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企業(yè)績(jì)效管理分析論文

員工績(jì)效管理是企業(yè)為了達成既定戰略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠對于團隊、個(gè)人的工作效率、行為表現、綜合素質(zhì)及勞動(dòng)態(tài)度作出相對綜合的分析與評價(jià)，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏(yíng)”“雙激勵”目標的促進(jìn)下，績(jì)效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績(jì)效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。

一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效重要的基層因素。

1、員工個(gè)人的興趣。

俗話(huà)說(shuō)，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動(dòng)力十足，做起事來(lái)事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個(gè)人便缺乏創(chuàng )新精神。

2、員工與崗位適應性。

在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動(dòng)，非常喜歡將自己的想法分享出來(lái)；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問(wèn)題，表現出安靜沉穩的特點(diǎn)。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來(lái)做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。

3、員工內心的公平感、認同度。

根據亞當斯公平理論，員工會(huì )經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會(huì )引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應及時(shí)通過(guò)適當方式主動(dòng)與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。

4、建立科學(xué)的激勵機制。

精神激勵體現在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會(huì )及口頭表?yè)P等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過(guò)福利及薪資等來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績(jì)效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時(shí)性原則，若激勵不及時(shí)，便得不到預期效果。

5、形成合理的績(jì)效考核體系。

完善、健全的績(jì)效考核體系是關(guān)鍵，要通過(guò)形成適應企業(yè)的績(jì)效考核體系來(lái)穩定公平，否則，考核體系的建立只會(huì )成為企業(yè)正常管理的干擾項。

6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。

不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會(huì )降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng )造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績(jì)效勢必會(huì )提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會(huì )降低個(gè)人績(jì)效，這便體現了集體、團隊整體特點(diǎn)。

1、領(lǐng)導重視及機構的健全程度。

企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績(jì)效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現、工作總任務(wù)的順利完成與全員績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)，以績(jì)效管理帶動(dòng)年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績(jì)效體系，在管理層面上，設立績(jì)效監察小組，負責整體性監督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績(jì)效并負責督促其他日常事項。另外，績(jì)效經(jīng)理人制度應該在整個(gè)企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績(jì)效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動(dòng)員員工開(kāi)展績(jì)效工作、進(jìn)行任務(wù)總結等權力?？梢哉f(shuō)，完善的績(jì)效經(jīng)理人制度能夠從微觀(guān)上敦促全員績(jì)效提升。通過(guò)制定績(jì)效計劃、輔導和監督、評價(jià)與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節，全員績(jì)效的開(kāi)展便更具備影響力。

2、完善管理制度，量化衡量指標。

科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實(shí)現績(jì)效管理最為基本的條件，換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績(jì)效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績(jì)效管理規定，領(lǐng)導層、中間管理層、分組長(cháng)及各個(gè)員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。

生產(chǎn)小組的計分標準及其他績(jì)效衡量指標的合理、量化建立為全員績(jì)效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績(jì)效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績(jì)效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。

對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過(guò)往戰略任務(wù)、重點(diǎn)目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實(shí)力，由領(lǐng)導層對各職能部門(mén)分派任務(wù)，層層推進(jìn)?？?jì)效指標的制定要具體到計量單位、明確名稱(chēng)、計算公式、數據來(lái)源、指標定義及細節評價(jià)標準等；第二，分管部門(mén)進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實(shí)際，及時(shí)提出意見(jiàn)，并呈遞給負責人進(jìn)行審核工作，最后遞交績(jì)效考核辦公室。在這一過(guò)程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線(xiàn)生產(chǎn)班組績(jì)效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門(mén)制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發(fā)放到一線(xiàn)生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線(xiàn)員工要充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性及創(chuàng )造性，在日常實(shí)際工作能力的基礎上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數進(jìn)行調整和完善（必要時(shí)對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會(huì )討論之后，呈遞專(zhuān)職部門(mén)進(jìn)行審核，并由企業(yè)績(jì)效考核辦公室來(lái)做最終匯總工作。

3、加強管理過(guò)程，突出績(jì)效輔導及面談工作。

在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績(jì)效管理的過(guò)程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績(jì)效提升方法，因此，績(jì)效提升便不能離開(kāi)績(jì)效輔導、面談等工作。在績(jì)效監控過(guò)程中，要保證績(jì)效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績(jì)效計劃追蹤和調控，及時(shí)發(fā)現既定工作目標與員工實(shí)際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績(jì)效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績(jì)效經(jīng)理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來(lái)，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過(guò)來(lái)作為評定績(jì)效經(jīng)理人自身績(jì)效完成情況的指標。

應該說(shuō)，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰略前進(jìn)，就必須按照實(shí)際制定績(jì)效管理策略，要從發(fā)展戰略角度出發(fā)進(jìn)行績(jì)效管理相關(guān)體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實(shí)現。一旦發(fā)生全員績(jì)效管理和發(fā)展戰略脫節的問(wèn)題，全員績(jì)效管理便會(huì )迷失方向，帶來(lái)被管理者的抗拒，使績(jì)效管理工作失敗。

2、堅持全員績(jì)效“一把手”原則。

績(jì)效管理工作具有系統性，貫穿企業(yè)管理整個(gè)環(huán)節，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門(mén)為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導階層通力配合。若僅僅將全員績(jì)效的'責任歸向人力資源部門(mén)，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導在其中應承擔的責任，那么績(jì)效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。

3、實(shí)現崗位明確分工是全員績(jì)效管理的關(guān)鍵。

全員績(jì)效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個(gè)部門(mén)、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類(lèi)、分層績(jì)效指標相關(guān)體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動(dòng)其主觀(guān)能動(dòng)性，促進(jìn)目標的實(shí)現，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。若部門(mén)、員工乃至企業(yè)各個(gè)環(huán)節的目標相互脫節，缺少從企業(yè)發(fā)展戰略到員工績(jì)效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實(shí)現便會(huì )異常艱難，績(jì)效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。

4、對于績(jì)效指標的設計。

關(guān)鍵性績(jì)效指標（又稱(chēng)kpi）設計過(guò)程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰略，并同時(shí)強調出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點(diǎn)，主要任務(wù)是激勵員工工作績(jì)效的提高、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點(diǎn)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，一方面會(huì )導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實(shí)際管理工作相互脫節，那么全員績(jì)效體系的建立便不能起到促進(jìn)個(gè)人績(jì)效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。

5、重視績(jì)效考核結果的合理化。

應該說(shuō)，績(jì)效考核的結果評價(jià)為整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程最為重要的環(huán)節，若績(jì)效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節，那么全員績(jì)效體系便形同虛設。

6、強調績(jì)效考核的公正、公平化。

在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，公正、公平的理念尤其重要。當個(gè)別重要指標暫時(shí)不能參與考核時(shí)，應標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會(huì )因績(jì)效考核結果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。

7、著(zhù)重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作。

的加強，是為了讓員工們理解認清全員績(jì)效管理的含義與作用，明白績(jì)效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過(guò)程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過(guò)采用適當方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點(diǎn)，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過(guò)程中，溝通的方式很重要，若交流無(wú)側重點(diǎn)則不會(huì )對其觀(guān)念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績(jì)、自身能力；若言語(yǔ)不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會(huì )產(chǎn)生逆反心理，導致全員績(jì)效管理的失敗。

