場(chǎng)技術(shù)人員或測量隊報審的工程量對協(xié)作單位工程量簽證進(jìn)行審核，審核工作必須以項目部和業(yè)主間已審定的結算報表為依據，必須與項目部和業(yè)主間已審定的結算報表一一對應，不允許出現上下倒掛現象。對于業(yè)主、監理尚未審定的項目及工程量，按合同外項目或變更、索賠項目計量結算原則進(jìn)行處理。因分包方的原因造成質(zhì)量事故返工項目的工程量不予計量。
3、物資、材料、配件領(lǐng)用計量應由庫管人員根據分包方當月領(lǐng)用情況進(jìn)行統計，編制分包方材料領(lǐng)用結算單（見(jiàn)附件3—2）；風(fēng)、水、電等動(dòng)力消耗量應由管理人員進(jìn)行統計，編制分包方風(fēng)水電費用結算單（見(jiàn)附件3—3）；分包方使用我方設備情況計量由現場(chǎng)技術(shù)人員進(jìn)行統計，編制機械設備租賃費用結算單（見(jiàn)附件3—4），上述所有匯總表應由項目物資設備管理部門(mén)進(jìn)行審核。
4、質(zhì)量、安全部門(mén)負責分包方質(zhì)量、安全有關(guān)費用的計量和質(zhì)量、安全獎罰費用的計算，由經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)進(jìn)行審查，項目商務(wù)經(jīng)理（總經(jīng)濟師）進(jìn)行審核。
5、分包方使用項目部辦公、交通設施等費用由項目部綜合管理部門(mén)進(jìn)行費用計量和計算工作，提交經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)。
6、分包方有關(guān)財務(wù)費用的計算由財務(wù)部門(mén)負責，提交經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)。
7、零用工管理及計量。
（1）現場(chǎng)施工需要使用零工時(shí)，應由現場(chǎng)施工負責人提出申請，項目部工程技術(shù)部門(mén)同意，項目主管生產(chǎn)副經(jīng)理審批同意后方可使用零工。
（2）零工使用應在工作結束時(shí)，由現場(chǎng)負責人簽發(fā)零工使用工票，經(jīng)工程技術(shù)部門(mén)審查，分包方現場(chǎng)負責人簽字認可后，應在施工內容完成后3天內提交經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，否則經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)有權拒絕結算。
（二）結算，項目部應在計量確認后7日內完成結算工作。
1、各計量有關(guān)部門(mén)將審核后的計量單提交經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，由經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)編制月度結算單（結算單格式見(jiàn)附件3—7）經(jīng)營(yíng)結算部門(mén)在編制結算單時(shí)，除根據上述各部門(mén)提交的計量單計算分包方費aa用外，應按合同規定計算以下費用：
1）支付分包方預付款應扣減費用；
2）分包方質(zhì)量保證金費用；
3）分包方安全文明施工保證金應扣減費用；
4）分包方進(jìn)度保證金應扣減費用等；
5）分包方應扣減的其他費用。分包方質(zhì)量保證金、安全文明施工保證金、進(jìn)度保證金等返還時(shí)間以分包合同約定進(jìn)行，一般不得早于主合同約定時(shí)間。
2、月度結算單應經(jīng)工程技術(shù)部門(mén)、質(zhì)量安全部門(mén)、設備物資部門(mén)和財務(wù)部門(mén)審查，分包方現場(chǎng)負責人簽認后，商務(wù)經(jīng)理（總經(jīng)濟師）審核，項目經(jīng)理審批后作為當月結算正式依據。
3、結算單一式三份，經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)、財務(wù)部門(mén)和分包方各執一份。
第五條工程（勞務(wù)）分包合同外結算。
（一）項目部要求分包方實(shí)施合同外項目時(shí)，應與分包方簽訂補充協(xié)議或由項目部簽發(fā)委托施工通知單，明確計量辦法和單價(jià)后方可實(shí)施。
（二）合同外項目結算應按進(jìn)度當月進(jìn)行結算，依據補充協(xié)議或委托施工通知單規定的內容進(jìn)行。計量、結算程序同合同內項目。
第六條分包方補償、索賠項目結算。
（一）因合同條件發(fā)生變化或不可抗力造成分包方費用增加，分包方提出補償、索賠費用時(shí)，項目部應積極應對，對分包方提出的要求應進(jìn)行認真研究，經(jīng)項目合同評審領(lǐng)導小組評審，對合理的補償索賠費用，項目部提出索賠補償意見(jiàn)，并按以下程序辦理分包方補償索賠事項：
1、索賠補償費用占原分包合同總額10%以?xún)葧r(shí)（總價(jià)合同）或占當期累計結算金額15%以?xún)葧r(shí)（單價(jià)合同）時(shí)，且補償金額在5萬(wàn)元以?xún)?，由項目部評審，項目經(jīng)理審批后辦理。
2、索賠補償費用占分包合同總額10%以上、20%以?xún)葧r(shí)或占當期累計結算金額30%以?xún)葧r(shí)（單價(jià)合同）時(shí)，且補償金額在5萬(wàn)元以上、20萬(wàn)元以下時(shí)，項目部初評后，提交相應變更索賠費用說(shuō)明，上報工程公司審后辦理。
3、超過(guò)上述2款中條件時(shí)，項目部初評，工程公司審核，工程局審批后方可辦理。
