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企業(yè)戰略管理論文

為企業(yè)戰略及企業(yè)戰術(shù)的制訂、執行和考評，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿(mǎn)足現代企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。

隨著(zhù)我國加入wto，現代商業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)國內國外兩個(gè)市場(chǎng)的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關(guān)注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的內部效率要通過(guò)外部市場(chǎng)才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業(yè)管理上升到了戰略層次。企業(yè)會(huì )計系統是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著(zhù)會(huì )計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是管理會(huì )計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰略管理會(huì )計的實(shí)施，可以使會(huì )計活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的變化。因為戰略管理會(huì )計是站在戰略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競爭者的信息，通過(guò)收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰略管理會(huì )計。

市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰略管理會(huì )計。市場(chǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須以長(cháng)遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的未來(lái)要有戰略管理思想，從長(cháng)遠和宏觀(guān)的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的競爭使戰略管理會(huì )計的實(shí)施成為必要。

企業(yè)財務(wù)戰略管理論文

石油油田企業(yè)從其行業(yè)特征和產(chǎn)品性質(zhì)上來(lái)看一般屬于技術(shù)資本密集型的大型或特大型油田企業(yè)，有著(zhù)復雜的生產(chǎn)運作辦理結構和龐大的財務(wù)鏈成員，因而其組織機構的效率與功能和財務(wù)資金的應用效率和其他行業(yè)相比一般處于較低水平，這就對石油油田企業(yè)的財務(wù)運作和辦理水平提出了更多的挑戰和障礙所在，再者由于石油行業(yè)的特征其受?chē)液暧^(guān)調控政策的影響較大。

擁有龐大財務(wù)鏈條和基礎財務(wù)的石油油田企業(yè)其財務(wù)辦理的水平和質(zhì)量的高低一定程度上決定了油田企業(yè)的經(jīng)濟效果與利益水平和盈利本領(lǐng)，這就要求石油油田企業(yè)的財務(wù)辦理機制導向上一定面向市場(chǎng)需求，調整優(yōu)化和重新定義其財務(wù)運作辦理機制，面向其財務(wù)辦理的內外部環(huán)境情形進(jìn)行機會(huì )威脅研究。上述這些難題和方面構成了現在石油油田企業(yè)財務(wù)辦理的主要方面和重要環(huán)節。

成本管理是油田企業(yè)管理的永恒主題。加強成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是為了減少資源的消耗，增加油田企業(yè)的經(jīng)濟效益。采油成本管理由于受原油生產(chǎn)自身特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中種種不利因素的制約，存在著(zhù)一系列問(wèn)題。

3.1預算管理不科學(xué)。

油田企業(yè)在實(shí)施財務(wù)預算的過(guò)程中，油田企業(yè)的財務(wù)核算模式還不夠科學(xué)，有待進(jìn)一步改進(jìn)。在核算的功能模塊中缺少時(shí)效性和準確性，缺乏財務(wù)核算之間的相互交流。首先，缺乏較為完整的財務(wù)預算指標體系；其次，油田企業(yè)的財務(wù)預算在其科學(xué)性與合理性方面還有待改進(jìn)；最后，在財務(wù)預算考核和激勵方面，考核手段陳舊，獎勵辦法也無(wú)法調動(dòng)員工的積極性。

目前，我國油田企業(yè)中，普遍存在對財務(wù)風(fēng)險不夠重視的問(wèn)題，無(wú)論是油田企業(yè)管理人員還是基層工作人員在經(jīng)濟安定的時(shí)段內都會(huì )欠缺防風(fēng)險認識。油田企業(yè)管理者在做出決策時(shí)往往此項決策的執行對財務(wù)安全的影響以及可能受到的風(fēng)險考慮的不是很周到。在沒(méi)有進(jìn)行充分的市場(chǎng)調查，未征集下屬（內部人員）意見(jiàn)，未根據自身油田企業(yè)的實(shí)際情況下，僅憑模仿其他油田企業(yè)成功經(jīng)驗甚至僅憑個(gè)人經(jīng)驗就制定并執行一項決策。另外，油田企業(yè)在后續收集市場(chǎng)對決策的反應方面也十分遲鈍，甚至為了達到發(fā)展要求，虛擬市場(chǎng)調查，對突發(fā)事件的應變能力也過(guò)于遲緩。

此外，油田企業(yè)的部分財務(wù)工作者對風(fēng)險不夠重視，不會(huì )充分考慮財務(wù)方面可能存在的問(wèn)題，就算是發(fā)現危險也不夠重視，只是把財務(wù)工作看作簡(jiǎn)單的記賬工作，未能在出現風(fēng)險時(shí)及時(shí)作出有效應對?？上攵?，一旦出現財務(wù)風(fēng)險，對油田企業(yè)的財務(wù)安全將會(huì )產(chǎn)生巨大的威脅。

3.3內控環(huán)節薄弱。

目前，各采油單位許多基礎工作不扎實(shí)，還不能滿(mǎn)足成本管理工作的要求。例如。在生產(chǎn)一線(xiàn)仍存在用電計量不準。甚至沒(méi)有計量；許多資料原始記錄不全；不少內部定額管理制度趨于形式。這些不利因素的合力，最終導致班組成本管理流于形式．造成目標成本管理工作缺少堅實(shí)的群眾基礎。反映在區、隊級的考核上便是：力度小、彈性大，無(wú)法確保采油成本的有效控制。當前個(gè)別油田企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識薄弱，沒(méi)有建立相應的風(fēng)險防護措施。這樣一來(lái)，在日常的經(jīng)營(yíng)管理中，一旦某個(gè)內控環(huán)節出現偏差，都將會(huì )形成油田部門(mén)的財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)戰略管理論文