總之，電網(wǎng)企業(yè)應該在完善績(jì)效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開(kāi)展員工培訓和員工技能教育，通過(guò)建立公正、合理的全員績(jì)效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來(lái)激勵員工提升績(jì)效能力。

企業(yè)績(jì)效管理論文【】

摘要：隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場(chǎng)競爭也日趨激烈，人力資源作為現代企業(yè)的核心競爭力，只有不斷提高人力資源管理的質(zhì)量，才能提高企業(yè)的競爭力。在人力資源管理中，績(jì)效考核是非常重要的一項內容，考核結果和質(zhì)量對于工作人員的工作積極性具有直接影響，且在提升工作人員的工作效率和質(zhì)量上發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文主要對當前企業(yè)人力資源管理中的績(jì)效考核問(wèn)題進(jìn)行了具體分析，提出了針對性的完善對策，希望給企業(yè)的人力資源管理提供幫助。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jì)效考核；問(wèn)題。

在知識經(jīng)濟時(shí)代，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人力資源管理也是企業(yè)實(shí)施人才戰略計劃的重要渠道，在提升企業(yè)的人才質(zhì)量以及核心競爭力中發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用。要做好人力資源管理工作，就要加強員工的績(jì)效考核。當前我國很多企業(yè)的績(jì)效考核工作中都存在不同程度的問(wèn)題，沒(méi)有形成正確的績(jì)效考核意識，缺乏完善的績(jì)效考核標準和細則，鑒于此，研究人力資源管理中的績(jì)效考核問(wèn)題，將具有重要的理論與現實(shí)意義。

（一）績(jì)效考核的概念闡釋。

根據既有的文獻理論研究，企業(yè)人力資源管理就是在以人為本的原則下，企業(yè)人事部門(mén)根據經(jīng)濟學(xué)原理，對員工進(jìn)行科學(xué)管理、合理配置和高效實(shí)用，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益。人力資源管理包含招聘、培訓、薪酬管理與績(jì)效考核等。在這其中，績(jì)效考核是非常重要的環(huán)節，其利用一系列的科學(xué)指標來(lái)反映員工的工作狀況，對員工的工作狀態(tài)、行為、業(yè)績(jì)及共享等進(jìn)行測量和評定。

（二）績(jì)效考核的內容。

企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的目的是了解和評價(jià)員工的實(shí)際工作狀況，因此，績(jì)效考核必須是一項系統化的工作，在進(jìn)行考核前，應先選擇合理的考核指標，在此基礎上，再確定考核內容。具體來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核包括如下幾方面的內容：第一，員工的工作業(yè)績(jì)。工作業(yè)績(jì)是員工實(shí)際工作的情況，對其業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，就是對員工實(shí)際工作的成績(jì)，按照績(jì)效考核的標準，進(jìn)行相應的評價(jià)。根據評價(jià)結果，就可以衡量員工的工作成績(jì)。這樣可幫助企業(yè)更高效地優(yōu)選人才，并通過(guò)績(jì)效考核結果激勵員工努力工作，挖掘員工自身的潛力。第二，工作能力。與工作業(yè)績(jì)相比較，工作能力的考核與評價(jià)更加復雜?？己藛T工的工作能力，就是評價(jià)員工工作中所表現出來(lái)的綜合能力，例如，專(zhuān)業(yè)技能、應變能力、協(xié)作能力等。第三，工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對待工作的態(tài)度，其受到多重因素的影響。從實(shí)際工作中來(lái)看，員工的工作態(tài)度會(huì )直接影響企業(yè)的效益。如果員工工作態(tài)度不端正，將會(huì )制約企業(yè)經(jīng)濟效益與社會(huì )效益的提升。企業(yè)要想激活員工的最大潛能，就需要在實(shí)踐中引導員工以積極的態(tài)度努力工作?？茖W(xué)的績(jì)效考核，對于促進(jìn)員工工作態(tài)度積極轉化，具有良好的裨益。工作態(tài)度考核指標包括工作進(jìn)取心、認真程度、工作熱情等。第四，工作適用。從根本上來(lái)說(shuō)，工作適用性的考核主要是考核員工工作關(guān)系，例如，合作關(guān)系、人際關(guān)系等，這些關(guān)系對于員工的工作效率與質(zhì)量影響很大。通過(guò)工作適用考核，企業(yè)管理人員就能更直觀(guān)地發(fā)現員工的長(cháng)處與不足。而對于員工來(lái)說(shuō)，其也能通過(guò)考核發(fā)現自己的優(yōu)劣勢，找到更適合自己的位置，進(jìn)而使企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化配置，充分發(fā)揮出其應用的功能與作用。

二、當前企業(yè)人力資源管理中績(jì)效考核存在的問(wèn)題與不足。

（一）企業(yè)管理決策層對績(jì)效考核的重視意識不足。

一般來(lái)說(shuō)，當前企業(yè)都制定了人力資源管理制度，并且有的企業(yè)的人力資源管理制度中的績(jì)效考核也比較嚴格。不過(guò)，在實(shí)際的執行過(guò)程中，有不少企業(yè)的管理決策層對于績(jì)效考核的重視意識不足，盡管績(jì)效考核在幾年的發(fā)展中，已經(jīng)成為企業(yè)衡量員工能力，決定員工薪酬的重要依據，但一些企業(yè)管理者仍然評感覺(jué)和印象在用人，導致企業(yè)績(jì)效考核標準一定程度上流于形式，有的甚至脫離績(jì)效考核標準而隨意考核。這種情況的存在，不僅極大地弱化了企業(yè)績(jì)效考核的功用，也降低了績(jì)效考核的公平性，影響員工的工作態(tài)度與心理，不利于企業(yè)人力資源隊伍建設的可持續進(jìn)行。

（二）績(jì)效考核的指標設計欠缺合理性。

績(jì)效考核指標的制定非常重要，如果考核指標設計不科學(xué)，將會(huì )影響考核結果的客觀(guān)性與公正性，容易帶給員工不同程度的負面情緒，甚至造成消極怠工、人才流失的問(wèn)題。例如，有的企業(yè)制定的績(jì)效考核指標不明確，有的考核指標偏離了工作實(shí)際，即使員工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相應的認可。其結果就是會(huì )導致員工對工作產(chǎn)生厭煩心理，不利于企業(yè)員工隊伍建設。

（三）績(jì)效考核反饋相對滯后。

實(shí)行績(jì)效考核的價(jià)值就是對員工工作情況進(jìn)行反饋，因此，在進(jìn)行考核完畢后，需要及時(shí)將考核結果反饋給管理層，以確?？?jì)效考核結果的時(shí)效性，使績(jì)效考核的結果能得到良好的應用。有的企業(yè)在完成績(jì)效考核后，由于各種原因不能及時(shí)反饋考核結果，導致員工也不知道具體考核情況，因而也就無(wú)法意識到自身工作存在的不足，并及時(shí)加以改進(jìn)，導致工作業(yè)績(jì)難有起色。盡管這樣的績(jì)效考核可以幫助企業(yè)了解員工工作情況，但對于員工卻難有激勵作用，從很大程度上來(lái)說(shuō)，其效果是無(wú)效且沒(méi)有價(jià)值的。

