ID：8508442
時(shí)間：2024-01-06 05:21:23
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1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著(zhù)與發(fā)達國家的競爭，也面臨著(zhù)與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑?chē)H貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話(huà)語(yǔ)權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場(chǎng)份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產(chǎn)業(yè)外移
貿易體量世界第一時(shí)，想獲得快速增長(cháng)已經(jīng)不現實(shí)。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會(huì )保險上均承擔著(zhù)極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長(cháng)和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著(zhù)國內要素成本的不斷上升，一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)已開(kāi)始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動(dòng)密集型企業(yè)開(kāi)始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動(dòng)成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉移的加劇會(huì )降低中國勞動(dòng)密集型企業(yè)的國際市場(chǎng)份額，極大的影響進(jìn)出口額的增幅。
1.3政府引導與企業(yè)市場(chǎng)化不統一
市場(chǎng)自身的淘汰和轉型與政府的引導產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著(zhù)眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務(wù)型政府，期待實(shí)現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經(jīng)濟轉型時(shí)期為企業(yè)提供好的市場(chǎng)環(huán)境和平臺，更好和更長(cháng)時(shí)間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會(huì )導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困難境地。
1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱
一直以來(lái)，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動(dòng)力成本在國際市場(chǎng)上贏(yíng)得了較多的加工貿易訂單，進(jìn)而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動(dòng)力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰略的起點(diǎn)和核心競爭力之一。但近年來(lái)低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、資源價(jià)格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價(jià)空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場(chǎng)和傳統業(yè)務(wù)依存度過(guò)高
我國外貿企業(yè)過(guò)去一直過(guò)度依賴(lài)于國際市場(chǎng)，貿易多元化并未形成，產(chǎn)能過(guò)剩使產(chǎn)業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續大規模投資，產(chǎn)業(yè)規模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過(guò)剩狀態(tài)，在國內需求無(wú)法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴(lài)。在金融危機作用下，國外市場(chǎng)的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結構中的矛盾顯現出來(lái)，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著(zhù)難以控制的巨大風(fēng)險。
2.1歐美企業(yè)績(jì)效管理模式概述
歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長(cháng)期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績(jì)效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業(yè)，其績(jì)效管理往往簡(jiǎn)單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來(lái)確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風(fēng)格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個(gè)結果的過(guò)程并不注重。然而隨著(zhù)管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績(jì)效管理方面也有了許多創(chuàng )新，出現了新的績(jì)效管理模型和管理工具，如kpi績(jì)效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績(jì)效考評模式等，促進(jìn)了績(jì)效管理水平的提高。在績(jì)效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個(gè)組織、部門(mén)和崗位，這樣在績(jì)效評估時(shí)也更容易將績(jì)效指標進(jìn)行量化處理，使績(jì)效評估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績(jì)效管理制度名目繁多、分類(lèi)細致，例如績(jì)效管理的基礎—崗位說(shuō)明書(shū)，在界定崗位權力和職責時(shí)，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說(shuō)明書(shū)成為企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績(jì)效管理。
2.2優(yōu)秀跨國公司績(jì)效管理體系的特征
1990年以來(lái)，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來(lái)文化和價(jià)值觀(guān)的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學(xué)習，跨國公司績(jì)效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來(lái)看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績(jì)效管理上，存在著(zhù)一些共同之處，這些共同點(diǎn)是高績(jì)效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習和借鑒的。
3.1貼合外貿企業(yè)實(shí)際，將績(jì)效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰略績(jì)效管理實(shí)踐中。在波特五力理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進(jìn)行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場(chǎng)上的核心競爭力。在pest理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰略要素進(jìn)行很好的梳理，揚長(cháng)避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全流程分析后，設定各個(gè)量化的分項戰略目標，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹執行。在平衡計分卡(bsc)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時(shí)，平衡計分卡理論對財務(wù)層面考慮較多，要將財務(wù)層面和非財務(wù)因素結合起來(lái)，設計適合企業(yè)本身的績(jì)效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學(xué)習曲線(xiàn)理論的應用中，外貿企業(yè)在實(shí)踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規模，降低生產(chǎn)成本。關(guān)于erp系統的績(jì)效管理理論實(shí)踐，外貿企業(yè)將erp系統作為輔助工具來(lái)作為參考。在杜邦財務(wù)理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
3.2為了提高績(jì)效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過(guò)科技的創(chuàng )新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術(shù)創(chuàng )新、自主品牌培育和開(kāi)發(fā)國內消費市場(chǎng)等綜合手段來(lái)進(jìn)行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然和社會(huì )等因素，外部環(huán)境一直在持續變化中，管理者需要及時(shí)的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰略目標，并有效的通過(guò)績(jì)效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過(guò)對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績(jì)效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實(shí)行彈性的戰略規劃。
3.3明確外貿出口企業(yè)的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，企業(yè)戰略規劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰略目標在相關(guān)部門(mén)和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實(shí),引導全體員工為企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現和公司的可持續發(fā)展貢獻力量，通過(guò)績(jì)效管理驅動(dòng)企業(yè)的管理和運營(yíng),使績(jì)效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實(shí)的執行。
3.4構建浮動(dòng)區間的績(jì)效目標體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期,符合出口企業(yè)戰略的績(jì)效目標設置前提是員工通過(guò)努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動(dòng)績(jì)效目標制,拉開(kāi)績(jì)效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績(jì)效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實(shí)現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績(jì)效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時(shí)又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個(gè)員工根據績(jì)效目標能夠自覺(jué)有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù),共同度過(guò)艱難的時(shí)刻。浮動(dòng)區間績(jì)效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著(zhù)目標不清晰。