戰略成本管理是指企業(yè)戰略管理與成本管理結合的產(chǎn)物，是以戰略的眼光從成本的源頭來(lái)識別成本驅動(dòng)因素，運用成本數據與成本信息，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，為企業(yè)戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場(chǎng)競爭而進(jìn)行的適應性的改革。

公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒(méi)有實(shí)現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀(guān)念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務(wù)人員才是企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關(guān)系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀(guān)念，認為自己的工作對企業(yè)戰略成本的影響不大，沒(méi)有營(yíng)造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰略成本管理的效率。

公路運輸企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部?jì)r(jià)值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷(xiāo)商及企業(yè)之間戰略合作關(guān)系分析研究的比較少，沒(méi)有從外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過(guò)程中沒(méi)有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，沒(méi)有家里比較科學(xué)的戰略?xún)r(jià)值鏈，影響整體價(jià)值鏈的戰略成本管理。

公路運輸企業(yè)戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門(mén)為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執行戰略風(fēng)險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進(jìn)行系統的戰略成本管理比較復雜，進(jìn)一步增加了公路運輸企業(yè)戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價(jià)值鏈下戰略成本管理的效果。

為了加強公路運輸企業(yè)戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹(shù)立科學(xué)的戰略成本管理觀(guān)念，首先應該樹(shù)立成本系統觀(guān)，注重公路運輸企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、單元、產(chǎn)品、工序的價(jià)值創(chuàng )造及成本控制，追求企業(yè)系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關(guān)系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹(shù)立成本經(jīng)營(yíng)觀(guān)，改變成本經(jīng)營(yíng)是對現場(chǎng)制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營(yíng)造一個(gè)比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰略成本管理意識。

價(jià)值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰略成本管理能力，就應該有效運用價(jià)值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部?jì)r(jià)值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價(jià)值鏈，并以多職能為中心進(jìn)行管理，取長(cháng)補短，實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過(guò)重構價(jià)值鏈，以達到同時(shí)降低成本和強化企業(yè)戰略競爭地位的目的。

公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學(xué)習研究，努力結合理論進(jìn)行實(shí)踐，將實(shí)踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實(shí)現對戰略成本管理的動(dòng)態(tài)研究，應對激烈的市場(chǎng)環(huán)境。其次，樹(shù)立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業(yè)戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業(yè)戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部?jì)r(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行密切關(guān)注，建立起比較科學(xué)合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進(jìn)行實(shí)時(shí)更新和及時(shí)的動(dòng)態(tài)分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實(shí)行企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。這樣的信息系統必須可以提供企業(yè)上、下游價(jià)值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰略決策科學(xué)的提出。

企業(yè)實(shí)施戰略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀(guān)與微觀(guān)層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來(lái)降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰略成本管理出現的問(wèn)題，通過(guò)總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部?jì)r(jià)值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營(yíng)造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時(shí)間、制定多元化的企業(yè)活動(dòng)等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人才方面都帶來(lái)了一定的損失。

（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。

國外有位著(zhù)名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據企業(yè)實(shí)際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。

（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。

企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理的過(guò)程中，會(huì )受到很多外部環(huán)境的影響，市場(chǎng)需求、競爭對手以及資源供應的變化都會(huì )引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調整同樣會(huì )使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會(huì )導致企業(yè)戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來(lái)的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調整。

（三）促進(jìn)企業(yè)深化改革。

企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對企業(yè)各項資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來(lái)的企業(yè)戰略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實(shí)現自身的可持續發(fā)展。

（一）設計原則。

在進(jìn)行戰略性薪酬管理體系設計時(shí)，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進(jìn)行設計時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰略，通過(guò)薪酬管理體制的制定和實(shí)施來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現，在設計時(shí)，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個(gè)因素的權重；二，經(jīng)濟性原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì )有盈余，這樣才能實(shí)現企業(yè)的發(fā)展；三，體現員工價(jià)值原則，在設計的過(guò)程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn)，保證在支付薪酬時(shí)，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿(mǎn)足，降低對薪資的依賴(lài)度；八，雙贏(yíng)原則，要想實(shí)現雙贏(yíng)，就需要在設計薪酬管理體系時(shí)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，保證設計出來(lái)的體系企業(yè)和員工都滿(mǎn)意。

（二）薪酬戰略的制定。

所謂薪酬戰略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時(shí)，會(huì )受到宏觀(guān)經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時(shí)，要堅持與企業(yè)戰略類(lèi)型相適應，而且還要與企業(yè)的戰略態(tài)勢相適應。

（三）薪酬策略的選擇。

薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場(chǎng)薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí)，有多種策略可供選擇，在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。

（四）薪酬模式的確定。

薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時(shí)，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實(shí)現優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過(guò)，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時(shí)，要根據自身的情況來(lái)確定具體的組合方式。

（五）薪酬結構的設計。

這個(gè)步驟是整個(gè)設計的核心工作，因此在設計時(shí)采用計點(diǎn)法的方式對職位進(jìn)行評價(jià)。首先，根據職位評價(jià)點(diǎn)數對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點(diǎn)數變動(dòng)范圍，接著(zhù)將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數以及市場(chǎng)薪酬調查數據結合起來(lái)，并進(jìn)行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。

（六）薪酬系統的管理。

在對薪酬系統進(jìn)行管理時(shí)，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實(shí)施過(guò)程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調整的，因此在進(jìn)行薪酬系統管理時(shí)，還要堅持動(dòng)態(tài)性管理。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰略與薪酬管理有機的結合起來(lái)，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實(shí)現共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時(shí)，一定要具備動(dòng)態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰略，促進(jìn)企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無(wú)門(mén)，究其原因，是沒(méi)有在經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個(gè)方面實(shí)現一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰略管理的幾點(diǎn)思路。