4、對于上述1款中，若分次索賠補償費用累計超過(guò)項目部審批標準時(shí)，項目部應按相應程序分別按上述2、3款規定執行。
（二）對分包方在履約過(guò)程中給項目部質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、環(huán)境保護、人員、設備等造成損害，項目部應依據分包合同及時(shí)向分包單位提出反索賠，并應要求分包方進(jìn)行整改，反索賠費用確定后應在當月結算中扣回。
第七條完工清算。
（一）項目部應在每一項分包合同約定的施工內容（或勞務(wù)分包）完工后，質(zhì)量合格，應與分包方進(jìn)行最終清算。完工清算應在完工驗收合格后15天內進(jìn)行。清算時(shí)應對分包方完成的工程量、計日工、材料、設備及工程款支付情況等進(jìn)行核對，編制分包工程清算單，作為分包最終結算的依據。
（二）完工清算單經(jīng)雙方認可后，應與分包方簽訂清算協(xié)議，清算協(xié)議中應明確質(zhì)量保證金、工程維修、工程款清結等事項。清算協(xié)議簽署之前，應按照局施工分包管理辦法規定進(jìn)行審批和備案。
第八條支付。
（一）項目部財務(wù)部門(mén)應依據結算單，編制工程款支付結算單（格式見(jiàn)附件3—8），按月進(jìn)行工程款支付。支付時(shí)分包方應提供稅務(wù)部門(mén)認可的發(fā)票，或按合同規定執行，否則不得支付。項目部在施工期間資金緊張或不足時(shí)，需分批支付進(jìn)度款時(shí)，應及時(shí)與分包方進(jìn)行協(xié)商，應取得分包方諒解，以免影響分包方積極性。工程款支付結算單一式三份，財務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)和分包方各執一份。
（二）嚴格禁止超結算支付，對于確因工程需要預支工程款的，支付金額應小于分包方當期完成未進(jìn)行結算工程造價(jià)的50%，同時(shí)應按照財務(wù)管理相關(guān)規定和程序進(jìn)行審批。
（三）項目部在支付工程款時(shí)，應監督分包方及時(shí)支付農民工工資。分包方應在收到工程款15日內支付農民工工資，一般情況下，分包方應最遲在項目部下次支付工程款時(shí)，提交農民工工資發(fā)放單復印件進(jìn)行備案，否則項目部有權停止工程款支付。
（四）最終工程款清結時(shí)，必須有清算協(xié)議。對于工程分包，質(zhì)量保證金支付原則上應與我方主承包合同約定相一致。
（五）對于分包方違約解除合同的最終清算，項目部應本著(zhù)客觀(guān)實(shí)際的原則，依據合同條款的約定進(jìn)行清算。對分包商拒不進(jìn)行或不認可末次進(jìn)度結算和完工清算的，應由項目部按照合同約定和分包方已完工程編制結算送達分包方，并留存相應證據，作為以后雙方協(xié)商、仲裁或法律訴訟時(shí)的依據。
第九條設備租債計量與結算方式參照分包結算執行。項目部在租賃設備計量過(guò)程中應嚴格控制零用臺班（時(shí)）數量，明確臨時(shí)零用設備計量程序。
第十條項目部應嚴格執行對內按月結算的規定。對分包方（租賃方）無(wú)理拒不進(jìn)行工程計量簽認、不能正常結算、拖延結算，無(wú)理糾纏者，應按合同約定解除合同。
第十一條項目部在對內結算過(guò)程中，要樹(shù)立合作共贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念，積極穩妥處理對內結算中的各類(lèi)爭議。必要時(shí)依據合同約定的方式進(jìn)行。
第六章存檔管理及統計。
第十二條項目部應設立專(zhuān)門(mén)檔案管理部門(mén)，應妥善保存與工程結算有關(guān)資料，所有與此有關(guān)的原件必須存檔，應建立嚴格的資料借閱制度，確保各類(lèi)工程結算資料完整保存。項目部應妥善保存以下資料：
（一）工程招投標文件，含答疑及補充材料、承諾書(shū)、備忘錄等。
（五）安全文明環(huán)保文件。
（七）施工過(guò)程中會(huì )議紀要、備忘錄、往來(lái)文件等資料；
（八）與業(yè)主往來(lái)的工程款支付、借款支付憑證等；
（十）施工期間國家、地方或行業(yè)有關(guān)政策性文件，當地政府對工程的強制性要求等；
（十一）其他應存檔的材料。
第十三條項目部應建立嚴格的資料交接程序，以便人員更迭時(shí)確保材料的完整性。項目部在完工撤點(diǎn)時(shí)，應將所有工程材料進(jìn)行歸類(lèi)存檔。項目部應同時(shí)建立工程材料電子版檔案庫，對上述材料有電子版的，應同時(shí)保存電子版；工程完工時(shí)，應同時(shí)對電子版材料進(jìn)行歸類(lèi)整理，并刻錄光盤(pán)保存。
第十四條各工程公司應建立工程資料檔案庫，對完工撒點(diǎn)項目資料進(jìn)行統一管理。上述資料應按照國家和我局檔案管理規定存檔，原則上存檔時(shí)間應不低于工程完工后5年。
第十五條項目部應按月上報項目結算報表（格式見(jiàn)附件四），同時(shí)應按照局《施工分包管理規定》按季度上報分包工程結算報表。
第十六條項目部應建立主合同結算臺帳，分包（設備租賃）結算臺帳，材料領(lǐng)用和消耗臺帳，應加強材料核銷(xiāo)管理，對結算情況應定期進(jìn)行分析，防止結算漏項或分包結算額大于主合同結算額的現象發(fā)生。
第七章附則。
第一條本辦法解釋權歸局經(jīng)營(yíng)項目管理部，自發(fā)布之日起執行。
附件：
一、對內結算流程圖。
二、對內結算授權委托書(shū)格式。
2—1工程結算委托授權書(shū)格式。
2—2材料領(lǐng)用委托授權書(shū)格式。
三、對內計量、結算表格式。
