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企業(yè)戰略管理論文

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。

（一）戰略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

（4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。

（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。

（一）整合理論，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。

（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。

（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。

總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。

文檔為doc格式。

企業(yè)戰略管理論文

建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

隨著(zhù)近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著(zhù)不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著(zhù)建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規范性。而通過(guò)對企業(yè)戰略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。

通過(guò)實(shí)施戰略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

建筑施工企業(yè)戰略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

3.1價(jià)值鏈分析。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應注重價(jià)值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。。而針對于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達到競爭性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場(chǎng)的實(shí)力。

3.2戰略定位分析。

企業(yè)中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長(cháng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時(shí)，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競爭的戰略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅實(shí)的基礎，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

在建筑施工企業(yè)施工之前，對實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業(yè)總體戰略實(shí)施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略時(shí)，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續發(fā)展目標。

3.3成本動(dòng)因分析。

由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因兩種，結構性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。

在建筑施工企業(yè)戰略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現于人本管理與技術(shù)創(chuàng )新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過(guò)發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng )新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。

企業(yè)戰略管理論文

有效溝通，就是通過(guò)“溝通”了解企業(yè)的戰略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時(shí)、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價(jià)值和有意義的[1]。

有效溝通在整個(gè)管理活動(dòng)中起到了至關(guān)重要的作用。

1.1有效溝通幫助組織目標的實(shí)現。

通過(guò)完成與企業(yè)共同一致的目標，實(shí)現自我價(jià)值，得到工作的滿(mǎn)足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)企業(yè)目標的實(shí)現[2]。

1.2有效溝通促進(jìn)企業(yè)文化的塑造。

良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。

企業(yè)文化必須是自上而下統一的，沒(méi)有員工之間、領(lǐng)導與下屬之間良好的溝通和互動(dòng)，企業(yè)很難創(chuàng )造和諧愉快的工作氛圍，就無(wú)法形成上下一致的企業(yè)文化。

1.3有效溝通有助于創(chuàng )造良好的人際關(guān)系。

將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進(jìn)員工與員工，員工與管理層之間，實(shí)現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時(shí)間的浪費。

1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。

有效溝通可以實(shí)現員工智慧的碰撞，將每個(gè)員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng )造力，所謂“三人行必有我師焉”、“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”等都是通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現的。

通過(guò)有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見(jiàn)，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領(lǐng)導者提供良好的幫助，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng )新能力，真正實(shí)現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值。

2管理中存在的溝通障礙。

2.1語(yǔ)言。

在溝通中，常常因為語(yǔ)言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過(guò)于啰唆或者省略的語(yǔ)言表達會(huì )使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。

2.2情緒。

情緒好壞直接影響信息表達是否準確無(wú)誤，心情好的人們看待問(wèn)題偏向樂(lè )觀(guān)積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問(wèn)題較為悲觀(guān)消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。

2.3過(guò)濾。

在溝通中，信息的傳遞者往往會(huì )根據個(gè)人的好惡和判斷，主動(dòng)過(guò)濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過(guò)濾掉客觀(guān)全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。

2.4選擇性知覺(jué)。

與信息傳遞者對信息過(guò)濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時(shí)，也會(huì )根據個(gè)人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動(dòng)避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。

3有效溝通的策略與實(shí)現途徑。

3.1建立良好的溝通反饋機制。

企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關(guān)系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統。

另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒(méi)有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時(shí)準確地進(jìn)行信息反饋，進(jìn)一步助力組織目標的實(shí)現，從而提高企業(yè)的競爭力。

3.2把握正確的溝通時(shí)機。

溝通能否起到應有的效果，很多時(shí)候跟溝通的時(shí)機選擇有關(guān)，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。

對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著(zhù)時(shí)間、條件和對象的變化而變化。

如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場(chǎng)合下進(jìn)行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場(chǎng)合，且要在人員無(wú)其他公差任務(wù)的情況下進(jìn)行;對人員思想轉化，要在相對私密的場(chǎng)合，且人員思想波動(dòng)不大的情況下進(jìn)行。

3.3學(xué)會(huì )積極傾聽(tīng)。

管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學(xué)會(huì )耐心傾聽(tīng)。

再者，傾聽(tīng)的時(shí)候應當客觀(guān)地聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)而不應中途插話(huà)或立即做出判斷。

此外，在傾聽(tīng)他人的發(fā)言時(shí)，要注意通過(guò)非語(yǔ)言信號來(lái)表示你對對方的關(guān)注。

同時(shí)要避免一些影響對方發(fā)言的小動(dòng)作，注意與他人交談的細節，看得懂非語(yǔ)言信息，注意“察言觀(guān)色”，聽(tīng)得出對方語(yǔ)言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來(lái)提高溝通效率。

3.4培養內部員工之間信任度。

在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領(lǐng)導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。

在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領(lǐng)導非常信任，那么他們將完全可能接受領(lǐng)導傳遞的信息。

如果企業(yè)中員工之間沒(méi)有建立起。

信任，將會(huì )使企業(yè)發(fā)展的速度降低。

由此，這就需要領(lǐng)導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。

企業(yè)戰略管理論文

摘要：作為中國創(chuàng )投第一股的“魯信創(chuàng )投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng )投為視角，結合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應該如何做好戰略調整的研究。

關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng )投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰略調整。

一、創(chuàng )投第一股——魯信創(chuàng )投簡(jiǎn)介。

魯信創(chuàng )投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長(cháng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng )投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng )業(yè)投資業(yè)務(wù)，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。

二、淺析魯信創(chuàng )投新模式的影響力。

(一)中國經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng )業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng )業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩定器的作用，引導無(wú)數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng )投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)方式轉型的新模式。

(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標。如果說(shuō)風(fēng)險投資家是為了發(fā)現價(jià)值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng )造價(jià)值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著(zhù)其發(fā)明、創(chuàng )新的進(jìn)行，缺乏后續資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng )新型經(jīng)濟，這也為國內風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng )投之前和正在投入的創(chuàng )業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng )業(yè)或準備風(fēng)險投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標。

(三)中國股民走向價(jià)值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機會(huì )的利潤和賺取中長(cháng)期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機、題材炒作成為了眾多散戶(hù)和機構熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過(guò)程可以看出，真正高回報的還是持有價(jià)值高成長(cháng)型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會(huì )走向價(jià)值投資之路的。

在眾多上市公司的贏(yíng)利模式中，創(chuàng )投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實(shí)現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長(cháng)的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng )投公司贏(yíng)利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導者。

三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰略調整的思考。

(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng )階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實(shí)際意義。

但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來(lái)源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng )業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權。這種讓創(chuàng )業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng )業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng )業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì )為此手足無(wú)措。

(二)基金管理型的實(shí)現。國內風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著(zhù)國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會(huì )加速規范。

直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類(lèi)風(fēng)險投資基金，包括境內、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著(zhù)對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。

本文認為，未來(lái)國內投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏(yíng)得行業(yè)的一致認可。

參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[m].北京:中國市場(chǎng)出版社.