三、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理績(jì)效考核質(zhì)量提升的策略。

（一）強化企業(yè)管理層對人力資源管理績(jì)效考核的重視意識。

為了促進(jìn)績(jì)效考核得以切實(shí)、有效的實(shí)施，在具體實(shí)踐中，必須要強化管理層對人力資源績(jì)效管理的重視程度，只有這樣，才能做到上行下效，實(shí)現全員重視績(jì)效考核。一旦企業(yè)管理層能高度重視績(jì)效考核，將會(huì )解決所有的問(wèn)題。企業(yè)人力資源部門(mén)領(lǐng)導首先要以身作則，結合實(shí)際情況，同企業(yè)管理者進(jìn)行溝通，使企業(yè)管理決策層認識到績(jì)效考核的重要性，通過(guò)制定相應的制度來(lái)規范績(jì)效考核，嚴格依據制度執行績(jì)效考核政策，確?？?jì)效考核的結果具有實(shí)用價(jià)值。同時(shí)，還要結合不同崗位的情況，實(shí)行有針對性的績(jì)效考核，并使考核指標具有差異化，這樣將能保證績(jì)效考核結果更加準確、可靠，從而更好地服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)與管理。

（二）提高績(jì)效考核管理的執行力度。

從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)績(jì)效考核的重要性不言而喻，但是在具體實(shí)踐中，唯有保證績(jì)效考核的執行力度，才能使績(jì)效考核的質(zhì)量得到保證。針對當前企業(yè)績(jì)效考核質(zhì)量過(guò)低的問(wèn)題，本文認為，績(jì)效管理指標與標準應向企業(yè)全體員工公開(kāi)，使員工都能清楚地知悉應當在哪些方面努力，這樣，就能實(shí)現全員參與績(jì)效考核中，防止出現不按照績(jì)效考核指標進(jìn)行考核的問(wèn)題。同時(shí)，為達到考核結果全面、客觀(guān)、公正，還應當采取多元化方式進(jìn)行考核，以充分發(fā)揮出員工的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處。提高績(jì)效考核管理的力度，需要先使員工都能明確自身崗位的職責，以及績(jì)效考核所要考核的項目，并簽訂個(gè)人績(jì)效承諾。另外，企業(yè)管理者以及負責考核的人員，在具體工作過(guò)程中，也要接受全體員工的監督，以真正實(shí)現績(jì)效考核的價(jià)值。

（三）科學(xué)制定績(jì)效考核的指標。

考核指標的確定非常關(guān)鍵，只有選擇好考核指標，才能真正挖掘出員工的潛在價(jià)值，實(shí)現人盡其才，才盡其用，進(jìn)而助力于企業(yè)良好發(fā)展。要想充分挖掘員工的潛在價(jià)值，就先要將提高員工的積極性作為重要的基礎和前提，然后，針對此目的進(jìn)行指標的選擇與制定。如果績(jì)效考核指標不科學(xué)、不合理，將會(huì )直接影響員工的心態(tài)，導致績(jì)效考核適得其反。在制定績(jì)效考核指標的過(guò)程中，企業(yè)管理者應當立足企業(yè)實(shí)際，以長(cháng)遠的眼光來(lái)看待績(jì)效考核，將績(jì)效考核納入到企業(yè)發(fā)展戰略中，應用現代管理理念與績(jì)效考核理論，對考核做好定性和定量區分，從而有針對性地建構起完善的績(jì)效考核指標體系，確保與員工的實(shí)際付出相匹配。

四、結語(yǔ)。

綜上所述，作為現代企業(yè)人力資源管理的重要內容，績(jì)效考核對企業(yè)的生存發(fā)展很關(guān)鍵。企業(yè)管理層必須要從思想意識上重視績(jì)效管理，并結合企業(yè)實(shí)際情況，采取有效措施，加強績(jì)效考核管理的力度，提高績(jì)效考核的質(zhì)量與效果，使之更好地服務(wù)企業(yè)發(fā)展。另外，還要加強績(jì)效考核的溝通、反饋等，以不斷提高企業(yè)績(jì)效考核的質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

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國有企業(yè)行政管理人員績(jì)效管理研究論文

沒(méi)有明確的可量化的績(jì)效考核指標，定性指標過(guò)多?？己酥黧w為直接領(lǐng)導，中層管理人員的績(jì)效考核結果大多直接來(lái)自于領(lǐng)導的主觀(guān)印象，沒(méi)有明確的績(jì)效考核指標?？?jì)效考核時(shí)，依據中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎管理工作等方面對中層管理人員進(jìn)行打分，沒(méi)有具體的考核指標和標準，無(wú)法量化，全憑當場(chǎng)主管判斷。表面看起來(lái)通過(guò)了各層級打分，績(jì)效考核結果是民主的、真實(shí)的、客觀(guān)的，其實(shí)質(zhì)是“假考核”，績(jì)效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。

二、實(shí)施科學(xué)的績(jì)效管理的對策。

（一）建立科學(xué)系統的績(jì)效管理機制。

1。構建系統化的體系?？?jì)效管理設計是系統工程，需要運用系統理論的思維方式對其進(jìn)行分析和研究。堅持構建體系、層層推進(jìn)、持續改善的方針，圍繞公司的戰略目標，以事實(shí)、數據說(shuō)話(huà)，科學(xué)合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀(guān)地評價(jià)每位考核者，對被考核者考核內容、考核數據、考核成績(jì)加以公布?？?jì)效管理是一個(gè)循環(huán)往復的閉環(huán)，不斷的對過(guò)去總結，提出改進(jìn)措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績(jì)。通過(guò)對績(jì)效考核結果及時(shí)有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結經(jīng)驗和教訓，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來(lái)促使員工與組織績(jì)效持續改進(jìn)和提高。

2。建立科學(xué)的績(jì)效管理制度?？?jì)效管理是一項內容新、環(huán)節多、難度大的工作，要落到實(shí)處，見(jiàn)到實(shí)效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績(jì)效考評制度，對如何實(shí)施考評，怎樣獎懲兌現等做出明確規定。還要有績(jì)效跟蹤分析制度、監督檢查制度、考評結果備案制度等，保證考評內容、方法、程序規范，考評標準嚴格，考評結果客觀(guān)公正，使這項工作規范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績(jì)效管理體系時(shí)，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對績(jì)效管理體系應采取先試行、再修訂、最后實(shí)施的辦法。

3。綜合運用多種考核方法搭建績(jì)效指標體系。建立中層管理人員績(jì)效指標體系，綜合運用績(jì)效考核方法和工具，以mbo為管理基礎，以kpi為量化工具，以bsc四個(gè)緯度為基本框架，以360度考核為素質(zhì)評價(jià)方法，建立業(yè)績(jì)評價(jià)和素質(zhì)評價(jià)相結合的二元結構的績(jì)效指標體系。

（1）以目標管理為導向分解和落實(shí)公司戰略目標。目標管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時(shí)期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營(yíng)、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻的標準。企業(yè)中層管理人員的績(jì)效管理是公司戰略管理的重要環(huán)節，其目的是為了達成戰略目標。因此在整個(gè)中層管理人員績(jì)效管理體系構建過(guò)程中，無(wú)論是在績(jì)效指標的設計，評估標準的確定乃至績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，都要以公司戰略目標為導向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實(shí)戰略目標，為部門(mén)工作提供指引和導向，使中層管理人員的各項活動(dòng)與公司的戰略和目標保持一致。