一些中小企業(yè)的管理者認為，只有大企業(yè)才需要企業(yè)戰略，而中小企業(yè)不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”。面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭和當前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業(yè)戰略正是把握整個(gè)企業(yè)命運的關(guān)鍵所在。企業(yè)管理者是籌劃整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的角色，因此企業(yè)戰略就成為企業(yè)管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業(yè)戰略的制定、實(shí)施和控制的過(guò)程中，管理者必須綜合考慮三個(gè)基本戰略問(wèn)題，即：

1.我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應當是一個(gè)什么樣的企業(yè)？

2.我們的企業(yè)要實(shí)現什么樣的目標？即確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預期效果。

3.怎么實(shí)現企業(yè)的既定目標？即尋找實(shí)現戰略目標的途徑和方法，對企業(yè)的一切活動(dòng)進(jìn)行有效的管理。

對中小企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略的制定尤為重要，因為無(wú)論一個(gè)企業(yè)條件多么優(yōu)越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業(yè)戰略的正確制定是中小企業(yè)管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個(gè)步驟：

1.企業(yè)內外部環(huán)境分析。對外部環(huán)境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來(lái)發(fā)展而產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，積極的影響是機會(huì )，消極的影響是威脅。如何對待不同性質(zhì)的外部影響并采取相應對策。對企業(yè)內部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會(huì )對企業(yè)未來(lái)活動(dòng)產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質(zhì)的內部環(huán)境因素采取對策。

2.規定企業(yè)的使命。企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內容：即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀(guān)，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規定企業(yè)去執行的或打算執行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及現在的或期望的企業(yè)類(lèi)型。簡(jiǎn)而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。

3.制定企業(yè)方針。方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實(shí)施戰略的框架結構。在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題是方針應有助于企業(yè)目標的成功實(shí)現和戰略的實(shí)施。

4.建立長(cháng)期目標和短期目標。長(cháng)期目標規定企業(yè)執行其使命所預期的成果，它的時(shí)限通常超出企業(yè)的一個(gè)會(huì )計年度。短期目標是執行性目標，時(shí)限在一年以?xún)?，是管理者用?lái)實(shí)現長(cháng)期目標的基礎。

5.選擇企業(yè)的目標戰略。選擇企業(yè)的目標戰略是指在實(shí)施企業(yè)目標的若干可行性方案中，選定企業(yè)打算采用的特定的戰略組合。就中小企業(yè)而言，企業(yè)的長(cháng)期目標可能是未來(lái)三年的利潤總增長(cháng)率，或者是市場(chǎng)占有率的提高，或者是躋身本地區工業(yè)先進(jìn)行業(yè)等等。實(shí)現不同的目標，企業(yè)所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業(yè)可根據具體情況加以選擇。

為適應激烈的市場(chǎng)競爭，提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)營(yíng)效益，中小企業(yè)必須結合自身的特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優(yōu)勢、以專(zhuān)取勝戰略。它是根據中小企業(yè)規模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)勢力較弱，往往無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品來(lái)分散風(fēng)險，但是可以集中優(yōu)勢，通過(guò)選擇能夠有效發(fā)揮企業(yè)長(cháng)處的細分市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，把有效的資源集中在目標市場(chǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，做好產(chǎn)品更新改造工作，形成企業(yè)特色產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業(yè)的靈活、適應性較強的特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)應根據“人無(wú)我有，人有我快”的原則，通過(guò)尋找市場(chǎng)的各種空隙，憑自身快速靈活的優(yōu)勢，一舉進(jìn)入空白市場(chǎng)，進(jìn)則擴大空隙，向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業(yè)的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實(shí)施決策過(guò)程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業(yè)比較容易拉近顧客而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)規模小，一般不能達到規模經(jīng)濟的要求而保持成本水平的領(lǐng)先地位，來(lái)取得競爭中的主動(dòng)地位。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過(guò)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特點(diǎn)來(lái)吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業(yè)的特色經(jīng)營(yíng)的戰略。這種戰略必須處理好經(jīng)營(yíng)特色與成本方面的關(guān)系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業(yè)資金薄弱，生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規模效益的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)策略。中小企業(yè)在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關(guān)系，相互補缺，通過(guò)業(yè)務(wù)集中，更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量，減少分散經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下的內耗，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，從而有利于自己的生存和發(fā)展，這就是中小企業(yè)聯(lián)合競爭的戰略。該戰略視中小企業(yè)之間的聯(lián)合程度可分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。

5.縱向協(xié)作、承包取勝戰略。它是根據中小企業(yè)力量有限，產(chǎn)品單一的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)在決定自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，不是著(zhù)力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是依附于大企業(yè)的生產(chǎn)系統，接受一個(gè)或數個(gè)大企業(yè)的長(cháng)期固定的訂貨，成為主要的一個(gè)加工承包單位。中小企業(yè)在大企業(yè)的監督和指導下，為其生產(chǎn)某種零件或某種服務(wù)，最終在大中企業(yè)之間形成密切而穩定的分工協(xié)作關(guān)系，使中小企業(yè)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮，也為它們長(cháng)期的生存和發(fā)展提供了一個(gè)可靠的基礎，可大大減少中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，今后中小企業(yè)將越來(lái)越多地作為大企業(yè)的合作伙伴而存在和發(fā)展。這種戰略必須處理好中小企業(yè)與大企業(yè)的承包條件以及中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展問(wèn)題。

