ID：9026901
時(shí)間：2024-01-12 14:06:08
上傳者：念青松人力資源部門(mén)應該緊密關(guān)注市場(chǎng)的變化和員工的需求，及時(shí)調整和優(yōu)化人力資源管理策略。人力資源管理的創(chuàng )新和變革是組織持續發(fā)展的關(guān)鍵驅動(dòng)力之一。
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jì)效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現最優(yōu)組織績(jì)效的全過(guò)程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃;2、招聘與配置;3、培訓與開(kāi)發(fā);4、績(jì)效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動(dòng)關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業(yè)企業(yè)在人力資源管理中存在問(wèn)題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開(kāi)放30多年以來(lái)，我國的經(jīng)濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業(yè)憑借其豐富且廉價(jià)的勞動(dòng)力、充足的原材料以及各級政府對其的優(yōu)惠政策，為經(jīng)濟發(fā)展提供了巨大的推力。隨著(zhù)改革開(kāi)放的繼續推進(jìn)，我國經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入了“新常態(tài)”，經(jīng)濟的新常態(tài)使我國制造業(yè)也面臨著(zhù)新的困難和挑戰。眾所周知，制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務(wù)院發(fā)布了《中國制造2025》發(fā)展戰略規劃，明確提出了中國制造業(yè)“三步走”的戰略目標。
在我國的制造業(yè)中，大多數企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能否成功實(shí)現產(chǎn)業(yè)結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變?yōu)椤爸圃鞆妵?。而人力資本作為生產(chǎn)要素中的核心要素，在中小型制造業(yè)企業(yè)轉型中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，提升中國制造型企業(yè)離不開(kāi)優(yōu)秀的.人才資源，更離不開(kāi)高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動(dòng)等同于傳統的人事管理活動(dòng)。許多中小型企業(yè)內部現存的人力資源部門(mén)更多的是行政部門(mén)，所從事的工作也只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動(dòng)。而人力資源部門(mén)所應包含的人力資源戰略規劃、績(jì)效考核與反饋、薪酬體制設計與創(chuàng )新、人員培訓與開(kāi)發(fā)等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業(yè)企業(yè)中存在的思想誤區，即認為人力資源管理就是傳統的人事管理。沒(méi)有認識到人力資源本身對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是所有資源中最具開(kāi)發(fā)潛力的資源，沒(méi)有把人力資源的有效運用當成是企業(yè)戰略規劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業(yè)企業(yè)中面臨的另一大長(cháng)久存在的挑戰便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業(yè)內部主要有三種類(lèi)型的從業(yè)人員：普通員工、技術(shù)人員、管理人員。員工結構不合理主要體現在普通工人總量大但流動(dòng)性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發(fā)現有更高薪酬的工作，則會(huì )毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類(lèi)員工的培養周期長(cháng)，很難在短時(shí)間內上崗。二是因為中小型企業(yè)不能滿(mǎn)足這兩類(lèi)員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業(yè)企業(yè)對這兩類(lèi)員工的吸引力小。
(3)缺乏專(zhuān)業(yè)有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業(yè)企業(yè)雖然也注重對員工培訓，但培訓內容多集中在產(chǎn)品培訓方面，目的是為了提高促進(jìn)員工對所生產(chǎn)產(chǎn)品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業(yè)相比，僅僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業(yè)企業(yè)培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業(yè)將減少培訓費用視為企業(yè)縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內容上往往局限于企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的需求越來(lái)越多樣化，僅僅是工作報酬已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)內員工的多樣化需求。企業(yè)為了長(cháng)遠發(fā)展，必須盡可能的節省成本和減少各項開(kāi)支，而員工工資往往是企業(yè)支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷(xiāo)”的中小型制造業(yè)企業(yè)選擇降低員工工資水平，延長(cháng)工作時(shí)間來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀(guān)念，深化認識，制定人力資源戰略規劃。思想誤區的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個(gè)概念的認識。傳統的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著(zhù)眼于如何最大程度的讓員工創(chuàng )造最大價(jià)值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業(yè)所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)尊重和滿(mǎn)足員工的個(gè)人需求，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展的目的。
對于一個(gè)想做大做強的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須清楚的認識到企業(yè)目前的人才狀況，以及企業(yè)對未來(lái)的人才需求，同時(shí)還要考慮企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可能的人力資源的流動(dòng)，包括流進(jìn)和流出。因此，企業(yè)必須制定符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰略規劃。
(2)人崗匹配，優(yōu)化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說(shuō)明書(shū)的準確與否，對招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學(xué)性和準確性具有重要的影響。無(wú)論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進(jìn)行工作崗位分析，制定崗位說(shuō)明書(shū)，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動(dòng)性大的特點(diǎn)，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實(shí)行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內容，增加其工作熱情，提高其工作滿(mǎn)意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個(gè)人職業(yè)生涯規劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內部勞動(dòng)力與面向人才市場(chǎng)招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開(kāi)發(fā)為目的的培訓體系。企業(yè)應當根據企業(yè)自身的特點(diǎn)，結合本企業(yè)的人力資源規劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統性和聯(lián)系性。所設計的培訓流程不僅能滿(mǎn)足每一位員工在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的需要，同時(shí)又能夠不斷循環(huán)改進(jìn)提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內在報酬，雖說(shuō)中小企業(yè)無(wú)法像大型企業(yè)那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業(yè)管理者可以通過(guò)與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進(jìn)中小型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰略選擇?？梢哉f(shuō)，中國制造強國建設成功的關(guān)鍵就在于中國中小型制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。而我國中小型制造業(yè)的發(fā)展與壯大，關(guān)鍵還是看中小型企業(yè)內部對人力資源的高效管理。從企業(yè)角度出發(fā)，提升企業(yè)自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿(mǎn)意度與創(chuàng )新能力，既能促進(jìn)本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型，又能為中國制造業(yè)發(fā)展獻力。
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1、人的特殊性。
1、控制招聘環(huán)節風(fēng)險。
2、重點(diǎn)做好培訓規劃及流程管理。
注重薪酬設計的公平性。為了保證薪酬制度的公平性，要注意以下幾個(gè)方面：企業(yè)的薪酬制度要統一和透明，能夠清楚明白的顯示員工報酬的計算來(lái)源。員工能夠理解并監督薪酬制度開(kāi)發(fā)和管理人員制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上參與政策的制定，減少懷疑和誤解，這樣企業(yè)薪酬制度的風(fēng)險會(huì )大大降低，不公平感會(huì )顯著(zhù)減少。
總之，人力資源管理是增強企業(yè)綜合實(shí)力的重要環(huán)節之一，企業(yè)必須重視在人力資源管理過(guò)程中的風(fēng)險防控工作，切實(shí)保障企業(yè)的健康、持續發(fā)展。
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人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。適于時(shí)代發(fā)展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實(shí)力的象征，是企業(yè)最富有挑戰力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實(shí)現企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實(shí)施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質(zhì)激勵。在社會(huì )生活中，每個(gè)人都離不開(kāi)一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個(gè)人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會(huì )主義初級階段，勞動(dòng)還是人們借以謀生的手段。人們勞動(dòng)的目的，從根本上說(shuō)，是為了謀求一定的物質(zhì)上的好處。物質(zhì)激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足或限制個(gè)人的物質(zhì)利益需求，來(lái)激發(fā)人們的積極性和創(chuàng )造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過(guò)精神的滿(mǎn)足來(lái)強化個(gè)體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點(diǎn)，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動(dòng)都是在一定的情感推動(dòng)下完成的，不同的情感會(huì )有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過(guò)程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽(yù)人力資源管理激勵因素，每一個(gè)職工都有一種強烈的榮譽(yù)感，當獲得某種榮譽(yù)時(shí)，就能增強信心，對企業(yè)滿(mǎn)腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過(guò)職務(wù)和級別升降來(lái)激勵人的進(jìn)取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來(lái)的時(shí)候，就會(huì )使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價(jià)值觀(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì )形成一種尊重人，關(guān)心人，培養人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng )造熱情。企業(yè)領(lǐng)導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說(shuō)過(guò)去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現代的企業(yè)文化則更追求營(yíng)造實(shí)現人才價(jià)值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng )造出一種奮發(fā)進(jìn)取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實(shí)現自己的理想，那么員工就會(huì )為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績(jì)來(lái)回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)來(lái)激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來(lái)激勵員工。
每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不同，只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實(shí)現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會(huì )使員工的需要得不到應有的滿(mǎn)足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會(huì )不時(shí)把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺(jué)到這一比率相當的時(shí)候才會(huì )產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實(shí)現有效激勵的保證。要使個(gè)人真正提高績(jì)效，就不能片面談激勵。激勵是一個(gè)系統，貫穿在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵管理，都不會(huì )有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實(shí)現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實(shí)際尋找實(shí)現有效激勵的途徑。
隨著(zhù)企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業(yè)的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標，如果沒(méi)有需求，也就沒(méi)有激勵的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動(dòng)機一行為這一周而復始的過(guò)程。當人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì )調動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng )造條件來(lái)實(shí)現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機。單位領(lǐng)導需要員工實(shí)現某種目標和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動(dòng)員工的積極性。
物質(zhì)激勵是從滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調節，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿(mǎn)足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表?yè)P、給予榮譽(yù)、記功等。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類(lèi)型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，認為有實(shí)惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺(jué)悟不講利益，都是不切實(shí)際的。因此，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個(gè)人的行為符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)獎賞的方式來(lái)鼓勵這種行為，以達到持續這種行為的目的。負激勵就是一個(gè)人的行為不符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會(huì )形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
中小企業(yè)在發(fā)展中數量的增多以及突顯的優(yōu)勢使其地位愈加重要，對國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生的作用不可或缺。
本文接下來(lái)通過(guò)對不足的分析，提出相應的優(yōu)化策略。
(一)管理理念頗具傳統性中小企業(yè)以傳統的理念將人力資源的管理視為單純的檔案管理、人事調動(dòng)等工作，忽視其戰略?xún)r(jià)值，使人力資源管理并未在企業(yè)發(fā)展中有充分的空間發(fā)揮作用。
另外，由于博士后。
工作站的設立具有一定的門(mén)檻，而且大多設立于大型企業(yè)，中小企業(yè)出于眼前利益的考慮，選擇保守，不設立博士后工作站。
在對待人才上，企業(yè)偏向于自身利益的滿(mǎn)足，忽視人才的長(cháng)期戰略作用，將職員當做利潤創(chuàng )造的機器，重視職員技能而忽視職員感受。
從長(cháng)遠看來(lái)，管理理念的缺陷造成了中小企業(yè)發(fā)展空間的有限。
(二)管理機構的設置不合理。
中小企業(yè)的構成相對簡(jiǎn)單，資金有限，這也限定了發(fā)展空間，同時(shí)對人力資源管理有一定的制約性。
人力資源管理部門(mén)在多數中小企業(yè)中都被簡(jiǎn)化，工作以常規事務(wù)為主。
有些企業(yè)甚至沒(méi)有設立出獨立的部門(mén)，而是由行政部或相關(guān)部門(mén)處理這一模塊事務(wù)，造成部門(mén)不明確的分工，忽視管理人員的專(zhuān)業(yè)性，影響管理工作的專(zhuān)業(yè)處理。
另外，對博士后工作站的設立方面，有些設站的中小企業(yè)管理不善，出現學(xué)術(shù)造假、曠工、考核不符標準等現象，使博士后工作站的設立有名無(wú)實(shí)，獨立于企業(yè)，并未充分發(fā)揮其應有的對企業(yè)的推進(jìn)作用。
(三)人才培養機制不健全。
人才的培養是站在長(cháng)期發(fā)展角度看的，然而多數企業(yè)均忽視了人才培養這一重要機制。
員工的培訓重形式，輕技能，未科學(xué)規劃培訓模式，以走過(guò)場(chǎng)的態(tài)度忽視員工培訓，有些企業(yè)甚至沒(méi)有設立員工培訓這一機制，而是讓員工直接上崗再自行摸索。
另外，在人才的選聘及提拔方面機制不健全，對人才的錄用多是以主觀(guān)感知來(lái)判斷進(jìn)行，對人才的提拔以裙帶關(guān)系為依據。
不健全的培養機制容易使人才外流。
(四)績(jì)效考核與激勵機制不健全。
人才是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng )造者，而科學(xué)的考核與激勵機制是留住人才的法寶。
但實(shí)際上，仍存在較多考核與激勵機制不健全的現象。
企業(yè)雖制定了考核方法，但是評估指標過(guò)于虛化，薪酬與員工的實(shí)際貢獻往往不相符，崗位層面上的職工薪酬差距未科學(xué)拉開(kāi)。
博士后工作站的科研成果具有職務(wù)性，其知識產(chǎn)權在原則上是屬于企業(yè)的，但其享有的待遇除了工資、相關(guān)福利、住房以及相關(guān)科研基金獎之外，其他的工作激勵甚少，這與其高技術(shù)產(chǎn)量的付出是不相平衡的。
考核機制的不健全影響激勵機制在職工中作用的發(fā)揮，因為科學(xué)合理的績(jì)效制度是激勵職員進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造的重要驅動(dòng)力。
(五)忽視企業(yè)文化。
企業(yè)文化，作為中小企業(yè)發(fā)展的重要軟實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)的標志性?xún)热?，是企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展中積淀下來(lái)的價(jià)值理念，對企業(yè)職工的行為具有導向作用。
然而，多數中小企業(yè)對企業(yè)文化意識較為缺乏，忽視企業(yè)文化的建設。
職員對企業(yè)文化內涵的理解也較為缺乏，認同感低甚至不具認同感，多數職員只是將企業(yè)當做薪資獲得的有利工具，并不在意價(jià)值、精神層面上的內容，將個(gè)人與企業(yè)相分離，致使企業(yè)無(wú)法凝聚在一起，管理效率較低，經(jīng)營(yíng)效果下降。
傳統的管理理念固然已不適于日益轉變的企業(yè)結構與管理重心。
人是價(jià)值的創(chuàng )造者，企業(yè)在管理中應以人作為管理的根本。
并一定程度增強對企業(yè)的.信任;再者，轉變對博士后工作站設立的認知，認識到博士后扎實(shí)的理論功底與創(chuàng )新實(shí)踐能力在企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新與科技進(jìn)步等方面的推進(jìn)作用，立足于長(cháng)遠，追求創(chuàng )新。
摘要:隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，中小型企業(yè)作為經(jīng)濟體制中數量最為龐大的存在，是推進(jìn)經(jīng)濟不斷發(fā)展的重要性力量，中小型企業(yè)由于發(fā)展靈活、涉及面廣，在經(jīng)濟生活中不僅是促進(jìn)整體現代化的發(fā)展，同時(shí)也能夠緩解社會(huì )壓力，增加就業(yè)率，逐漸朝著(zhù)經(jīng)濟體制的主體發(fā)展。
對于中小型企業(yè)發(fā)展有著(zhù)重要的影響作用的因素是人力資源的管理，人力資源一直是企業(yè)建設的根基，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)能否做好人力資源管理，決定著(zhù)企業(yè)是否能夠合理開(kāi)發(fā)出人才的優(yōu)勢，滿(mǎn)足企業(yè)的創(chuàng )新進(jìn)步，這一點(diǎn)對于中小企業(yè)更為重要，但是目前我國中小企業(yè)的人力資源管理發(fā)展現狀并不是在一個(gè)成熟的狀態(tài)，存在著(zhù)很多發(fā)展漏洞，導致中小企業(yè)無(wú)法有效的引領(lǐng)經(jīng)濟體制的穩步發(fā)展，這是急需解決的問(wèn)題，首先需要在理論研究上下足功夫。
目前世界經(jīng)濟進(jìn)入更加全球化和多樣化的時(shí)代，經(jīng)濟形式在朝著(zhù)多元化發(fā)展，中小企業(yè)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的自由化其地位也逐漸提高，成為市場(chǎng)經(jīng)濟中必不可少的環(huán)節。
中小企業(yè)在改革開(kāi)放實(shí)行后出現于國內，由于它豐富自由的特點(diǎn)滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟的變化，其強烈的活力也能保持市場(chǎng)競爭，促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟的創(chuàng )新。
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的日益進(jìn)步，經(jīng)濟與科技的結合變得更加密切，中小企業(yè)作為自由的經(jīng)濟力量，始終站在創(chuàng )新潮流的前沿，這就需要中小企業(yè)自身需要開(kāi)闊的視野和強大的實(shí)力，能夠在時(shí)代的洪流中不被淘汰，站穩腳跟。
一、人力資源管理是企業(yè)文化建設的精髓眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng )造性的人本管理理論，是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進(jìn)性與個(gè)性的價(jià)值觀(guān)和行為規范。同時(shí)，它又是受社會(huì )文化影響和制約的，以企業(yè)規章制度和物質(zhì)現象為載體的一種經(jīng)濟文化，是企業(yè)加快發(fā)展的最經(jīng)濟的戰略資源。人力資源管理與開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理進(jìn)一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協(xié)調的分配體系，全面改善人力資本投資戰略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺，積極創(chuàng )建學(xué)習型組織和優(yōu)秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進(jìn)人才成長(cháng)，有利于促進(jìn)人才創(chuàng )新，有利于促進(jìn)人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調的工作格局。建立一套科學(xué)銜接企業(yè)文化的.人力資源管理開(kāi)發(fā)體系，徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理，最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng )造性，已成為企業(yè)加快發(fā)展的必然選擇。
二、企業(yè)文化建設必須服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，但是，沒(méi)有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒(méi)有長(cháng)久的生命力。具有先進(jìn)理念的企業(yè)文化，也必然具備了科學(xué)的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，有些的企業(yè)文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動(dòng)中，員工自覺(jué)地規范自己的行為，自覺(jué)地與企業(yè)同呼吸，共命運，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動(dòng)適應創(chuàng )新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極地配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革幾各項制度的順利執行。
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門(mén)，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關(guān)系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實(shí)能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過(guò)強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進(jìn)行交流，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的同時(shí)，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個(gè)企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏(yíng)得競爭的比賽。而在人力資源管理過(guò)程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個(gè)方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進(jìn)員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏(yíng)局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實(shí)現員工與企業(yè)共贏(yíng)。
薪酬獎勵機制是指通過(guò)適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實(shí)現更高的效益，最終實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個(gè)良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會(huì )直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進(jìn)薪酬的提高，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
1.2充分發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性。
在人力資源的管理過(guò)程中，薪酬激勵是最能調動(dòng)員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實(shí)行薪酬獎勵機制后，員工的主觀(guān)能動(dòng)性能夠得到充分調動(dòng)，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng )造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性是指通過(guò)薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實(shí)現更大的目標。
1.3促進(jìn)企業(yè)的和諧穩定。
多勞多得是企業(yè)進(jìn)行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點(diǎn)，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過(guò)對員工能力考查以及工作質(zhì)量進(jìn)行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的和諧與穩定。
薪酬激勵機制的主要觀(guān)點(diǎn)是通過(guò)提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實(shí)現企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展，實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部?jì)煞矫孢M(jìn)行構建，下文從這兩個(gè)方面進(jìn)行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過(guò)員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時(shí)，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進(jìn)新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續發(fā)展的生機與活力。營(yíng)造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現企業(yè)文化，用開(kāi)放包容的理念引導員工工作，最終實(shí)現企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績(jì)效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績(jì)效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時(shí)實(shí)現更高績(jì)效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個(gè)企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質(zhì)量的標準要具有全面、系統與科學(xué)等特點(diǎn)。在不同部門(mén)要進(jìn)行不同評估指標，依據員工的部門(mén)、分工以及級別進(jìn)行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實(shí)施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節，只有合理的考核標準才能良性促進(jìn)員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實(shí)現企業(yè)更長(cháng)遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長(cháng)期實(shí)現員工與企業(yè)之間的良性促進(jìn)，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長(cháng)遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來(lái)更可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個(gè)部門(mén)與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區分各個(gè)部門(mén)的獎勵程度是保證公平的一個(gè)措施。在年終獎環(huán)節也可依據不同部門(mén)對企業(yè)的不同貢獻進(jìn)行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個(gè)組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個(gè)方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發(fā)展，最終實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進(jìn)員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩定和諧的關(guān)鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時(shí)，注重評判標準的公平性，以及物質(zhì)與精神的衡量。只有員工在物質(zhì)與精神上都被薪酬激勵，才能更好實(shí)現企業(yè)與員工的共贏(yíng)局面。
結束語(yǔ)：
隨著(zhù)社會(huì )的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關(guān)，薪酬獎勵機制是促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實(shí)現企業(yè)與員工之間的共贏(yíng)。
參考文獻:。
[1]宋斌斌.人力資源薪酬激勵機制構建途徑分析與研究[j].人力資源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于勝任素質(zhì)提升的中小企業(yè)人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業(yè)改革與管理,2016,(09):81.