3—1完成工程量簽證單。
3—2材料領(lǐng)用結算單。
3—3水電費用結算單。
3—4機械設備租賃費用結算單。
3—5綜合費用結算單。
3—6獎罰費用結算清單。
3—7工程結算單。
3—8工程款支付結算單。
四、工程結算情況月報表。
附件2—1：工程結算委托授權書(shū)格式。
授權委托書(shū)。
______________科技有限公司______________工程項目部：
茲委托______________（居民身份證編號：______________）為我單位委托代理人，代表我單位就合同談判、簽字與合同執行過(guò)程中的現場(chǎng)管理、工程結算、資金收付及相關(guān)事宜，其簽名真跡如本授權書(shū)末尾所示。委托代理人如有變化，我單位將重新出具授權委托書(shū)。
特此證明。
授權委托單位（公章）：
委托單位法人代表（簽字）：______________。
委托代理人（簽字）：______________。
委托日期：______年______月______日
附件2—2：材料領(lǐng)用委托授權書(shū)格式。
授權委托書(shū)。
中國水電十五局________________工程項目部：
茲委托________________（居民身份證編號：________________）為我單位委托代理人指定的材料領(lǐng)用人，代表我單位就材料、工具、機具的領(lǐng)用及相關(guān)事宜與你方辦理相關(guān)手續，其簽名真跡如本授權書(shū)末尾所示。委托代理人如有變化，我單位將重新出具授權委托書(shū)。
特此證明。
授權委托單位（公章）：
委托代理人（簽字）：________________。
材料領(lǐng)用人（簽字）：________________。
委托日期：______年______月______日
附件3—1：
附件3—2：
附件3—3：
附件3—4：
附件3—5：
附表3—6：
附件3—7：
附件3—8：
附件四：
中國水電十五局總經(jīng)理辦公室2008年10月22日印發(fā)。
文檔為doc格式。
公司把本工程列為重點(diǎn)工程項目，本著(zhù)“質(zhì)量第一，用戶(hù)至上，注重信譽(yù)，信守合同”的宗旨。根據本項目工程施工技術(shù)、質(zhì)量與工期要求較高的特點(diǎn)，組成一個(gè)強有力的現場(chǎng)施工管理機構。嚴格推行項目管理，充分調動(dòng)員工的積極性，組織精干人員組成項目經(jīng)理部。
組織機構設立后，將根據工程計劃具體抓四個(gè)環(huán)節工作：即安全、質(zhì)量、工期和成本的控制。為保證這些施工環(huán)節的落實(shí)，首先建立健全現場(chǎng)項目管理制度。具體設立管理制度如下：
項目經(jīng)理的主要職責：組織并協(xié)調各方（建設投資方、總承包等）實(shí)現工程項目的總目標，節約投資，保證工期、保證質(zhì)量，公平維護各方利益。
1）負責制訂施工組織設計和前期工作實(shí)施計劃；
6）審查批準與工程有關(guān)的采購和現場(chǎng)行政支出；
8）嚴格按設計圖紙、施工規范、施工程序組織施工，按質(zhì)量檢驗評定標準主持檢查，對不合格工程堅決不予交付使用。
（6）管理和維護施工設備和機工具，確保施工設備的安全運轉和使用；
（7）配合項目經(jīng)理和工程師加強對項目工程的管理工作，協(xié)調施工過(guò)程中各個(gè)施工單位的工作關(guān)系，解決工地施工上出現的問(wèn)題。
3、技術(shù)總負責人的任務(wù)與職責。
（2）與設計單位就設計圖的修改、變更和完善進(jìn)行洽商，按照設計規范要求進(jìn)行施工；
（5）安排專(zhuān)人對技術(shù)文件進(jìn)行妥善保管，對往來(lái)技術(shù)文件進(jìn)行登記、簽收和歸檔；
（7）加強對工地現場(chǎng)的安全管理，定期對現場(chǎng)的安全進(jìn)行檢查，督促安全經(jīng)理及安全員對安全方面的工作進(jìn)行指導，落實(shí)安全制度，實(shí)施獎懲辦法。
（10）及時(shí)總結施工過(guò)程中的各種經(jīng)驗，好的要推廣，不足的要糾正；
（11）組織開(kāi)展安全教育及操作規程培訓，進(jìn)行安全技術(shù)交底，嚴禁違章作業(yè)，及時(shí)整改隱患。如發(fā)生安全事故應積極采取有效措施，及時(shí)上報。
（13）檢查進(jìn)度計劃的落實(shí)情況，及時(shí)調整勞動(dòng)力和材料進(jìn)場(chǎng)計劃，積極推進(jìn)工程進(jìn)度計劃的按期完成。
4、質(zhì)量檢查員崗位責任制。
（5）參加質(zhì)量會(huì )議及質(zhì)量檢查，參加工程質(zhì)量事故的分析、調查和處理；
（7）在工程質(zhì)量驗評中，嚴格掌握質(zhì)量標準，對檢驗評定的工程質(zhì)量負責；
（8）堅持原則，正確反映質(zhì)量情況，對隱瞞工程質(zhì)量事故的，有權越級反映情況；
（9）認真實(shí)行目標管理和全面質(zhì)量管理；
（16）主持制定安全技術(shù)措施，經(jīng)常研究解決施工中存在的問(wèn)題。
5、材料員（及倉保員）崗位責任制。
（5）按新購機具清單所列機具名稱(chēng)、型號、規格和質(zhì)量要求，采購合適的機具；
（7）按主管材料調配的負責人的簽字發(fā)放材料，并如實(shí)登記。加強對倉庫的安全保管。
6、安全員的崗位職責。
（1）編制安全技術(shù)措施計劃，負責組織安全措施的實(shí)施，為項目安全生產(chǎn)直接負責；
（2）按照公司的《安全生產(chǎn)管理暫行規定》，逐項做好施工現場(chǎng)安全用電、安全防火、
臨時(shí)洞口和高處作業(yè)的安全防護工作；