6.大小聯(lián)姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個(gè)總公司承認的中小企業(yè)或獨立經(jīng)營(yíng)者，以總公司提供的商品或服務(wù)相結合為核心的所有結構或經(jīng)營(yíng)結構。特許經(jīng)營(yíng)對中小企業(yè)或中小獨立經(jīng)營(yíng)者的最大優(yōu)勢是破產(chǎn)率低。據有關(guān)調查資料反映，美國普通中小企業(yè)第每一年破產(chǎn)率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產(chǎn)率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業(yè)采取這種戰略選擇總公司時(shí)，應考慮總公司是否充分尊重中小企業(yè)的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點(diǎn)的商品服務(wù)來(lái)增加銷(xiāo)售額；總公司能否提供周到的經(jīng)營(yíng)指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

從而在一定程度上形成技術(shù)優(yōu)勢，形成自己的核心競爭能力，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)處于領(lǐng)先地位，在競爭中處于優(yōu)勢。這種戰略需要注意技術(shù)的保密，保持技術(shù)創(chuàng )新和完善技術(shù)，一旦發(fā)現有其他替代產(chǎn)品或技術(shù)出現，必須快速反應，爭取產(chǎn)品或技術(shù)的優(yōu)越性、超前性。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的信息時(shí)代，產(chǎn)品創(chuàng )新是中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)十分重要的著(zhù)力點(diǎn)。

企業(yè)的戰略管理實(shí)施工作是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰性的工作，它包括建立一個(gè)高效的企業(yè)組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，創(chuàng )造一個(gè)有利于實(shí)現企業(yè)戰略的組織文化環(huán)境，協(xié)調企業(yè)內部各方面的關(guān)系，修訂工作進(jìn)程，調整工作計劃，以適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。

企業(yè)的組織結構是企業(yè)實(shí)施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業(yè)成為適合企業(yè)內外部條件的動(dòng)態(tài)組織，設計開(kāi)發(fā)出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關(guān)鍵崗位的人選，同時(shí)必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產(chǎn)能力，產(chǎn)品實(shí)力、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力、財務(wù)實(shí)力、人力資源實(shí)力、管理經(jīng)營(yíng)實(shí)力以及對時(shí)間和信息等無(wú)形資源的控制力)進(jìn)行優(yōu)化配置，以保證企業(yè)戰略的實(shí)施與推進(jìn)。

企業(yè)戰略管理論文

1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多

中國作為全球第一大貿易國，既面臨著(zhù)與發(fā)達國家的競爭，也面臨著(zhù)與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑?chē)H貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話(huà)語(yǔ)權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場(chǎng)份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。

1.2成本上升導致傳統產(chǎn)業(yè)外移

貿易體量世界第一時(shí)，想獲得快速增長(cháng)已經(jīng)不現實(shí)。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會(huì )保險上均承擔著(zhù)極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長(cháng)和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著(zhù)國內要素成本的不斷上升，一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)已開(kāi)始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動(dòng)密集型企業(yè)開(kāi)始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動(dòng)成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉移的加劇會(huì )降低中國勞動(dòng)密集型企業(yè)的國際市場(chǎng)份額，極大的影響進(jìn)出口額的增幅。

1.3政府引導與企業(yè)市場(chǎng)化不統一

市場(chǎng)自身的淘汰和轉型與政府的引導產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著(zhù)眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務(wù)型政府，期待實(shí)現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經(jīng)濟轉型時(shí)期為企業(yè)提供好的市場(chǎng)環(huán)境和平臺，更好和更長(cháng)時(shí)間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會(huì )導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困難境地。

1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱

一直以來(lái)，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動(dòng)力成本在國際市場(chǎng)上贏(yíng)得了較多的加工貿易訂單，進(jìn)而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動(dòng)力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰略的起點(diǎn)和核心競爭力之一。但近年來(lái)低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、資源價(jià)格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價(jià)空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。

1.5國際市場(chǎng)和傳統業(yè)務(wù)依存度過(guò)高

我國外貿企業(yè)過(guò)去一直過(guò)度依賴(lài)于國際市場(chǎng)，貿易多元化并未形成，產(chǎn)能過(guò)剩使產(chǎn)業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續大規模投資，產(chǎn)業(yè)規模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過(guò)剩狀態(tài)，在國內需求無(wú)法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴(lài)。在金融危機作用下，國外市場(chǎng)的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結構中的矛盾顯現出來(lái)，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著(zhù)難以控制的巨大風(fēng)險。

2.1歐美企業(yè)績(jì)效管理模式概述

歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長(cháng)期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績(jì)效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業(yè)，其績(jì)效管理往往簡(jiǎn)單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來(lái)確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風(fēng)格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個(gè)結果的過(guò)程并不注重。然而隨著(zhù)管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績(jì)效管理方面也有了許多創(chuàng )新，出現了新的績(jì)效管理模型和管理工具，如kpi績(jì)效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績(jì)效考評模式等，促進(jìn)了績(jì)效管理水平的提高。在績(jì)效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個(gè)組織、部門(mén)和崗位，這樣在績(jì)效評估時(shí)也更容易將績(jì)效指標進(jìn)行量化處理，使績(jì)效評估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績(jì)效管理制度名目繁多、分類(lèi)細致，例如績(jì)效管理的基礎—崗位說(shuō)明書(shū)，在界定崗位權力和職責時(shí)，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說(shuō)明書(shū)成為企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績(jì)效管理。

2.2優(yōu)秀跨國公司績(jì)效管理體系的特征

1990年以來(lái)，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來(lái)文化和價(jià)值觀(guān)的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學(xué)習，跨國公司績(jì)效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來(lái)看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績(jì)效管理上，存在著(zhù)一些共同之處，這些共同點(diǎn)是高績(jì)效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習和借鑒的。