摘要：改革開(kāi)放三十多年，我國企業(yè)走過(guò)了漫長(cháng)坎坷的發(fā)展道路。相應的企業(yè)管理理論和實(shí)踐也得到了很大程度的提升，但是企業(yè)人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業(yè)戰略脫節。本文通過(guò)對企業(yè)人力資源管理概念、存在問(wèn)題的分析，提出了解決相關(guān)問(wèn)題的幾點(diǎn)對策。
人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jì)效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現最優(yōu)組織績(jì)效的全過(guò)程。
在我國的企業(yè)中，比較重視解決內部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問(wèn)題，往往忽視了企業(yè)的人力資源問(wèn)題，認為人力資源部門(mén)不懂技術(shù)，不懂管理，不清楚企業(yè)的運營(yíng)狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執行者，遠離生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是被邊緣化的部門(mén)。于是企業(yè)出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業(yè)的制度執行性而忽視企業(yè)內部矛盾的協(xié)調等問(wèn)題。
2、用人機制不合理。
大部分企業(yè)不是沒(méi)有人才，而是沒(méi)有好好利用人才。第一在選人機制上存在問(wèn)題，一般的企業(yè)在選人問(wèn)題上是領(lǐng)導先提出建議，然后由人事部門(mén)考察，最后再進(jìn)行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說(shuō)明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開(kāi)手腳；有的得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。
3、培訓機制不完善。
對員工的培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的核心和根本途徑。但很多的企業(yè)培訓制度極不規范，具體表現為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒(méi)有起到它該有的作用。有的企業(yè)對新員工有一個(gè)短暫的崗前培訓，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質(zhì)要求卻完全沒(méi)有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓也沒(méi)有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開(kāi)發(fā)受到冷落。因此，企業(yè)的員工如果不進(jìn)行崗前培訓，接受新的知識、新的技術(shù)，企業(yè)很可能由強變弱，由大變小，這個(gè)問(wèn)題值得管理者的重視。
引子：整理資料的時(shí)候，偶然發(fā)現本科時(shí)寫(xiě)的雙學(xué)位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績(jì)效考核的工具。其實(shí)不然，人事部應從企業(yè)戰略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個(gè)因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動(dòng)人的積極性，提高工作效率，實(shí)現組織目標的管理活動(dòng)。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題之一，直接影響企業(yè)績(jì)效。有關(guān)研究表明，如果能充分調動(dòng)員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W(xué)的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng )造力和營(yíng)造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領(lǐng)導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類(lèi)永恒的話(huà)題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的話(huà)題。誠如巴納德所言“我嘗試著(zhù)繞開(kāi)這些問(wèn)題，把他們留給幾個(gè)世紀以來(lái)一直爭論這些問(wèn)題的哲學(xué)家和科學(xué)家去解決。但我很快就發(fā)現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無(wú)法繞開(kāi)它們?！?/p>
【2】事實(shí)確實(shí)如此，管理學(xué)須臾離不開(kāi)對人性的關(guān)注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關(guān)重要。以下便從人性的假設、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個(gè)方面分別談?wù)撨@一問(wèn)題。
（一）人性的假設。
關(guān)于人性的假設是一個(gè)古老的話(huà)題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學(xué)派認為，人是“性本善”的，可以通過(guò)“教化”而使之遵從統治者制定的維護社會(huì )秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質(zhì)是由其靈魂決定的，靈魂分為三個(gè)部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個(gè)部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學(xué)說(shuō)的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來(lái)說(shuō)，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來(lái)愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無(wú)忌憚的個(gè)人主義者。他說(shuō)：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無(wú)厭的?！?/p>
【3】在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過(guò)“經(jīng)濟人”、“社會(huì )人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會(huì )屬性的不同側面對管理中的人性進(jìn)行的概括?！敖?jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學(xué)的核心理念。在古典經(jīng)濟學(xué)派的代表人物斯密看來(lái)，自利的動(dòng)機是人類(lèi)與生俱來(lái)的本性，人們正是懷著(zhù)這種自利的動(dòng)機去從事經(jīng)濟活動(dòng)的，但活動(dòng)的結果卻是有利于他人和社會(huì )的。在管理領(lǐng)域，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。
“社會(huì )人”假設由早期的行為科學(xué)學(xué)派即人際關(guān)系學(xué)派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過(guò)對霍桑實(shí)驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類(lèi)問(wèn)題》和《工業(yè)文明的社會(huì )問(wèn)題》等著(zhù)作，提出了“社會(huì )人”的觀(guān)點(diǎn)。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會(huì )人”，影響工人積極性的因素，除了物質(zhì)條件以外，還有社會(huì )和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關(guān)系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會(huì )情感為聯(lián)接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著(zhù)特殊的慣例和傾向性，無(wú)形的左右著(zhù)人們的行為?！吧鐣?huì )人”假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進(jìn)了一步。
“文化人”假設是在信息社會(huì )初見(jiàn)端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡(luò )化技術(shù)發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著(zhù)日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學(xué)者開(kāi)始對日本企業(yè)的管理進(jìn)行研究，研究發(fā)現，促使日本企業(yè)快速增長(cháng)的根本原因并不在傳統意義上的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀(guān)點(diǎn)是，人是文化的創(chuàng )造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書(shū)中所說(shuō)：“由于人類(lèi)行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?/p>
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個(gè)合作的群體，將各種行動(dòng)引向共同目標的過(guò)程，但每個(gè)群體行為都要受價(jià)值觀(guān)的支配?！?/p>
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價(jià)值觀(guān)念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著(zhù)潛在的作用，制約著(zhù)他們的觀(guān)念和行為。
（二）人性的本質(zhì)。
無(wú)論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會(huì )人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒(méi)有真正揭示出人性的本質(zhì)。
事實(shí)上，人性的本質(zhì)主要體現在兩個(gè)方面：一是人性的現實(shí)性，二是人性的具體性。
就現實(shí)性而言，馬克思認為“人的本質(zhì)不是單個(gè)人所具有的抽象物，在其現實(shí)性上，它是一切社會(huì )關(guān)系的總和?！?/p>
【6】對人性的研究必須從現實(shí)的社會(huì )條件出發(fā)，研究現實(shí)的社會(huì )關(guān)系的和歷史的人性。人的現實(shí)本質(zhì)是社會(huì )關(guān)系，而個(gè)人獨特的實(shí)踐活動(dòng)則形成自己的個(gè)性本質(zhì)?！艾F實(shí)的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會(huì )必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時(shí)期的人會(huì )有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現實(shí)的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件的影響。馬克思說(shuō)“個(gè)人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個(gè)人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件?！?/p>
【7】現實(shí)的人不僅是進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)實(shí)踐的人，而且是在一定的社會(huì )關(guān)系中從事實(shí)踐活動(dòng)的人，所以現實(shí)的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會(huì )屬性和精神屬性，也就是說(shuō)人在需求方面物質(zhì)滿(mǎn)足、社會(huì )關(guān)系滿(mǎn)足、和精神滿(mǎn)足是同等重要的。物質(zhì)滿(mǎn)足是基礎，社會(huì )關(guān)系滿(mǎn)足是生存必須，精神滿(mǎn)足是更高的追求和境界。心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五個(gè)層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿(mǎn)足以后才能進(jìn)入下一個(gè)較高層次的需求。也就是說(shuō)，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會(huì )屬性、精神屬性，即社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求的邁進(jìn)。
因此，從根本上說(shuō)，人的本質(zhì)是現實(shí)的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實(shí)性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質(zhì)，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時(shí)還要認識到人性與激勵的關(guān)系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實(shí)踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會(huì )人或文化人）的角度實(shí)施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現實(shí)性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過(guò)物質(zhì)獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關(guān)愛(ài)、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績(jì)效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實(shí)施精神激勵，滿(mǎn)足員工從物質(zhì)到精神升華的需要，又要給員工成長(cháng)的空間和自我實(shí)現的空間?？傊?，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴(lài)人的管理、以合乎人性方式進(jìn)行的管理和以員工為評價(jià)主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領(lǐng)導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實(shí)現共同目標的`過(guò)程和活動(dòng)。
學(xué)者們對領(lǐng)導的定義并不是完全一致的。有人把領(lǐng)導的實(shí)質(zhì)看做是一種追隨關(guān)系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個(gè)人，才使得他成為一名領(lǐng)導者；有人把領(lǐng)導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務(wù)的原定計劃，同時(shí)注意和了解他們在按計劃工作的過(guò)程中存在的問(wèn)題和遇到的困難；還有人把領(lǐng)導看作是某個(gè)人對一些人進(jìn)行影響以實(shí)現特定目標的過(guò)程；更有人把領(lǐng)導看作是一種用以實(shí)現人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領(lǐng)導在整個(gè)企業(yè)管理中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，而在人力資源管理中領(lǐng)導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領(lǐng)導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個(gè)方面分別展開(kāi)論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過(guò)程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務(wù)是實(shí)施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質(zhì)上對全局沒(méi)有影響時(shí)，稱(chēng)其為“授權”。
授權意味著(zhù)領(lǐng)導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來(lái)說(shuō)，一方面，領(lǐng)導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價(jià)值，這樣才能激發(fā)他的動(dòng)力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿(mǎn)和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領(lǐng)導者向下屬授權時(shí)必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風(fēng)險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時(shí)站出來(lái)承擔責任。同時(shí)，在引導下屬作為群體和個(gè)人進(jìn)入決策過(guò)程之前，領(lǐng)導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問(wèn)題，有些情況下領(lǐng)導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著(zhù)走，只是這時(shí)領(lǐng)導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng )造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績(jì)。
（二）公平與激勵。
對領(lǐng)導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng )造一個(gè)和諧的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)能增強員工的公平感、增強工作滿(mǎn)意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀(guān)是影響和決定員工公平認識、評價(jià)和行為傾向的內在觀(guān)念系統。它是穩定的認識和心理傾向，制約著(zhù)員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進(jìn)而對員工的工作行為和業(yè)績(jì)產(chǎn)生影響。一個(gè)公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學(xué)家亞當斯提出了公平理論，又稱(chēng)“社會(huì )比較理論”，該理論的基本觀(guān)點(diǎn)是：當一個(gè)人做出了成績(jì)并取得了報酬以后，它不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實(shí)，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務(wù)分配、工作評價(jià)等方面也是這樣的。因此，作為領(lǐng)導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個(gè)平等的主體，不是當工具，當簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個(gè)有他的文化背景、有價(jià)值觀(guān)、有需求的一個(gè)活生生的人，不是把領(lǐng)導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進(jìn)行合理的人才資源調配，創(chuàng )造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過(guò)程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領(lǐng)導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領(lǐng)導者的形象，所謂領(lǐng)導者的形象，即其素質(zhì)、能力、水平、威信的綜合表現，是一名領(lǐng)導者氣質(zhì)、精神、信譽(yù)及其基本價(jià)值觀(guān)念的反映，同時(shí)，也是員工對領(lǐng)導者進(jìn)行判斷的重要依據。
一個(gè)具有良好形象的領(lǐng)導者，由于此種威望而必然會(huì )影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過(guò)和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績(jì)。相反，一個(gè)形象差的領(lǐng)導則會(huì )不斷拉大與下屬的距離，最終會(huì )使整個(gè)團隊分崩離析。
領(lǐng)導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內在形象是指領(lǐng)導者所具有的特質(zhì)。有的學(xué)者認為其特質(zhì)主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學(xué)者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關(guān)系的能力即情商是早就領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會(huì )認知、社交技能等?！?/p>