（2）借鑒平衡計分卡緯度構建績(jì)效指標框架。平衡計分卡將企業(yè)戰略目標在四個(gè)緯度依序展開(kāi)，形成具有因果關(guān)系的局部目標，并進(jìn)一步發(fā)展對應的評價(jià)指標。這四個(gè)緯度中，財務(wù)緯度是其他三個(gè)緯度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，但財務(wù)績(jì)效的提高和豐厚投資回報的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，先有組織創(chuàng )新，然后才能夠優(yōu)化內部管理，進(jìn)而生產(chǎn)出顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，最后才能產(chǎn)生投資者所期望的投資回報，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計分卡揭示的企業(yè)運作的根本機制。與此類(lèi)似，部門(mén)的根本運作機制，就是經(jīng)過(guò)部門(mén)的不斷學(xué)習與創(chuàng )新，提高部門(mén)工作質(zhì)量，改善部門(mén)管理，進(jìn)而為內部客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，最終完成上級設置的部門(mén)工作目標，提升部門(mén)績(jì)效，為公司整體目標的實(shí)現做出貢獻。因此，中層管理人員績(jì)效指標框架可分別從部門(mén)目標、內部客戶(hù)、管理運營(yíng)、學(xué)習創(chuàng )新四個(gè)緯度進(jìn)行構建。

（3）運用kpi法設計中層管理人員績(jì)效指標。kpi是對組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作工作目標的工具。kpi的目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。它不但是對組織和個(gè)人進(jìn)行績(jì)效目標設計的工具、績(jì)效監控的對象、績(jì)效評價(jià)的依據，更重要的是，它代表了企業(yè)運行管理的價(jià)值導向和戰略方向。kpi的精髓，或者說(shuō)是對績(jì)效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績(jì)效指標的設置必須與企業(yè)的戰略?huà)煦^，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰略上要解決的最主要的問(wèn)題。因此，在對中層管理人員績(jì)效指標設計時(shí)，要運用kpi的方法，以在對公司戰略起支撐作用的中層管理人員工作產(chǎn)出或結果為重點(diǎn)對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設計中層管理人員績(jì)效指標體系，即中層管理人員kpi。

（4）從能力素質(zhì)角度進(jìn)行360度考核。360度績(jì)效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶(hù)等多方面人員的評價(jià)結果對工作進(jìn)行最終的考評。360度績(jì)效考核既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過(guò)程，也是一個(gè)幫助管理人員開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。由于上述各種考評的信息來(lái)自不同側面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來(lái)進(jìn)行評價(jià)會(huì )更全面、準確和可靠。不同部門(mén)之間、部門(mén)與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著(zhù)這樣一種關(guān)系，即只要一個(gè)部門(mén)的中層管理人員為其他部門(mén)或分子公司或對其上級提供服務(wù)，那么接受服務(wù)的部門(mén)或分子公司、上級就是該部門(mén)的一個(gè)客戶(hù)。因此，在對中層管理人員績(jì)效管理體系設計時(shí)，引入內部客戶(hù)的概念，并由內部客戶(hù)對被考核人員能力素質(zhì)進(jìn)行360度考核，引導中層管理人員能力和素質(zhì)的不斷提高，更好地為內部客戶(hù)提供服務(wù)與支持、配合。

（二）建立業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化。

建立以績(jì)效為導向的高績(jì)效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個(gè)企業(yè)要想使績(jì)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運行，必須建立一種績(jì)效導向的'文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務(wù)升降等看成組織的真正“控制手段”。通過(guò)績(jì)效結果的應用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創(chuàng )造業(yè)績(jì)，才能享受相應的獎勵、晉升、培訓等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個(gè)良好局面。在公司內部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進(jìn)、人人學(xué)先進(jìn)、處處講業(yè)績(jì)”的精髓，使高績(jì)效文化深入人心。

（三）建立暢通的績(jì)效溝通渠道。

績(jì)效管理中最重要的是溝通，離開(kāi)了溝通，績(jì)效管理就不能進(jìn)行。溝通是績(jì)效管理的生命線(xiàn)，績(jì)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內部學(xué)習和知識積累的過(guò)程，績(jì)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。良好的溝通不僅能夠充分體現對中層管理人員的尊重與重視，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。同時(shí)，績(jì)效輔導也要在績(jì)效溝通的基礎上進(jìn)行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進(jìn)行績(jì)效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進(jìn)績(jì)效，達到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績(jì)效管理溝通機制，通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jì)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。

（四）建設完善的信息系統。

建立和完善信息系統，確?？己藬祿恼鎸?shí)性。信息系統是績(jì)效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎數據來(lái)源。數據真實(shí)性和可靠性直接影響績(jì)效考核的結論和整個(gè)績(jì)效評價(jià)的意義。企業(yè)財務(wù)指標數據一般相對真實(shí)，但經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)數據一般需要相關(guān)部門(mén)的統計人員收集、編報。由于手段的落后，事實(shí)認定程序的煩瑣復雜，就可能出現“人情數據”或“權力數據”，部門(mén)之間利用數據以相互利用或相互制衡，達到各自部門(mén)的目的，與此相關(guān)的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長(cháng)遠來(lái)講，企業(yè)應該建立完善的信息系統，以保證所有數據的真實(shí)可靠。

國有企業(yè)行政管理人員績(jì)效管理研究論文

績(jì)效管理咨詢(xún)在中國企業(yè)是越來(lái)越火了，但咨詢(xún)后方案能順利實(shí)施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國有企業(yè)，由于關(guān)系復雜、人員較多、層級嚴謹，績(jì)效方案的實(shí)施成效更是不盡人意。下文筆者以某國有大型制造企業(yè)（以下暫稱(chēng)“甲公司”）為例，對國有企業(yè)績(jì)效管理的難點(diǎn)、焦點(diǎn)和切入點(diǎn)作一一探討。

甲公司是一家從事電站設備制造的大型國有企業(yè)，開(kāi)始借助于電力行業(yè)的全面恢復，企業(yè)獲得了快速發(fā)展，由于高層預見(jiàn)到未來(lái)幾年電力行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境變化和競爭的加劇，在內部進(jìn)行了全面的管理提升，以建立系統的績(jì)效、薪酬和人才培養體系，然而在各項工作順利推進(jìn)的同時(shí)，績(jì)效管理體系建設卻遲遲沒(méi)有進(jìn)展，不得已請了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司。

項目組進(jìn)駐甲公司之后，發(fā)現甲公司將績(jì)效方案實(shí)施沒(méi)有進(jìn)展的主要原因歸咎于國有企業(yè)的績(jì)效文化差、績(jì)效溝通不佳和執行不力等原因。項目組經(jīng)過(guò)仔細調研發(fā)現，甲公司的績(jì)效方案雖然復雜且操作性低，執行能力對方案也產(chǎn)生了一定負面影響，但是公司改革心態(tài)很濃，設計的績(jì)效方案專(zhuān)業(yè)性也并不差，因此甲公司績(jì)效考核方案失敗的原因可能并不在于企業(yè)本身的績(jì)效文化和執行不力。通過(guò)進(jìn)一步分析，項目組將其原因主要歸結于兩點(diǎn)：第一，甲公司內部關(guān)系非常復雜，因此企業(yè)在設計績(jì)效方案時(shí)主要關(guān)注的是體系的公正、公開(kāi)、公平，而忽視了績(jì)效對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的引導和持續改進(jìn)的主要功能；第二，由于甲公司員工素質(zhì)較高，態(tài)度嚴謹，方案設計時(shí)力求各方利益群體百分百滿(mǎn)意，對細節過(guò)于精益求精，導致方案過(guò)于繁復，操作性極差。