企業(yè)戰略管理論文

本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。

管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理。

自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。

戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。

一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。

2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。

由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。

2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。

加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?jì)效管理的理解。

根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。

組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。

團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。

個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的`，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。

從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。

2.4累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。

基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。

當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。

社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。

長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。

(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。

(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：

（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。

(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。

(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。

在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無(wú)門(mén)，究其原因，是沒(méi)有在經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個(gè)方面實(shí)現一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰略管理的幾點(diǎn)思路。

一些中小企業(yè)的管理者認為，只有大企業(yè)才需要企業(yè)戰略，而中小企業(yè)不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”。面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭和當前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業(yè)戰略正是把握整個(gè)企業(yè)命運的關(guān)鍵所在。企業(yè)管理者是籌劃整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的角色，因此企業(yè)戰略就成為企業(yè)管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業(yè)戰略的制定、實(shí)施和控制的過(guò)程中，管理者必須綜合考慮三個(gè)基本戰略問(wèn)題，即：

1.我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應當是一個(gè)什么樣的企業(yè)？

2.我們的企業(yè)要實(shí)現什么樣的目標？即確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預期效果。

3.怎么實(shí)現企業(yè)的既定目標？即尋找實(shí)現戰略目標的途徑和方法，對企業(yè)的一切活動(dòng)進(jìn)行有效的管理。

對中小企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略的制定尤為重要，因為無(wú)論一個(gè)企業(yè)條件多么優(yōu)越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業(yè)戰略的正確制定是中小企業(yè)管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個(gè)步驟：

1.企業(yè)內外部環(huán)境分析。對外部環(huán)境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來(lái)發(fā)展而產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，積極的影響是機會(huì )，消極的影響是威脅。如何對待不同性質(zhì)的外部影響并采取相應對策。對企業(yè)內部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會(huì )對企業(yè)未來(lái)活動(dòng)產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質(zhì)的內部環(huán)境因素采取對策。

2.規定企業(yè)的使命。企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內容：即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀(guān)，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規定企業(yè)去執行的或打算執行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及現在的或期望的企業(yè)類(lèi)型。簡(jiǎn)而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。

3.制定企業(yè)方針。方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實(shí)施戰略的框架結構。在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題是方針應有助于企業(yè)目標的成功實(shí)現和戰略的實(shí)施。

4.建立長(cháng)期目標和短期目標。長(cháng)期目標規定企業(yè)執行其使命所預期的成果，它的時(shí)限通常超出企業(yè)的一個(gè)會(huì )計年度。短期目標是執行性目標，時(shí)限在一年以?xún)?，是管理者用?lái)實(shí)現長(cháng)期目標的基礎。

5.選擇企業(yè)的目標戰略。選擇企業(yè)的目標戰略是指在實(shí)施企業(yè)目標的若干可行性方案中，選定企業(yè)打算采用的特定的戰略組合。就中小企業(yè)而言，企業(yè)的長(cháng)期目標可能是未來(lái)三年的利潤總增長(cháng)率，或者是市場(chǎng)占有率的提高，或者是躋身本地區工業(yè)先進(jìn)行業(yè)等等。實(shí)現不同的目標，企業(yè)所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業(yè)可根據具體情況加以選擇。

為適應激烈的市場(chǎng)競爭，提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)營(yíng)效益，中小企業(yè)必須結合自身的特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優(yōu)勢、以專(zhuān)取勝戰略。它是根據中小企業(yè)規模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)勢力較弱，往往無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品來(lái)分散風(fēng)險，但是可以集中優(yōu)勢，通過(guò)選擇能夠有效發(fā)揮企業(yè)長(cháng)處的細分市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，把有效的資源集中在目標市場(chǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，做好產(chǎn)品更新改造工作，形成企業(yè)特色產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業(yè)的靈活、適應性較強的特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)應根據“人無(wú)我有，人有我快”的原則，通過(guò)尋找市場(chǎng)的各種空隙，憑自身快速靈活的優(yōu)勢，一舉進(jìn)入空白市場(chǎng)，進(jìn)則擴大空隙，向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業(yè)的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實(shí)施決策過(guò)程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業(yè)比較容易拉近顧客而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)規模小，一般不能達到規模經(jīng)濟的要求而保持成本水平的領(lǐng)先地位，來(lái)取得競爭中的主動(dòng)地位。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過(guò)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特點(diǎn)來(lái)吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業(yè)的特色經(jīng)營(yíng)的戰略。這種戰略必須處理好經(jīng)營(yíng)特色與成本方面的關(guān)系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業(yè)資金薄弱，生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規模效益的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)策略。中小企業(yè)在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關(guān)系，相互補缺，通過(guò)業(yè)務(wù)集中，更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量，減少分散經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下的內耗，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，從而有利于自己的生存和發(fā)展，這就是中小企業(yè)聯(lián)合競爭的戰略。該戰略視中小企業(yè)之間的聯(lián)合程度可分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。

5.縱向協(xié)作、承包取勝戰略。它是根據中小企業(yè)力量有限，產(chǎn)品單一的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)在決定自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，不是著(zhù)力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是依附于大企業(yè)的生產(chǎn)系統，接受一個(gè)或數個(gè)大企業(yè)的長(cháng)期固定的訂貨，成為主要的一個(gè)加工承包單位。中小企業(yè)在大企業(yè)的監督和指導下，為其生產(chǎn)某種零件或某種服務(wù)，最終在大中企業(yè)之間形成密切而穩定的分工協(xié)作關(guān)系，使中小企業(yè)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮，也為它們長(cháng)期的生存和發(fā)展提供了一個(gè)可靠的基礎，可大大減少中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，今后中小企業(yè)將越來(lái)越多地作為大企業(yè)的合作伙伴而存在和發(fā)展。這種戰略必須處理好中小企業(yè)與大企業(yè)的承包條件以及中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展問(wèn)題。

6.大小聯(lián)姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個(gè)總公司承認的中小企業(yè)或獨立經(jīng)營(yíng)者，以總公司提供的商品或服務(wù)相結合為核心的所有結構或經(jīng)營(yíng)結構。特許經(jīng)營(yíng)對中小企業(yè)或中小獨立經(jīng)營(yíng)者的最大優(yōu)勢是破產(chǎn)率低。據有關(guān)調查資料反映，美國普通中小企業(yè)第每一年破產(chǎn)率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產(chǎn)率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業(yè)采取這種戰略選擇總公司時(shí)，應考慮總公司是否充分尊重中小企業(yè)的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點(diǎn)的商品服務(wù)來(lái)增加銷(xiāo)售額；總公司能否提供周到的經(jīng)營(yíng)指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

從而在一定程度上形成技術(shù)優(yōu)勢，形成自己的核心競爭能力，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)處于領(lǐng)先地位，在競爭中處于優(yōu)勢。這種戰略需要注意技術(shù)的保密，保持技術(shù)創(chuàng )新和完善技術(shù)，一旦發(fā)現有其他替代產(chǎn)品或技術(shù)出現，必須快速反應，爭取產(chǎn)品或技術(shù)的優(yōu)越性、超前性。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的信息時(shí)代，產(chǎn)品創(chuàng )新是中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)十分重要的著(zhù)力點(diǎn)。

企業(yè)的戰略管理實(shí)施工作是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰性的工作，它包括建立一個(gè)高效的企業(yè)組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，創(chuàng )造一個(gè)有利于實(shí)現企業(yè)戰略的組織文化環(huán)境，協(xié)調企業(yè)內部各方面的關(guān)系，修訂工作進(jìn)程，調整工作計劃，以適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。

企業(yè)的組織結構是企業(yè)實(shí)施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業(yè)成為適合企業(yè)內外部條件的動(dòng)態(tài)組織，設計開(kāi)發(fā)出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關(guān)鍵崗位的人選，同時(shí)必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產(chǎn)能力，產(chǎn)品實(shí)力、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力、財務(wù)實(shí)力、人力資源實(shí)力、管理經(jīng)營(yíng)實(shí)力以及對時(shí)間和信息等無(wú)形資源的控制力)進(jìn)行優(yōu)化配置，以保證企業(yè)戰略的實(shí)施與推進(jìn)。

企業(yè)戰略管理論文

面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹(shù)立科學(xué)的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰略手段，實(shí)行企業(yè)戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀(guān)念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。

戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過(guò)一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰略管理過(guò)程中，對企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。

（1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)進(jìn)行戰略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以減少。

（2）戰略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點(diǎn)建立競爭戰略以獲取競爭優(yōu)勢的這個(gè)過(guò)程就是戰略定位分析。企業(yè)的戰略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰略，它是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業(yè)將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。

（3）戰略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說(shuō)明不同競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競爭優(yōu)勢的來(lái)源也不同。戰略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結構性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執行戰略的方向產(chǎn)生的。

建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據著(zhù)重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過(guò)程中也存在些許問(wèn)題。