【8】事實(shí)上，就領(lǐng)導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專(zhuān)業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關(guān)系、信譽(yù)與工作記錄、能力和技能、個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和道德因素、進(jìn)取精神等。
【9】個(gè)人魅力型的內在形象，會(huì )使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領(lǐng)導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領(lǐng)導者的外在形象則主要指領(lǐng)導者對人和對事的關(guān)心行為，這主要是從領(lǐng)導者行為角度而言的。領(lǐng)導者的行為對員工的激勵至關(guān)重要，領(lǐng)導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績(jì)要盡量表?yè)P，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現，這樣才會(huì )激勵員工不斷地努力、進(jìn)取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會(huì )單元。管理學(xué)家巴納德對組織下的定義是：組織是一個(gè)下協(xié)作的系統。巴納德指出，一個(gè)協(xié)作系統是由許多個(gè)人組成的。但個(gè)人只有在一定的相互作用的社會(huì )關(guān)系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個(gè)人對于是否參加某一協(xié)作系統（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個(gè)人的目標、愿望、推動(dòng)力為依據的。
【10】由此可見(jiàn)，組織作為一個(gè)整體或系統，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學(xué)習與激勵、文化與激勵三個(gè)方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點(diǎn)，德魯克認為，管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，即進(jìn)行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個(gè)人的力量和責任心充分發(fā)揮出來(lái)，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個(gè)人目標和公共利益相互協(xié)調，使組織各項活動(dòng)都圍繞目標的實(shí)現而統籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動(dòng)力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個(gè)體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個(gè)體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會(huì )使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動(dòng)上背離組織目標，影響整個(gè)組織的發(fā)展。
因此，通過(guò)目標激勵員工，首先讓每個(gè)人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進(jìn)行溝通，使職工理解個(gè)人目標與組織的關(guān)系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個(gè)體目標向組織目標邁進(jìn)的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來(lái)反映組織的現狀和未來(lái)發(fā)展方向，以此來(lái)吸引和引導員工向著(zhù)明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿(mǎn)樂(lè )趣。其實(shí)質(zhì)是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿(mǎn)興趣的認為這是個(gè)人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒(méi)有明確期限的事情會(huì )無(wú)限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時(shí)，一定要注意明確的時(shí)間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學(xué)習與激勵。
一個(gè)企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學(xué)習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個(gè)組織中，員工都是組織的核心，只有通過(guò)組織學(xué)習激勵員工，突破工業(yè)時(shí)代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實(shí)施“知識網(wǎng)絡(luò )化”人力資源管理，才能使組織充滿(mǎn)生機和活力。
通過(guò)組織學(xué)習和學(xué)習型組織，就會(huì )發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng )造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學(xué)習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿(mǎn)足與自我的實(shí)現，并與周?chē)澜绠a(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)中論述，學(xué)習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習。
【12】這里的團隊學(xué)習也就是組織學(xué)習，通過(guò)團隊學(xué)習可以系統的解決問(wèn)題，采用新的方法進(jìn)行試驗，使員工從自己過(guò)去的實(shí)踐中學(xué)習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過(guò)團隊學(xué)習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng )造未來(lái)的能力。
因此，從組織的角度看，一個(gè)企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng )造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過(guò)組織學(xué)習，建立一種更密切的工作關(guān)系，在組織學(xué)習中使不同個(gè)人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開(kāi)組織及其對員工的價(jià)值觀(guān)、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)范圍廣泛的、令人振奮的共同價(jià)值觀(guān)，公司員工不斷改變自己以適應這個(gè)框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個(gè)受歡迎的有價(jià)值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個(gè)目標來(lái)源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng )新和奉獻精神?！?/p>
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價(jià)值觀(guān)念、思想觀(guān)念以及道德觀(guān)念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無(wú)形力量。
（2）整合協(xié)調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價(jià)值取向方面的激勵功能。（3）規范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無(wú)形的行為規則，包括價(jià)值觀(guān)、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò )，這種規范約束無(wú)疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無(wú)限性。從組織中員工個(gè)體自我開(kāi)發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見(jiàn)，一個(gè)組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營(yíng)造實(shí)現人才價(jià)值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng )新和體現成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng )造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實(shí)在的關(guān)系特征的整體性，強調從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關(guān)聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說(shuō)過(guò)，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無(wú)限的，但都需加以挖掘才能使之表現出來(lái)。
因而，在人力資源管理中激勵是至關(guān)重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領(lǐng)導的立場(chǎng)和組織的視角三者看作對員工激勵的一個(gè)整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關(guān)系是相互包含、相互聯(lián)系具有統一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實(shí)現激勵，領(lǐng)導是組織中的領(lǐng)導，組織是有領(lǐng)導的組織，而人性又貫穿于整個(gè)組織活動(dòng)。作為領(lǐng)導要更好的實(shí)現對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質(zhì)，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個(gè)組織。這樣才能實(shí)現合乎人性的、有效用的、有利于整個(gè)組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內在有機關(guān)聯(lián)性，通過(guò)對部分采取深入的分析，以便實(shí)現對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說(shuō)，通過(guò)對人性的視角、領(lǐng)導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問(wèn)題，目的是為了通過(guò)深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實(shí)現對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng )造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問(wèn)題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說(shuō)避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀(guān)角度多方面考慮問(wèn)題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實(shí)現高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng )造力。
五、結語(yǔ)。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關(guān)重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質(zhì)有明確的認識，領(lǐng)導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學(xué)習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問(wèn)題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個(gè)具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng )造出輝煌的業(yè)績(jì)。
參考文獻。
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[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁(yè)人民出版社1995年版。
[9]參見(jiàn)盧大振主編世界管理學(xué)名著(zhù)導讀第346頁(yè)中國城市出版社版。
[10]參見(jiàn)孫耀君西方管理學(xué)名著(zhù)提要第318頁(yè)江西人名出版社版。
[11]參見(jiàn)彭新武主編管理哲學(xué)導論第178頁(yè)中國人民大學(xué)出版社20版。
[13]參見(jiàn)彭新武主編管理哲學(xué)導論第178頁(yè)中國人民大學(xué)出版社2006年版。
摘要：眾所周知，企業(yè)管理中人力資源管理是一項重要的基本工作，直接影響著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。
當前隨著(zhù)我國經(jīng)濟建設的發(fā)展，我國中小企業(yè)人力資源管理水平有了大幅提升，但是仍然存在諸多問(wèn)題制約其進(jìn)一步發(fā)展，因此，如何加強中小企業(yè)人力資源的管理工作，對于促進(jìn)中小企業(yè)的可持續發(fā)展具有重要意義。
現代管理學(xué)之父彼得?德魯克曾提出“人力資源是經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的重要而稀缺的資源”的理念，得到大家的普遍認同。
通過(guò)人力資源管理來(lái)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰略中的一個(gè)重要部分。
人力資源管理在中小企業(yè)管理中的重要性如下：
(一)促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現。
作為企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期財富，人力資源核心價(jià)值就是給企業(yè)創(chuàng )造獨特的競爭優(yōu)勢。
在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，相對人力資源來(lái)講，傳統的競爭手段如資金、原材料和機器設備等正不斷失去優(yōu)勢，人力資源在中小企業(yè)中的資源結構表現出積極狀態(tài)，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)重要作用。
(二)提升企業(yè)核心競爭力。
市場(chǎng)競爭環(huán)境不斷加劇的趨勢下，人力資源成為中小企業(yè)核心競爭力的重要部分。
因此，在各類(lèi)企業(yè)面對環(huán)境的變化，人力資源的合理配置不僅是參與戰略規劃的制定，并協(xié)助中小企業(yè)戰略的實(shí)施，有效地提升企業(yè)核心競爭力。
(三)提升組織績(jì)效的保障。
加強人力資源的配置實(shí)現人力資源的科學(xué)管理，能夠有效保障企業(yè)績(jì)效。
一方面，以人為本的戰略人力資源管理就是激勵員工，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，從而間接降低運營(yíng)成本，提高組織績(jì)效;另一方面，戰略性人力資源配置以人力資本為原則，直接吸引、開(kāi)發(fā)和維護人力資本。
與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)具有規模小、組織結構簡(jiǎn)單、管理層級少、決策快等特點(diǎn)，使其人力資源的管理工作具有以下特點(diǎn)。
(一)用人機制比較靈活。
中小企業(yè)在用人機制上有較強的靈活性，根據自身發(fā)展的需求在用人標準、薪酬福利等方面進(jìn)行規劃。
比如，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在工作環(huán)境和工作時(shí)間可以給員工更多的空間，同時(shí)也使員工更容易被展示和認可。
(二)人力資源的流動(dòng)性大。
由于中小企業(yè)的工作壓力和強度都比較大，因此，使得人才流動(dòng)性更大。
特別是管理、技術(shù)人員在中小企業(yè)的重要崗位工作，如果發(fā)展前景或薪酬未達到預期，容易出現失穩，不利于可持續發(fā)展和員工的工作。
由于中小企業(yè)沒(méi)有大量的人力和精行人才選拔和儲備，所以在用人上只需在認可企業(yè)文化的基礎上勝任工作，在企業(yè)團隊的運作中忠誠的員工。
因此，選聘人才時(shí)要避免盲目追求人才，要遵循“適才”的規則才能給企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。
導致在一個(gè)被動(dòng)狀態(tài)下進(jìn)行人力資源工作，當企業(yè)適應市場(chǎng)的變化，企業(yè)人才儲備的問(wèn)題就出現;其次，中小企業(yè)對人力資源戰略規劃的積極性不高，一般都是在具體工作中進(jìn)行人員的安排，缺乏長(cháng)期的人力資源規劃。
(二)缺乏長(cháng)期有效的激勵與約束機制。
這種單一的績(jì)效評估模式使得中小企業(yè)難以科學(xué)合理的進(jìn)行考核和評估職員的實(shí)際工作情況，進(jìn)而無(wú)法實(shí)施全方位的激勵與約束，制約了企業(yè)人力資源潛能的發(fā)掘和發(fā)揮，直接后果就是導致企業(yè)人才流失等一系列影響。
許多中小企業(yè)的管理者一味注重使用人才而缺少培養人才，對人才缺少教育培訓，對人力資源具有的增值效益不夠重視。
即使進(jìn)行培訓，也是培訓模式單一，導致人才發(fā)揮能力有限，進(jìn)而無(wú)法有效挖掘員工的潛力。
甚至一些中小企業(yè)以員工工資扣押限制人才流動(dòng)，避免人才流失，反而加劇了人才流失。
(一)制定合理的人力資源發(fā)展規劃。
通過(guò)對市場(chǎng)狀況的調查與分析，及時(shí)開(kāi)發(fā)和企業(yè)發(fā)展實(shí)際和發(fā)展趨勢的人力資源培訓與管理計劃，做好必要的人才儲備，給企業(yè)在特定時(shí)期贏(yíng)得更多時(shí)間，從而保證其生存和發(fā)展的能力。
(二)重視人才培養，加大投入人力資本。
加強對現代企業(yè)管理中小企業(yè)領(lǐng)導者的培訓工作，提升企業(yè)管理質(zhì)量，培養他們全面的思維，創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境，倡導員工積極參與企業(yè)管理，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
讓企業(yè)領(lǐng)導者了解企業(yè)培訓是一項長(cháng)期投資，而不是短期的消費，為企業(yè)增加資本投資，使人力資源管理能夠符合企業(yè)發(fā)展規劃。
加強對員工進(jìn)行崗位培訓，提高員工的積極性、創(chuàng )造性和素質(zhì)。
(1)制定科學(xué)的招聘策略。
首先，完善招聘流程。
中小企業(yè)在招聘中需要分析崗位要求，明確不同層次招聘人員的要求，然后制定相應的招聘程序，確保招聘的有效性。
其次，拓寬招聘渠道，針對不同層次的員工性質(zhì)，通過(guò)不同的招聘渠道進(jìn)行招聘。
(2)創(chuàng )新企業(yè)激勵制度。
首先，注重對不同類(lèi)型的員工，分別實(shí)施不同的激勵措施，實(shí)現人才的合理使用。
其次，建設績(jì)效工資管理制度。
薪酬與績(jì)效掛鉤的科學(xué)管理體系是建立在中小企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要步驟，有效地激勵員工調整工作狀態(tài)，改進(jìn)工作方法和技能，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
五、結語(yǔ)。
完善企業(yè)激勵機制，加強有效的人力資源戰略管理等措施，使中小企業(yè)得到健康穩定的發(fā)展。
對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強人力資源管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實(shí)際，運用所學(xué)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過(guò)程中存在的問(wèn)題、造成這些問(wèn)題的原因與加強電力企業(yè)人力資源管理的對策等問(wèn)題作一些初步的探討和研究。
1.存在很多人沒(méi)活干與很多活沒(méi)人干的矛盾。
據國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達20～30%，實(shí)際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會(huì )例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現象。面對wto和電力新技術(shù)、新設備的大量涌現，供電企業(yè)員工因自身素質(zhì)所限難以達到新要求，勢必出現非專(zhuān)業(yè)性、缺乏技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的崗位存在富余，而專(zhuān)業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著(zhù)短缺。
2.存在企業(yè)的人員富余與資產(chǎn)閑置的矛盾。