問(wèn)題明晰之后，項目組與甲公司進(jìn)行了多次溝通，最終達成了“搭框架－找切入點(diǎn)－逐步推行”的三步走共識，同意在甲公司績(jì)效體系框架建立之后，首先找到績(jì)效考核實(shí)施的關(guān)鍵切入點(diǎn)，予以試點(diǎn)，使一部分人感受到績(jì)效管理的壓力，體會(huì )到績(jì)效管理的必要性和可行性，其次再內生企業(yè)未來(lái)績(jì)效的驅動(dòng)力，從而形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。

那么，如何找到這一關(guān)鍵的“阿基米德支點(diǎn)”，撬起甲公司整個(gè)績(jì)效體系？項目組考慮了甲公司的六大類(lèi)人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發(fā)人員；（5）營(yíng)銷(xiāo)人員；（6）生產(chǎn)工人。經(jīng)過(guò)分析，項目組得出結論，中層管理人員是企業(yè)績(jì)效體系實(shí)施的切入點(diǎn)，也是未來(lái)績(jì)效良性循環(huán)的驅動(dòng)力。首先，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)這三類(lèi)人員都屬于特殊薪酬激勵人員，他們的績(jì)效方案操作稍為簡(jiǎn)易，且相對獨立。因為生產(chǎn)工人使用的是計件和計時(shí)考核，這方面公司經(jīng)驗積累較多，比較容易量化；而研發(fā)人員實(shí)行的是項目管理，雖然稍為復雜，但目前按課題走的項目獎金制也基本能符合需求；至于營(yíng)銷(xiāo)人員使用的是銷(xiāo)售提成獎勵，其主要問(wèn)題來(lái)自于目標值設定，而非指標體系。其次，對于高管人員來(lái)說(shuō)，獎金分配這一問(wèn)題雖然困難，但這一困難實(shí)際上更多是來(lái)自敏感而不是方案。最后，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個(gè)選擇，而績(jì)效管理的難點(diǎn)就在于一般員工，也正是最終要撬動(dòng)的大山，因此無(wú)法作為一開(kāi)始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施的支點(diǎn)了。

中層管理人員的績(jì)效管理實(shí)施該如何啟動(dòng)，才能以最小風(fēng)險、最大效益、最快速度的方式撬動(dòng)企業(yè)整體的績(jì)效，上承高管的經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現，下接普通員工的工作計劃落實(shí)？項目組提出了三點(diǎn)建議：1.明確績(jì)效的對象；2.明確績(jì)效的周期；3.明確各類(lèi)績(jì)效考核內容和應用。

1.明確績(jì)效的對象。

已經(jīng)初步確定中層管理人員是工作的重點(diǎn)，項目組對中層管理人員進(jìn)行了具體界定。在甲公司，部長(cháng)一級負責人的下屬員工通常在30人以上，而項目組認為，當一個(gè)管理人員下屬員工為5－8人時(shí)，他對員工的實(shí)際工作狀態(tài)才有良好把握，并能對其工作業(yè)績(jì)做出清晰判斷，因此將甲公司的部門(mén)一級負責人，以及部門(mén)的處長(cháng)、主任一級管理人員定義為中層管理人員。

這樣定義績(jì)效對象的另一層好處在于，一旦處長(cháng)和主任一級管理人員的績(jì)效指標得到切實(shí)分解，其工作重點(diǎn)將自然而然傳遞到一般員工身上。在績(jì)效實(shí)操時(shí)，很多企業(yè)都會(huì )將部門(mén)負責人的績(jì)效作為該部門(mén)的組織績(jì)效，并作為該部門(mén)獎金總額的分配標準，員工則按照本人的考核分在部門(mén)內按比例進(jìn)行分配，這樣既能促進(jìn)員工績(jì)效，又能解決不同部門(mén)之間由于負責人打分松緊不一致導致的不平衡。在這種情況下，連部門(mén)內部的強制分布也未必需要實(shí)行，從而更適應中國特殊的績(jì)效文化。眾所周知，在中國企業(yè)的績(jì)效實(shí)操中，績(jì)效的“強制分布”或“末位淘汰”往往會(huì )引起部門(mén)員工之間不正當競爭、關(guān)系惡化等現象，反而導致優(yōu)秀員工大量流失，績(jì)效走向反面，這一點(diǎn)在大型企事業(yè)單位尤需當心。

2.績(jì)效考核的周期。

第二項建議是重新調整績(jì)效考核的周期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對中層管理人員是進(jìn)行月度考核，由于公司上下對于績(jì)效考核體系都比較生疏，導致各部門(mén)都疲于奔命，最終導致應差的多，認真的少。針對這種情況，項目組提出對管理干部的kpi或重點(diǎn)工作計劃進(jìn)行季度考核，同時(shí)進(jìn)行年終統籌。季度考核可以保證績(jì)效組織部門(mén)有足夠時(shí)間對績(jì)效數據進(jìn)行分析整理，也使得中層管理人員可以關(guān)注本部門(mén)的績(jì)效管理過(guò)程；而年終統籌則有助于中層管理人員重視年度中長(cháng)期指標的完成，而無(wú)需過(guò)于擔心季度之間工作業(yè)績(jì)的不穩定，這種績(jì)效方法尤其適合于實(shí)行年薪制的中層管理人員。

而對于其他的績(jì)效評估工具，比如員工的能力態(tài)度、民意調查、滿(mǎn)意度調查，項目組建議甲公司半年或者一年進(jìn)行一次，因為這些指標在短期內通常不會(huì )有太大變化，月度或季度評估意義不大。

3.績(jì)效考核內容和應用。

第三項建議與績(jì)效考核內容有關(guān)，一個(gè)完整的績(jì)效體系除了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（kpi）和重點(diǎn)工作計劃，通常還需要干部民意調查、部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度調查、客戶(hù)滿(mǎn)意度調查、員工能力態(tài)度等評估方式的配合。而許多國有企業(yè)一開(kāi)始都不能意識到績(jì)效體系的復雜性，對他們來(lái)說(shuō)，所謂績(jì)效，不過(guò)是為每一個(gè)崗位設定考核指標罷了，而公司、部門(mén)、崗位之間的組織管理和績(jì)效鉤稽關(guān)系并不在他們考慮范圍內。而咨詢(xún)公司設計績(jì)效管理方案，績(jì)效考核內容必須從企業(yè)戰略出發(fā)進(jìn)行分解，并輔以?xún)?yōu)化后的組織結構、部門(mén)職責和崗位職責；績(jì)效目標設定又須通過(guò)經(jīng)營(yíng)計劃和全面預算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學(xué)的崗位評估為前提。因此，績(jì)效考核體系在管理上并不獨立，要全面展開(kāi)需要企業(yè)各項資源的'大力支持，通常來(lái)說(shuō)，對于初次正式導入績(jì)效體系的企業(yè)，要取得良好效果，除了分解到個(gè)人的kpi和重點(diǎn)工作計劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項考核內容一方面需要開(kāi)始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，盡量作為員工或干部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績(jì)效管理已有一定基礎，項目組認為能力態(tài)度指標可以作為企業(yè)績(jì)效考核的一部分，并最終確認方案如下：