（3）按照《安全生產(chǎn)管理暫行規定》自檢評分，必須達標；
（4）張貼“五牌一圖”，向施工安全監督站申請受監，協(xié)同業(yè)主領(lǐng)取安全受監證和《開(kāi)。
工許可證》；
（8）解決生產(chǎn)中的安全問(wèn)題，制止違章指揮和違章作業(yè)，遇到嚴重問(wèn)題可令其停工整頓；
（9）發(fā)生工傷事故及時(shí)上報，參加事故調整、分析和處理工作；
7、資料員的崗位職責。
（1）收發(fā)、登記和保管設計圖紙、質(zhì)量體系文件及有關(guān)工程項目的往來(lái)文件；
（3）各種資料按類(lèi)別分開(kāi)保管，完工后交項目經(jīng)理送公司工程部資料室歸檔。
8、班組長(cháng)崗位責任制。
（6）認真組織貫徹落實(shí)安全生產(chǎn)規章制度，對所承擔的工程安全生產(chǎn)工作直接負責；
（7）對施工現場(chǎng)電氣及設備等方面配置安全防護裝置，并對裝置檢驗合格后方可使用；
（9）發(fā)生安全事故積極采取有效措施，及時(shí)上報，并參加事故調查處理。
9、班組技術(shù)負責人崗位責任制。
（2）掌握工程質(zhì)量情況，參加質(zhì)量檢查，對質(zhì)量驗評給予認定；
（3）經(jīng)常檢查按圖施工情況，對違反者有權制止，令其返工或停工；
（4）指導質(zhì)檢員作質(zhì)量驗評工作，對不符合質(zhì)量標準的工程指示質(zhì)檢員不驗收；
（5）填寫(xiě)各種質(zhì)量報表，搜集、整理、健全質(zhì)量檔案；
（6）協(xié)助工號長(cháng)組織有關(guān)人員學(xué)習推廣新技術(shù)、新工藝推行先進(jìn)的施工方法；
（8）積極總結工程質(zhì)量上的各種經(jīng)驗，及時(shí)匯報。
10、施工人員崗位責任制。
（1）做到“三懂四會(huì )”。三懂即懂機械性能、懂工程質(zhì)量標準、懂操作規程；
四會(huì )即會(huì )看圖、會(huì )操作、會(huì )檢測、會(huì )維修。嚴格按圖施工并做好自檢；
（4）自覺(jué)遵守當地政府的各項法律、法令，遵守總公司的各項管理規定，做到文明施工；
（6）自覺(jué)遵守各項安全生產(chǎn)規章制度及安全操作規程，不違章作業(yè)；
（7）自覺(jué)遵守安全生產(chǎn)紀律，聽(tīng)從指揮；
（8）愛(ài)護施工中的各項防護設施及個(gè)人防護用品；
（9）現場(chǎng)一旦發(fā)生事故，要冷靜處理、積極搶救，并如實(shí)反映情況。
1、堅決執行國家和地方關(guān)于物業(yè)管理的各項法規、政策和公司的有關(guān)規章制度，加強業(yè)務(wù)學(xué)習，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和領(lǐng)導能力。
2、建立健全和完善各項規章制度，加強業(yè)務(wù)培訓，提高管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，并在實(shí)踐中不斷根據管理計劃目標和工作成效，調整管理體系。
3、負責制定實(shí)現目標實(shí)施方案、并組織員工全面落實(shí)，爭取一至二年內達到市級優(yōu)秀物業(yè)管理住宅小區。
4、堅持取之于民，用之于民的費原則，負責審批項目部財務(wù)收支，合理使用管理費，節約開(kāi)支，保證管理費的95%用于項目員工的工資開(kāi)支、辦公開(kāi)支和小區的.維修養護，不得向商戶(hù)亂收費、亂攤派。
5、積極協(xié)調好與項目?jì)鹊母鳂I(yè)主之間的關(guān)系及與當地主管部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)關(guān)系和人際關(guān)系，自覺(jué)接受民主監督，積極采納合理化建議，建立良好的個(gè)人形象，樹(shù)立領(lǐng)導威信。
6、接受公司總經(jīng)理和業(yè)主委員會(huì )組織的年度和任期考核，接受獎懲，對總經(jīng)理和業(yè)主負責。
7、關(guān)心員工生活，為員工解決實(shí)際困難，豐富員工的業(yè)余文化生活，增強集體凝聚力。
8、完成物業(yè)公司交辦的其它任務(wù)。
為了確保zz大市場(chǎng)三期樓宇和公共設施的安全,凡承擔市場(chǎng)內裝修的施工單位或個(gè)人,以及業(yè)主/使用人必須遵守下列規定:。
一、申報程序。
凡欲進(jìn)行室內裝修的住戶(hù)應提前向物業(yè)公司申報,由業(yè)主/經(jīng)營(yíng)戶(hù)、其他使用人攜帶有關(guān)證件(權屬證明、租賃合同、身份證等),填寫(xiě)《裝修申請表》,注明裝修時(shí)間、項目及施工隊伍名稱(chēng),并附有關(guān)圖紙資料,經(jīng)公安消防部門(mén)審核,批準后提交物業(yè)公司受理并由裝修單位到物業(yè)公司簽訂《裝修施工責任書(shū)》,交納相關(guān)費用后,方可進(jìn)場(chǎng)施工。
二、裝修提交材料。
1、裝修平面圖;。
2、裝修用料,如天花、隔墻、地面等的用料;。
3、照明系統和電源布線(xiàn)圖;。
4、給排水系統要求;。
5、維修檢查口的'位置;。
6、天花平面設計圖;。
7、各立面圖;。
8、櫥窗及招牌的設計(包括字體、店徽的設計及尺寸規格)。
三、裝修范圍。
2、任何裝修方案和材料不得違反消防規范要求,不得遮擋消防設施;。
3、不得擅自鑿除樓面使用超重材料,樓地面裝修不得使用超厚材料;。
4、不得擅自封閉陽(yáng)臺或改變陽(yáng)臺的用途;。
6、全部裝修只限于樓宇內部,禁止改變建筑物外觀(guān),禁止在規定部位外的空間做任何廣告形式的裝飾。
7、不得擅自在樓頂加蓋建筑物和堆放雜物.