1.各部門(mén)之間的管理不協(xié)調。

建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門(mén)之間的聯(lián)結以及對全體員工的調動(dòng)，致使在管理過(guò)程中各部門(mén)各行其是，缺乏協(xié)調，影響成本管理效率。針對這一問(wèn)題，筆者認為在項目管理過(guò)程中，應當加強對項目經(jīng)理的績(jì)效考核，以此來(lái)提高項目經(jīng)理決策過(guò)程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)及相關(guān)人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門(mén)的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間應當加強協(xié)調合作，以免成本管理脫節。

2.缺乏統籌規劃。

在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問(wèn)題。針對這一問(wèn)題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價(jià)；在工程項目施工過(guò)程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌規劃，樹(shù)立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結合。

在對工程施工進(jìn)行設計編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問(wèn)題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問(wèn)題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應當深人基層、深人施工現場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過(guò)程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過(guò)程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價(jià)格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當利潤二成本上限?；诖?，將客戶(hù)可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈分析，來(lái)合理管控企業(yè)戰略成本。

企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標、施工、驗收及回訪(fǎng)等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過(guò)程就是內部?jì)r(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買(mǎi)的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部?jì)r(jià)值。除了要加強施工過(guò)程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶(hù)關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實(shí)力。競爭對手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀(guān)評價(jià)企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話(huà)，可以使用差異化戰略；面對實(shí)力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。

建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程中，采用該種方法，即通過(guò)作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶(hù)成本最小化活動(dòng)，以此來(lái)提高顧客價(jià)值和企業(yè)競爭能力。

作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來(lái)獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問(wèn)題，提供有效方法和手段。

3.戰略成本動(dòng)因。

（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規模，創(chuàng )造規模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。

（2）建筑施工企業(yè)需要完善執行性動(dòng)因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著(zhù)重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現成本的持續、有效降低。

面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰略管理論文

1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多

中國作為全球第一大貿易國，既面臨著(zhù)與發(fā)達國家的競爭，也面臨著(zhù)與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑?chē)H貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話(huà)語(yǔ)權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場(chǎng)份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。

1.2成本上升導致傳統產(chǎn)業(yè)外移

貿易體量世界第一時(shí)，想獲得快速增長(cháng)已經(jīng)不現實(shí)。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會(huì )保險上均承擔著(zhù)極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長(cháng)和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著(zhù)國內要素成本的不斷上升，一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)已開(kāi)始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動(dòng)密集型企業(yè)開(kāi)始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動(dòng)成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉移的加劇會(huì )降低中國勞動(dòng)密集型企業(yè)的國際市場(chǎng)份額，極大的影響進(jìn)出口額的增幅。

1.3政府引導與企業(yè)市場(chǎng)化不統一

市場(chǎng)自身的淘汰和轉型與政府的引導產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著(zhù)眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務(wù)型政府，期待實(shí)現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經(jīng)濟轉型時(shí)期為企業(yè)提供好的市場(chǎng)環(huán)境和平臺，更好和更長(cháng)時(shí)間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會(huì )導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困難境地。

1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱

一直以來(lái)，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動(dòng)力成本在國際市場(chǎng)上贏(yíng)得了較多的加工貿易訂單，進(jìn)而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動(dòng)力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰略的起點(diǎn)和核心競爭力之一。但近年來(lái)低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、資源價(jià)格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價(jià)空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。

1.5國際市場(chǎng)和傳統業(yè)務(wù)依存度過(guò)高

我國外貿企業(yè)過(guò)去一直過(guò)度依賴(lài)于國際市場(chǎng)，貿易多元化并未形成，產(chǎn)能過(guò)剩使產(chǎn)業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續大規模投資，產(chǎn)業(yè)規模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過(guò)剩狀態(tài)，在國內需求無(wú)法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴(lài)。在金融危機作用下，國外市場(chǎng)的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結構中的矛盾顯現出來(lái)，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著(zhù)難以控制的巨大風(fēng)險。

2.1歐美企業(yè)績(jì)效管理模式概述

歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長(cháng)期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績(jì)效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業(yè)，其績(jì)效管理往往簡(jiǎn)單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來(lái)確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風(fēng)格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個(gè)結果的過(guò)程并不注重。然而隨著(zhù)管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績(jì)效管理方面也有了許多創(chuàng )新，出現了新的績(jì)效管理模型和管理工具，如kpi績(jì)效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績(jì)效考評模式等，促進(jìn)了績(jì)效管理水平的提高。在績(jì)效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個(gè)組織、部門(mén)和崗位，這樣在績(jì)效評估時(shí)也更容易將績(jì)效指標進(jìn)行量化處理，使績(jì)效評估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績(jì)效管理制度名目繁多、分類(lèi)細致，例如績(jì)效管理的基礎—崗位說(shuō)明書(shū)，在界定崗位權力和職責時(shí)，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說(shuō)明書(shū)成為企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績(jì)效管理。

2.2優(yōu)秀跨國公司績(jì)效管理體系的特征

1990年以來(lái)，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來(lái)文化和價(jià)值觀(guān)的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學(xué)習，跨國公司績(jì)效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來(lái)看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績(jì)效管理上，存在著(zhù)一些共同之處，這些共同點(diǎn)是高績(jì)效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習和借鑒的。

3.1貼合外貿企業(yè)實(shí)際，將績(jì)效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰略績(jì)效管理實(shí)踐中。在波特五力理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進(jìn)行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場(chǎng)上的核心競爭力。在pest理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰略要素進(jìn)行很好的梳理，揚長(cháng)避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全流程分析后，設定各個(gè)量化的分項戰略目標，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹執行。在平衡計分卡(bsc)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時(shí)，平衡計分卡理論對財務(wù)層面考慮較多，要將財務(wù)層面和非財務(wù)因素結合起來(lái)，設計適合企業(yè)本身的績(jì)效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學(xué)習曲線(xiàn)理論的應用中，外貿企業(yè)在實(shí)踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規模，降低生產(chǎn)成本。關(guān)于erp系統的績(jì)效管理理論實(shí)踐，外貿企業(yè)將erp系統作為輔助工具來(lái)作為參考。在杜邦財務(wù)理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

3.2為了提高績(jì)效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過(guò)科技的創(chuàng )新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術(shù)創(chuàng )新、自主品牌培育和開(kāi)發(fā)國內消費市場(chǎng)等綜合手段來(lái)進(jìn)行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然和社會(huì )等因素，外部環(huán)境一直在持續變化中，管理者需要及時(shí)的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰略目標，并有效的通過(guò)績(jì)效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過(guò)對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績(jì)效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實(shí)行彈性的戰略規劃。

3.3明確外貿出口企業(yè)的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，企業(yè)戰略規劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰略目標在相關(guān)部門(mén)和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實(shí),引導全體員工為企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現和公司的可持續發(fā)展貢獻力量，通過(guò)績(jì)效管理驅動(dòng)企業(yè)的管理和運營(yíng),使績(jì)效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實(shí)的執行。

3.4構建浮動(dòng)區間的績(jì)效目標體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期,符合出口企業(yè)戰略的績(jì)效目標設置前提是員工通過(guò)努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動(dòng)績(jì)效目標制,拉開(kāi)績(jì)效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績(jì)效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實(shí)現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績(jì)效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時(shí)又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個(gè)員工根據績(jì)效目標能夠自覺(jué)有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù),共同度過(guò)艱難的時(shí)刻。浮動(dòng)區間績(jì)效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著(zhù)目標不清晰。

3.5雙向績(jì)效溝通和反饋機制。在績(jì)效考核的過(guò)程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績(jì)效管理得以順利開(kāi)展和良好實(shí)施的保障。目標設置時(shí)的溝通能夠有效的解決管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實(shí)現和績(jì)效管理的達成；同時(shí)也能提高全體員工參與的積極性，減少績(jì)效考核過(guò)程中的阻力，保證考核公平、公正、公開(kāi)進(jìn)行。外貿出口企業(yè)通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)來(lái)適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系，為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。

[4]張莉.中國外貿：大考下的抉擇[j].今日中國.20xx

[5]梁達.新常態(tài)下外貿競爭新挑戰在哪里[n].上海證券報,20xx

[6]張燕生.后危機時(shí)代我國對外貿易的戰略性調整[j].國際貿易,20xx,(01).