3.5雙向績(jì)效溝通和反饋機制。在績(jì)效考核的過(guò)程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績(jì)效管理得以順利開(kāi)展和良好實(shí)施的保障。目標設置時(shí)的溝通能夠有效的解決管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實(shí)現和績(jì)效管理的達成；同時(shí)也能提高全體員工參與的積極性，減少績(jì)效考核過(guò)程中的阻力，保證考核公平、公正、公開(kāi)進(jìn)行。外貿出口企業(yè)通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)來(lái)適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系，為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。
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摘要：作為中國創(chuàng )投第一股的“魯信創(chuàng )投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng )投為視角，結合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應該如何做好戰略調整的研究。
關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng )投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰略調整。
一、創(chuàng )投第一股——魯信創(chuàng )投簡(jiǎn)介。
魯信創(chuàng )投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長(cháng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng )投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng )業(yè)投資業(yè)務(wù)，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng )投新模式的影響力。
(一)中國經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng )業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng )業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩定器的作用，引導無(wú)數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng )投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)方式轉型的新模式。
(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標。如果說(shuō)風(fēng)險投資家是為了發(fā)現價(jià)值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng )造價(jià)值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著(zhù)其發(fā)明、創(chuàng )新的進(jìn)行，缺乏后續資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng )新型經(jīng)濟，這也為國內風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng )投之前和正在投入的創(chuàng )業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng )業(yè)或準備風(fēng)險投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標。
(三)中國股民走向價(jià)值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機會(huì )的利潤和賺取中長(cháng)期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機、題材炒作成為了眾多散戶(hù)和機構熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過(guò)程可以看出，真正高回報的還是持有價(jià)值高成長(cháng)型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會(huì )走向價(jià)值投資之路的。
在眾多上市公司的贏(yíng)利模式中，創(chuàng )投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實(shí)現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長(cháng)的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng )投公司贏(yíng)利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導者。
三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng )階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實(shí)際意義。
但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來(lái)源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng )業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權。這種讓創(chuàng )業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng )業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng )業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì )為此手足無(wú)措。
(二)基金管理型的實(shí)現。國內風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著(zhù)國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會(huì )加速規范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類(lèi)風(fēng)險投資基金，包括境內、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著(zhù)對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來(lái)國內投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏(yíng)得行業(yè)的一致認可。
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本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略。
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略。
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略。
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
三、總結。
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹(shù)立科學(xué)的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰略手段，實(shí)行企業(yè)戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀(guān)念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。
戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過(guò)一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰略管理過(guò)程中，對企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
（1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)進(jìn)行戰略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點(diǎn)建立競爭戰略以獲取競爭優(yōu)勢的這個(gè)過(guò)程就是戰略定位分析。企業(yè)的戰略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰略，它是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業(yè)將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。
（3）戰略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說(shuō)明不同競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競爭優(yōu)勢的來(lái)源也不同。戰略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結構性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執行戰略的方向產(chǎn)生的。
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據著(zhù)重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過(guò)程中也存在些許問(wèn)題。
1.各部門(mén)之間的管理不協(xié)調。
建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門(mén)之間的聯(lián)結以及對全體員工的調動(dòng)，致使在管理過(guò)程中各部門(mén)各行其是，缺乏協(xié)調，影響成本管理效率。針對這一問(wèn)題，筆者認為在項目管理過(guò)程中，應當加強對項目經(jīng)理的績(jì)效考核，以此來(lái)提高項目經(jīng)理決策過(guò)程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)及相關(guān)人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門(mén)的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間應當加強協(xié)調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃。
在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問(wèn)題。針對這一問(wèn)題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價(jià)；在工程項目施工過(guò)程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌規劃，樹(shù)立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結合。
在對工程施工進(jìn)行設計編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問(wèn)題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問(wèn)題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應當深人基層、深人施工現場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過(guò)程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過(guò)程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價(jià)格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當利潤二成本上限?；诖?，將客戶(hù)可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈分析，來(lái)合理管控企業(yè)戰略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標、施工、驗收及回訪(fǎng)等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過(guò)程就是內部?jì)r(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買(mǎi)的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部?jì)r(jià)值。除了要加強施工過(guò)程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶(hù)關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實(shí)力。競爭對手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀(guān)評價(jià)企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話(huà)，可以使用差異化戰略；面對實(shí)力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程中，采用該種方法，即通過(guò)作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶(hù)成本最小化活動(dòng)，以此來(lái)提高顧客價(jià)值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來(lái)獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問(wèn)題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動(dòng)因。