社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)要求是通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現資源優(yōu)化配置，通過(guò)資產(chǎn)優(yōu)化達到勞動(dòng)力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現狀是：部分資產(chǎn)結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動(dòng)力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。
計劃外臨時(shí)工是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。如果說(shuō)企業(yè)沒(méi)有富余人員，大量使用臨時(shí)工是最經(jīng)濟的手段，而電力企業(yè)內部既存在著(zhù)相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時(shí)工與之并存，顯然不經(jīng)濟、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著(zhù)富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業(yè)出現了動(dòng)口不動(dòng)手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著(zhù)企業(yè)高效率、快節奏的發(fā)展。
4.一線(xiàn)員工短缺與二、三線(xiàn)員工富余的矛盾。
企業(yè)存在著(zhù)的“一線(xiàn)緊、二線(xiàn)臃、三線(xiàn)松”的問(wèn)題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門(mén)多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線(xiàn)員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現有勞動(dòng)力基礎上平衡調劑解決這個(gè)問(wèn)題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實(shí)處。
在現代工程管理中，人力資源漸漸變成工程管理各資源中發(fā)揮主導功能的資源。在完成工程目標所需的各類(lèi)資源中，最關(guān)鍵的是人力資源。同樣，項目工程組織要在項目建設中爭得一席之地，一定要關(guān)注人力資源管理工作，提升項目工程組織的人力資源管理水平，這是加強項目工程組織競爭力，完成持續發(fā)展的一定選擇。
加入wto以后，伴隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化，中國公路項目建設工程的發(fā)展正面對著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境改變的嚴峻考驗。不但要面對國內外公路建設企業(yè)的挑戰；并且在項目招投標經(jīng)過(guò)中壓標壓價(jià)，企業(yè)降低成本的壓力愈來(lái)愈大；同時(shí)歷來(lái)公路施工單位兩層分離問(wèn)題嚴重，分離操作層艱難，而且伴隨著(zhù)嚴重流失的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。
在這樣的環(huán)境下，中國項目建設工程人力資源管理正處于向建設現代人力資源管理制度過(guò)渡時(shí)期，在這種蛻變改革時(shí)期，項目建設工程人力資源管理暴露出其在項目建設工程管理中位置不高的近況。目前的工程管理研究常常把人力資源作為一個(gè)職能區域。其牽涉的內容關(guān)鍵只限于內部人力資源成本管理方面，想員工工資、福利，同時(shí)也簡(jiǎn)單的牽涉到了指引與激勵。實(shí)踐中，工程管理中的人力資源管理更多的是控制與命令，嚴重地，甚至把工程員工當作依照工期完成合同任務(wù)的工具，工程中的人力資源管理的位置遠次于時(shí)間、成本、質(zhì)量管理的位置，呈顯著(zhù)的三層次劃分。項目建設工程人力資源管理沒(méi)有受到該有的重視，詳細表現在項目建設工程部缺失的人力資源管理組織機構設置和缺失的職能。
高效快捷關(guān)鍵展現在工程團隊成員的選拔與培訓上，工程團隊成員的選拔與培訓一般是針對完成工程任務(wù)所要的知識與技能實(shí)施的，并且，工程團隊成員也要具備挑戰精神，勇敢承擔責任。對于工程團隊成員的激勵也要突顯出高效性與及時(shí)性，所以，項目工程人力資源管理中所應用的激勵方法通常是以短期激勵結果為主，像物質(zhì)激勵等。
項目工程目標的完成需要一個(gè)跨職能團隊的一起努力才可以完成，它是項目工程人力資源管理的中心任務(wù)。這不僅要求項目工程人力資源管理中的工程團隊成員特別是挑選項目經(jīng)理與確定考慮工程團隊建設的需要，并且需要在工作業(yè)績(jì)的評價(jià)、員工激勵與工程問(wèn)題或沖突處理方式等方面也要思考項目團隊建設的需要。
施工單位的人力資源管理部門(mén)要應用新的人力資源管理理論和管理辦法，完成從陳舊人事管理向現代人力資源管理的改變。從單位戰略出發(fā)，擬定人力資源發(fā)展規劃，標準人力資源管理模式，對他們實(shí)施特殊的培訓與開(kāi)發(fā)，加強人力資源開(kāi)發(fā)動(dòng)機，產(chǎn)生不斷學(xué)習的機制。
3.2落實(shí)人力資源開(kāi)發(fā)效果評估。
企業(yè)要增強對人力資源開(kāi)發(fā)經(jīng)過(guò)的監督檢驗，經(jīng)過(guò)人力資源效果評估，施展事適其人，大材小用，才盡其用，人事相配，使人力資源的作用最大限度地發(fā)揮，推動(dòng)項目工程不斷、穩定地促進(jìn)。
3.3建設合理有效考核制度。
建設合理的績(jì)效考核系統，包含目標任務(wù)、任職規范、考核制度，對企業(yè)而言是一項基礎而關(guān)鍵的工作。凡是員工踴躍性高的企業(yè)，都建設了合理的績(jì)效考核系統，并和個(gè)人收入掛鉤。使用績(jì)效工資就一定牽扯到績(jì)效考核的問(wèn)題?？?jì)效工資發(fā)放的根據是績(jì)效考核，擬定績(jì)效考核制度是物質(zhì)激勵里一個(gè)關(guān)鍵部分，對于不一樣的員工層次要擬定不一樣的考核制度?？?jì)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，關(guān)鍵的意義在于對改進(jìn)單位的工作與提高業(yè)績(jì)。
3.4要改善員工教育培訓系統。
改善員工培訓系統，主要做好3方面工作：首先要把全過(guò)程培訓抓好，鼓勵員工接受繼續教育；其次要把多樣化培訓抓好，就是堅持崗前培訓和在職培訓相聯(lián)合、培訓專(zhuān)題與有關(guān)知識培訓相聯(lián)合的路子；最后要把內部培訓力度加大，培訓內容以單位文化、規章制度、操作程序與專(zhuān)業(yè)技能為主，同時(shí)也要增強和高?？蒲袡C構的橫向聯(lián)系，為單位培養專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干與管理人員。
3.5工程人才要大力推動(dòng)國際交流和合作。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化與中國加入世貿組織，項目建設范圍全面促進(jìn)了項目總承包與工程管理。在很多國際項目企業(yè)進(jìn)軍我國市場(chǎng)與部分項目企業(yè)邁步國際市場(chǎng)的雙重狀況下，提高中國項目單位國際競爭力已經(jīng)時(shí)不我待。項目建設的國際標準、項目所在國的法律法規與規范要求乃至項目人員雇傭的要求都一定要實(shí)施清晰的認識，防止國際爭端與糾紛。所以，展開(kāi)項目人才國際交流和合作已經(jīng)變成必然與一定的選擇。國際交流和合作的形式關(guān)鍵有，和國外知名企業(yè)合作承攬項目工程，在提高合作中的學(xué)習；派遣員工參加國際項目工程，了解國際規則與標準的項目工程進(jìn)行系統、質(zhì)量管理系統，了解國際商務(wù)準則；充分發(fā)揮國家與地方行業(yè)協(xié)會(huì )功能，舉辦國際項目咨詢(xún)大會(huì )與論壇，討論項目工程發(fā)展新趨勢、新形勢、新特征，積極組織編譯國外最新的項目工程標準準則等。
4結語(yǔ)。
總之，項目工程人力資源管理在工程管理中具備關(guān)鍵的意義。工程管理人員在完成工程各類(lèi)有效控制的經(jīng)過(guò)中，既要從微觀(guān)上重視各類(lèi)內外原因的協(xié)調，更要從宏觀(guān)上積極吸收并采納現代人力資源管理的理念和方法，這樣，才可以做到未雨綢繆，在各類(lèi)錯綜繁雜的內外條件下，掌控整個(gè)工程的發(fā)展方向，成功完成工程的既定目標。
引言。
以往傳統的配電網(wǎng)管理模式已經(jīng)不適應于新形勢下的電網(wǎng)管理的市場(chǎng)需求，傳統的配電網(wǎng)管理模式中諸多的矛盾開(kāi)始凸現出來(lái)，一定程度上制約了城市電力企業(yè)運行水平的進(jìn)一步提高，這無(wú)疑是提高了長(cháng)期立足于該市場(chǎng)的挑戰。但是我們又要保持清醒的頭腦去發(fā)現我們存在的優(yōu)勢并制定相應的策略，因此，對于我們人力資源的合理利用來(lái)說(shuō)這又是一個(gè)新的創(chuàng )新的機遇。
人力資源管理常被人們認為是能夠推動(dòng)國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人們的集合。包括質(zhì)量管理和數量管理。海爾集團原董事長(cháng)張瑞敏曾經(jīng)這樣描述過(guò)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發(fā)現人，而是建立一個(gè)競爭的機制，把機會(huì )留給每一個(gè)人，最為企業(yè)的領(lǐng)導階層，對于下屬的長(cháng)處與短處，你應該且只應該知道他的長(cháng)處。
帶有戰略性的人力資源管理是符合當今市場(chǎng)的發(fā)展要求的，我國的電力管理正處于不斷發(fā)展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環(huán)境下我們要建立適應于自身的人力資源管理機制。
一、人力資源規劃。
比爾。蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話(huà)：“你用于計劃的時(shí)間越長(cháng)，你完成工作所需要的時(shí)間就越短”。
人力資源規劃為人力資源管理工作提供一個(gè)系統性的指導性文件，為其他人力資源管理工作提出了依據和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。
人力資源規劃最具有戰略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調動(dòng)人員的工作積極性等是十分需要的。通過(guò)公司內部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)的文化、公司現缺的崗位、績(jì)效管理調整計劃、薪酬調整計劃等來(lái)制定人力資源管理規劃又是十分必要的和必須遵守的規則。經(jīng)過(guò)準備階段、制定規劃階段、實(shí)施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規劃是比較完善的和充分的。
二、員工招聘管理。
在johnson&johnson公司員工關(guān)系手冊中提到這樣一句話(huà)：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問(wèn)題可以忽略。員工的招聘是一項重要環(huán)節，其旨在解決一個(gè)公司中的人力資源從無(wú)至有的問(wèn)題，是公司發(fā)展的基礎，是開(kāi)展各項人力資源管理的前提。通過(guò)員工招聘，可以提高團體內部的整體素質(zhì)，提高團體的公關(guān)能力。
一個(gè)團體的發(fā)展離不開(kāi)人才的支撐，簡(jiǎn)單地說(shuō)，員工招聘就是通過(guò)某一途徑來(lái)彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領(lǐng)域，涉及到的專(zhuān)業(yè)廣泛、技術(shù)復雜。因此，在電力企業(yè)發(fā)展自己的同時(shí)，必須要有一支具有配電規劃、設計、施工、運行、維護等業(yè)務(wù)知識于一身的專(zhuān)業(yè)化復合型人才隊伍，這也就無(wú)疑給我們在員工招聘環(huán)節提出了更加嚴峻的挑戰與要求。只有這樣的隊伍才能推動(dòng)團體打出去，使團體立身于激烈的市場(chǎng)競爭而處于不敗之地。
三、員工培訓與開(kāi)發(fā)管理。
我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們最終財務(wù)成果。
員工培訓與開(kāi)發(fā)是企業(yè)人力資源管理系統的子系統，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態(tài)度的重要手段。其已被越來(lái)越多的企業(yè)視為一種極其非常有價(jià)值的投資行為。在知識更新飛快的時(shí)代，員工培訓成了一種跟得上行業(yè)步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開(kāi)發(fā)提高了員工的工作能力，能解決公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的一些問(wèn)題，增強了公司適應對外部環(huán)境的挑戰能力，促進(jìn)了企業(yè)文化的構建與進(jìn)一步完善?？梢砸罁嘤枌ο?、培訓內容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張mba并不見(jiàn)得能有得到領(lǐng)導的賞識，只有經(jīng)過(guò)努力，才能證明自己的能力。
四、績(jì)效管理。
杰克。韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀(guān)和管理體系里，要找出一個(gè)真正有巨大推動(dòng)力的，同時(shí)也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑒別力的考評”?？?jì)效管理可以說(shuō)是人力資源管理的核心，成功的實(shí)施績(jì)效管理，既能幫助團體提高管理績(jì)效，幫助提高管理者的管理水平，并且經(jīng)過(guò)目標分解，可以逐步實(shí)現團體目標，并激勵了團體中的每一個(gè)人。因此，績(jì)效管理不光是績(jì)效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進(jìn)行分解和績(jì)效計劃的制定，在此基礎上進(jìn)行績(jì)效實(shí)施和管理。
績(jì)效管理可以體現在生產(chǎn)計劃的管理，而生產(chǎn)計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時(shí)工作管理、工作日志管理、計劃考核管理等。具體可以說(shuō)，年計劃管理涉及到個(gè)人乃至團體在實(shí)現配網(wǎng)運行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個(gè)部門(mén)的年度、月度、周計劃和臨時(shí)工作的執行情況和完成率等指標。
通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)這個(gè)基本流程，上下承接，緊密連接，各個(gè)環(huán)節有效整合才能保證績(jì)效管理目標的最終實(shí)現。
五、薪酬管理。
軍無(wú)才，士不來(lái);軍無(wú)賞，士不往。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個(gè)敏感性領(lǐng)域，關(guān)系到每位員工的切實(shí)利益;其次，它與企業(yè)人力資源管理的其他職能密切相關(guān)，對提高員工的積極性有著(zhù)深刻、重要的意義。
激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績(jì)效管理直接掛鉤，通過(guò)建立明確的績(jì)效目標來(lái)激勵員工，使員工在工作過(guò)程中有著(zhù)明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰略組織目標脫節的發(fā)生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績(jì)效的直接聯(lián)系，這激勵著(zhù)員工必須不斷提高工作效率。并且隨著(zhù)內外環(huán)境的變化及激烈的內外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長(cháng)。通過(guò)現實(shí)中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著(zhù)很強的針對性，考慮到現實(shí)的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。
六、勞動(dòng)關(guān)系管理。
君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動(dòng)管理越來(lái)越受到重視，它不僅僅成為一種動(dòng)力調動(dòng)人力的積極性，而恰恰是勞動(dòng)關(guān)系管理成為了現實(shí)中所面臨的且急需解決的問(wèn)題。建立一種和諧的勞動(dòng)關(guān)系，勞動(dòng)關(guān)系管理顯得尤為重要。
勞動(dòng)成為一個(gè)公司發(fā)展的賴(lài)以生存的必要條件，勞動(dòng)關(guān)系是一種極為重要的經(jīng)濟關(guān)系，這種社會(huì )關(guān)系有助于減少員工的不良行為，創(chuàng )建一個(gè)和諧的工作環(huán)境;這種社會(huì )關(guān)系是企業(yè)完成自身使命、實(shí)現公司文化進(jìn)步的基礎。有利于提高整個(gè)公司的管理水平。
結語(yǔ)。
進(jìn)入21世紀，傳統的人力資源管理方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足市場(chǎng)發(fā)展的速度。當今的人力資源管理已經(jīng)從行政管理、事物管理向戰略管理方向發(fā)展。在戰略管理中，人力資源管理的作用已經(jīng)變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)變成戰略人力資源管理。傳統的配電管理模式已經(jīng)不能和現有的龐大的配電網(wǎng)需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰。在配電管理模式中，涉及到的資源種數龐大，處理各類(lèi)資源間的沖突，首先要解決的就是人力資源問(wèn)題。
參考文獻。
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[2]杭州電力局。城市配電管理系統（第一版）。中國電力出版社2012。5。
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近些年來(lái)，為適應社會(huì )發(fā)展，世界范圍內的公共部門(mén)人力資源改革逐步興起，并且伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，新的人力資源管理模式對政府部門(mén)的管理提出了更高的要求，政府部門(mén)的管理機制也面臨著(zhù)巨大的挑戰。財政部門(mén)作為掌握著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展全局的非常重要的公共部門(mén)之一，能夠促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展，促進(jìn)社會(huì )公平，保障人民生活質(zhì)量，促進(jìn)國民經(jīng)濟整體平穩運行，所以做好人力資源管理是非常重要的。由于我國仍然處在從傳統經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過(guò)渡的階段，受傳統經(jīng)濟影響較大，政府公共部門(mén)人力資源管理先天不足，并且由于城鎮的快速發(fā)展，縣級財政部門(mén)的人力資源管理體制仍然存在很多問(wèn)題，不能適應當前社會(huì )發(fā)展的需要，進(jìn)行人力資源改革是重點(diǎn)和難點(diǎn)。所以，發(fā)現和分析縣級財政部門(mén)人力資源管理所存在的問(wèn)題，并提出有關(guān)解決辦法對于縣級財政部門(mén)提高效能和行政效率，降低行政成本，促進(jìn)城鎮發(fā)展和社會(huì )公平具有重要意義。
二、縣級財政部門(mén)的人力資源管理特點(diǎn)。
人力資源管理是根據一定發(fā)展目標的要求，通過(guò)對人力進(jìn)行招聘、選擇、培訓并給予一定報酬等步驟對人力資源進(jìn)行有效的運用，以滿(mǎn)足組織對人才的需求和發(fā)展的需要，確保組織和組織成員發(fā)展最大化的一項管理形式?？梢苑譃榱鶄€(gè)方面：人力資源規劃、招聘和配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，人力資源管理在如今的管理活動(dòng)中成為一項基本技能。對于政府公共部門(mén)的人力資源管理來(lái)說(shuō)就是公共部門(mén)對人力資源進(jìn)行規劃、選取、開(kāi)發(fā)、培訓、激勵、評估等，但其要符合國家相關(guān)法律和政策，其最終也是要為部門(mén)履行相關(guān)職能，實(shí)現公共利益服務(wù)。公共部門(mén)的人力資源管理特點(diǎn)具有很多共同點(diǎn)，但是不同部門(mén)由于自身的`職能不同，在人力資源管理方面具有特殊性，對于財政部門(mén)來(lái)說(shuō)，具有以下幾個(gè)方面的特殊性。
（一）具有公共的利益取向。
財政部門(mén)作為政府的公共部門(mén)之一，具有資源配置、收入分配、穩定經(jīng)濟、發(fā)展經(jīng)濟等職能，宗旨是為人民和國家服務(wù)的，這就決定了部門(mén)在人力資源管理上不能謀求自身的利益，而應該以公共利益為最基本的利益取向。
（二）在管理行為上具有政治性。
財政部門(mén)是政府的部門(mén)，以政府為核心進(jìn)行活動(dòng)，所以財政部門(mén)的人力資源管理無(wú)法避免的具有政治色彩。
（三）管理的層次更加復雜。
財政部門(mén)以政府為核心，組織結構交錯復雜，這就使得財政部門(mén)在人事管理上具有不可比擬的復雜性。
（四）法律規定的嚴格性。
為防止財政部門(mén)中有人謀取私利，在人力資源管理方面有專(zhuān)門(mén)的法律法規對各個(gè)環(huán)節加以約束和規范，部門(mén)會(huì )依法進(jìn)行管理。
財政部門(mén)作為掌握經(jīng)濟發(fā)展大局的一個(gè)公共部門(mén)，其做好人力資源管理對于提高財政部門(mén)效能，行政效率，促進(jìn)公共利益具有重要意義，然而目前我國各級財政部門(mén)在人力資源管理方面尚不樂(lè )觀(guān)，尤其是在縣級財政部門(mén)，仍然存在很多問(wèn)題，主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面。
我國很多政府部門(mén)受傳統人力資源管理的規制影響，把工作和職位作為中心，而把人作為完成工作目標的工具，是違背現代人力資源管理思想的，現代人力資源管理認為：人應該是人力資源管理的核心，應該把人作為主動(dòng)的方面來(lái)進(jìn)行控制，而不應該把人看做對立面來(lái)進(jìn)行控制，這樣可以激發(fā)人們的主動(dòng)性和積極性，增強人力資源管理能力。注重將開(kāi)發(fā)人的潛能和實(shí)現組織目標相結合?？h級財政部門(mén)由于改革緩慢，對人力資源管理認識不深刻，所以在這個(gè)方面存在問(wèn)題。