那么，其他如市場(chǎng)調查、滿(mǎn)意度之類(lèi)的指標功能是什么，與正式考核指標之間又存在什么樣的關(guān)系？項目組認為，企業(yè)可以通過(guò)測評的方式去全面了解干部的素質(zhì)能力，與其他部門(mén)的協(xié)作關(guān)系、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、個(gè)人的威信、潛力和工作態(tài)度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實(shí)上要比純粹的績(jì)效分更有價(jià)值，對于高級管理人員同樣具有較大意義。項目組還建議在甲公司建立“一對一”的面談制度，通過(guò)一種更人性化的方式，引導管理人員改進(jìn)自身的管理方式、個(gè)人能力素質(zhì)和工作態(tài)度，并成為管理人員職業(yè)發(fā)展體系的一部分。

以上三點(diǎn)建議被采納后，甲公司初步建立了自己的績(jì)效管理體系，并開(kāi)始貫徹落實(shí)中層管理人員的績(jì)效考核，企業(yè)的業(yè)績(jì)壓力被有效傳遞到中層，并逐層滲入基層，績(jì)效體系開(kāi)始進(jìn)入了良性循環(huán)的狀態(tài)。隨著(zhù)項目組對績(jì)效管理理念的大規模宣講和培訓，加上中層管理人員對績(jì)效管理的日益熟悉，他們將產(chǎn)生把自身壓力再次往下傳遞的意愿，最終撬起企業(yè)“全員績(jì)效管理”這座大山。

項目組認為，對于初次導入現代績(jì)效管理體系的大多數企業(yè)，試圖一次性的建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績(jì)效管理體系，以解決激勵難題，其實(shí)是力有未逮的。一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系的建立，即使對于跨國企業(yè)，也并非一朝一夕之工，績(jì)效管理和其他許多工作一樣，其設計、實(shí)施和修正是一個(gè)不斷改進(jìn)、動(dòng)態(tài)調整的過(guò)程。因此，對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把握績(jì)效管理的整體框架，理解其側重點(diǎn)，有重點(diǎn)有次序的安排各項工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績(jì)效管理體系，否則可能欲速則不達。

企業(yè)績(jì)效管理論文【】

現代醫院的管理工作想要切實(shí)加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無(wú)法達到令人滿(mǎn)意的結果，因為時(shí)代在進(jìn)步，不光醫院的各項醫療衛生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫院衛生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉變，尤其是年青一代，過(guò)于強硬粗暴的限制與約束會(huì )讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過(guò)各種文化交流及建設活動(dòng)，通過(guò)各種形式的組織學(xué)習活動(dòng)，讓績(jì)效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jì)效管理人人有責的良好氛圍，為績(jì)效管理工作有序開(kāi)展奠定堅實(shí)基礎。

（二）加強以全面預算為核心的財務(wù)管理體系建設。

首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動(dòng)式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過(guò)短期階段性的預算管理工作結果來(lái)綜合評定及糾正后續預算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預算編制改為滾動(dòng)式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問(wèn)題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門(mén)（門(mén)診部、住院部、藥品銷(xiāo)售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據預算的總體定額、分配情況來(lái)進(jìn)行積極協(xié)調與統籌，避免預算外開(kāi)支的出現，這樣才能將醫院財務(wù)管理工作結成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績(jì)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據，讓績(jì)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。

（三）加強績(jì)效評價(jià)體系的科學(xué)建設。

績(jì)效管理工作能否達到預期效果與具體的績(jì)效評價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過(guò)去在績(jì)效管理工作當中雖然也花費了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jì)仍然無(wú)法令人滿(mǎn)意，造成這一問(wèn)題的主要原因就是在評價(jià)標準、內容、周期以及后續工作方面存在著(zhù)許多問(wèn)題。所以，想要切實(shí)加強這方面的工作，首先，在評價(jià)標準及內容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷(xiāo)售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財務(wù)性指標，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿(mǎn)意度、醫院的社會(huì )形象以及其他無(wú)形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jì)效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過(guò)自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數據支持。在績(jì)效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績(jì)效指標和指標設定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過(guò)去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見(jiàn)建議收集等，這樣才能夠對一個(gè)工作人員做出更為公正客觀(guān)的評價(jià)，在考核結果公布之后，還應該放開(kāi)信息反饋及交流渠道，績(jì)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問(wèn)題并很好的解決問(wèn)題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jì)效考核體系建設中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng )新，不僅要繼續維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎勵的應用，對于基層醫務(wù)人員應以物質(zhì)獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實(shí)現醫務(wù)人員與醫院發(fā)展雙贏(yíng)的目的，達到績(jì)效管理的根本目的。

（四）確立科學(xué)的監督約束機制。

監督約束主要包括內部審計監督與外部社會(huì )監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務(wù)績(jì)效管理人員與社會(huì )專(zhuān)門(mén)審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì )監督方面，目前對于大多數醫院的績(jì)效管理工作來(lái)說(shuō)仍然欠缺，缺乏提升社會(huì )大眾參與輿論監督的主動(dòng)性與意識，所以應該加強與社會(huì )媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì )大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴肅的外部監督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強。

二、結語(yǔ)。

績(jì)效管理對于現代醫院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績(jì)效管理工作本身也必須與時(shí)俱進(jìn)才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫院績(jì)效管理工作仍然存在諸多問(wèn)題，但是相信通過(guò)我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經(jīng)驗，推動(dòng)醫院的績(jì)效管理工作水平向著(zhù)更高層次不斷邁進(jìn)。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機會(huì )而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？?jì)效管理正是通過(guò)提高員工績(jì)效，從而增強企業(yè)效益、實(shí)現組織目標的管理方法。

績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導;員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。

1.將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理。

績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。

3.績(jì)效考核指標設計不當。

設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。

1.設定指標，建立體系。

開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。

這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過(guò)程溝通輔導。

溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程?？?jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少;肯定少，批評多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。

4.持續改進(jìn)完善。

績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。

總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。

企業(yè)績(jì)效管理體系論文

隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展規模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問(wèn)題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績(jì)效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績(jì)效管理體系設計，進(jìn)而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專(zhuān)家——華恒智信認為，作為績(jì)效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績(jì)效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過(guò)程中的“脈絡(luò )”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績(jì)效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。

搭建完善的績(jì)效管理體系的三個(gè)基本要求：第一：企業(yè)績(jì)效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內部各部門(mén)間的績(jì)效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監督的作用。第三：績(jì)效管理的基本規則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績(jì)效管理體系中的目的性、內部相關(guān)性和規則適用性問(wèn)題。

績(jì)效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解，轉化為各級部門(mén)與崗位可測量的績(jì)效指標。但是將戰略目標分解之后，又該如何保證部門(mén)之間、各崗位之間的'績(jì)效指標能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績(jì)效的關(guān)鍵點(diǎn)所在。