企業(yè)戰略管理論文

戰略成本管理是成本會(huì )計理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著(zhù)重從結構性成本動(dòng)因及執行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。

戰略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策。

“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。

戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。

戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。

企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。

在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

（一）戰略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)。

成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：

1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。

3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。

結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：

1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。

3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：

（1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。

（4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。

（三）執行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。

執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。

上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。

1、《戰略成本管理》立信會(huì )計出版社夏寬云20xx。

2、《成本會(huì )計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂(lè )艷芬20xx。

3、《戰略管理》中國財政經(jīng)濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。

5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬(wàn)祥20xx。

企業(yè)戰略管理論文

改革開(kāi)放以來(lái)，國內科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場(chǎng)競爭力的重要因素，對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實(shí)施企業(yè)戰略成本管理是提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力的必然選擇，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過(guò)對現階段我國企業(yè)在戰略成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點(diǎn)，對企業(yè)戰略成本管理的方法展開(kāi)了深入探討。

所謂企業(yè)戰略成本管理是指通過(guò)企業(yè)內部管理人員和會(huì )計人員向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關(guān)資料，進(jìn)而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰略管理要求發(fā)展而來(lái)的新型企業(yè)成本管理系統。企業(yè)戰略成本管理通過(guò)為企業(yè)提供戰略性成本信息，并對其進(jìn)行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價(jià)企業(yè)成本管理戰略，以達到促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。

由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長(cháng)期的戰略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長(cháng)期的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢而制定并實(shí)施的。因此，企業(yè)戰略成本具有長(cháng)期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場(chǎng)競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節成本的分析以及產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節成本分析等工作。所以，企業(yè)戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業(yè)的戰略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務(wù)等環(huán)節的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰略成本以其長(cháng)期性、外延性和全局性的特點(diǎn)為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。

由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業(yè)的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場(chǎng)競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰略成本管理觀(guān)念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰略成本管理的內涵和特點(diǎn)進(jìn)行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他環(huán)節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場(chǎng)環(huán)境的適應能力。

戰略成本管理觀(guān)念與企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況相脫節不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進(jìn)外國先進(jìn)的戰略成本管理觀(guān)念，卻忽視了我國整體的市場(chǎng)規律和企業(yè)自身的實(shí)際運營(yíng)情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

人力資本管理是企業(yè)戰略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高、促進(jìn)企業(yè)根本發(fā)展以及實(shí)現企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節，部分企業(yè)在進(jìn)行人員雇傭的過(guò)程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng )造出更多的生產(chǎn)和銷(xiāo)售效益，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時(shí)，也降低了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

強化戰略成本管理意識、樹(shù)立正確的戰略成本管理觀(guān)念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門(mén)員工展開(kāi)戰略成本管理的相關(guān)培訓工作，幫助其樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

先進(jìn)的戰略成本管理系統與企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場(chǎng)發(fā)展規律進(jìn)行分析，并結合自身的實(shí)際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實(shí)情的基礎上引進(jìn)國內外先進(jìn)的戰略成本管理系統，并利用其對企業(yè)的戰略定位與價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和對外部市場(chǎng)環(huán)境變化的適應能力。

加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個(gè)階段，實(shí)現企業(yè)的全員全過(guò)程管理，通過(guò)調動(dòng)員工生產(chǎn)積極性的方式使戰略成本管理的觀(guān)念體現到員工個(gè)體的實(shí)際生產(chǎn)行為中，以此來(lái)鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位并提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

本文通過(guò)分析企業(yè)戰略成本管理的內涵及特點(diǎn)，在結合了我國企業(yè)戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?jiàn)，未來(lái)加強對企業(yè)戰略成本管理方法的研究力度，對于促進(jìn)我國企業(yè)的健康、穩定發(fā)展具有重要的歷史作用和現實(shí)意義。

企業(yè)戰略管理論文

在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，各個(gè)行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無(wú)法應對市場(chǎng)環(huán)境中的瞬息萬(wàn)變，必須會(huì )影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰略成本管理以及應用具有現實(shí)意義。

傳統所用成本管理，過(guò)于重視降低成本之上，但是戰略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠實(shí)現取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動(dòng)成本源頭的因素，對價(jià)值實(shí)施成本管理，也就是通過(guò)成本數據與信息，給戰略管理中每個(gè)關(guān)鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng )造核心競爭力。

1.組建機構。

戰略成本管理并非一件簡(jiǎn)單事情，屬于一個(gè)系統工程，企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專(zhuān)門(mén)的工作部門(mén)。所設置部門(mén)應該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導，同時(shí)給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據。

2，分析價(jià)值鏈。

事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品從投入原材料到消費者使用，是一個(gè)互相聯(lián)系的環(huán)節，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過(guò)程，也屬于一種價(jià)值形成與增值過(guò)程，最終形成戰略競爭的價(jià)值鏈。該價(jià)值鏈包含了企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及競爭對手的價(jià)值鏈幾個(gè)方面。

其一，企業(yè)內部的價(jià)值鏈。對于每一個(gè)企業(yè)而言，內部都能夠分解成很多個(gè)單元的價(jià)值鏈，而每一個(gè)價(jià)值鏈既要消耗資源，也會(huì )產(chǎn)生出價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值鏈分析，就能夠確定出單元價(jià)值鏈的成本和效益。并且還要依據企業(yè)戰略目標來(lái)權衡與取舍價(jià)值作業(yè)，對各個(gè)價(jià)值鏈間關(guān)系進(jìn)行調整。假如價(jià)值鏈上各種活動(dòng)累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰略成本優(yōu)勢。

其二，行業(yè)的價(jià)值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價(jià)值鏈中。而采用戰略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價(jià)值鏈，要從戰略的高度實(shí)施分析，合理運用上下游的價(jià)值鏈來(lái)降低成本或者調整企業(yè)屬于行業(yè)價(jià)值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。

其三，競爭對手之間的價(jià)值鏈。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，同類(lèi)產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價(jià)值鏈特別重要。通過(guò)對該價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。

3.成本動(dòng)因的分析。

在實(shí)際應用中作業(yè)對成本造成影響，同時(shí)動(dòng)因也會(huì )影響作業(yè)，事實(shí)上動(dòng)因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰略成本的動(dòng)因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動(dòng)因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所存在的。各種成本問(wèn)題。

其一，結構性的成本動(dòng)因，所謂結構性的成本動(dòng)因也就影響企業(yè)戰略成本的相關(guān)驅動(dòng)因素，例如制造及營(yíng)銷(xiāo)等各種因素，事實(shí)上這種動(dòng)因可以歸納成一個(gè)選擇性問(wèn)題，例如企業(yè)怎樣運用經(jīng)營(yíng)規模及經(jīng)營(yíng)范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動(dòng)因屬于企業(yè)的經(jīng)濟結構層面上的戰略選擇。例如產(chǎn)品結構上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時(shí)還應該加大產(chǎn)品的精細化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

其二，執行性的成本動(dòng)因；該動(dòng)因即為企業(yè)在執行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅動(dòng)因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價(jià)值鏈的活動(dòng)間存在關(guān)聯(lián)性。分析執行性的成本動(dòng)因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動(dòng)性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。

4.戰略定位分析。

企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶(hù)提供出等于或者高于競爭對手為客戶(hù)提供的價(jià)值。對于一個(gè)企業(yè)而育，要想選擇競爭戰略主要依據在于增加客戶(hù)價(jià)值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業(yè)獲得持續競爭的優(yōu)勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領(lǐng)先戰略以及目標聚集戰略。

其一，成本領(lǐng)先戰略。在該戰略引導下，企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠(chǎng)商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價(jià)格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績(jì)。

其二，差異領(lǐng)先戰略。如果一個(gè)企業(yè)為買(mǎi)方提供質(zhì)量可靠、獨特且價(jià)格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹(shù)一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現出經(jīng)營(yíng)差異。當然，買(mǎi)房自然希望或者樂(lè )于接受這種差異。