人力資源管理往往需要大量的數據分析，而縣級財政部門(mén)的人力資源信息還大多停留在人員狀況、薪酬、培訓等方面的簡(jiǎn)單數據，不能夠充分利用計算機等對數據進(jìn)行深入分析。財政部門(mén)人力資源信息不充分、不對稱(chēng)、不適用都是信息基礎薄弱的表現，這就使得人力資源管理信息共享不足，財政部門(mén)在人力資源管理決策方面無(wú)法高效運轉。
（三）人力資源培訓與實(shí)際工作需要存在差距。
縣級財政部門(mén)在人力資源管理方面會(huì )對人員進(jìn)行相關(guān)培訓，但是在培訓的時(shí)候缺乏科學(xué)的分析，無(wú)法滿(mǎn)足部門(mén)的需求，無(wú)法將組織目標和人員需要有效結合，并且培訓方式不科學(xué)，難度低，不注重人的潛能的全面開(kāi)發(fā)，除此之外，培訓的方式也很落后，以講授為主，不注重多種教學(xué)方式的運用，培訓效果也大打折扣。
做好人力資源管理對于財政部門(mén)更好的行使行政職能具有重要意義，所以針對上述所存在的問(wèn)題，我們應該采取有關(guān)措施，對其進(jìn)行解決，有關(guān)發(fā)展策略有以下幾點(diǎn)。
（一）認識人力資源管理的重要性，加強對現代人力資源管理理論的認識。
財政部門(mén)應該加強對人力資源的宣傳，認識到人力資源是第一資源，其次政府也應該積極引進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)與管理人員。重視起人的作用，加強對現代人力資源管理理論的學(xué)習，更新管理理念，對管理工作進(jìn)行全面更新。
（二）積極利用現代信息技術(shù)，將管理手段網(wǎng)絡(luò )化。
縣級財政部門(mén)應該建立完善的信息系統，可以共享，也應該將信息分門(mén)別類(lèi)，以便管理人員可以快速獲取有關(guān)信息，提高財政部門(mén)人力資源管理決策的效率?，F代的人力資源管理已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的對信息進(jìn)行歸類(lèi)和記錄，需要管理人員進(jìn)行大量深入的分析，發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，所以實(shí)現人力資源管理信息的網(wǎng)絡(luò )化勢在必行。
（三）完善人員培訓體系。
財政部門(mén)在對人員進(jìn)行培訓時(shí)首先要對部門(mén)需求進(jìn)行科學(xué)的分析，明確培訓的目的，有針對性的高效的對人員進(jìn)行培訓和提高，其次在培訓方法上要根據人力資源管理的特點(diǎn)，按需施教，注重和人員之間的互動(dòng)，多種教學(xué)方法相結合，注重對人員潛在能力的開(kāi)發(fā)。
（四）建立科學(xué)的職位分類(lèi)制度。
建立科學(xué)的職位分類(lèi)制度可以對各個(gè)職位要素都有明確的規定，但是由于職位是靜態(tài)的，不能很好的體現人的能動(dòng)性和創(chuàng )造力，而人力資源管理方面往往會(huì )注重人是否適應職業(yè)要求，而忽視人員的努力程度、責任性等其他方面。所以，縣級財政部門(mén)在人力資源管理方面可以按照責任、努力度、技能等方面進(jìn)行衡量和考核，來(lái)確定人員是否滿(mǎn)足職位需求，使職位分類(lèi)簡(jiǎn)單、公平，為更多的人員創(chuàng )造更多的流動(dòng)機會(huì )。財政部門(mén)的人力資源管理伴隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展正在進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)深刻的變革，縣級財政部門(mén)的人力資源管理存在很多問(wèn)題有待解決，只有運用有關(guān)決策，建立科學(xué)、合理、有效的財政部門(mén)人力資源管理體制，才能確保財政部門(mén)的高效運轉。
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摘要：重點(diǎn)學(xué)科管理機制，是重點(diǎn)學(xué)科建設各要素之間相互聯(lián)系和彼此作用的規范，是重點(diǎn)學(xué)科建設與發(fā)展的重要保障．加強重點(diǎn)學(xué)科管理，創(chuàng )新重點(diǎn)學(xué)科管理機制，是重點(diǎn)學(xué)科建設發(fā)展的內在需求。創(chuàng )新重點(diǎn)學(xué)科管理機制，必須以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，以與時(shí)俱進(jìn)求實(shí)、精細和諧管理和提高管理效率為基本原則，確保機制的先導性、組織協(xié)調性、運行科學(xué)性、激勵的有效性以及約束的可控性。
重點(diǎn)學(xué)科是大學(xué)發(fā)展的龍頭，對重點(diǎn)學(xué)科建設實(shí)施有效管理，已經(jīng)成為高校重點(diǎn)學(xué)科建設函待解決的問(wèn)題。創(chuàng )新重點(diǎn)學(xué)科管理，構建長(cháng)效機制，不僅有利于促進(jìn)學(xué)科建設全面、協(xié)調和可持續發(fā)展，而且有利于促進(jìn)學(xué)校人才培養、科學(xué)研究和社會(huì )服務(wù)功能的全面實(shí)現。
一、重點(diǎn)學(xué)科建設與管理機制。
1.重點(diǎn)學(xué)科與管理。
重點(diǎn)學(xué)科是高等學(xué)校重點(diǎn)建設的學(xué)科，按批準立項權限分為國家重點(diǎn)學(xué)科、省(部、自治區、直轄市)級重點(diǎn)學(xué)科和學(xué)校重點(diǎn)學(xué)科。自1987年由原國家教委組織開(kāi)展第一次國家重點(diǎn)學(xué)科評選工作以來(lái)，高等學(xué)校逐步完善了三級四類(lèi)重點(diǎn)學(xué)科體系，重點(diǎn)學(xué)科建設取得了較好的成效。重點(diǎn)學(xué)科已成為我國高等學(xué)校重要的具有骨干和示范作用的教學(xué)科研基地。
在重點(diǎn)學(xué)科建設過(guò)程中，重點(diǎn)學(xué)科管理起到了重要的保障作用。為加強對國家重點(diǎn)學(xué)科的管理，保證建設成效，自首次評選國家重點(diǎn)學(xué)科后，原國家教委和教育部開(kāi)展了一系列重點(diǎn)學(xué)科的制度建設、制定規劃、中期監控、監督與檢查工作，同時(shí)結合1993年啟動(dòng)的“211工程”建設，以“211工程”重點(diǎn)學(xué)科建設項目的形式，加大了對國家重點(diǎn)學(xué)科建設資金投人，使國家重點(diǎn)學(xué)科管理逐步邁人健康、規范的軌道。10月，教育部頒發(fā)了《國家重點(diǎn)學(xué)科建設與管理暫行辦法》，各省、自治區、直轄市和各高等學(xué)校，根據實(shí)際制定了具體實(shí)施辦法，國家、省(市)和學(xué)校三級管理體制基本形成，并建立健全了管理規章制度，有效地保障了重點(diǎn)學(xué)科的建設與發(fā)展。
2.重點(diǎn)學(xué)科管理機制。
所謂機制就是指管理系統內各子系統、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運行原理和內在的、本質(zhì)的工作方式。從重點(diǎn)學(xué)科管理的角度，重點(diǎn)學(xué)科管理機制應該理解為:重點(diǎn)學(xué)科建設系統內部各要素之間相互聯(lián)系和彼此作用的關(guān)系，是對重點(diǎn)學(xué)科建設過(guò)程屬性的抽象概括。由此可見(jiàn)，重點(diǎn)學(xué)科學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)隊伍、科技信息、科研成果和實(shí)驗設備等人、財、物諸要素構成重點(diǎn)學(xué)科管理機制調整的主要內容。機制的建立，一靠體制，二靠制度。所謂體制，主要指的是組織職能和崗位責權的調整與配置;所謂制度，廣義上講包括國家和地方的法律、法規以及任何組織內部的規章制度。機制只有在實(shí)踐中通過(guò)與之相應的體制和制度的建立，才能得到體現，因此，高等學(xué)校應該在適應國家學(xué)科建設體制條件下，合理調整和配置學(xué)科經(jīng)費和學(xué)術(shù)力量，在規劃管理、組織結構、團隊建設和經(jīng)費等方面建立約束機制、激勵機制、流動(dòng)機制和效率與公平機制，提高重點(diǎn)學(xué)科建設效率。
3.創(chuàng )新機制是重點(diǎn)學(xué)科建設發(fā)展的內在需求。
重點(diǎn)學(xué)科管理機制要調整的`是重點(diǎn)學(xué)科建設的人財物，其中，最大限度提高人的積極性，是學(xué)科管理機制設計要解決的核心問(wèn)題，也是重點(diǎn)學(xué)科管理機制創(chuàng )新的主要內容，因此創(chuàng )新機制是高校重點(diǎn)學(xué)科建設發(fā)展的內在需求。在高校重點(diǎn)學(xué)科建設中，盡管影響和制約學(xué)科建設內在因素是多方面的，但人是最主要的，要確保重點(diǎn)學(xué)科建設效率，必須具備高水平的學(xué)科帶頭人、優(yōu)秀的學(xué)科建設團隊和高素質(zhì)學(xué)科管理隊伍。重點(diǎn)學(xué)科管理機制創(chuàng )新，就是通過(guò)目標管理機制，科學(xué)確立個(gè)人與團體的目標、責任與利益，實(shí)施有效的約束與激勵，充分調動(dòng)科研人員的積極性，保障他們合理的利益訴求，確保重點(diǎn)學(xué)科建設速度和質(zhì)量。
在任何一個(gè)系統中，機制都起著(zhù)基礎性的、根本的作用。在理想狀態(tài)下，有了良好的機制，可以使一個(gè)社會(huì )系統接近于一個(gè)自適應系統—在外部條件發(fā)生不確定變化時(shí)，能自動(dòng)地迅速作出反應，調整原定的策略和措施，實(shí)現優(yōu)化目標。例如在重點(diǎn)學(xué)科的學(xué)科經(jīng)費、學(xué)科組織和學(xué)科政策三方面，當學(xué)科經(jīng)費一定時(shí)，學(xué)科組織和學(xué)科政策調整得比較好的單位，就比經(jīng)費差別不大而組織和政策環(huán)境欠缺的單位，學(xué)科發(fā)展要快些，成效要顯著(zhù)些。如果學(xué)科組織和學(xué)科政策雖然能夠滿(mǎn)足學(xué)科發(fā)展的需要，但經(jīng)費缺乏，學(xué)科發(fā)展也會(huì )受阻。因此，在學(xué)科建設上，高等學(xué)校對這三個(gè)方面都應給予充分的重視。在學(xué)科經(jīng)費普遍不足的情況下，注意更好地發(fā)揮學(xué)科組織和學(xué)科政策的效應，同時(shí)也應注意到，并不是學(xué)科經(jīng)費充足，就能彌補學(xué)科組織的缺陷和學(xué)科政策的失誤?？梢?jiàn)，重點(diǎn)學(xué)科管理機制創(chuàng )新對重點(diǎn)學(xué)科建設發(fā)展具有極其重要的意義。
二、重點(diǎn)學(xué)科機制創(chuàng )新原則。
重點(diǎn)學(xué)科建設與管理是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)也是一門(mén)管理藝術(shù)，因此，機制創(chuàng )新必須遵循重點(diǎn)學(xué)科建設和管理的客觀(guān)規律。高等學(xué)校重點(diǎn)學(xué)科建設雖然時(shí)間不長(cháng)，但是國家和學(xué)校都非常重視，投人很大，成績(jì)斐然。重點(diǎn)學(xué)科建設與管理在學(xué)科運行、目標管理和激勵監控等方面初步形成了相對完整的機制。重點(diǎn)學(xué)科機制創(chuàng )新就是要在總結現有經(jīng)驗的基礎上進(jìn)一步完善，與時(shí)俱進(jìn)求實(shí)，精細和諧管理，提高效率創(chuàng )新。因此，遵循客觀(guān)規律，確定科學(xué)的原則是重點(diǎn)學(xué)科機制創(chuàng )新的基本前提。
1.以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導。
科學(xué)發(fā)展觀(guān)是促進(jìn)高等教育持續健康和諧發(fā)展的重要指導思想，高校要確保重點(diǎn)學(xué)科建設效率必須堅持科學(xué)發(fā)展觀(guān)指導思想，全面準確把握科學(xué)發(fā)展觀(guān)的內涵，以科學(xué)發(fā)展觀(guān)統領(lǐng)學(xué)科建設全過(guò)程，自覺(jué)遵循高等教育和學(xué)科發(fā)展的客觀(guān)規律。學(xué)科建設服從于和服務(wù)于社會(huì )發(fā)展的主潮流，是學(xué)科建設效率的集中體現。學(xué)科建設和管理要始終圍繞國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展開(kāi)展科學(xué)研究、人才培養和社會(huì )服務(wù)。
“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀(guān)的基本價(jià)值取向，是大學(xué)改革和發(fā)展的核心思想，因此，重點(diǎn)學(xué)科管理機制創(chuàng )新必須重視人的因素，正確認識、評價(jià)和充分發(fā)揮人的價(jià)值和主觀(guān)能動(dòng)性，使人有充分的發(fā)展空間。賦予重點(diǎn)學(xué)科管理機制之人情味和人性化，創(chuàng )造良好的人文氛圍，讓規章制度充滿(mǎn)“人文性”，使教師和學(xué)生成為學(xué)科建設的主人，成為重點(diǎn)學(xué)科建設內在的強大動(dòng)力。
2.公平與效率。
效率與公平是指學(xué)科管理活動(dòng)從價(jià)值取向上必須注重經(jīng)濟效益，同時(shí)兼顧公平，避免兩極分化。核算投人成本，講效率，是現代經(jīng)濟環(huán)境生存的基本規律，成本管理是高校在激烈的競爭環(huán)境中求生存求發(fā)展的重要保障。重點(diǎn)學(xué)科建設與管理要投人巨大的人力、物力和財力，因此，重點(diǎn)學(xué)科管理機制建設，必須堅持效率原則。如果管理成本太高昂，好比砍了一顆參天大樹(shù)只為做一根牙簽，投人大，產(chǎn)出少，效率低，將影響重點(diǎn)學(xué)科建設和發(fā)展，影響高校的競爭能力。重點(diǎn)學(xué)科機制建設在講效率的同時(shí)必須兼顧公平。不講效率的機制沒(méi)有生命力，但是，如果效率失去公平也不會(huì )長(cháng)久。管理學(xué)上有個(gè)著(zhù)名的“第五分粥法”案例，深刻地伺述了管理工作中責、權、利和公平與效率有機統一的原理。在學(xué)科建設中，學(xué)校領(lǐng)導、學(xué)科管理人員、學(xué)術(shù)帶頭人和學(xué)科團隊成員都應當樹(shù)立公平效率意識，在經(jīng)費安排、資源配置中體現公平，實(shí)現學(xué)科建設及其管理工作低消耗和高效率。
3.民主與精細。
學(xué)科建設與管理牽涉到許多部門(mén)和環(huán)節，要確保效率，管理工作必須做到精細化，按照學(xué)科建設目標，科學(xué)合理地將責任和權力分配到各部門(mén)和環(huán)節，甚至每個(gè)細節中去，形成一個(gè)管理處處見(jiàn)、權利層層有、任務(wù)個(gè)個(gè)當、責任人人負的運轉機制。這種運行機制的建立依賴(lài)于學(xué)科建設客觀(guān)環(huán)境的保障，但更取決于學(xué)科管理機制的決策方式。優(yōu)秀成功的管理實(shí)踐表明，隨著(zhù)人們綜合素質(zhì)的提高，民主決策可以使管理的效率和效果有機統一，使管理的過(guò)程和結構有機統一。沒(méi)有規矩不成方圓。但如果“規矩”采取與下級商量、與專(zhuān)家商量的方法，使上下都有一種責任感和整體觀(guān)念，就更容易調動(dòng)各方面的積極性，執行時(shí)也更容易得到下級支持，阻力少，失誤少，效果好。
三、重點(diǎn)學(xué)科機制的創(chuàng )新。
重點(diǎn)學(xué)科建設能否取得明顯成效，管理至關(guān)重要。完善管理制度與運行機制，加強對重點(diǎn)學(xué)科的全過(guò)程管理，是重點(diǎn)學(xué)科建設卓有成效的重要保障。重點(diǎn)學(xué)科管理機制主要包括重點(diǎn)學(xué)科管理運行機制、重點(diǎn)學(xué)科管理激勵機制和重點(diǎn)學(xué)科建設監控機制。重點(diǎn)學(xué)科管理機制建設的關(guān)鍵是創(chuàng )新，通過(guò)創(chuàng )新不斷完善機制，激發(fā)和調動(dòng)科研人員的積極性，為重點(diǎn)學(xué)科建設提供良好的政策和制度條件。
1.理念創(chuàng )新，確保機制的先導性。
管理制度創(chuàng )新是重點(diǎn)學(xué)科建設和發(fā)展的保障，創(chuàng )新理念確保管理機制的先導性，則是管理制度創(chuàng )新的源泉。目前高校重點(diǎn)學(xué)科建設一般都有一套相對完整的制度，收到了一定成效。南京大學(xué)對國家重點(diǎn)學(xué)科實(shí)行學(xué)科特區管理模式，他們的經(jīng)驗是:要實(shí)現學(xué)科創(chuàng )新，首先是理念的提升和建設思路的創(chuàng )新。南京大學(xué)結合并把握學(xué)?，F狀，以國際一流優(yōu)勢和特色為日標，積極探求新的學(xué)科建設思路，采取超常規措施，通過(guò)學(xué)科特區建設，在較短的時(shí)間內建設成國際一流的學(xué)科，實(shí)現異軍突起，并帶動(dòng)相關(guān)學(xué)科發(fā)展。而實(shí)際情況是有高校沒(méi)有用全面的、協(xié)調的、可持續發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待學(xué)科建設的問(wèn)題。比如有的認為學(xué)科建設的關(guān)鍵在于錢(qián)，只要有足夠的經(jīng)費投人，學(xué)科建設就會(huì )得到快而好的發(fā)展，所以一味等著(zhù)政府撥款或學(xué)校投人，而不是用學(xué)科建設來(lái)發(fā)展學(xué)科。有的只關(guān)注在校內爭取經(jīng)費投人，不關(guān)注或者放棄校外資源的爭取;有的忽視學(xué)科團隊的培養和建設，仍然習慣于“單打獨斗”的方式，造成學(xué)科間壁壘森嚴，嚴重阻礙學(xué)科間的交叉、滲透與融合，既不利于形成學(xué)科群體優(yōu)勢，又不利于一些大型儀器設備的資源共享等等。重點(diǎn)學(xué)科管理機制創(chuàng )新的先導性，首要的是要解決思想觀(guān)念問(wèn)題。通過(guò)重點(diǎn)學(xué)科管理機制的創(chuàng )新，讓人人都明白重點(diǎn)學(xué)科建設在學(xué)校工作的重要地位，人人都明白在重點(diǎn)學(xué)科建設的責任。
2.強化管理組織協(xié)調，創(chuàng )新學(xué)科管理運行機制。
運行機制是管理機制中的一個(gè)重要子系統，構成管理機制的主體，是學(xué)科管理組織的構架及制度共同對學(xué)科建設的引導、規范和控制作用的結構性合力，賦予學(xué)科管理組織結構內容和活力。學(xué)科管理機制主要包括目標機制、隊伍建設機制和建設規劃機制等。當前，重點(diǎn)學(xué)科管理缺乏科學(xué)的學(xué)科建設組織協(xié)調機制，嚴重影響了學(xué)科建設效率。重點(diǎn)學(xué)科管理各職能部門(mén)工作職責劃分不明，缺乏有效協(xié)調，甚至互相推誘、相互抵觸，學(xué)科建設“政出多門(mén)”。在一部分人的意識里，學(xué)科建設只是少數人的事，與他們無(wú)關(guān)。在職能管理部門(mén)，有人認為學(xué)科建設只是學(xué)科辦的事，與其沒(méi)有什么關(guān)系，工作重心完全游離于學(xué)科建設之外，甚至作壁上觀(guān)。此外，忽視學(xué)科建設管理者的綜合素質(zhì)和執行能力建設，造成管理效能低下。重點(diǎn)學(xué)科管理運行機制創(chuàng )新，就是要加強管理工作的組織協(xié)調功能，確保機制運行規范。首先要理順、調整組織結構，合理配置職能，做到責權分明，各司其職，各行其道，殊途同歸;其次，重視管理協(xié)調研究，加強管理協(xié)調規范建設，充分做到學(xué)校職能部門(mén)、院系與學(xué)科之間和管理人員、學(xué)科負責人與學(xué)科成員之間的利害相連，相互理解，相互協(xié)調;再次，要建立完善靈敏的信息系統。機制運行必將產(chǎn)生矛盾，只有快捷的信息，協(xié)調才能及時(shí);只有信息準確無(wú)誤，協(xié)調才能得當，效率才能高。要想獲得及時(shí)、全面、真實(shí)的信息，必須要有一個(gè)完善靈敏的信息系統。
3.績(jì)效考核，完善約束激勵機制。
激勵機制是指在有機組合學(xué)科管理內在要素中，發(fā)揮激發(fā)、鼓勵、支持、關(guān)懷等作用的方式和過(guò)程。重點(diǎn)學(xué)科建設關(guān)鍵在人，人力資源管理是重點(diǎn)學(xué)科管理的重點(diǎn)，其核心就是積極調動(dòng)和激發(fā)教師和學(xué)生的積極性，開(kāi)發(fā)其潛在能力，確保實(shí)現重點(diǎn)學(xué)科建設目標。激勵是人力資源管理的原動(dòng)力，科學(xué)、高效地進(jìn)行人力資源管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理制度以及制度運行環(huán)境。近幾年，高校為了激發(fā)學(xué)科建設的積極性，在制度建設上正逐步完善，但是在管理的具體措施方面，執行不夠得力，缺乏科學(xué)的績(jì)效考核機制。從重點(diǎn)學(xué)科管理的整體情況看，存在一些缺陷:缺乏學(xué)科建設總體規劃，急功近利，注重單個(gè)學(xué)位點(diǎn)的建設，忽視學(xué)科整體優(yōu)勢的形成;重物輕人，沒(méi)有建立起一支高水平的師資隊伍;重組織機構的調整，忽視學(xué)科之間協(xié)作、互動(dòng)機制的形成;重立項、輕建設，注重學(xué)科建設任務(wù)的完成而忽視任務(wù)完成的質(zhì)量;重項目研究、輕學(xué)科內部管理，無(wú)法實(shí)現科學(xué)管理、民主管理、依法管理。因此，重點(diǎn)學(xué)科管理要實(shí)現激勵機制的有效運行，就必須輔之嚴肅的約束機制為保障，通過(guò)約束機制的有效運行，發(fā)揮其調節、監督等作用，實(shí)現重點(diǎn)學(xué)科建設全過(guò)程管理，及時(shí)解決機制運行矛盾，確保重點(diǎn)學(xué)科建設目標的實(shí)現。
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規模、資金實(shí)力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問(wèn)題。對大多數中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有健全的人力資源管理部門(mén)，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì )超過(guò)2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒(méi)有可能。