3.1貼合外貿企業(yè)實(shí)際，將績(jì)效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰略績(jì)效管理實(shí)踐中。在波特五力理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進(jìn)行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場(chǎng)上的核心競爭力。在pest理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰略要素進(jìn)行很好的梳理，揚長(cháng)避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全流程分析后，設定各個(gè)量化的分項戰略目標，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹執行。在平衡計分卡(bsc)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時(shí)，平衡計分卡理論對財務(wù)層面考慮較多，要將財務(wù)層面和非財務(wù)因素結合起來(lái)，設計適合企業(yè)本身的績(jì)效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學(xué)習曲線(xiàn)理論的應用中，外貿企業(yè)在實(shí)踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規模，降低生產(chǎn)成本。關(guān)于erp系統的績(jì)效管理理論實(shí)踐，外貿企業(yè)將erp系統作為輔助工具來(lái)作為參考。在杜邦財務(wù)理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

3.2為了提高績(jì)效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過(guò)科技的創(chuàng )新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術(shù)創(chuàng )新、自主品牌培育和開(kāi)發(fā)國內消費市場(chǎng)等綜合手段來(lái)進(jìn)行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然和社會(huì )等因素，外部環(huán)境一直在持續變化中，管理者需要及時(shí)的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰略目標，并有效的通過(guò)績(jì)效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過(guò)對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績(jì)效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實(shí)行彈性的戰略規劃。

3.3明確外貿出口企業(yè)的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，企業(yè)戰略規劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰略目標在相關(guān)部門(mén)和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實(shí),引導全體員工為企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現和公司的可持續發(fā)展貢獻力量，通過(guò)績(jì)效管理驅動(dòng)企業(yè)的管理和運營(yíng),使績(jì)效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實(shí)的執行。

3.4構建浮動(dòng)區間的績(jì)效目標體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期,符合出口企業(yè)戰略的績(jì)效目標設置前提是員工通過(guò)努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動(dòng)績(jì)效目標制,拉開(kāi)績(jì)效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績(jì)效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實(shí)現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績(jì)效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時(shí)又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個(gè)員工根據績(jì)效目標能夠自覺(jué)有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù),共同度過(guò)艱難的時(shí)刻。浮動(dòng)區間績(jì)效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著(zhù)目標不清晰。

3.5雙向績(jì)效溝通和反饋機制。在績(jì)效考核的過(guò)程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績(jì)效管理得以順利開(kāi)展和良好實(shí)施的保障。目標設置時(shí)的溝通能夠有效的解決管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實(shí)現和績(jì)效管理的達成；同時(shí)也能提高全體員工參與的積極性，減少績(jì)效考核過(guò)程中的阻力，保證考核公平、公正、公開(kāi)進(jìn)行。外貿出口企業(yè)通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)來(lái)適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系，為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。

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[5]梁達.新常態(tài)下外貿競爭新挑戰在哪里[n].上海證券報,20xx

[6]張燕生.后危機時(shí)代我國對外貿易的戰略性調整[j].國際貿易,20xx,(01).

企業(yè)戰略管理論文

現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。

長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。

(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。

(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：

（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。

(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。

(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。

在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

在企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，其指導思想是對成本戰略過(guò)程、戰略成績(jì)以及戰略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰略管理的過(guò)程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經(jīng)營(yíng)特性本身就是高風(fēng)險和高收益的。

成本指標具有非常強大的綜合性特點(diǎn)。而對于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長(cháng)時(shí)間的努力，并通過(guò)多層次跨企業(yè)來(lái)進(jìn)行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰略管理的過(guò)程中。

以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營(yíng)控制方向，其側重的過(guò)程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有辦法明確自己的競爭地位。俗話(huà)說(shuō)知己知彼白戰不殆。只有企業(yè)真正了解廠(chǎng)行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說(shuō)從成本的根源來(lái)進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會(huì )導致高新技術(shù)企業(yè)成本結構產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領(lǐng)先的優(yōu)勢。

戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰略之中進(jìn)行實(shí)施以及開(kāi)發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行運用，比方說(shuō)戰略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節，使主要管理職能執行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領(lǐng)先地位。而戰略成本管理。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為其行業(yè)競爭較大，所以說(shuō)應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開(kāi)發(fā)戰略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節當中，對于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過(guò)程，對于自身競爭戰略進(jìn)行一系列的重新制定以及調整。

如果說(shuō)要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話(huà)，那么成當遵循如下內容。

因為成本是來(lái)自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。

高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過(guò)程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀(guān)念，從而能夠使各個(gè)部門(mén)的員工有一定的接受度。

因此員工應當認識到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來(lái)才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。

高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理的構造以及實(shí)施的基礎呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過(guò)程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個(gè)調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問(wèn)題，在這些基礎上確定實(shí)施什么樣的成本戰略。

成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過(guò)程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。

從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。

其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。

其中包括企業(yè)在短時(shí)期內經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，利用管理使成本降低，比方說(shuō)設計生產(chǎn)過(guò)程，設計供應商關(guān)系。

以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對于戰略成本管理的實(shí)施非常有利。

對于降低成本來(lái)說(shuō)，相對于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構造，初始或者說(shuō)循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎的內容。作價(jià)值鏈分析的過(guò)程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng )造相應的優(yōu)勢。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競爭。

高新技術(shù)企業(yè)在戰略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)分析競爭對手成本時(shí)，應當選擇競爭力最強的對手，其關(guān)鍵步驟是對于對手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過(guò)程中，應當從各個(gè)渠道得到大量的有關(guān)信息，對對手的成本指標進(jìn)行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進(jìn)行調整，比方說(shuō)競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過(guò)后，可以把這個(gè)信息當做標桿進(jìn)行成本業(yè)績(jì)計童，并作為目標尺度進(jìn)行分析。

高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過(guò)成本信息選擇戰略的問(wèn)題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。