8、安裝天線(xiàn)和太陽(yáng)能熱水器等不得破壞房屋防水層.
9、不得侵占公共空間,損害公共部位和設施.
四、批準權限。
1、裝修方案和圖紙必須經(jīng)公安消防部門(mén)批準;。
2、非結構變動(dòng)由物業(yè)公司負責勘查、鑒定、批準;。
3、專(zhuān)用設備(如水、電氣儀表、管線(xiàn)等)的變動(dòng),必須報請相應主管部門(mén)批準,物業(yè)公司可有償代辦。
五、施工管理。
1、申請批準后,物業(yè)公司發(fā)給'施工許可證'。裝修單位拿到'施工許可證'方可施工;。
3、為保證裝修期間大市場(chǎng)內的清潔衛生,保證由裝修帶來(lái)的建筑垃圾能及時(shí)清運,物業(yè)公司向所有裝修工程業(yè)主/經(jīng)營(yíng)戶(hù)、使用人收取垃圾清運押金(以物業(yè)公司財務(wù)收據為準),每標準商鋪為300元,垃圾由業(yè)主/經(jīng)營(yíng)戶(hù)自行清運,市場(chǎng)管理員檢查簽署合格意見(jiàn)后,押金一次性退還。
6、施工人員應到物業(yè)公司辦理個(gè)人登記,發(fā)給臨時(shí)出入證后在指定區域內活動(dòng)。施工人員進(jìn)出物業(yè)時(shí)必須佩戴此證。
7、物業(yè)公司有權隨時(shí)對裝修進(jìn)行監督、檢查有權制止違規行為,限期用戶(hù)整改,有權采取強制措施。
8、裝修施工期間應嚴格控制噪音,減少環(huán)境污染,否則裝修戶(hù),一切后果自負。
為提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的水平，加強對企業(yè)科研項目的管理，使xxx企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“企業(yè)”）的科技管理工作進(jìn)一步規范化，根據國家的有關(guān)規定并結合本企業(yè)的實(shí)際情況，制定本辦法。
（一）目的：
科研項目管理是指課題從立項論證、組織實(shí)施、結題驗收等過(guò)程的全程管理。其目的是使企業(yè)科研項目實(shí)行制度化和科學(xué)化的管理，保證科研計劃圓滿(mǎn)完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。
（二）科研項目種類(lèi)。
1、國家、省、市級立項項目；
2、橫向委托與合作項目；
3、企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目；
4、其他項目或課題。
（三）科研項目的立項。
1.企業(yè)將定期或不定期地發(fā)布科研開(kāi)發(fā)項目立項指南，確定重點(diǎn)支持的研究方向。
1.1國家、省、市各類(lèi)科技計劃項目的申報，由企業(yè)研發(fā)中心統一組織，項目的選題根據各類(lèi)計劃的要求，結合企業(yè)的具體情況，由企業(yè)確定并組織相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行申報。研發(fā)中心代表企業(yè)對外申報項目。
1.2橫向委托與合作的項目，如果研究?jì)热葸_到企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目水平的，由項目承擔單位要求，經(jīng)企業(yè)批準，可以列為企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目。
1.3企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目，是企業(yè)科研、開(kāi)發(fā)項目的主體，根據項目的難易程度、市場(chǎng)前景、項目所處的研究階段、對企業(yè)發(fā)展的意義等，將企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目分為三個(gè)級別：企業(yè)科研項目、企業(yè)開(kāi)發(fā)項目、企業(yè)工作或預研項目。
2.申報科研項目按以下程序進(jìn)行：
（2）立項目的；
（3）項目的目標和主要研究?jì)热荩?/p>
（6）項目進(jìn)度計劃及階段目標；
（7）項目經(jīng)費預算：(8)主要參加人員等內容。
2.2研發(fā)中心對提交的立項申請書(shū)進(jìn)行形式審查。
2.3企業(yè)主管總工程師對所有提交的立項申請書(shū)進(jìn)行技術(shù)審查。
2.4企業(yè)項目管理委員會(huì )在聽(tīng)取項目申報人對項目的.介紹后，根據企業(yè)的發(fā)展對項目進(jìn)行審查，形成意見(jiàn)，明確建議立項的項目、暫緩立項的項目以及不予立項的項目，報企業(yè)分管領(lǐng)導最終審查。
2.5企業(yè)分管領(lǐng)導根據企業(yè)項目管理委員會(huì )審查意見(jiàn)，確定具體的立項項目、項目級別、保密事項、并確定科研經(jīng)費，報企業(yè)總經(jīng)理審定批準。