?人力資源管理人員素質(zhì)問(wèn)題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專(zhuān)業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續等開(kāi)展尚可，管理層面工作無(wú)法順利開(kāi)展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀(guān)因素。出于市場(chǎng)競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，投入到內部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀(guān)上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。
其次，缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導致的各類(lèi)問(wèn)題。比較典型的問(wèn)題表現在以下兩個(gè)層面。
第二，操作層面問(wèn)題，具體說(shuō)有四大問(wèn)題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問(wèn)題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jì)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問(wèn)題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題。
?績(jì)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問(wèn)題。很多大企業(yè)請咨詢(xún)公司做好了績(jì)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無(wú)外乎績(jì)效管理方案可能不適合于公司現狀或者績(jì)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問(wèn)題是中小企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的關(guān)鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問(wèn)題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì )上各自展臺前的人數就可以看出來(lái)。
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行探討，后期將陸續進(jìn)行操作層面的四大問(wèn)題的探討。
人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過(guò)去傳統的部門(mén)式人事專(zhuān)業(yè)管理模式，而應在決策層、部門(mén)經(jīng)理和人力資源部門(mén)之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規模偏小，企業(yè)職能部門(mén)及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專(zhuān)門(mén)人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不成立的。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)或人員的工作重點(diǎn)應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價(jià)；對于人力資源規劃、招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節中，其中的關(guān)鍵――選拔環(huán)節應由各部門(mén)負責人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門(mén)負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰略規劃是組織發(fā)展戰略的一個(gè)非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業(yè)務(wù)內容，但是人力資源部自身的力量可能無(wú)法承擔這個(gè)人物，需要由企業(yè)決策層來(lái)主持，人力資源管理部門(mén)和部門(mén)負責人來(lái)協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門(mén)負責人和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開(kāi)展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現企業(yè)從傳統人事管理到人力資源管理的過(guò)渡。
這個(gè)模式基于上述的三個(gè)主體，因此我們可以稱(chēng)之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個(gè)主體根據不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來(lái)說(shuō)，決策層負責人力資源規劃和指導、支持人力資源部門(mén)、部門(mén)負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門(mén)負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務(wù)，并協(xié)助各部門(mén)負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，和協(xié)助決策層做好人力資源規劃；部門(mén)負責人負責在各項人力資源管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規劃。具體說(shuō)明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰略決策――制定人力資源規劃方案――執行與評價(jià)人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門(mén)和各部門(mén)經(jīng)理負責，人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門(mén)制定，最后一個(gè)步驟，人力資源戰略規劃的執行主要由部門(mén)經(jīng)理負責，而對規劃的評價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門(mén)經(jīng)理主要負責人力資源管理各個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，而其他非關(guān)鍵環(huán)節則由人力資源部門(mén)提供支持性服務(wù)。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節――選拔環(huán)節應由部門(mén)負責人來(lái)負責，招募、錄用環(huán)節應由人力資源部門(mén)提供服務(wù)，而招聘評估工作應由人力資源部門(mén)與部門(mén)負責人共同展開(kāi)。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實(shí)施――培訓結果評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門(mén)經(jīng)理把關(guān)。同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要同人力資源部門(mén)共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實(shí)施過(guò)程一般應由人力資源部門(mén)來(lái)組織。員工績(jì)效管理工作的基本步驟是：績(jì)效管理方法和標準的制定――績(jì)效計劃制定――績(jì)效輔導――績(jì)效考評――考績(jì)結果反饋與改進(jìn)。在這里，關(guān)鍵環(huán)節是績(jì)效考評實(shí)施過(guò)程，這應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)把關(guān)，由他們來(lái)具體確定每位員工的考績(jì)結果。另外，績(jì)效計劃、輔導、反饋也是由部門(mén)經(jīng)理來(lái)負責，人力資源部門(mén)負責組織實(shí)施、配合，同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要與人力資源部門(mén)一起進(jìn)行績(jì)效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節，應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門(mén)提供系統的服務(wù)。
?“第三力”。人力資源管理部門(mén)負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績(jì)效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務(wù)性人事管理工作。崗位分析與崗位評價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節，這一環(huán)節的工作好壞關(guān)系其他業(yè)務(wù)能否規范進(jìn)行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價(jià)應該是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。同時(shí)，人事管理的一些日常事務(wù)性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門(mén)負責。當然，如同人力資源部門(mén)應該協(xié)作配合部門(mén)經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)工作一樣，部門(mén)經(jīng)理也要為人力資源部門(mén)的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價(jià)這兩項基本業(yè)務(wù)方法上，部門(mén)經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門(mén)會(huì )在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門(mén)負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數量少、專(zhuān)業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開(kāi)人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節問(wèn)題需要通過(guò)梳理人力資源管理流程來(lái)進(jìn)行規范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動(dòng)、信息的流轉方向。
人力資源管理是醫院日常管理活動(dòng)的重要構成部分，其成效會(huì )對醫院未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生直接影響。醫療衛生人員作為典型的專(zhuān)業(yè)性人才，具備較強的自身發(fā)展需要，同時(shí)醫療衛生人員日常工作環(huán)境相對復雜，這給醫院人力資源管理工作提出了較高的要求。盡管醫院人力資源管理越來(lái)越受到重視，但部分醫療衛生人員對醫院人力資源管理還是存在一定的認知誤區，會(huì )對相關(guān)工作實(shí)施產(chǎn)生一定程度影響?；诖?，本文探討了醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知情況，并提出了相關(guān)觀(guān)點(diǎn)，以供參考。
醫療衛生人力資源是一個(gè)技術(shù)密集程度相對較高的群體，特別是其中的高級衛生人力資源在醫院醫療、科研、預防、保健、管理工作當中發(fā)揮了不可替代的作用。醫院衛生人力資源創(chuàng )造性的勞動(dòng)為醫院發(fā)展及學(xué)科建設提供了可靠的支持。也正是由于如此，醫院人力資源管理在整個(gè)醫院管理活動(dòng)當中具有較高的地位。醫院人力資源管理具有一定特征，具體表現為以下幾個(gè)方面：主動(dòng)性。醫院人力資源管理強調發(fā)現人才、培養人才，通過(guò)主動(dòng)性的人力資源開(kāi)發(fā)，將相關(guān)人才匹配到最合適的崗位，以此來(lái)提升人力資源管理工作成效。戰略性。醫院人力資源管理要求人力資源管理目標與戰略性目標緊密聯(lián)系在一起，要從戰略角度設計、開(kāi)發(fā)人力資源管理各項活動(dòng)，這樣才能讓人力資源管理體系更為完善。以人為本。醫院人力資源管理明確了人才的主體地位，要求人力資源與醫院整體保持同步發(fā)展。通過(guò)適當的管理措施，讓醫院與人才本身實(shí)現雙贏(yíng)。
盡管醫院人力資源管理整體水平較以往有了很大提高，但部分醫療衛生人員對醫院人力資源管理存在一定的認知誤區，具體表現為以下幾個(gè)方面：（1）人力資源觀(guān)念滯后。很多醫療衛生人員受我國傳統文化思想影響較深。我國特殊的社會(huì )文化背景導致了管理者與被管理者先天性的不平等地位，也就是形成了基層職工與領(lǐng)導之間的支配與被支配的關(guān)系。部分醫院人力資源管理工作實(shí)施過(guò)程中，偏向于高度集權的管理方式，未能充分融入人性化管理，忽視了薪酬體系的激勵作用。這種傳統人力資源管理觀(guān)念與現代醫院人力資源管理要求顯然是相悖的。（2）管理機制相對落后。很多醫院人力資源管理過(guò)于偏重管理，但卻忽視了人才培養工作。并且基層職工也缺乏主動(dòng)學(xué)習的意識，忽視了專(zhuān)業(yè)技能培訓及繼續學(xué)習的重要性，這在一定程度上制約了醫院職工的職業(yè)成長(cháng)，不利于醫院持續健康、穩定發(fā)展。（3）薪酬激勵制度有待完善。目前，我國醫院薪酬分配制度并不樂(lè )觀(guān)。相關(guān)研究表明，很大一部分基層醫療衛生人員認為醫院分配制度存在不合理的情況，普遍存在價(jià)值定位低、分配要素不合理、薪酬級差小等問(wèn)題。同時(shí)，激勵制度存在缺失，無(wú)法充分調動(dòng)基層醫療衛生人員的積極性。
加強選人用人。選人用人是醫院人力資源管理重要的環(huán)節之一，也是把控醫院人力資源質(zhì)量的基礎性工作，必須予以重視。組織在人才篩選方面要嚴格按照崗位需求及人才實(shí)際能力進(jìn)行合理選擇，做到“公平、公正、公開(kāi)”，要杜絕人情關(guān)系，做到“任人唯賢”。排除掉不滿(mǎn)足崗位要求的人員，對于滿(mǎn)足崗位要求的人員還要進(jìn)一步考核、對比、調查，保證選人、用人的客觀(guān)性。同時(shí)，要轉變傳統人力資源管理理念，善于挖掘基層職工的潛能，做到“人盡其才、各盡其能”。在選用人才時(shí)，在保證其職業(yè)道德水平達到要求的情況下，不要糾結其性格或能力瑕疵，而是要善于發(fā)揮其長(cháng)處，將其價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)。醫療衛生人員本身也應該正視自我，善于取長(cháng)補短、揚長(cháng)避短，敢于擔當，將自己的能力充分體現出來(lái)，脫離傳統用人思想的束縛。
完善利益驅動(dòng)機制。通過(guò)完善利益驅動(dòng)機制，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用，以此來(lái)推動(dòng)醫院內部人力資源開(kāi)發(fā)。在相關(guān)機制完善過(guò)程中，要摒棄以往同質(zhì)化的管理方式，應實(shí)行因人而異、有差別的分配制度，并將薪酬分配與個(gè)人績(jì)效考核、團隊績(jì)效考核充分關(guān)聯(lián)起來(lái)，盡最大可能調動(dòng)基層職工的積極性。醫院人力資源管理者要充分衡量不同醫療衛生人員的工作差異與需求差異，針對性地滿(mǎn)足職工需求。薪酬激勵要體現出個(gè)人能力的大小，這樣才能讓薪酬成為職工工作、發(fā)展的驅動(dòng)力，促使其不斷提升專(zhuān)業(yè)能力及綜合素養，起到督促人才發(fā)展的作用。
重視職工教育培訓。醫院人力資源管理過(guò)程中，職工教育培訓工作是至關(guān)重要的環(huán)節之一，它是醫院人力資源高效發(fā)展的核心內容。對于醫院而言，人力資源是所有資源當中增值潛力最大的資源。教育培訓則是提升人力資源質(zhì)量最直接、最有效的途徑，也是風(fēng)險最小、收益最大的戰略性投資。有效的教育培訓不僅能夠提升職工的專(zhuān)業(yè)能力及職業(yè)素養，為其提供發(fā)展空空間，同時(shí)醫院也能夠從中獲得益處。事實(shí)上，職工與醫院本身共同分擔了培訓成本，也分別享受到了教育培訓的收益。醫院培訓職工期間，要結合不同崗位及職工特點(diǎn)，設定差異化的培訓內容，滿(mǎn)足職工崗位及自身發(fā)展需求，以此來(lái)提升培訓成效性。除了培訓外，醫院還應該引導職工規劃職業(yè)方向，協(xié)助其設計職業(yè)階梯，為其提供更大的職業(yè)發(fā)展空間，使其能夠樹(shù)立長(cháng)期自我發(fā)展目標，激發(fā)其主觀(guān)能動(dòng)性，促使其將個(gè)人職業(yè)規劃與組織發(fā)展目標結合起來(lái)，實(shí)現人力資源良性循環(huán)發(fā)展。
目前，部分醫療衛生人員及醫院人力資源管理者對人力資源管理還存在著(zhù)一定認知誤區。為了充分發(fā)揮人力資源管理效能，醫院內部應該進(jìn)行適當引導，促使醫療衛生人員更新觀(guān)念。通過(guò)加強用人選人、完善利益驅動(dòng)機制、加強職工教育培訓，將人力資源價(jià)值充分挖掘出來(lái)，為醫院持續發(fā)展提供可靠動(dòng)力。
摘要：隨著(zhù)21世紀知識經(jīng)濟的到來(lái)，傳統經(jīng)濟時(shí)代逐步被取代，新經(jīng)濟時(shí)代具有全球化、市場(chǎng)化、信息化的特點(diǎn)，伴隨著(zhù)這些改變，人力資源管理體系也必然發(fā)生改革。財政部門(mén)作為各級政府非常重要的公共部門(mén)之一，具有促進(jìn)社會(huì )公平，為人民生活提供保障，促進(jìn)國民經(jīng)濟平穩運行等重要的作用。而我國政府部門(mén)人力資源管理先天不足，并且由于我國縣級財政部門(mén)正經(jīng)歷著(zhù)大的改革和蛻變，在新經(jīng)濟的時(shí)代下新的人力資源管理模式就對縣級財政部門(mén)的管理機構提出了更高的要求和挑戰。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，縣級財政部門(mén)的人力資源管理的作用日益凸顯。但是當前縣級財政部門(mén)的人力資源管理方面仍然存在很多問(wèn)題，有待于發(fā)現和解決。解決好所存在的問(wèn)題對于政府部門(mén)提高管理效能和行政效率，降低行政成本，促進(jìn)社會(huì )公平具有重要意義。文章將從縣級財政部門(mén)的人力資源管理上所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并針對有關(guān)問(wèn)題提出解決辦法。
摘要:在日益激烈的市場(chǎng)競爭中,人才越來(lái)越重要,因此,人力資源管理方面的問(wèn)題日益受到企業(yè)管理層的重視;人力資源管理過(guò)程的諸多環(huán)節如招聘、培訓和員工的忠誠度等方面出現的問(wèn)題已經(jīng)逐漸影響到企業(yè)的發(fā)展和壯大,如何解決人力資源管理方面的問(wèn)題已經(jīng)成為企業(yè)迫在眉睫的事。
關(guān)鍵詞:博弈;招聘;培訓;員工;企業(yè)。
引言。
人力資源管理是一個(gè)系統的過(guò)程,包括職務(wù)說(shuō)明和人力資源規劃、招聘、甄選、培訓、績(jì)效考核、激勵和薪酬以及員工發(fā)展等環(huán)節。其中招聘環(huán)節對于企業(yè)能否招到優(yōu)秀的同時(shí)又適合企業(yè)發(fā)展的人才至關(guān)重要。在招聘環(huán)節,企業(yè)總是希望能夠招到高素質(zhì)的員工,因為高素質(zhì)的員工往往接受過(guò)良好的培訓,他們不僅可以幫助節省企業(yè)一部分的培訓費用,而且高素質(zhì)的員工一般勞動(dòng)生產(chǎn)率較高,能夠為企業(yè)創(chuàng )造更多的財富。另外,培訓也是企業(yè)提高員工的素質(zhì),獲得優(yōu)秀員工的必不可少的環(huán)節,企業(yè)對員工的培訓是為了讓員工在未來(lái)更好地為企業(yè)服務(wù),從而創(chuàng )造更大的價(jià)值,而對員工來(lái)說(shuō),培訓也可以為他們帶來(lái)更多的工資、獎金等貨幣性的收入和尊重聲譽(yù)等非貨幣性的收入。由此可見(jiàn),培訓對于員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是有益的。但是企業(yè)對員工的培訓是要花費一定的成本的,而且員工接受培訓后可能會(huì )跳槽,這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是弊大于利。
那么企業(yè)如何才能招聘到高素質(zhì)的人才?又如何抑制住企業(yè)員工尤其是核心員工的跳槽呢?本文從博弈論的視角來(lái)研究企業(yè)人力資源管理方面的問(wèn)題,系統的分析了企業(yè)如何才能招聘到高素質(zhì)的員工,同時(shí)又能抑制住企業(yè)員工的流失,給出了相關(guān)的建議和政策。
一、模型的建立。
1.模型的假設。(1)企業(yè)主和員工都是理性“經(jīng)濟人”,即參與人都會(huì )理性的追求自身利益最大化。(2)信息對稱(chēng)性,即企業(yè)主和員工對各種決策以及有關(guān)決策組合的支付信息都是完全的',彼此公開(kāi)的。(3)此博弈是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈,它包括一系列的子博弈,是多個(gè)階段博弈的組合過(guò)程。(4)企業(yè)和員工是這個(gè)博弈的雙方,同時(shí)假定員工接受企業(yè)的培訓越多,員工的素質(zhì)就越高,就越能為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
2.模型的建立。(1)假設企業(yè)從人才市場(chǎng)招聘員工,如果企業(yè)未能招到員工,則企業(yè)將因為人手的不足而未能完成生產(chǎn)計劃而遭受的損失或者企業(yè)將對現有的員工超額完成任務(wù)進(jìn)行補償,在這里計為s。(2)假設企業(yè)招到員工以后,如果不對員工進(jìn)行培訓,則此時(shí)企業(yè)的收益為q(c)-c;這里q(c)表示為未經(jīng)培訓的員工為企業(yè)創(chuàng )造的收益,c表示企業(yè)給為培訓的員工支付的工資水平。(3)假設企業(yè)對員工進(jìn)行培訓,且培訓費用為t(t0),則員工培訓后可能會(huì )選擇跳槽,如果員工不跳槽,則員工獲得的收益將會(huì )是p,假設p是培訓費用t的線(xiàn)性函數,即p=c+kt(其中0p。這里的w是企業(yè)不跳槽時(shí)候的機會(huì )成本。(5)企業(yè)對待員工的跳槽行為如果采取抑制措施,則企業(yè)此時(shí)的收益將為q(p)-p-t+r1,其中r1表示企業(yè)對員工的跳槽行為進(jìn)行的懲罰,員工此時(shí)的收益為w-r1。如果企業(yè)對員工的跳槽行為不予以制止,而是招聘新員工來(lái)替代跳槽者,則企業(yè)為此花費的費用設為r2,企業(yè)此時(shí)的收益為q(r2)-t-r2.