其三，目標聚集戰略。假如企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會(huì )獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現實(shí)中各種條件所限，如果要長(cháng)期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客群，通過(guò)取得客戶(hù)的信任來(lái)獲取目標市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實(shí)處，只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實(shí)力。

企業(yè)戰略管理論文

企業(yè)戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論，認為在需要做出決策的任何情況下，企業(yè)都必須考慮戰略因素，并提出組織與環(huán)境匹配的主張，成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年，美國管理學(xué)家阿爾福來(lái)德d錢(qián)德勒出版《戰略與結構》一書(shū)，他將戰略定義為“確定企業(yè)的長(cháng)期目標與近期目標，選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑，并為實(shí)現這此目標而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。在該書(shū)中錢(qián)德勒首次分析了環(huán)境、戰略、組織結構之間的相互關(guān)系，認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略要適應環(huán)境（滿(mǎn)足市場(chǎng)需要），企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰略并隨企業(yè)戰略的變化而改變，從而確立了“環(huán)境—戰略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論分析方法。

1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰略》一書(shū)，把企業(yè)戰略研究向前推進(jìn)了一大步。他認為戰略構造是一個(gè)有控制、有意識的、正式的計劃過(guò)程，企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實(shí)施戰略計劃。從此，制定和實(shí)施企業(yè)戰略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開(kāi)創(chuàng )了戰略規劃的先河，成為現代企業(yè)戰略理論研究的起點(diǎn)，標志著(zhù)企業(yè)戰略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自20世紀50年代以后，學(xué)者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著(zhù)的《戰略歷程:縱覽戰略管理學(xué)派》一書(shū)中，沿著(zhù)戰略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò )，將戰略管理理論歸結為十大流派，它們是:設計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認知學(xué)派、學(xué)習學(xué)派、權力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結構學(xué)派。這十大流派分別從各個(gè)角度或層次反映了戰略形成的客觀(guān)規律，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

20世紀90年代以后，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的加速推進(jìn)，知識經(jīng)濟的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展，企業(yè)、環(huán)境乃至整個(gè)世界經(jīng)濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場(chǎng)社會(huì )經(jīng)濟變革和企業(yè)變革的大潮中，來(lái)自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢(xún)界的各種管理思想紛紛出現，戰略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中，比較突出的觀(guān)點(diǎn)主要有戰略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來(lái)，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開(kāi)競爭:90年代的公司戰略》和《創(chuàng )造公司優(yōu)勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰略:企業(yè)的資源與范圍》，全面系統地闡述了基于資源的企業(yè)戰略理論。

戰略資源學(xué)派強調要素市場(chǎng)的不完全性，認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上，如果一個(gè)企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價(jià)值的資源，那么這個(gè)企業(yè)在資源占有上就具備了一種類(lèi)似于“壟斷”的市場(chǎng)地位，由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢，獲取長(cháng)期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)資源包括三類(lèi):有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。他們認為資源價(jià)值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過(guò)與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較，從而定位其優(yōu)勢與劣勢，并提出了資源價(jià)值評估的三項標準:價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學(xué)習能力，尤其是如何協(xié)調多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力，把企業(yè)各項的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》，認為成功的企業(yè)極為注意行為方式，即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬(wàn)斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補充。

核心能力學(xué)派強調組織內部的技能和集體學(xué)習以及對組織的管理技能，認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力，核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略。其主要觀(guān)點(diǎn)有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認識上，認為企業(yè)戰略的核心不在于產(chǎn)品或市場(chǎng)結構而在于其行為反應能力，戰略的目標在于識別和開(kāi)發(fā)他人難以模仿的能力；在識別和培育企業(yè)核心能力上，認為核心能力來(lái)自于企業(yè)組織內的集體學(xué)習、經(jīng)驗規范和價(jià)值觀(guān)的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與；在制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略的政策主張上，能力學(xué)派強調通過(guò)企業(yè)內部環(huán)境分析，了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰略，通過(guò)實(shí)施戰略建立并保持企業(yè)的核心能力，借此贏(yíng)得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績(jì)。

（一）集群競爭戰略。

邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后，在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》，在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機構可以使企業(yè)享受集群帶來(lái)的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的好處，而又可以保持自身行動(dòng)的敏捷性?；谡\信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用，可以使經(jīng)驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播，有利于企業(yè)創(chuàng )新機制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式，在未來(lái)變幻莫測的環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭將體現為集群之間的競爭。

（二）合作競爭戰略。

美國學(xué)者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統觀(guān)，將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究，提倡企業(yè)應該和諧共生于一個(gè)豐富而利益相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業(yè)劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著(zhù)出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不僅有競爭，也應該有合作，是一種可以實(shí)現雙贏(yíng)的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性，有效克服了傳統企業(yè)戰略過(guò)分強調競爭的弊端，是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維。

（三）邊緣競爭戰略。

1998年布朗與艾森哈特合著(zhù)的《邊緣競爭》一書(shū)針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來(lái)的新問(wèn)題，提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來(lái)構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，根據一系列不相關(guān)的競爭力來(lái)徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)在無(wú)序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實(shí)現戰略目標兩個(gè)方面的內容緊密聯(lián)系起來(lái)，不斷地尋找新的戰略目標以及實(shí)現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動(dòng)力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式，與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。

（四）價(jià)值創(chuàng )新戰略。

20xx年由w錢(qián)金和勒妮莫博涅合著(zhù)的《藍海戰略》一書(shū)由哈佛商學(xué)院出版社出版以來(lái)，在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業(yè)把視線(xiàn)從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手轉向為買(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現有競爭邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！保ㄑ鹊囊阎袌?chǎng)空間），開(kāi)創(chuàng )“藍?！保ㄐ碌奈粗袌?chǎng)空間）。在研究1880年-20xx年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰略行動(dòng)的基礎上，作者指出價(jià)值創(chuàng )新是藍海戰略的基石。價(jià)值創(chuàng )新挑戰了基于競爭的傳統教條即價(jià)值和成本的權衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng )新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)遠景框架重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場(chǎng)高端或低端顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾；不是一味細分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細分市場(chǎng)整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現實(shí)和競爭態(tài)勢下，全球企業(yè)界對尋求新的手段以實(shí)現獲利性增長(cháng)的強烈渴望，為企業(yè)指出了一條未來(lái)發(fā)展的新道路。

理論研究的內容趨于融合各學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。戰略管理的本質(zhì)就是一項艱巨的系統工程。隨著(zhù)環(huán)境日益復雜，競爭更加激烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要從總體上加強長(cháng)遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學(xué)科特征相結合，促使戰略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個(gè)理論學(xué)派從某個(gè)角度或方面分析問(wèn)題的局限，逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想，從而形成一個(gè)統一的、嚴密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇，而是滲透到經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個(gè)學(xué)科之中，在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用，促進(jìn)了戰略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展，另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產(chǎn)品市場(chǎng)、創(chuàng )新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時(shí)，也開(kāi)始積極探索如何培養先進(jìn)的理念，建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

理論研究的方法趨于規范和科學(xué)。戰略管理是一門(mén)社會(huì )科學(xué)，其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量，并運用公式展開(kāi)科學(xué)的計算，尤其是過(guò)去技術(shù)不發(fā)達和統計手段落后。然而，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段，戰略管理研究將逐漸從過(guò)去主要以經(jīng)驗判斷為主的定性分析方法，轉變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。

1、倪義芳，吳曉波。論企業(yè)戰略管理思想的演變[j]。經(jīng)濟管理，20xx(6)。

2、羅珉。西方后現代管理的研究特點(diǎn)[j]。南開(kāi)管理評論，20xx(10)。

3、許可，徐二明。企業(yè)資源學(xué)派與能力學(xué)派的回顧與比較[j]。經(jīng)濟管理，20xx(2內容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著(zhù)眼于未來(lái)實(shí)施戰略管理，對于企業(yè)的持續生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實(shí)現長(cháng)期發(fā)展的整體性謀略，如何正確制定并有效實(shí)施企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實(shí)現成功管理的關(guān)鍵。本文主要評述了有關(guān)企業(yè)戰略管理近期最新發(fā)展起來(lái)的各種理論學(xué)派和學(xué)術(shù)觀(guān)點(diǎn)，試圖從理論層面對現代企業(yè)戰略管理規律進(jìn)行概括和總結，進(jìn)而給現代企業(yè)的戰略管理工作提供指導。