在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，就是將成木意識加入到研發(fā)過(guò)程當中，并對于可能發(fā)生的無(wú)效成本進(jìn)行預防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因為各自為營(yíng)而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。

以前管理采購成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購成本是通過(guò)主觀(guān)確定性進(jìn)行分攤的。而在管理戰略成本的過(guò)程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價(jià)格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過(guò)程中的成本。在戰略成本管理的過(guò)程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰略以及成本領(lǐng)先戰略，在成本管理的過(guò)程中呈不確定的。

在管理營(yíng)銷(xiāo)成本的過(guò)稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當做到銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過(guò)程中，成本質(zhì)量的缺陷導致售后服務(wù)成本的增加。因此應當加強質(zhì)量管理。

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說(shuō)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節的提升速度起決定性作用?？梢哉f(shuō)是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對制約性工程的加工以及準備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對應工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。

企業(yè)戰略管理論文

企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。

在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。

3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。

在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度。

企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。

近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。

企業(yè)戰略管理論文

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。

（一）戰略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

（4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。

（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。

（一）整合理論，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。

（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。

（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。

總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。

企業(yè)戰略管理論文

從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對新客戶(hù)群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶(hù)群體關(guān)系的有效維護，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶(hù)群體流失?；谕顿Y回報的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，客戶(hù)關(guān)系戰略是企業(yè)獲得客戶(hù)，并維持客戶(hù)忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶(hù)關(guān)系的戰略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。

在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競爭不斷加劇，客觀(guān)上要求企業(yè)做好客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶(hù)價(jià)值論充分彰顯了客戶(hù)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導地位，且實(shí)踐已證明，根據這一戰略開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。

客戶(hù)關(guān)系戰略是指圍繞客戶(hù)需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內涵來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系戰略是以客戶(hù)為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現客戶(hù)忠誠度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶(hù)關(guān)系戰略的內容來(lái)看，主要包括客戶(hù)識別、客戶(hù)分析、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維持等，每一個(gè)內容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶(hù)關(guān)系維護工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶(hù)關(guān)系戰略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏(yíng)得客戶(hù)和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€(gè)永不過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò )的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個(gè)有購買(mǎi)意向的客戶(hù)，在進(jìn)行購買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶(hù)相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶(hù)關(guān)系管理工作，要積極維護與客戶(hù)的關(guān)系，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，繼而贏(yíng)得他們的口碑，并實(shí)現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶(hù)關(guān)系戰略應當制定一個(gè)長(cháng)效型的規劃和運作方式，并根據市場(chǎng)變動(dòng)、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。

從企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導致了客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略層面的滯后主要表現在客戶(hù)至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶(hù)至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶(hù)至上的理念。

客戶(hù)關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當前企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶(hù)，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶(hù)眼球。而對于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對于客戶(hù)忠誠度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。

客戶(hù)關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶(hù)至上”這一思想的指導下，運用客戶(hù)關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶(hù)信息的管理以及利用，針對客戶(hù)的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻?hù)關(guān)系管理是客戶(hù)關(guān)系戰略開(kāi)展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在當前激勵競爭形式下，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶(hù)關(guān)系戰略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果的持續提升，反之則會(huì )拖累客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果。對此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識，將“客戶(hù)至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶(hù)需求，真正做到尊重客戶(hù)，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準確把握客戶(hù)消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng )新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏(yíng)得更多客戶(hù)。

客戶(hù)在購買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)的購買(mǎi)與使用訴求，客戶(hù)必然對其上游供應者存在不滿(mǎn)，進(jìn)而無(wú)法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶(hù)與企業(yè)雙贏(yíng)模式的構建，實(shí)現對客戶(hù)忠誠度的培養。要注意的是，在市場(chǎng)競爭過(guò)程當中，應盡量避免客戶(hù)被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶(hù)群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )設高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使客戶(hù)的購買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。

客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，只有通過(guò)客戶(hù)開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶(hù)，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻?hù)關(guān)系戰略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶(hù)價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)的忠誠度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現自身戰略愿景。

企業(yè)戰略管理論文

本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。

縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)戰略管理論文

在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。

戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。

總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。

戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用。

戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。

價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。

在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。

4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟。

隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規?；б婧鸵幠＝?jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)。

注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平。

隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。

4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。

4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理。

企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。

4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合。

物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文

戰略人才資源管理，縮寫(xiě)shrm，是指把個(gè)體和企業(yè)有機聯(lián)系在一起，借助于相關(guān)政策、人力資源理論規劃、現實(shí)具體實(shí)踐方法等，實(shí)現極具競爭力人力資源的最優(yōu)化配置。本文通過(guò)實(shí)證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業(yè)實(shí)際運營(yíng)情況為基礎，分析影響國有企業(yè)運營(yíng)狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。

如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，相比于物質(zhì)原料、資金等，更能成為優(yōu)勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業(yè)內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來(lái)講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動(dòng)才能萌生競爭力和企業(yè)效益，進(jìn)而轉化成為國有企業(yè)的核心能力。因此，有效實(shí)行戰略人才管理，是使企業(yè)競爭力最大化的有效手段。

當前，針對人才資源管理模式，國內外重點(diǎn)解決的問(wèn)題有兩個(gè)：第一，企業(yè)是否以現有人力資源作為競爭優(yōu)勢；第二，人力資源是否能為企業(yè)創(chuàng )造源源不斷的競爭優(yōu)勢。相關(guān)研究成果主要體現在三點(diǎn)，即人才資源及其主要競爭優(yōu)勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業(yè)績(jì)效。

在上述思路形成之后，通過(guò)調查問(wèn)卷、專(zhuān)家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開(kāi)展人才資源管理模式的構建工作。