2.6經(jīng)批準立項的項目，由研發(fā)中心向各項目組下達《技術(shù)管理》通知，項目正式立項。
3.1為保證科研開(kāi)發(fā)計劃的嚴肅性，科研項目實(shí)行項目負責人負責制。項目負責人應按照項目?jì)热莺瓦M(jìn)度要求完成科研任務(wù)并及時(shí)做好結題工作。
3.2項目的研究?jì)热莶坏秒S意改變。如因特殊情況擬局部變更內容的，項目負責人應提出書(shū)面報告；未經(jīng)批準而變更研究?jì)热莸?，按未完成處理?/p>
3.3項目負責人一般不得隨意更換。因特殊情況（如病休、調動(dòng)、離職等）離開(kāi)該項目研究工作半年以?xún)日?，要確定臨時(shí)負責人并在研究開(kāi)發(fā)中心備案。如時(shí)間超過(guò)半年或有其他原因需更換項目負責人的，須報企業(yè)研發(fā)中心批準，其中國家、省、市計劃項目由研發(fā)中心報項目下達部門(mén)審批。如無(wú)合適人選更換則按中止項目辦理，并按規定追回剩余經(jīng)費。
3.4研究計劃執行過(guò)程中，項目負責人每年年末須編寫(xiě)項目年度工作總結，并提出下一年度的研究計劃，在規定的時(shí)間內報研發(fā)中心。
3.5科研項目應按時(shí)完成。因故需要延長(cháng)時(shí)間的，項目負責人應在結題期限前一個(gè)月提出并提交《科研項目延期申請報告》，報研發(fā)中心批準，其中國家、省、市計劃項目由研發(fā)中心報主管部門(mén)批準。
3.6因故須中止的科研項目，應按《國家計劃項目合同》或《科研開(kāi)發(fā)項目合同》明確的有關(guān)條款規定辦理中止手續。
3.7研發(fā)中心對企業(yè)的在研項目定期或不定期地進(jìn)行抽查，及時(shí)掌握項目的進(jìn)展情況。年末，對研究開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行總結，并對各部門(mén)的研發(fā)情況提出考評意見(jiàn)。
（五）科研項目的結題驗收。
4.1科研項目應嚴格按計劃組織實(shí)施，按時(shí)結題。各類(lèi)項目結題時(shí)要按照有關(guān)計劃要求和合同要求，實(shí)事求是地進(jìn)行工作總結和技術(shù)總結，完成工作報告和研究開(kāi)發(fā)報告。項目完成后，首先由研究開(kāi)發(fā)中心按照《xxx企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目立項申請書(shū)》組織進(jìn)行驗收，并簽署驗收意見(jiàn)。最后提交研發(fā)中心組織科技成果鑒定。
4.2科技項目完成后，應及時(shí)進(jìn)行歸檔工作，提交的材料包括：立項報告書(shū)、試驗過(guò)程記錄、計算書(shū)、設計圖紙、相關(guān)圖片錄象帶、性能測試報告、應用試驗報告、用戶(hù)協(xié)議、查新檢索報告、項目研究工作報告和項目研究成果報告等。
5.1國家或地方政府各類(lèi)科技計劃項目，項目申報成功后，上級下?lián)艿目蒲薪?jīng)費由研發(fā)中心管理，按照項目過(guò)程的階段和需要分配經(jīng)費。
5.2橫向委托與合作項目，外來(lái)經(jīng)費由研發(fā)中心代管，由所在單位負責分配，企業(yè)配套經(jīng)費由研究開(kāi)發(fā)中心按照項目過(guò)程的階段分配和使用進(jìn)行管理。
5.3企業(yè)科研開(kāi)發(fā)項目，經(jīng)批準后，經(jīng)費同時(shí)確定，全部經(jīng)費由企業(yè)承擔?？蒲薪?jīng)費下達方式根據項目的具體情況確定。一般項目按三個(gè)階段分配下達：第一階段，立項批準后下達總經(jīng)費xx%；第二階段，中期考核合格后下達總經(jīng)費xx%；第三階段，項目通過(guò)結題驗收并提交完整的材料（包括：試驗過(guò)程記錄、計算書(shū)、性能測試報告、應用試驗報告、用戶(hù)協(xié)議、查新檢索報告、項目研究工作報告和項目研究成果報告等），再下達xx%。一些特殊項目，根據項目的計劃進(jìn)度和進(jìn)展情況分批下達。
5.4科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費實(shí)行專(zhuān)款專(zhuān)用，財務(wù)上為每個(gè)課題設一個(gè)帳戶(hù)，項目批準后，資金同時(shí)打入帳戶(hù)。設立《科研經(jīng)費使用薄》，由項目負責人掌握，明細經(jīng)費使用內容和金額。
5.5對于將經(jīng)費挪做他用或報銷(xiāo)金額與實(shí)際不符的，一經(jīng)發(fā)現立刻暫停下達經(jīng)費，并根據具體情況進(jìn)行處理。
6.1科技成果轉化，是指對具有實(shí)用價(jià)值的科技成果所進(jìn)行的后續試驗、開(kāi)發(fā)、應用、推廣直至形成新產(chǎn)品、新工藝、新材料、發(fā)展新產(chǎn)業(yè)等活動(dòng)。