具體的博弈模型(如下頁(yè)圖1所示)。
二、企業(yè)在招聘過(guò)程中面臨的問(wèn)題以及解決機制。
1.企業(yè)在招聘過(guò)程中存在的問(wèn)題。由于在招聘過(guò)程中的雙方信息的不對稱(chēng),招聘中作假行為在所難免。求職者會(huì )通過(guò)隱瞞信息和作假行為來(lái)博得招聘單位的青睞,從而獲得相應的工作崗位。招聘過(guò)程中的道德風(fēng)險一直以來(lái)都是企業(yè)人才選拔中的困境。
假設博弈的雙方為求職者和企業(yè),企業(yè)有兩種策略:錄用和不錄用;求職者在未來(lái)的工作中的選擇也有兩種:稱(chēng)職和不稱(chēng)職;這樣就存在一個(gè)博弈模型(見(jiàn)表1):。
表1求職者與企業(yè)之間的靜態(tài)博弈。
從表1中我們可以看出,(錄用,稱(chēng)職)和(不錄用,不稱(chēng)職)這兩種結果是成功的,而其他兩種結果則表明招聘過(guò)程的失敗。其中(不錄用,稱(chēng)職)表示企業(yè)錯誤的拒絕了一個(gè)在未來(lái)能夠勝任工作的優(yōu)秀人才,為此企業(yè)必須花費更多財力、物力去甄選更多的候選人,費用隨之增加;(錄用,不稱(chēng)職)表明企業(yè)錯誤地招聘了一名在將來(lái)不能勝任工作的求職者,這將增加額外的成本,包括為該員工支付的各項費用以及招聘新員工的甄選費用,并且喪失崗位盈利機會(huì )。錯誤的拒絕、錯誤地接受,都將給企業(yè)正常運轉帶來(lái)風(fēng)險。
表1的博弈模型是在完全信息的條件下進(jìn)行,然而在現實(shí)的企業(yè)與求職者之間往往是信息不對稱(chēng)的,為此,我們構建在不完全信息條件下的博弈模型(見(jiàn)表2)。
表2。
假設:(1)求職者有兩種策略可以選擇:不欺騙和欺騙,企業(yè)也有兩種:信任和不信任。(2)如果求職者選擇不欺騙,而企業(yè)選擇信任,則雙方各得8個(gè)單位的好處;如果求職者選擇欺騙,而企業(yè)信任,則企業(yè)為此失去16個(gè)單位的好處,求職者則獲得16個(gè)單位的好處;如果求職者選擇欺騙,而企業(yè)又不信任,則雙方的好處為0;如果求職者選擇不欺騙,而企業(yè)卻不信任,則企業(yè)和求職者都失去4個(gè)單位的好處。
在表2中,(8,8)組合是效用最大化單位的組合,此時(shí)總效用為16,當求職者選擇不對企業(yè)欺騙時(shí),企業(yè)最佳的策略是選擇信任,但是求職者會(huì )預期企業(yè)會(huì )采取信任策略,所以改變策略選擇欺騙行為,因為這樣求職者16個(gè)單位的好處明顯大于不欺騙時(shí)的8個(gè)好處;而企業(yè)一旦預測到求職者會(huì )采取欺騙行為,則相應的也會(huì )采取不信任策略,因為(8,8)不是均衡解,只有(0,0)才是唯一的子博弈精練納什均衡解。因為在招聘過(guò)程中企業(yè)主和求職者雙方信息是不完全對稱(chēng)的。
2.解決問(wèn)題的機制。由于信息不對稱(chēng),招聘過(guò)程中機會(huì )主義行為、道德風(fēng)險總是存在,因此,必須采取相應措施來(lái)防范道德風(fēng)險。首先,為求職者建立誠信數據平臺,為企業(yè)提供人才誠信信息與失信記錄查詢(xún),可以先以中、高級技術(shù)和管理人員為主,逐步推廣。其次,理想的招聘是一項系統工程和科學(xué)決策,企業(yè)應該積極利用人才識別技術(shù),科學(xué)開(kāi)展人才測評工作。采取差異化的薪酬待遇,增大試用期與轉正期的工資差異進(jìn)行風(fēng)險防范。那些試圖蒙混過(guò)關(guān)的求職者預期無(wú)法通過(guò)試用期會(huì )主動(dòng)放棄采取欺詐行為。
三、企業(yè)如何防范員工流失風(fēng)險。
1.發(fā)揮約束機制的作用。根據圖1所示的博弈模型,只要q(r2)-t-r2q(p)-p-t+r1,那么企業(yè)就不必擔心員工會(huì )跳槽,因為此時(shí)企業(yè)可以通過(guò)尋找替代者來(lái)避免員工跳槽后的風(fēng)險。另外,企業(yè)也可以通過(guò)增加員工跳槽的轉換成本來(lái)約束員工的跳槽行為,前面已經(jīng)假設企業(yè)對跳槽的員工處于r1的罰金,即員工的跳槽轉換成本,只要w-r1p,則員工會(huì )選擇跳槽,此時(shí)企業(yè)雖然得到罰金r1,但是企業(yè)損失更大。因此,企業(yè)可以利用約束機制來(lái)有效地控制員工的跳槽,留住優(yōu)秀人才,確保企業(yè)的穩定和發(fā)展。
2.采用激勵機制。盡管約束機制在一定程度上可以防范員工的跳槽行為,但是很難留住員工的心,員工難有對企業(yè)的歸屬感。激勵機制是一種留住優(yōu)秀員工的有效措施,用加薪、獎金福利等物質(zhì)獎勵和晉升、提供發(fā)展平臺等精神激勵比利用跳槽成本來(lái)留住員工更有效。假設員工的勞動(dòng)合同馬上到期,員工有跳槽的想法,在這種情況下,企業(yè)為了留住人才,必須給員工加工資,假設員工加工資之后的收益為u;則u必須滿(mǎn)足uw-r1,當然此時(shí)企業(yè)q(r2)-t-r2p-t+r1,否則企業(yè)大可換人,尋找替代者。因此,企業(yè)給員工加工資避免其跳槽的條件是r2uw,只有在這種情況下員工才不會(huì )跳槽,企業(yè)才能收益最大。
結論。
通過(guò)以上的分析,企業(yè)要想得到和留住優(yōu)秀的人才,就必須在人力資源管理各大環(huán)節嚴格做好管理工作,建立規范的人才管理流程,從戰略高度重視人才培養和開(kāi)發(fā)工作。一方面,完善招聘流程,根據企業(yè)人才需求和規劃,按照標準化、合理的招聘程序選拔人才,另一方面,企業(yè)通過(guò)發(fā)出信號機制如“有相關(guān)經(jīng)驗者優(yōu)先錄取和給予優(yōu)厚的待遇”(這里有相關(guān)經(jīng)驗者意味有過(guò)培訓的經(jīng)驗)來(lái)甄別求職者,從而為企業(yè)節省一部分培訓成本,而且還能招到優(yōu)秀的人才。
此外,企業(yè)還必須對招聘到的員工進(jìn)行系統的培訓,建立公平合理的績(jì)效考核制度;薪酬福利制度;改革用人制度;完善激勵機制;克服在培訓、考核、提拔和晉升等環(huán)節的不足,提高員工對企業(yè)的歸屬感。在現在的企業(yè)管理中,企業(yè)對員工激勵多,約束少,因此企業(yè)必須嚴格完善約束機制,對跳槽的員工的從業(yè)進(jìn)行限定,增加其跳槽的轉換成本,減少損失。
同時(shí),企業(yè)還應建立相應的防止人才跳槽的預警系統,對關(guān)鍵的職位進(jìn)行風(fēng)險評估,分析該崗位員工跳槽會(huì )對企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險。企業(yè)還必須建立相應的人才儲備計劃,對于優(yōu)秀的年輕的對企業(yè)有很強的歸屬感的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養,做好企業(yè)人才梯隊建設,避免企業(yè)有員工跳槽后,沒(méi)有相應的合適人員接替。
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隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用越來(lái)越明顯。其不僅緩解了嚴峻的就業(yè)趨勢，還創(chuàng )造了大量的社會(huì )財富，取得了良好的社會(huì )利益。自身特征互補了大企業(yè)集團不能夠解決的問(wèn)題，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，靈活的優(yōu)勢使其具有較大的競爭力，近幾年來(lái)，發(fā)展速度飛快。但在發(fā)展過(guò)程中，凸顯了一系列的問(wèn)題，尤其是在人力資源管理方面。
本文從中小企業(yè)人力資源管理的重要性出發(fā)，分析了中小企業(yè)人力資源管理的意義，探討了中小企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題：缺乏人力資源戰略規劃；缺乏有效的激勵和管理措施；人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。在此基礎上，重點(diǎn)探討了提升中小企業(yè)人力資源管理的對策：制定人力資源總體規劃；建立和健全有效的激勵機制；向員工提供職業(yè)規劃幫助；建立企業(yè)培訓系統，完善員工培訓機制；注重企業(yè)文化建設。
人力資源是企業(yè)資源的核心，提高中小企業(yè)人力資源的管理和開(kāi)發(fā)，是企業(yè)實(shí)現長(cháng)久發(fā)展的根本。人力資源管理的最終目的在于以最少的勞動(dòng)時(shí)間來(lái)創(chuàng )造盡可能多的物質(zhì)財富，同時(shí)又能提高勞動(dòng)人員自身的素質(zhì)，使員工踏實(shí)、高效的工作。
由于企業(yè)自身規模小，資源有限等局限性，在人力資源管理上，中小企業(yè)存在著(zhù)一系列問(wèn)題：缺乏人力資源戰略規劃；缺乏有效的激勵和管理措施；人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。
第一，缺乏人力資源戰略規劃。目前中小企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)是追求利益，著(zhù)眼于眼前，忽略了企業(yè)的長(cháng)期規劃，企業(yè)在用人機制上考慮的是短期的人員要求，并沒(méi)有考慮企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，來(lái)制定用人計劃。
第二，缺乏有效的激勵和管理措施。中小企業(yè)招聘錄用員工的直接目的是從事勞動(dòng)，分配任務(wù)后就放手不管了，沒(méi)有考慮到激勵辦法，只是按照約定到時(shí)間發(fā)放工資，缺少了對工作情況的檢測激勵措施。中小企業(yè)在關(guān)注自身發(fā)展的同事，忽略了員工的發(fā)展和需要，使得企業(yè)和員工的發(fā)展處于脫節的狀態(tài)，當員工感覺(jué)企業(yè)不能滿(mǎn)足自身要求時(shí)，就會(huì )考慮離開(kāi)公司，轉移新的工作目標，優(yōu)秀的員工流失給企業(yè)帶來(lái)很大的損失。
第三，人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。中小企業(yè)為了節約公司成本，縮減甚至忽略對員工的培訓，使得員工的技術(shù)跟不上發(fā)展的需要，反而影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。另外，企業(yè)重視生產(chǎn)，忽略企業(yè)文化建設。目前我國中小企業(yè)并沒(méi)有文化建設意識，未把企業(yè)的文化建設作為企業(yè)人力資源管理的重要內容，未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調功能。
結合上述問(wèn)題，研究制定適合中小企業(yè)人力資源管理的對策，主要從以下幾個(gè)方面做起：制定人力資源總體規劃；建立和健全有效的激勵機制；向員工提供職業(yè)規劃幫助；建立企業(yè)培訓系統，完善員工培訓機制；注重企業(yè)文化建設。
第一，制定人力資源總體規劃。所謂人力資源規劃就是根據企業(yè)當前發(fā)展的情況分析自身未來(lái)的人力資源供給和需求情況，從而制定并采取相應的措施來(lái)保證滿(mǎn)足企業(yè)內部各個(gè)崗位所需要的人才，保證企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。中小企業(yè)人力資源規劃包括企業(yè)發(fā)展的人員需求目標、人員素質(zhì)、組織機構、企業(yè)發(fā)展趨勢等，對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展情況和人員共計做出科學(xué)合理的預測。企業(yè)從以下幾個(gè)具體方面進(jìn)行人力資源規劃：1）總體規劃，預測行業(yè)、企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標和環(huán)境變化情況，預算企業(yè)未來(lái)人員的供給需求情況；2）考察企業(yè)各部門(mén)崗位的特點(diǎn)，了解所需求的人員特征；3）做好企業(yè)內部工種的調配、轉移工作，對工種轉移的時(shí)間和人數提前做好安排；4）保證員工的工作積極性，激發(fā)員工以飽滿(mǎn)的熱情和旺盛的經(jīng)歷投入到工作。
第二，建立和健全有效的激勵機制。激勵員工的積極性要考慮人的本能特征，其包括生理、安全、社交、尊重和成就感。人是復雜的社會(huì )成員，其生活有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此，中小企業(yè)對員工的激勵措施要考慮員工的物質(zhì)需求和精神需求兩個(gè)方面，把激勵措施定位于和員工需求相吻合，更能發(fā)揮員工的積極性。
第三，向員工提供職業(yè)規劃幫助。企業(yè)人力資源負責完成職工職業(yè)計劃表，制定公司各崗位的工作性質(zhì)和職位情況，歸納人力資源情況表，讓員工對所從事的崗位工作一目了然，有助于員工在工作過(guò)程中開(kāi)展崗位知識和技能的學(xué)習。
第四，建立企業(yè)培訓系統，完善員工培訓機制。中小企業(yè)人力資源應制定有效的培訓系統，包括崗位的培訓需求、做好培訓計劃、做好員工的動(dòng)員工作、制定培訓目標、開(kāi)展培訓、對培訓效果進(jìn)行檢測和評價(jià)，根據企業(yè)的發(fā)展狀況以及趨勢，分析培訓的性質(zhì)和種類(lèi)，并對培訓結果進(jìn)行考核，發(fā)揮培訓工作的最大效益。具體的做法為：定期為企業(yè)的人力資源方面的員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識的培訓，培訓分為兩種，一是內部培訓，由人力資源的資深領(lǐng)導對新來(lái)員工進(jìn)行人力資源管理方面知識的培訓，以及工作中的經(jīng)驗，通過(guò)這些培訓，讓新來(lái)員工少走彎路，盡快適應工作。二是外部培訓，通過(guò)聘請人力資源方面的專(zhuān)業(yè)老師對企業(yè)的人力資源員工進(jìn)行培訓，將最新人力資源知識傳授給企業(yè)的人力資源方面的員工。
第五，注重企業(yè)文化建設。良好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展形式的重要標志，是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。中小企業(yè)必須重視自身的文化建設，打造積極的企業(yè)精神，同時(shí)把企業(yè)文化建設作為人力資源管理的重要組成部分，從而創(chuàng )造和諧、溫馨的工作環(huán)境，增強員工的主人翁意識，激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的凝聚力，使每個(gè)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來(lái)。另外，為了建立企業(yè)文化，必須有專(zhuān)門(mén)的負責人員來(lái)負責企業(yè)文化建設。通過(guò)專(zhuān)人負責，來(lái)真正的做好企業(yè)文化?？梢酝ㄟ^(guò)制定宣傳板報，短片，ppt等方式來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳。
5、小結。
綜上所述，在經(jīng)濟全球化和市場(chǎng)一體化的今天，中小企業(yè)應從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進(jìn)和培育適應競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來(lái)自世界各國的挑戰和競爭。
1、通過(guò)加強人事檔案管理，可以全面發(fā)揮醫院的人力資源效能。隨著(zhù)醫療體制改革的不斷深化，需要進(jìn)一步調整醫院的人力資源結構以及強化人事檔案管理，以此來(lái)適應時(shí)代的發(fā)展要求，同時(shí)這也是目前醫院在進(jìn)行人事檔案管理時(shí)必須面對的現實(shí)問(wèn)題。從本質(zhì)上來(lái)講，醫院內部的人事檔案管理工作，旨在利用現有的人事檔案，為醫院的快速發(fā)展提供更加全面、準確的決策信息和依據。為適應新時(shí)代的發(fā)展背景，保持與時(shí)俱進(jìn)，一定要重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理，并在此基礎上構建起一個(gè)系統的、全面的人事檔案信息管理體系，提高人事檔案管理的信息化水平。在此過(guò)程中，必須改變傳統的工作模式，利用計算機技術(shù)手段對人事檔案信息進(jìn)行優(yōu)化處理，并以此為契機，對醫院的人事檔案信息進(jìn)行準確統計、存儲以及查詢(xún)和綜合分析，從而為醫院做出的發(fā)展決策提供可靠的依據。通過(guò)不斷加強醫院人事檔案管理，形成真正能夠面向社會(huì )、人才市場(chǎng)的人才信息機制，確保醫院的各種管理工作，尤其是人事檔案資源得以有效的開(kāi)發(fā)和利用，同時(shí)這也是人類(lèi)資源效能得以發(fā)揮的體現。