1.人才資源管理理論。

人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著(zhù)的特征。首先，將企業(yè)內部關(guān)鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術(shù)資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務(wù)便是企業(yè)運營(yíng)決策的制定，適時(shí)根據環(huán)境推動(dòng)企業(yè)改革和戰略調整。因此，從這一點(diǎn)可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業(yè)目標與員工的實(shí)踐操作聯(lián)系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協(xié)調統一性。最后，十分關(guān)注管理模式與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)，以期將人才資源組織轉化為企業(yè)長(cháng)期，甚至永久性績(jì)效。

2.人力資本相關(guān)理論。

在20世紀50年代，相關(guān)學(xué)者對人力資本理論進(jìn)行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業(yè)廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業(yè)后，企業(yè)管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業(yè)員工工作動(dòng)力和熱情的提高創(chuàng )造更多的績(jì)效，以此來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。從宏觀(guān)來(lái)看，人力資本理論以系統的價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)運營(yíng)的衡量標準，更具有全面性和目的性。

3.產(chǎn)權理論。

產(chǎn)權歸屬論認為，產(chǎn)權即剩余索取權，且誰(shuí)獲得剩余，誰(shuí)就獲得資產(chǎn)。因此，對于目前經(jīng)營(yíng)存在缺陷的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權的私有化便是解決問(wèn)題的有效途徑，也是國企改革的方向。產(chǎn)權理論將“連接契約關(guān)系”作為起點(diǎn)，力圖將產(chǎn)權結構、企業(yè)績(jì)效和激勵機制有機聯(lián)系在一起。產(chǎn)權理論偏重于將產(chǎn)權從行業(yè)權利的角度來(lái)定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業(yè)有權理論和產(chǎn)權配置及搭配理論。

在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關(guān)理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產(chǎn)權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關(guān)理論。人才資源被引入企業(yè)內部后，便與企業(yè)競爭力水平密切關(guān)聯(lián)，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務(wù)，而成為了經(jīng)營(yíng)層問(wèn)題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。

相關(guān)統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問(wèn)卷調查表明，在眾多的企業(yè)當中，集體企業(yè)員工對薪酬的滿(mǎn)意度是最高的。但相比于國內其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)在人才資源管理方面問(wèn)題仍然較多，主要集中在員工的職務(wù)問(wèn)題上。同時(shí)，國有企業(yè)的薪酬激勵機制在某種程度上會(huì )失去應有的效能，這一點(diǎn)通過(guò)“集體企業(yè)”的“年工工資”高于其他企業(yè)但卻未收到良好績(jì)效體現出來(lái)。另外，國有企業(yè)在關(guān)于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問(wèn)題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業(yè)對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實(shí)踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業(yè)在員工培訓方面缺乏經(jīng)驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開(kāi)發(fā)和長(cháng)期培養才是選拔人才關(guān)鍵的原則。

總的來(lái)看，國有企業(yè)只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務(wù)過(guò)程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問(wèn)題較為突出，這是國有企業(yè)長(cháng)期未將人事管理工作與自身長(cháng)遠目標相配合的結果。盡管企業(yè)在編制規劃工作中會(huì )納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒(méi)有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來(lái)，更別提作為人資管理依據了。這一點(diǎn)與中國國有企業(yè)人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經(jīng)營(yíng)理念存在缺陷的事實(shí)。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業(yè)的運行發(fā)展過(guò)程中，處理日常事務(wù)的機會(huì )非常多，因此便經(jīng)常要有針對性地處理隨機現場(chǎng)事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發(fā)展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業(yè)生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經(jīng)存在一些績(jì)效考核制度，卻由于起步較晚沒(méi)有深入落實(shí)。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業(yè)在制訂員工培養計劃的過(guò)程中，投入大量精力和金錢(qián)來(lái)組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實(shí)、方法不科學(xué)的問(wèn)題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業(yè)對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過(guò)對我國二線(xiàn)城市的100所國企進(jìn)行抽樣調查分析能夠發(fā)現，不到5%的企業(yè)的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進(jìn)行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題暫停對人資管理的投入。

1.人才資源管理部門(mén)的權責。

通常而言，人才資源管理部門(mén)職能是在各層員工的配合下，與企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理人員一道，以靈活的職能轉變來(lái)實(shí)現企業(yè)中各種活動(dòng)的進(jìn)行，如根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業(yè)發(fā)展戰略步調相一致。當國有企業(yè)下設系列單位時(shí)，便會(huì )通過(guò)成立下屬兩級或多級部門(mén)進(jìn)行人資管理工作。若人資管理部門(mén)共有三級，那么各自名稱(chēng)分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專(zhuān)員。

2.人才資源管理部門(mén)的人員素質(zhì)。

對于國有企業(yè)的戰略人才資源管理來(lái)說(shuō)，管理層的人員素質(zhì)關(guān)系到整個(gè)宏觀(guān)戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業(yè)管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價(jià)的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽(yù)度、人力資源掌握度、業(yè)務(wù)熟練度和變革控制能力等素質(zhì)。通常，在國有企業(yè)當中，人資管理人員有素質(zhì)等級的劃分?？梢酝ㄟ^(guò)行為事件的訪(fǎng)談技術(shù)，按照表現情況將人員素質(zhì)分為優(yōu)秀、一般及較差幾類(lèi)并對其表現情況的原因、動(dòng)機等進(jìn)行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質(zhì)模板來(lái)評判人資管理人員素質(zhì)。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發(fā)放調查問(wèn)卷的形式考核其素質(zhì)水平。值得注意的是，國有企業(yè)的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領(lǐng)導，社交、控制及領(lǐng)導能力等則不需要太高。