6.2為促進(jìn)科技成果轉化為現實(shí)生產(chǎn)力，規范科技成果轉化活動(dòng)，激活科技人員創(chuàng )造性，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)鼓勵各部門(mén)和有關(guān)科技人員加速科技成果轉化，對在科技成果轉化中取得成績(jì)的個(gè)人和部門(mén)按《xxx企業(yè)科技成果轉化獎勵辦法》給予獎勵。
7.1本辦法由企業(yè)研究開(kāi)發(fā)中心負責解釋。
7.2本辦法自xxxx年xx月xx日起試行。
7.3對于國家、省、市計劃項目要嚴格執行各類(lèi)計劃的管理辦法。當本辦法與國家、省、市計劃管理辦法有沖突時(shí)，以國家、省、市計劃管理辦法為準。
第一條為了響應廣東省東莞市科技局鼓勵企業(yè)科技創(chuàng )新的要求，充分發(fā)揮我司研發(fā)技術(shù)的優(yōu)勢和潛力，改革和完善我司研發(fā)管理制度，促進(jìn)我司研發(fā)工作的開(kāi)展與進(jìn)步，特制定本辦法。
第二條凡有客戶(hù)需求或有市場(chǎng)前景的符合本公司科研性質(zhì)的任務(wù)的科研項目均適用于本辦法。
第三條公司研發(fā)項目必須根據公司經(jīng)營(yíng)的總體目標：“把我司建設成為具有行業(yè)技術(shù)特色，在珠三角地區有一定影響、處于全國同類(lèi)企業(yè)先進(jìn)行列的電聲器材企業(yè)”，緊密聯(lián)系珠三角地區的實(shí)際，加強對行業(yè)技術(shù)中一些瓶頸技術(shù)和工藝改善類(lèi)問(wèn)題的立項研究。
第四條公司的研發(fā)項目實(shí)行分級管理機制：公司領(lǐng)導分工負責，研發(fā)部門(mén)統一管理全公司各類(lèi)技術(shù)的研發(fā)項目，各生產(chǎn),生技和研發(fā)工程師等負責本部門(mén)的研發(fā)項目，課題負責人負責本課題的組織實(shí)施。
第三章課題的申報及立項管理。
第五條公司內各部門(mén)和個(gè)人申報各類(lèi)研發(fā)技術(shù)的研發(fā)項目要經(jīng)公司研發(fā)部門(mén)審核、公司分管領(lǐng)導審批才能上報。公司內個(gè)人和不具有獨立的單位承擔的外來(lái)委托的課題，須由公司與外來(lái)單位簽署研發(fā)合同。
第六條公司研發(fā)項目設立重點(diǎn)項目、一般項目?jì)煞N，每年評審一次。公司。
研發(fā)項目成果形式為研究報告、專(zhuān)利證獲得、營(yíng)收等。研究報告的完成時(shí)限一般為1至2年；專(zhuān)利一般為2至3年，最長(cháng)不能超過(guò)3年。除重要的技術(shù)研究外，鼓勵以研究報告、專(zhuān)利證獲得為項目的最終成果形式。
第七條申報公司資助的研發(fā)項目，申請者必須是我司在職職工，課題組成員也必須大部分是我司的在職職工。
申請我司資助的研發(fā)項目者應符合以下條件：
（一）屬于本公司的在職職工，遵守公司規章制度，擁護公司團隊領(lǐng)導。
（二）申請重點(diǎn)項目，申請人應具有公司工程師技術(shù)職務(wù)(或相當專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù))；
（三）申請一般項目者(包括課題組成員)不作技術(shù)職務(wù)的限制；
第八條申報公司的'研發(fā)項目，每人每次限報一項。有以下情況者，不受理其申報公司項目：
（一）承擔各公司或部門(mén)資助的研發(fā)項目尚未完成者；
（二）體弱多病不能堅持正常開(kāi)展工作者；
（三）準備離職或請假半年（含半年）以上者；
（四）無(wú)正當理由未完成歷年承擔公司研發(fā)項目和上級領(lǐng)導安排的研發(fā)項目的課題負責人。
第九條申報公司的研發(fā)項目者必須填寫(xiě)《東莞正陽(yáng)電子有限公司研發(fā)項目申請書(shū)》。由申請者所在部門(mén)應對其內容的真實(shí)性、項目方案的可行性及基本工作條件能否保證等提出審查意見(jiàn)，蓋章審核后，報送研發(fā)部門(mén)。
第十條公司研發(fā)部門(mén)負責對受理的研發(fā)項目組織公司技術(shù)團隊進(jìn)行評審，技術(shù)團隊應對項目的先進(jìn)性、可行性、必要性、經(jīng)濟或社會(huì )效益提出評價(jià)論證意見(jiàn)，并對項目是否立項提出建議。研發(fā)部門(mén)根據技術(shù)團隊對項目的評價(jià)意見(jiàn)，視當年研發(fā)經(jīng)費分配額度情況，對資助項目數和每個(gè)項目資助強度進(jìn)行綜合調整平衡，報公司主管領(lǐng)導審批。
第十一條公司研發(fā)項目中的重點(diǎn)項目在公司年度發(fā)展規劃的中確定，每年設立1個(gè)重點(diǎn)科研項目，寧缺勿濫。一般項目由技術(shù)團隊根據當年申報項目的數量和質(zhì)量進(jìn)行平衡后確定，其中一般項目應占20%以上。
第十二條為保證評審的公正性，公司研發(fā)項目評審組和工作人員必須嚴格遵守下列評審紀律：
（一）評審階段不得以任何理由向評審組以外透露課題論證的相關(guān)背景材料；