企業(yè)戰略管理論文

企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。

在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。

3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。

在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度。

企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。

近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。

企業(yè)戰略管理論文

論文摘要：《企業(yè)戰略管理》是工商管理專(zhuān)業(yè)的一門(mén)核心課程，是一門(mén)理論與實(shí)踐緊密結合的應用學(xué)科。本文介紹了湖北工業(yè)大學(xué)商貿學(xué)院重點(diǎn)課程《企業(yè)戰略管理》的教學(xué)目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學(xué)內容、教學(xué)方法與手段等方面的建設思路，力求通過(guò)課程建設增強教學(xué)效果。

《企業(yè)戰略管理》是工商管理專(zhuān)業(yè)的一門(mén)核心課程，是一門(mén)理論與實(shí)踐緊密結合的應用學(xué)科。課程主要從企業(yè)全局角度分析企業(yè)戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業(yè)戰略管理以經(jīng)濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規范的戰略分析方法和模型，能為學(xué)生提供較為全面、系統、準確的戰略管理知識體系。

課程建設是專(zhuān)業(yè)建設的基礎，高水平的教學(xué)工作是保證人才培養質(zhì)量的關(guān)鍵，課程建設是確保人才培養質(zhì)量的最主要的教育教學(xué)基本建設，是實(shí)現教學(xué)目標和人才培養目標的根本保障。為了實(shí)現本校管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)應用型人才的培養目標，培養具有創(chuàng )新精神和實(shí)踐能力的高素質(zhì)人才，《企業(yè)戰略管理》作為專(zhuān)業(yè)主干課程和實(shí)踐教學(xué)的示范課程率先開(kāi)展教學(xué)改革，進(jìn)行以?xún)?yōu)化教學(xué)內容、教學(xué)方法、教學(xué)條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)課程體系和教學(xué)內容進(jìn)行優(yōu)化的系統研究與綜合實(shí)踐，有利于提高教學(xué)質(zhì)量和培養特色人才。

一、教學(xué)目的。

《企業(yè)戰略管理》作為管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的核心課程，通常是學(xué)生學(xué)過(guò)管理學(xué)、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開(kāi)設的，在整個(gè)專(zhuān)業(yè)培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專(zhuān)業(yè)培養方案中明確的學(xué)生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業(yè)就業(yè)去向為依托，以培養適應現代市場(chǎng)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展要求的實(shí)用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學(xué)實(shí)踐中看，本課程的基本目標是在教給學(xué)生企業(yè)戰略管理知識的過(guò)程中，一方面培養學(xué)生的全局觀(guān)念與戰略意識，另一方面著(zhù)力提高學(xué)生的實(shí)踐意識和實(shí)踐創(chuàng )新能力，通過(guò)大量的主動(dòng)式學(xué)習，增強學(xué)生的自主學(xué)習學(xué)習意識及學(xué)習研究能力。

二、課程建設指導思想。

《企業(yè)戰略管理》課程建設以提高教學(xué)質(zhì)量，加快師資隊伍建設，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展為指導思想和根本出發(fā)點(diǎn)。一方面著(zhù)力于師資隊伍建設，另一方面著(zhù)力于課程基礎建設，向擁有優(yōu)秀的教師隊伍、教學(xué)內容、教學(xué)方法、教學(xué)條件的方向努力，全面提高課程教學(xué)質(zhì)量，并通過(guò)課程建設，力爭達到省級精品課程標準。

三、課程建設的具體內容。

（一）師資隊伍建設。

教師隊伍是重點(diǎn)課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開(kāi)放的視野，通過(guò)內部培養和外部引進(jìn)兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學(xué)團隊的基本結構，包括職稱(chēng)和學(xué)歷結構、年齡結構、專(zhuān)業(yè)結構和學(xué)緣結構等。二是廣泛開(kāi)展各種形式的內部教學(xué)和科研活動(dòng)，通過(guò)團隊學(xué)習的方式，在整個(gè)企業(yè)戰略管理教學(xué)團隊中創(chuàng )造知識、經(jīng)驗共享的氛圍和渠道，改善學(xué)習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學(xué)、科研工作能力和水平。三是采取請進(jìn)來(lái)和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會(huì )與校內外、省內外乃至國內外同行和企業(yè)管理實(shí)踐者進(jìn)行廣泛交流和學(xué)習，開(kāi)闊視野，廣交朋友，博采眾家之長(cháng)為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業(yè)管理實(shí)踐的長(cháng)效機制，解決師資隊伍本身實(shí)踐經(jīng)驗和實(shí)踐能力不足的問(wèn)題。比如鼓勵教師開(kāi)展橫向科研課題的研究、為教師到企業(yè)兼職提供條件；也可以直接聘請管理實(shí)踐者、企業(yè)家作為兼職教師，有效解決企業(yè)戰略管理實(shí)踐教學(xué)師資不足的困難。

（二）教學(xué)內容建設。

在企業(yè)戰略管理課程中，培養學(xué)生的綜合管理能力是課程教學(xué)的重點(diǎn)環(huán)節之一，它強調培養學(xué)生全面綜合地發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，要求在具備企業(yè)管理知識的基礎上，站在企業(yè)全局高度進(jìn)行企業(yè)長(cháng)遠戰略謀劃。學(xué)生畢業(yè)后，經(jīng)過(guò)最初的基層專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門(mén)主管甚至企業(yè)高層領(lǐng)導，對于其戰略性的綜合管理能力要求會(huì )越來(lái)越高。因此，為了更好地培養學(xué)生的戰略性思維及全局意識，應結合課程的實(shí)際課時(shí)安排，對具體教學(xué)內容進(jìn)行相應的改革。本課程建設中將教學(xué)內容分為四部分。

企業(yè)戰略管理概論。此部分內容是學(xué)生學(xué)習該課程的基礎。內容重點(diǎn)涉及四個(gè)方面：（1）什么是戰略？隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，戰略被賦予了不同的含義，在各個(gè)領(lǐng)域中都有很廣泛的應用；（2）什么是企業(yè)戰略？應突出對企業(yè)戰略?xún)群?、基本特征、構成要素及層次體系的講解；（3）什么是企業(yè)戰略管理？應突出對企業(yè)戰略管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程、本質(zhì)特征的講解；（4）企業(yè)戰略管理理論演變和發(fā)展是怎樣的？應總體闡明企業(yè)戰略管理理論不同發(fā)展階段研究的內容和特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀(guān)點(diǎn)。戰略分析。戰略分析主要是對企業(yè)的戰略環(huán)境進(jìn)行分析、評價(jià)，并預測這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過(guò)程中首要的基礎階段，內容重點(diǎn)應是對企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境的識別與分析，以及企業(yè)戰略目標的設定。教學(xué)講解的內容主要包括：

（1）分析企業(yè)外部環(huán)境。主要講解重要的外部環(huán)境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業(yè)發(fā)展的機會(huì )及可能存在的威脅，以便在制定戰略時(shí)利用外部條件提供的機會(huì )避開(kāi)對企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。

（2）分析企業(yè)內部環(huán)境。主要以企業(yè)內部資源分析為基礎，進(jìn)而對企業(yè)內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢或劣勢，以便在制定和實(shí)施戰略時(shí)能揚長(cháng)避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。

（3）制定企業(yè)的戰略目標。在遵循企業(yè)的社會(huì )責任和使命的前提下，在企業(yè)內外環(huán)境分析的基礎上，綜合考慮機會(huì )和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰略目標。3。戰略選擇。戰略選擇實(shí)質(zhì)上就是戰略決策過(guò)程，即對戰略進(jìn)行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過(guò)程的核心階段，內容重點(diǎn)應是識別及擬定備選戰略方案，評價(jià)備選戰略方案，以及選擇制定滿(mǎn)意的戰略方案。教學(xué)講解的內容主要包括：