在進(jìn)行國有企業(yè)戰略人才資源管理人員素質(zhì)水平的評價(jià)時(shí)，建立合適的模型非常重要，這有助于協(xié)助企業(yè)做好未來(lái)人資變動(dòng)和功能性調變工作，更好地實(shí)現人資管理隊伍的完善。因此，在進(jìn)行素質(zhì)水平評價(jià)模型的構建時(shí)，要以員工素質(zhì)與行為所表現出的因果聯(lián)系、現有工作績(jì)效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業(yè)為未來(lái)發(fā)展所制訂的規劃，而人資管理人員素質(zhì)的高低又是其工作性質(zhì)和層級差別的決定因素。

人才資源是國有企業(yè)的核心發(fā)展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)需要根據制定的人資素質(zhì)模型，進(jìn)行不同類(lèi)型、不同級別能力和素質(zhì)的人員的劃分，使企業(yè)內部?jì)?yōu)質(zhì)人資力量及時(shí)合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發(fā)揮效能，為企業(yè)發(fā)展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進(jìn)行評價(jià)時(shí)，主要根據兩點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。第一，是否將及時(shí)對人才資源的更新作為指導之一。相比于過(guò)去的依靠產(chǎn)權改革及市場(chǎng)結構完善來(lái)提升企業(yè)績(jì)效和競爭力的模式，如今的國有企業(yè)更多地將發(fā)展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過(guò)競爭上崗和人員調動(dòng)，將人資向高層面的宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的提升和發(fā)展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學(xué)的職能系統。

國有企業(yè)20多年的改革沒(méi)有歷史經(jīng)驗作為借鑒，也不能簡(jiǎn)單照辦西方發(fā)達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進(jìn)。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問(wèn)題、權責和人員素質(zhì)模型等五個(gè)方面對國有企業(yè)戰略人才資源管理模式進(jìn)行研究和分析?？傊?，伴隨相關(guān)實(shí)踐的深入和理論的互動(dòng)，國有企業(yè)人才資源管理體系將會(huì )不斷裨補闕漏，發(fā)展得更加完善。

企業(yè)戰略管理論文

隨著(zhù)煤炭市場(chǎng)化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰略成本的管理和創(chuàng )新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線(xiàn)，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰略成本中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析。

在現代企業(yè)管理中，戰略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰略研究機構更多的著(zhù)眼于經(jīng)營(yíng)戰略管理方面，要把企業(yè)做大、做強，就要加強戰略成本管理。

煤炭企業(yè)市場(chǎng)化以來(lái)成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績(jì)，但從目前企業(yè)成本的現狀來(lái)看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問(wèn)題具體如下：

1.企業(yè)的成本工作沒(méi)有與企業(yè)的戰略工作相結合，仍然存在得過(guò)且過(guò)的思想，當企業(yè)效益好時(shí)忽視成本，當企業(yè)效益不好時(shí)，自先以提高產(chǎn)量來(lái)提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。

2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務(wù)管理等一些職能部門(mén)，而沒(méi)有發(fā)揮計劃、調度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門(mén)的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務(wù)管理是遠遠不夠的也根本無(wú)法從根本控制成本。只有充分調動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性，領(lǐng)導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。

32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視了無(wú)形的成本動(dòng)因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無(wú)形的成本包括企業(yè)的規模、企業(yè)的可持續發(fā)展戰略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工。的士氣、企業(yè)改革創(chuàng )新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動(dòng)因，還應該考慮這些無(wú)形的成本動(dòng)因。

因此，企業(yè)應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。

1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。

通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個(gè)價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經(jīng)濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著(zhù)資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長(cháng)遠的可持續的。對煤炭企業(yè)而言應延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營(yíng)的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營(yíng)的現代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內進(jìn)行橫向整合，實(shí)現規模經(jīng)濟、資源共享。實(shí)時(shí)并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問(wèn)題，保證企業(yè)可持續發(fā)展。同時(shí)可以擴張企業(yè)的市場(chǎng)勢力，解決無(wú)序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場(chǎng)擴張速度不一致的矛盾。

2.成本動(dòng)因分析。

作業(yè)影響成本，動(dòng)因影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰略成本動(dòng)因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本問(wèn)題。

3.戰略定位分析。

（1）成本領(lǐng)先戰略：成本領(lǐng)先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠(chǎng)商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在與對手相當或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰略。成本領(lǐng)先戰略可通過(guò)大規模生產(chǎn)、學(xué)習曲線(xiàn)效應、嚴格的成本控制來(lái)實(shí)現，企業(yè)必須發(fā)現和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。

（2）差異領(lǐng)先戰略：當一個(gè)企業(yè)能夠為買(mǎi)方提供一些獨特的、對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應示經(jīng)營(yíng)差異。當然，這種差異應是買(mǎi)方所希望的或樂(lè )意接受的。差異領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營(yíng)獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng )新。

（3）目標集聚戰略：如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領(lǐng)先會(huì )帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(cháng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現實(shí)的。目標集聚戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)細分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。這種戰略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰略尋求在目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰略則追求目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。

（4）生命周期戰略：產(chǎn)品生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從導人市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區分，分別為產(chǎn)品的導入期、成長(cháng)期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì )面臨不同的機會(huì )和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰略可以很好地指導企業(yè)的戰略成本管理。在導入期和成長(cháng)期，可采取發(fā)展戰略，以提高市場(chǎng)份額為戰略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場(chǎng)份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(cháng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時(shí)是主動(dòng)退出)市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長(cháng)遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

三

1.戰略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

2.戰略規劃：經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰略規劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò )。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實(shí)施計劃。

3.戰略實(shí)施與控制：戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因子，確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境分析、戰略規劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。

4。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)：戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業(yè)績(jì)計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失?？傊?，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行。