如果說(shuō)戰略目標分解是搭建績(jì)效管理體系的“骨架”、績(jì)效指標制定是“肌肉”的話(huà)，那么保證各級績(jì)效相互促進(jìn)協(xié)調就是保證整個(gè)體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?，“血液循環(huán)”不暢時(shí)，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績(jì)效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過(guò)程中的“脈絡(luò )”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯(lián)系。

因此，做好企業(yè)各部門(mén)、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績(jì)效管理體系發(fā)揮作用的基礎工作和必要環(huán)節。與崗位績(jì)效和部門(mén)績(jì)效側重點(diǎn)有所不同的是，流程績(jì)效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)，通過(guò)優(yōu)化工作來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的戰略要求。

二、如何保證各部門(mén)以及各崗位之間的績(jì)效管理有機結合？

在企業(yè)既有的組織結構中，各級單位都承擔著(zhù)自己的工作內容，如果從各級微觀(guān)的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒(méi)有內在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個(gè)部門(mén)兩項毫不相干的工作內容，會(huì )用如此之大的聯(lián)系。

在實(shí)際工作中，我們往往會(huì )遇到很多類(lèi)似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門(mén)的一張設計圖紙的變更，造成物流部門(mén)臨時(shí)與采購部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來(lái)，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線(xiàn)員工的角度看，衡量工人的績(jì)效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績(jì)效指標又沒(méi)有包含控制設計變更的發(fā)生率的內容，因此兩個(gè)部門(mén)的績(jì)效管理就是脫節的。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個(gè)結果，可能沒(méi)有辦法想到其中存在的內在聯(lián)系，不過(guò)通過(guò)梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。

所以要保證績(jì)效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調的作用，需要在績(jì)效指標設計環(huán)節做好兩件事：一是對組織內部各部門(mén)和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門(mén)、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門(mén)工作流程中出現的問(wèn)題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過(guò)制定相應的量化指標，進(jìn)行績(jì)效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績(jì)效的作用。

1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點(diǎn)。

工作流程存在于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，有的已經(jīng)明文規定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒(méi)有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時(shí)，首先要識別和描述企業(yè)現有的流程，繼而達到流程績(jì)效管理和流程優(yōu)化的目的。

確實(shí)，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話(huà)，那流程梳理工作就要將員工拖入無(wú)盡的煩惱當中。但是話(huà)說(shuō)回來(lái)，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門(mén)間的績(jì)效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監督的作用，并且對整體績(jì)效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話(huà)說(shuō)，我們要重點(diǎn)針對涉及企業(yè)內部門(mén)間的流程環(huán)節，選擇那些多部門(mén)、部門(mén)核心工作流程作為我們梳理的重點(diǎn)。

當我們明確了績(jì)效管理流程的重點(diǎn)之后，就要針對績(jì)效管理的目標去進(jìn)行后續工作，一般來(lái)講流程績(jì)效都是要落實(shí)到崗位績(jì)效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實(shí)？其實(shí)掌握一個(gè)關(guān)鍵，后續活動(dòng)開(kāi)展就會(huì )清晰明了。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過(guò)對員工與部門(mén)的績(jì)效考核指標進(jìn)行補充，從而達到公司績(jì)效整體的優(yōu)化完善。這句話(huà)的意思就是，通過(guò)找到各部門(mén)、各級崗位在整體重點(diǎn)流程過(guò)程中，找到因某具體崗位工作問(wèn)題影響到了其他崗位和部門(mén)的績(jì)效結果，那么設定相關(guān)績(jì)效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門(mén)、崗位的影響，從而提升組織績(jì)效。

從上一個(gè)例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門(mén)的無(wú)效工作，影響了他人的績(jì)效和組織績(jì)效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績(jì)效指標設計的補充，同時(shí)也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價(jià)和把控，起到了流程績(jì)效管理的目的。

績(jì)效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績(jì)效考評的維度之中。企業(yè)管理會(huì )涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題。一個(gè)流程如何運作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等問(wèn)題，各個(gè)環(huán)節的不同安排都會(huì )對結果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。

在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應該在上述四個(gè)方面（即，因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)）不斷進(jìn)行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)績(jì)效管理與績(jì)效考核

企業(yè)采購績(jì)效管理

企業(yè)績(jì)效管理制度

績(jì)效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效結果應用、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效計劃制定、績(jì)效目標提升、績(jì)效考核評價(jià)的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

主要介紹了員工的績(jì)效管理制度，主要包括了員工績(jì)效考核管理制度、績(jì)效管理標準、績(jì)效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績(jì)效管理制度提供參考。

第二條強化員工以責任結果為導向的價(jià)值評價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強工廠(chǎng)的整體核心競爭力。

第三條各級管理人員通過(guò)績(jì)效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門(mén)工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專(zhuān)業(yè)及管理人員（含部門(mén)主管）和車(chē)間專(zhuān)業(yè)及管理人員（含車(chē)間副主任）。

第五條員工的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團隊工作，沒(méi)有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進(jìn)行客觀(guān)公正的考核，同時(shí)必須通過(guò)績(jì)效管理幫助下屬員工提升績(jì)效成績(jì)。

第七條員工績(jì)效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。（本站www。）包括績(jì)效目標制定階段（考核期初）、績(jì)效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

第八條績(jì)效目標制定階段由部門(mén)負責人（或委托人）與員工共同制定'個(gè)人績(jì)效承諾'（pbc）表。個(gè)人績(jì)效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務(wù)、達到的目標、措施、完成時(shí)間、考核的標準、提供的見(jiàn)證性資料等進(jìn)行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條個(gè)人績(jì)效承諾來(lái)源包括：

1、來(lái)源于為完成部門(mén)指標而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現出該部門(mén)或職位對總目標的貢獻。

2、來(lái)源于員工參與跨部門(mén)團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，體現出該職位對跨部門(mén)團隊目標或流程要求的支持。

3、來(lái)源于本職位應負責任。

4、創(chuàng )新性目標或計劃。

第十條個(gè)人績(jì)效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。

第十一條部門(mén)內所有員工達到績(jì)效考核規定的工作要求后，應保證部門(mén)內所有工作的正常展開(kāi)，包括：部門(mén)kpi指標的實(shí)現、業(yè)務(wù)流程的運行、部門(mén)和個(gè)人績(jì)效水平的提高。

第十二條各級員工必須對本職位考核期績(jì)效要求進(jìn)行承諾。

第十三條績(jì)效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過(guò)程，同時(shí)考核者應對員工行為與結果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數據進(jìn)行收集及記錄。

第十四條各部門(mén)必須在部門(mén)內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會(huì )制度、總結制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。

第十五條每月結束各部門(mén)負責人對照員工績(jì)效承諾的項目和標準，做出客觀(guān)的評價(jià)，經(jīng)考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條考核責任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績(jì)、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績(jì)效目標（含績(jì)效改進(jìn)目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進(jìn)計劃。

第十七條被考核者必須進(jìn)行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價(jià)，可在相應考核表的員工意見(jiàn)欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見(jiàn)與員工進(jìn)行溝通。