（1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發(fā)展型戰略和緊縮型戰略，其中發(fā)展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點(diǎn)介紹。

（2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。

（3）戰略的評價(jià)與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。戰略實(shí)施與控制。企業(yè)戰略實(shí)施與控制就是將企業(yè)戰略付諸實(shí)施及在實(shí)施過(guò)程中檢查企業(yè)各項戰略活動(dòng)的進(jìn)展情況，并進(jìn)行及時(shí)調整控制的過(guò)程，這是企業(yè)戰略管理的行動(dòng)階段?？紤]到對學(xué)生現階段學(xué)習的要求及課時(shí)的局限，此部分應總體簡(jiǎn)要介紹，從資源配置、組織結構、領(lǐng)導素質(zhì)三個(gè)方面介紹如何與所執行的企業(yè)戰略相匹配，推進(jìn)一個(gè)戰略的實(shí)施。

總之，教學(xué)內容是圍繞著(zhù)“企業(yè)戰略管理是指企業(yè)確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并在實(shí)施進(jìn)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程”。這樣的一個(gè)定義而進(jìn)行建設的。

（三）教學(xué)方法與手段建設。

應用開(kāi)放式、啟發(fā)式教學(xué)方法，活躍教學(xué)氛圍。鼓勵學(xué)生養成“勤于學(xué)習，善于思考，樂(lè )于發(fā)問(wèn)，勇于創(chuàng )新”的良好習慣。教學(xué)過(guò)程不受教材、觀(guān)點(diǎn)、方法的局限，不斷豐富教學(xué)內容。創(chuàng )新教學(xué)方法，活躍教學(xué)氛圍。結合市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展，將教師平時(shí)通過(guò)進(jìn)修深造、學(xué)術(shù)會(huì )議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學(xué)中與學(xué)生共享。把企業(yè)戰略管理的基本理論知識與身邊企業(yè)的實(shí)際應用范例結合起來(lái)進(jìn)行分析，活學(xué)活用，啟發(fā)學(xué)生獨立思考；從相關(guān)學(xué)科和邊緣學(xué)科中汲取養分，關(guān)注教學(xué)中學(xué)生（）的反應和興趣熱點(diǎn)。通過(guò)焦點(diǎn)問(wèn)題和熱門(mén)話(huà)題的插入，引導學(xué)生對問(wèn)題實(shí)質(zhì)進(jìn)行思考和質(zhì)疑。培養他們的創(chuàng )新意識和探究精神。應用主動(dòng)式教學(xué)方法，增強學(xué)生的學(xué)習興趣。把課堂教學(xué)中的主動(dòng)權交給學(xué)生，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習熱情：要求學(xué)生分組收集自己感興趣的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期的戰略或戰略轉型相關(guān)資料，結合戰略管理的理論框架進(jìn)行歸納總結，并在課堂上做宣講；鼓勵有條件的學(xué)生選擇進(jìn)入和退出壁壘低的行業(yè)自主創(chuàng )業(yè)，由他們自己經(jīng)營(yíng)管理，不僅可以培養他們的專(zhuān)業(yè)技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經(jīng)營(yíng)意識，獲得成本控制、經(jīng)營(yíng)模式的切身體驗，全面培養他們的能力。注意現代化教學(xué)手段與傳統教學(xué)方法的優(yōu)勢互補，優(yōu)化教學(xué)效果。

現代化的多媒體教學(xué)手段以信息量大、圖文并茂、畫(huà)面生動(dòng)等特點(diǎn)吸引學(xué)生，但容易造成學(xué)生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學(xué)過(guò)程中，應在發(fā)揮多媒體教學(xué)手段諸多優(yōu)點(diǎn)的基礎上，注意現代教學(xué)手段與傳統教學(xué)方法的優(yōu)勢互補與動(dòng)靜結合，突出教師的講解過(guò)程，不斷營(yíng)造課堂教學(xué)的亮點(diǎn)，增強課堂吸引力，把學(xué)生的注意力吸引到教師講授的過(guò)程中，引發(fā)學(xué)生的思考，從而優(yōu)化教學(xué)效果。建設網(wǎng)絡(luò )教學(xué)環(huán)境，通過(guò)課程建設，實(shí)現了教學(xué)資源網(wǎng)絡(luò )化。目前，已建成校園網(wǎng)內部的企業(yè)戰略管理重點(diǎn)課程網(wǎng)站，課程教學(xué)大綱、教案、習題、實(shí)驗指導、參考文獻目錄等教學(xué)資源上網(wǎng)，不斷發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，補充教學(xué)內容并拓展相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識，提供豐富的教學(xué)參考資源，開(kāi)闊學(xué)生視野；設計并完善網(wǎng)上師生互動(dòng)答疑系統，為師生提供網(wǎng)上互動(dòng)教學(xué)平臺，以快捷靈活的方式開(kāi)展師生互動(dòng)式教學(xué)交流。

四、結語(yǔ)。

近年來(lái)，我通過(guò)不斷摸索教學(xué)方法，優(yōu)化教學(xué)內容，使《企業(yè)戰略管理》課程取得了良好的教學(xué)效果。課程建設直接關(guān)系教學(xué)質(zhì)量和人才培養質(zhì)量，應長(cháng)期堅持不懈。今后，將針對專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，不斷摸索和優(yōu)化各個(gè)教學(xué)環(huán)節，提高教學(xué)質(zhì)量，為培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發(fā)揮作用。

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企業(yè)財務(wù)戰略管理論文

財務(wù)控制管理主要包括以下幾個(gè)方面的內容。第一，貨幣資金控制。良好的貨幣資金業(yè)務(wù)的控制制度對于現金業(yè)務(wù)的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生有防治作用。第二，財務(wù)預算控制。財務(wù)預算控制是使用最為普遍的控制手段。第三，績(jì)效評價(jià)?？?jì)效評價(jià)控制是指油田企業(yè)通過(guò)對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考核評價(jià)來(lái)規范油田企業(yè)各級管理者的行為。第四，組織規劃控制。主要包括財務(wù)治理結構的科學(xué)設置、明確與財務(wù)管理相關(guān)的各職能部門(mén)之間的財務(wù)關(guān)系等。第五，內部審計控制。內部審計是對會(huì )計的控制和再監督。第六，財務(wù)風(fēng)險防范控制。風(fēng)險一般是指某一行動(dòng)的結果具有變動(dòng)性。

各項經(jīng)濟性活動(dòng)不可避免地存在各種風(fēng)險，當人們樹(shù)立了風(fēng)險意識以后，就要有相應的措施對風(fēng)險進(jìn)行防范和控制，以達到發(fā)展事業(yè)降低和避免風(fēng)險，取得最佳經(jīng)濟效益的目的。

企業(yè)戰略管理論文

本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。

縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)戰略管理論文

在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。

戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。

總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。

戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用。

戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。

價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。

在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。

4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟。

隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規?；б婧鸵幠＝?jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)。

注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平。

隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。

4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。

4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理。

企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。

4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合。

物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

戰略人才資源管理，縮寫(xiě)shrm，是指把個(gè)體和企業(yè)有機聯(lián)系在一起，借助于相關(guān)政策、人力資源理論規劃、現實(shí)具體實(shí)踐方法等，實(shí)現極具競爭力人力資源的最優(yōu)化配置。本文通過(guò)實(shí)證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業(yè)實(shí)際運營(yíng)情況為基礎，分析影響國有企業(yè)運營(yíng)狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。

如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，相比于物質(zhì)原料、資金等，更能成為優(yōu)勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業(yè)內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來(lái)講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動(dòng)才能萌生競爭力和企業(yè)效益，進(jìn)而轉化成為國有企業(yè)的核心能力。因此，有效實(shí)行戰略人才管理，是使企業(yè)競爭力最大化的有效手段。