2、加強人事檔案管理，可為領(lǐng)導決策的做出提供有效參考依據。對于醫院而言，在其發(fā)展進(jìn)程中，需要有一支外樹(shù)形象、內強素質(zhì)的人才隊伍，這是當前國內醫院普遍欠缺的。為此，醫院人事管理部門(mén)應當對本院工作人員的年齡、經(jīng)歷、學(xué)歷以及業(yè)務(wù)技能和政治素養等方進(jìn)行全面的把握，以確保人盡其用以及知人善用。以上目前的實(shí)現與否，很大程度上決定于醫院的人事檔案管理工作是否能夠落實(shí)到位。近年來(lái)，隨著(zhù)人事管理機制改革的不斷深化，很多醫院實(shí)行了崗位競聘制，而且醫院還陸續選拔了一批專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的人員；這些人才逐漸成長(cháng)成為當前國內各類(lèi)醫院不同科室的負責人或者骨干力量。在高素質(zhì)人才任用過(guò)程中，醫院的人事檔案信息為其人事部門(mén)的決策提供了重要的參考數據，這可以作為決策參考依據，同時(shí)也是人事檔案管理工作重要性的體現。
3、加強人事檔案管理，可以提高醫院發(fā)展決策科學(xué)合理性。醫院重大決策做出時(shí)，很多程度上依賴(lài)于人事檔案管理工作，醫院在制定一些比較重要的經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，也為其提供了重要的理論參考依據，這有利于避免因決策失誤而所造成的不利后果。人力資源管理過(guò)程中，主管部門(mén)應當綜合權衡人事檔案管理，及時(shí)掌握醫務(wù)人員的動(dòng)態(tài)，而且工期非常的崗位特點(diǎn)，制定合理的制定薪酬分配制度、獎勵制度等等。值得一提的是，在醫院內部決策制定過(guò)程中，也應當有側重點(diǎn)，這有利于提高制度的科學(xué)合理性，在調動(dòng)醫院內部員工工作積極性方面，所起的作用不可小覷。
近年來(lái)，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展和醫療衛生體制改革的不斷深化，雖然醫院整體管理水平有所提升，但是人事檔案管理過(guò)程中依然存在著(zhù)一些問(wèn)題與不足。
1、對人事檔案管理缺乏足夠的重視。調查發(fā)現，目前國內部分醫院對人事檔案管理工作的重要性認知深度不夠，未能有效認識到其在人力資源管理中的重要作用。此外，部分醫院在進(jìn)行人事檔案管理時(shí)的人、財等投入相對較少，專(zhuān)業(yè)的管理設備以及人才匱乏。
2、人事檔案管理從業(yè)人員的綜合素質(zhì)有待提高。因醫院對人事檔案管理給予足夠重視，所以部分醫院的檔案管理人員個(gè)人也不重視工作質(zhì)量，態(tài)度不端正、責任心不強；很多人事檔案管理從業(yè)人員工作能力差，未能樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)。此外，部分人員對醫院的人事檔案資料管理流程并不熟悉，尤其是資料的保存、材料的收集整理等，存在著(zhù)混亂現象。很多人員的保密意識非常的大，加之人事檔案管理專(zhuān)業(yè)性教育培訓不到位，以致于醫院內部的人事檔案資料和相關(guān)信息嚴重泄露。
3、信息數據的更新遲緩。實(shí)踐中我們可以看到，目前國內很多醫院在進(jìn)行人事檔案資料管理時(shí)，往往對人事資料以及相關(guān)信息的更新不及時(shí)、不到位，其中很多信息已經(jīng)過(guò)時(shí)，失去了存在的價(jià)值和意義。在此情況下，醫院在做出人事方面的決策時(shí)，往往因人事檔案信息資料的不完整、滯后，而導致人員任命錯誤，對醫院的健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
三、加強人事檔案管理的有效策略。
基于以上對當前醫院人事檔案管理工作的重要性以及存在的主要問(wèn)題分析，筆者認為要想解決人事檔案管理中的問(wèn)題，通過(guò)加強人事檔案管理來(lái)提高醫院人力資源管理水平，促進(jìn)醫院可持續發(fā)展，應當認真做好以下工作。
1、優(yōu)化整合人事檔案信息資料。醫院人事管理部門(mén)應當立足當前的發(fā)展形勢，結合目前市場(chǎng)發(fā)展趨向，采用現有的管理技術(shù)和方法完善人事檔案管理制度。在此過(guò)程中，應當以人力資源管理為核心，聯(lián)合各部門(mén)對目前醫院的人力資源進(jìn)行優(yōu)化整合，并且按照資源的開(kāi)發(fā)形式對檔案信息匯總。同時(shí)，還要將醫院的人事檔案信息資源信息進(jìn)行統一整合和加強管理，以人力資源開(kāi)發(fā)為導向，在管理工作上采取統一領(lǐng)導以及分級管理的機制，采用縱向負責、橫向聯(lián)系的方式，完善和健全管理機制，以此來(lái)促進(jìn)人事檔案資源和信息資料的優(yōu)化整合與合理應用。
2、加強醫院人事檔案資料的現代化管理?；诳茖W(xué)技術(shù)手段的應用，醫院各級管理部門(mén)應當及時(shí)引入信息化信息技術(shù)手段，尤其是利用現代計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，收集人力資源信息和資料，充分把握信息資料，實(shí)現資源的多元化共享。在醫院人事檔案管理工作中，管理工作的現代化，實(shí)際上就是人事檔案管理的電子信息化；對電子檔案管理工作進(jìn)行統一規劃，構建專(zhuān)門(mén)的檔案數據資料庫。對于醫院人事檔案管理工作而言，其要求非常的嚴格和細致，應當按照相關(guān)信息資源特點(diǎn)進(jìn)行合理規劃，并在此基礎上構建數據庫。在此過(guò)程中，應當綜合考慮各方面的因素，比如管理、技術(shù)以及專(zhuān)業(yè)等內容，以確保其更加的全面、科學(xué)與合理。同時(shí)，還應當構建完善的個(gè)人電子檔案信息資料管理系統，采取專(zhuān)人專(zhuān)有的管理模式，提高檔案資料的有效利用率。
3、提高醫院管理人員的綜合素養。對于人事檔案管理工作而言，其針對的是整個(gè)醫院的醫務(wù)人員及其檔案資料信息，管理人員的自身素質(zhì)和技能水平，在很大程度上關(guān)系著(zhù)人事檔案管理作用是否能夠發(fā)揮作用。為此，應當不斷提高管理人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高他們的檔案信息資料的編研能力。實(shí)踐中，醫院應當立足實(shí)際，不斷加強對管理人員的教育和培訓，在人才應用方面既要引進(jìn)來(lái)，又要大膽的放出去，給他們提高學(xué)習和交流的機會(huì )。
四、結束語(yǔ)。
總而言之，醫院人事檔案管理工作面臨著(zhù)的很多問(wèn)題，在激烈的競爭中若想占領(lǐng)先機，必須結合現狀，解決問(wèn)題，充分發(fā)揮其作用，這樣才能提高人力資源管理水平，才能促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展。
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步形成和醫療衛生體制改革的不斷深入，我國的醫療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫療行業(yè)的市場(chǎng)競爭也日益激烈，不管是公立醫院還是私立醫院，都面臨著(zhù)嚴峻的生存和發(fā)展挑戰。醫院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫院實(shí)際的發(fā)展戰略，重視人才的培養和儲備，這就要求醫院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫院人力資源管理的現狀來(lái)看，其中還存在很多問(wèn)題和不足有待改進(jìn)。為了提高醫院的人力資源管理水平，本文在簡(jiǎn)單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現狀和對策展開(kāi)了如下討論。
（一）內涵。
我們將利用現代化的科學(xué)方法，在借助一定物力基礎上，對人力進(jìn)行的合理的培訓、組織和調節，實(shí)現人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，實(shí)現人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫院人力資源管理就是為了完成醫院各項活動(dòng)，從而發(fā)揮人力作用的管理活動(dòng)。
（二）重要意義。
在社會(huì )轉型的背景下，醫院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現出來(lái)：一方面，這是實(shí)現醫院進(jìn)一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫院的人力資源帶來(lái)了難度，大多數醫院的人力資源部門(mén)的設立不失為實(shí)現對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質(zhì)普遍不高，經(jīng)常出現人員流失的現象，給人力資源部門(mén)增加了工作負擔，妨礙了醫院的進(jìn)一步發(fā)展。人力資源部門(mén)優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統人力資源管理的弊端，加強對醫院人員的管理，促進(jìn)醫院的進(jìn)一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場(chǎng)競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫院在市場(chǎng)上的競爭越來(lái)越激烈，醫院競爭主要是在技術(shù)、設備、人才、服務(wù)上的競爭，其中人才的競爭是醫院獲得市場(chǎng)競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質(zhì)的人才，部隊醫院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長(cháng)期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場(chǎng)競爭對醫院提出的新要求。
在進(jìn)行管理方式的改革和創(chuàng )新時(shí)，最重要也是最基本的就是要營(yíng)造一個(gè)有助于推進(jìn)改革計劃實(shí)施的大環(huán)境，這就需要醫院內部員工對改革達成共識。如果無(wú)法在思想上達成共識，就無(wú)法順利推進(jìn)改革。但是從醫院人力資源管理的現狀來(lái)看，管理思想相對落后是存在的主要問(wèn)題，因為在現有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫院的人員崗位相對固定，各個(gè)崗位上的人員更新慢，新進(jìn)人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現象，這種失衡的局面無(wú)法應對醫療市場(chǎng)中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過(guò)程中沒(méi)有盡心盡力，完成規定的工作任務(wù)就可以，質(zhì)量問(wèn)題并不放在心上。這是因為醫院工作沒(méi)有形成一個(gè)標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學(xué)習，進(jìn)行思想創(chuàng )新，與時(shí)代同進(jìn)步。
醫院管理思想的相對滯后性已經(jīng)對自身，甚至是整個(gè)醫療行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙，要想解決這一問(wèn)題，醫院在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，一定要與時(shí)俱進(jìn)，從當前醫療產(chǎn)業(yè)和發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，客觀(guān)認知多元化文化思想以及醫療市場(chǎng)的變化給醫院發(fā)展帶來(lái)的挑戰，樹(shù)立危機意識，并堅持學(xué)習，提高自身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和醫院的整體競爭優(yōu)勢。同時(shí)，人力資源也需要接受新思想，改革醫院落后的運行機制，為醫院的改革和創(chuàng )新奠定堅實(shí)的思想基礎。
（二）建立健全內部的考核機制。
醫院要想在激烈的社會(huì )競爭中長(cháng)遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內部進(jìn)行良性競爭，這樣才能提高傳統醫院整體的競爭力。從醫院人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，就是要在醫院內部推動(dòng)人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開(kāi)展醫院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內部定期進(jìn)行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學(xué)習，提高業(yè)務(wù)能力，若連續3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進(jìn)，及時(shí)招聘或者引進(jìn)更有能力的專(zhuān)業(yè)人才，保證工作有一定的流動(dòng)性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫院活動(dòng)的各項工作中來(lái)。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質(zhì)對于醫院長(cháng)遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學(xué)習的平臺，健全人才的培養機制，對正式員工進(jìn)行思想教育和技術(shù)理論指導，增強他們用新方法來(lái)解決問(wèn)題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進(jìn)行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經(jīng)驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現類(lèi)似錯誤。而對那些為提高醫院服務(wù)質(zhì)量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質(zhì)獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內容，其最終目的是為了鼓勵工作表現優(yōu)秀的員工，進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時(shí)激勵平時(shí)表現不佳的員工努力工作，在醫院內部營(yíng)造一種人人奮勇?tīng)幭鹊沫h(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價(jià)值。為了實(shí)現這一目標，就需要醫院在進(jìn)行人才激勵時(shí)，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫療人才隊伍的穩定性。
（四）加強人事部門(mén)的管理制度建設。
人事管理是實(shí)現人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng )新改革也離不開(kāi)人事管理制度建設。例如，某醫院開(kāi)始對聘用制度進(jìn)行改革，最終實(shí)現了全員招聘制，并和編內人員正式簽訂勞動(dòng)合同，并為他們提供完善的社會(huì )保障制度。對編外人員也開(kāi)始進(jìn)行規范化的管理，初步建立起了穩定和流動(dòng)相結合，長(cháng)期和彈性相結合的人員新機制。他們通過(guò)對編外人員進(jìn)行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實(shí)現了用工的規范化，解決了困擾醫院的編制外用工問(wèn)題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫院的人力資源進(jìn)行科學(xué)規劃，對工作崗位進(jìn)行合理安排，提高招聘人員的綜合素質(zhì)，實(shí)現人才儲備等方式來(lái)加強醫院的人力資源管理。