第十八條被考核者如果對考核者的處理意見(jiàn)仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書(shū)面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內做出處理，并將處理意見(jiàn)反饋給申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門(mén)項目工作中的人員，部門(mén)在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應采用或參考項目組的評價(jià)結果。

第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行量，員工年度績(jì)效考核成績(jì)?yōu)楫斈?2個(gè)月的平均考核分數。

第二十三條主管、車(chē)間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績(jì)效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車(chē)間副主任月績(jì)效工資=本人職位工資x30%x當月績(jì)效結果對應的百分比。

第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績(jì)效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績(jì)效工資=本人職位工資x20%x當月績(jì)效結果對應的百分比。

第二十五條員工連續三個(gè)月考核結果為d、全年累計4個(gè)d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第二十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條各部門(mén)可在本制度的原則范圍內進(jìn)行細化并報人力資源部備案，負責組織實(shí)施。

第二十八條本規定自二00八年五月一日起執行。

企業(yè)績(jì)效管理制度

此會(huì )議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，又是部門(mén)績(jì)效的評價(jià)會(huì )議;既是績(jì)效的溝通過(guò)程，又是績(jì)效的診斷和提高。

對各部門(mén)的主要工作、績(jì)效指標進(jìn)行檢查、評價(jià);。

協(xié)調各部門(mén)之間在計劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設備上的沖突和矛盾;。

傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì )議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。

增加各部門(mén)的團結合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢(xún)與辯解平臺進(jìn)行績(jì)效溝通。

企業(yè)績(jì)效管理制度

此會(huì )議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，又是部門(mén)績(jì)效的評價(jià)會(huì )議；既是績(jì)效的溝通過(guò)程，又是績(jì)效的診斷和提高。

根據董事會(huì )確定之公司發(fā)展規劃及年度經(jīng)營(yíng)目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；對各部門(mén)的主要工作、績(jì)效指標進(jìn)行檢查、評價(jià)；解決各部門(mén)在經(jīng)營(yíng)工作中所暴露的問(wèn)題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協(xié)調各部門(mén)之間在計劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì )議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。增加各部門(mén)的團結合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢(xún)與辯解平臺進(jìn)行績(jì)效溝通。

每月財務(wù)月報報出之10日前后，會(huì )期半天，于上午9：0012：00進(jìn)行地點(diǎn)在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時(shí)間按每次下發(fā)的會(huì )議通知執行。

總經(jīng)理或執行副總經(jīng)理；總經(jīng)理無(wú)法主持會(huì )議時(shí)，由其指定其他副總經(jīng)理代為主持。

部門(mén)副經(jīng)理以上人員，原則上不許缺席，部門(mén)主管因故缺席必須指定他人代為參加。

其他相關(guān)人員按會(huì )議通知可列席會(huì )議。

各部門(mén)在本月績(jì)效檢討會(huì )議后即確定一人(建議為經(jīng)理)代表本部門(mén)進(jìn)行匯報，匯報人應提前就本月本部門(mén)之匯報主題或其他重要事項進(jìn)行收集、觀(guān)察和記錄。

會(huì )議通知應在召開(kāi)會(huì )議前三日下發(fā)。

會(huì )議召開(kāi)前三日，各部門(mén)將《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》報總經(jīng)辦人事科，人事科負責將其分發(fā)至公司領(lǐng)導和各部門(mén)。

匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業(yè)績(jì)指標或其他匯報材料，公司領(lǐng)導和其他部門(mén)據此就某些重要事項或重要誤差在會(huì )議上進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。

匯報資料除績(jì)效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時(shí)任務(wù)或短板要求或其他專(zhuān)項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。

按以下順序進(jìn)行報告：行銷(xiāo)部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)品管部、財會(huì )部、總經(jīng)辦。

各部門(mén)指定匯報人代表本部門(mén)進(jìn)行匯報，匯報時(shí)間限制在30分鐘(含簡(jiǎn)要質(zhì)詢(xún)、答辯所費時(shí)間，下同)。

與會(huì )人員可進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，匯報人(或相關(guān)責任人)必須對此作出合理、真實(shí)的解釋說(shuō)明。

會(huì )議主席在聽(tīng)取匯報、質(zhì)詢(xún)及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時(shí)無(wú)法在會(huì )議上作出明確決策時(shí)，可由會(huì )議主席制訂部門(mén)或專(zhuān)人在規定期限內進(jìn)行專(zhuān)題研究并提出解決方案呈報本次會(huì )議主席。

績(jì)效會(huì )結束后，由會(huì )議主席當場(chǎng)評價(jià)各部門(mén)的匯報質(zhì)量和效果，并排序。

均按照《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》的思路和順序進(jìn)行匯報，顯形業(yè)績(jì)、短板要求、臨時(shí)任務(wù)為主要匯報內容，績(jì)效管理、學(xué)習與創(chuàng )新為次要匯報內容，基本職能無(wú)顯著(zhù)提升或錯誤原則上不匯報。

針對某項指標代表的工作業(yè)務(wù)內容，可配以圖表或文字詳細說(shuō)明進(jìn)行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》參見(jiàn)《績(jì)效管理制度》之附件三。

經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議完成后，由總經(jīng)辦負責在48小時(shí)內下發(fā)書(shū)面會(huì )議記要，主要包括各部門(mén)的主要績(jì)效完成情況，存在問(wèn)題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會(huì )議精神或決議等。

人事科應就公司領(lǐng)導和各部門(mén)對《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》的質(zhì)詢(xún)意見(jiàn)核實(shí)并修正計分。

各部門(mén)將此會(huì )議紀要作為未來(lái)一個(gè)月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績(jì)效改進(jìn)計劃或召開(kāi)局部會(huì )議安排布置落實(shí)。

經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )的決策權(董事會(huì )授權范圍內)屬于會(huì )議主席的職責，會(huì )議主席必須對每一議題有所明確決定；在會(huì )議主席作出決策之前，所有與會(huì )人員對他人(不論職務(wù)高低)的匯報、發(fā)言均享有質(zhì)詢(xún)權。匯報人、發(fā)言人對所有質(zhì)詢(xún)必須作出合理的、真實(shí)的解釋?zhuān)部芍付▎卧獌认嚓P(guān)經(jīng)理作出解釋?zhuān)辉跁?huì )議中凡被會(huì )議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無(wú)法完成所定目標時(shí)，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

為加強和提升員工的工作績(jì)效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規范公司對員工的考察和評價(jià)，特制定本方案。

二、考核的.目的。

1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個(gè)人、部門(mén)和公司績(jì)效目標的實(shí)現，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時(shí)、全面、公正的對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，促進(jìn)下一階段工作的績(jì)效提升。

3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀(guān)依據，以到達公平、公正、公開(kāi)的目的。

三、考核原則。

2、客觀(guān)、公平、公正、公開(kāi)的原則。

四、考核適用范圍。

凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。

1、試用期內，尚未轉正的員工;。

2全年連續出勤不滿(mǎn)6個(gè)月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。

五、考核組織機構。

成立績(jì)效管理委員會(huì )，負責組織和領(lǐng)導公司績(jì)效管理的各項實(shí)施工作。委員會(huì )主任由公司總經(jīng)理?yè)?，副主任由公司總?jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門(mén)、物業(yè)管理中心轄下各部門(mén)等部門(mén)主管組成。