當前，針對人才資源管理模式，國內外重點(diǎn)解決的問(wèn)題有兩個(gè)：第一，企業(yè)是否以現有人力資源作為競爭優(yōu)勢；第二，人力資源是否能為企業(yè)創(chuàng )造源源不斷的競爭優(yōu)勢。相關(guān)研究成果主要體現在三點(diǎn)，即人才資源及其主要競爭優(yōu)勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業(yè)績(jì)效。

在上述思路形成之后，通過(guò)調查問(wèn)卷、專(zhuān)家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開(kāi)展人才資源管理模式的構建工作。

1.人才資源管理理論。

人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著(zhù)的特征。首先，將企業(yè)內部關(guān)鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術(shù)資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務(wù)便是企業(yè)運營(yíng)決策的制定，適時(shí)根據環(huán)境推動(dòng)企業(yè)改革和戰略調整。因此，從這一點(diǎn)可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業(yè)目標與員工的實(shí)踐操作聯(lián)系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協(xié)調統一性。最后，十分關(guān)注管理模式與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)，以期將人才資源組織轉化為企業(yè)長(cháng)期，甚至永久性績(jì)效。

2.人力資本相關(guān)理論。

在20世紀50年代，相關(guān)學(xué)者對人力資本理論進(jìn)行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業(yè)廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業(yè)后，企業(yè)管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業(yè)員工工作動(dòng)力和熱情的提高創(chuàng )造更多的績(jì)效，以此來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。從宏觀(guān)來(lái)看，人力資本理論以系統的價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)運營(yíng)的衡量標準，更具有全面性和目的性。

3.產(chǎn)權理論。

產(chǎn)權歸屬論認為，產(chǎn)權即剩余索取權，且誰(shuí)獲得剩余，誰(shuí)就獲得資產(chǎn)。因此，對于目前經(jīng)營(yíng)存在缺陷的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權的私有化便是解決問(wèn)題的有效途徑，也是國企改革的方向。產(chǎn)權理論將“連接契約關(guān)系”作為起點(diǎn)，力圖將產(chǎn)權結構、企業(yè)績(jì)效和激勵機制有機聯(lián)系在一起。產(chǎn)權理論偏重于將產(chǎn)權從行業(yè)權利的角度來(lái)定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業(yè)有權理論和產(chǎn)權配置及搭配理論。

在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關(guān)理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產(chǎn)權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關(guān)理論。人才資源被引入企業(yè)內部后，便與企業(yè)競爭力水平密切關(guān)聯(lián)，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務(wù)，而成為了經(jīng)營(yíng)層問(wèn)題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。

相關(guān)統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問(wèn)卷調查表明，在眾多的企業(yè)當中，集體企業(yè)員工對薪酬的滿(mǎn)意度是最高的。但相比于國內其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)在人才資源管理方面問(wèn)題仍然較多，主要集中在員工的職務(wù)問(wèn)題上。同時(shí)，國有企業(yè)的薪酬激勵機制在某種程度上會(huì )失去應有的效能，這一點(diǎn)通過(guò)“集體企業(yè)”的“年工工資”高于其他企業(yè)但卻未收到良好績(jì)效體現出來(lái)。另外，國有企業(yè)在關(guān)于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問(wèn)題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業(yè)對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實(shí)踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業(yè)在員工培訓方面缺乏經(jīng)驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開(kāi)發(fā)和長(cháng)期培養才是選拔人才關(guān)鍵的原則。

總的來(lái)看，國有企業(yè)只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務(wù)過(guò)程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問(wèn)題較為突出，這是國有企業(yè)長(cháng)期未將人事管理工作與自身長(cháng)遠目標相配合的結果。盡管企業(yè)在編制規劃工作中會(huì )納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒(méi)有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來(lái)，更別提作為人資管理依據了。這一點(diǎn)與中國國有企業(yè)人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經(jīng)營(yíng)理念存在缺陷的事實(shí)。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業(yè)的運行發(fā)展過(guò)程中，處理日常事務(wù)的機會(huì )非常多，因此便經(jīng)常要有針對性地處理隨機現場(chǎng)事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發(fā)展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業(yè)生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經(jīng)存在一些績(jì)效考核制度，卻由于起步較晚沒(méi)有深入落實(shí)。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業(yè)在制訂員工培養計劃的過(guò)程中，投入大量精力和金錢(qián)來(lái)組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實(shí)、方法不科學(xué)的問(wèn)題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業(yè)對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過(guò)對我國二線(xiàn)城市的100所國企進(jìn)行抽樣調查分析能夠發(fā)現，不到5%的企業(yè)的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進(jìn)行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題暫停對人資管理的投入。

1.人才資源管理部門(mén)的權責。

通常而言，人才資源管理部門(mén)職能是在各層員工的配合下，與企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理人員一道，以靈活的職能轉變來(lái)實(shí)現企業(yè)中各種活動(dòng)的進(jìn)行，如根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業(yè)發(fā)展戰略步調相一致。當國有企業(yè)下設系列單位時(shí)，便會(huì )通過(guò)成立下屬兩級或多級部門(mén)進(jìn)行人資管理工作。若人資管理部門(mén)共有三級，那么各自名稱(chēng)分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專(zhuān)員。

2.人才資源管理部門(mén)的人員素質(zhì)。

對于國有企業(yè)的戰略人才資源管理來(lái)說(shuō)，管理層的人員素質(zhì)關(guān)系到整個(gè)宏觀(guān)戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業(yè)管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價(jià)的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽(yù)度、人力資源掌握度、業(yè)務(wù)熟練度和變革控制能力等素質(zhì)。通常，在國有企業(yè)當中，人資管理人員有素質(zhì)等級的劃分?？梢酝ㄟ^(guò)行為事件的訪(fǎng)談技術(shù)，按照表現情況將人員素質(zhì)分為優(yōu)秀、一般及較差幾類(lèi)并對其表現情況的原因、動(dòng)機等進(jìn)行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質(zhì)模板來(lái)評判人資管理人員素質(zhì)。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發(fā)放調查問(wèn)卷的形式考核其素質(zhì)水平。值得注意的是，國有企業(yè)的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領(lǐng)導，社交、控制及領(lǐng)導能力等則不需要太高。

在進(jìn)行國有企業(yè)戰略人才資源管理人員素質(zhì)水平的評價(jià)時(shí)，建立合適的模型非常重要，這有助于協(xié)助企業(yè)做好未來(lái)人資變動(dòng)和功能性調變工作，更好地實(shí)現人資管理隊伍的完善。因此，在進(jìn)行素質(zhì)水平評價(jià)模型的構建時(shí)，要以員工素質(zhì)與行為所表現出的因果聯(lián)系、現有工作績(jì)效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業(yè)為未來(lái)發(fā)展所制訂的規劃，而人資管理人員素質(zhì)的高低又是其工作性質(zhì)和層級差別的決定因素。

人才資源是國有企業(yè)的核心發(fā)展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)需要根據制定的人資素質(zhì)模型，進(jìn)行不同類(lèi)型、不同級別能力和素質(zhì)的人員的劃分，使企業(yè)內部?jì)?yōu)質(zhì)人資力量及時(shí)合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發(fā)揮效能，為企業(yè)發(fā)展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進(jìn)行評價(jià)時(shí)，主要根據兩點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。第一，是否將及時(shí)對人才資源的更新作為指導之一。相比于過(guò)去的依靠產(chǎn)權改革及市場(chǎng)結構完善來(lái)提升企業(yè)績(jì)效和競爭力的模式，如今的國有企業(yè)更多地將發(fā)展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過(guò)競爭上崗和人員調動(dòng)，將人資向高層面的宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的提升和發(fā)展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學(xué)的職能系統。

國有企業(yè)20多年的改革沒(méi)有歷史經(jīng)驗作為借鑒，也不能簡(jiǎn)單照辦西方發(fā)達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進(jìn)。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問(wèn)題、權責和人員素質(zhì)模型等五個(gè)方面對國有企業(yè)戰略人才資源管理模式進(jìn)行研究和分析?？傊?，伴隨相關(guān)實(shí)踐的深入和理論的互動(dòng)，國有企業(yè)人才資源管理體系將會(huì )不斷裨補闕漏，發(fā)展得更加完善。