（二）評審組人員申請本年度科研項目者，不得參加本年度科研項目評審工作；工作人員(含文職人員)申請本年度科研項目者，不得參加會(huì )議評審階段的工作。
第十三條經(jīng)研發(fā)部門(mén)報送立項的科研項目，其項目經(jīng)費均須進(jìn)入公司財務(wù)處賬戶(hù)，由財務(wù)處統一管理。公司研發(fā)項目資助經(jīng)費由財務(wù)處專(zhuān)項管理。項目經(jīng)費不分撥給項目研究成員個(gè)人。
第十四條公司研發(fā)項目的申請者在接到獲準資助通知后10天內與研發(fā)部簽訂承擔課題協(xié)議書(shū)，無(wú)正當理由逾期未簽訂協(xié)議者視為自動(dòng)放棄接受資助。
第十五條我公司研發(fā)項目管理實(shí)行年度檢查制度，檢查項目的進(jìn)度、質(zhì)量和經(jīng)費使用情況。凡獲得各級立項的研發(fā)項目，每年應按規定填寫(xiě)《年度進(jìn)展報告書(shū)》上報公司研發(fā)部門(mén)；形成最終研究結果時(shí)，要填寫(xiě)《結果報告書(shū)》，提交研發(fā)成果進(jìn)行項目終結，并向公司檔案管理部門(mén)提交完整的項目檔案。
第十六條凡有下列情形之一者，須由項目負責人提交書(shū)面申請，經(jīng)研發(fā)部門(mén)報相關(guān)資助機構審批：
（一）變更項目負責人；
（二）改變項目名稱(chēng)；
（三）改變最終成果形式；
（四）研究?jì)热萦兄卮笳{整；
（六）延期一年以上或多次延期；
（七）項目執行過(guò)程中或成果提出等方面有涉外問(wèn)題；
（八）中止項目協(xié)議；
（九）撤銷(xiāo)項目；
（十）其他重要事項的變更。
第十七條凡有下列情形之一者，須由項目負責人提交書(shū)面申請，報研發(fā)部門(mén)審批：
（一）變更或增補課題組成員；
（二）延期不超過(guò)一年；
（三）其他非重要事項的變更。
第十八條凡有下列情形之一者，經(jīng)公司技術(shù)團隊鑒定后，由公司作出撤銷(xiāo)課題處理：
（一）研究成果有嚴重政治問(wèn)題；
（二）剽竊他人成果；
（三）與批準的課題設計嚴重不符；
（四）嚴重違反財務(wù)制度。
被撤銷(xiāo)課題的課題負責人三年內不得申請新課題。
第十九條項目研究完成后，如有必要應接受審查部門(mén)對其經(jīng)費使用情況的審查。
第二十條用項目經(jīng)費購置的研發(fā)設備屬于公司資產(chǎn)，其使用權和經(jīng)營(yíng)權一般歸東莞正陽(yáng)電子有限公司所有，其中固定資產(chǎn)必須納入東莞正陽(yáng)電子有限公司的固定資產(chǎn)賬戶(hù)進(jìn)行核算與管理。資產(chǎn)處置按公司有關(guān)規定執行，防止公司資產(chǎn)流失。
第二十一條因意外因素必須中止的正在執行的研發(fā)項目，中止項目的責任人必須寫(xiě)書(shū)面報告，報研發(fā)部門(mén)及有關(guān)主管部門(mén)，經(jīng)同意后方可中止，并按有關(guān)部門(mén)要求作善后事宜。
第二十二條公司資助的研發(fā)項目從獲準資助通知下達時(shí)間算起，兩年內未完成研究的一般項目，三年內未完成的重點(diǎn)項目，經(jīng)審查理由正當，可申報延期一次，但延期不能超過(guò)一年；沒(méi)有正當理由而未能按期完成的項目，一律撤消并要給予適當的處罰。無(wú)故不完成各公司領(lǐng)導安排的研發(fā)項目的負責人按相關(guān)資助機構管理制度處理。
第二十三條項目負責人請假半年以上或離職，必須按課題管理有關(guān)規定，到研發(fā)部門(mén)辦理相關(guān)手續后，公司主管部門(mén)方準予辦理請假或離職手續。
第二十四條公司研發(fā)項目經(jīng)費的使用按照《東莞正陽(yáng)電子有限公司研發(fā)經(jīng)費管理暫行辦法》有關(guān)規定執行。
第五章成果鑒定和成果轉化。
第二十五條為科學(xué)地評估各項目研究成果的質(zhì)量，項目最終成果須進(jìn)行鑒定，通過(guò)鑒定后予以驗收結項。重點(diǎn)項目和其他項目中政治性、政策性強的最終成果一般須經(jīng)鑒定結項后，方可提出。
第二十六條公司項目最終成果的鑒定由公司研發(fā)部門(mén)和技術(shù)團隊組織進(jìn)行鑒定。通過(guò)后項目由研發(fā)部門(mén)上報國家專(zhuān)利局申報來(lái)進(jìn)行最終的鑒定。
第二十七條強化成果轉化意識，拓展成果轉化渠道，充分發(fā)揮研發(fā)項目成果的經(jīng)濟效益。
（一）公司各級管理部門(mén)和課題組應積極采取各種措施加強對研發(fā)項目成果的宣傳、推廣和轉化，充分發(fā)揮其在公司經(jīng)營(yíng)和人才培養中的作用。
（二）鼓勵研發(fā)項目成果向批量化生產(chǎn)轉化，為公司產(chǎn)品提升價(jià)值，為公司、顧客服務(wù)；為行業(yè)技術(shù)進(jìn)步服務(wù)。
第六章附則。
第二十八條本辦法由研發(fā)部門(mén)負責解釋?zhuān)酝ㄟ^(guò)之日起施行。