（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規模，創(chuàng )造規模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執行性動(dòng)因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著(zhù)重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現成本的持續、有效降低。
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
（一）研究背景。
隨著(zhù)經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰略成本管理表現出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長(cháng)不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰略成本管理理論模型，打破過(guò)去的傳統觀(guān)念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀(guān)層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，有利于指導中小企業(yè)建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長(cháng)期性。
在中小企業(yè)的管理過(guò)程中決策者要用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理活動(dòng)，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、研究、設計和后續銷(xiāo)售等所有的管理活動(dòng)，都要求對所有的過(guò)程進(jìn)行成本計算，對企業(yè)成本進(jìn)行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時(shí)，穩固中小企業(yè)的穩定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開(kāi)放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開(kāi)放、宏觀(guān)的對中小企業(yè)縱向和橫向價(jià)值鏈都進(jìn)行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場(chǎng)競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經(jīng)滿(mǎn)足不了現時(shí)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進(jìn)行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業(yè)能夠在市場(chǎng)競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來(lái)的角度看問(wèn)題，訂下長(cháng)遠的戰略成本目標，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰略意識，做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業(yè)將成本節約到最低的程度時(shí)，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。戰略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰略管理體系包括制定戰略、實(shí)施戰略和評估戰略，三個(gè)階段形成循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。戰略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng )建新的發(fā)展機會(huì )，獲得持續競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實(shí)施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰略的角度進(jìn)行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過(guò)戰略定位、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實(shí)施了戰略成本管理，但因成本觀(guān)念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術(shù)支持。
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時(shí)調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。
中小企業(yè)要樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來(lái)，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀(guān)念轉化為戰略成本觀(guān)念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。
價(jià)值鏈中并不是每一個(gè)環(huán)節都會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而真正能為中小企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)不可能全程把控每個(gè)增值環(huán)節，因此需要企業(yè)加強與價(jià)值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價(jià)值鏈，互惠共贏(yíng)。
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進(jìn)行規范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的地位。
有效溝通，就是通過(guò)“溝通”了解企業(yè)的戰略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時(shí)、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價(jià)值和有意義的[1]。
有效溝通在整個(gè)管理活動(dòng)中起到了至關(guān)重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實(shí)現。
通過(guò)完成與企業(yè)共同一致的目標，實(shí)現自我價(jià)值，得到工作的滿(mǎn)足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)企業(yè)目標的實(shí)現[2]。
1.2有效溝通促進(jìn)企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統一的，沒(méi)有員工之間、領(lǐng)導與下屬之間良好的溝通和互動(dòng)，企業(yè)很難創(chuàng )造和諧愉快的工作氛圍，就無(wú)法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng )造良好的人際關(guān)系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進(jìn)員工與員工，員工與管理層之間，實(shí)現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時(shí)間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實(shí)現員工智慧的碰撞，將每個(gè)員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng )造力，所謂“三人行必有我師焉”、“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”等都是通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現的。
通過(guò)有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見(jiàn)，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領(lǐng)導者提供良好的幫助，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng )新能力，真正實(shí)現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語(yǔ)言。
在溝通中，常常因為語(yǔ)言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過(guò)于啰唆或者省略的語(yǔ)言表達會(huì )使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無(wú)誤，心情好的人們看待問(wèn)題偏向樂(lè )觀(guān)積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問(wèn)題較為悲觀(guān)消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過(guò)濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會(huì )根據個(gè)人的好惡和判斷，主動(dòng)過(guò)濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過(guò)濾掉客觀(guān)全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺(jué)。
與信息傳遞者對信息過(guò)濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時(shí)，也會(huì )根據個(gè)人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動(dòng)避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實(shí)現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關(guān)系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒(méi)有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時(shí)準確地進(jìn)行信息反饋，進(jìn)一步助力組織目標的實(shí)現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時(shí)機。
溝通能否起到應有的效果，很多時(shí)候跟溝通的時(shí)機選擇有關(guān)，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著(zhù)時(shí)間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場(chǎng)合下進(jìn)行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場(chǎng)合，且要在人員無(wú)其他公差任務(wù)的情況下進(jìn)行;對人員思想轉化，要在相對私密的場(chǎng)合，且人員思想波動(dòng)不大的情況下進(jìn)行。
3.3學(xué)會(huì )積極傾聽(tīng)。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學(xué)會(huì )耐心傾聽(tīng)。
再者，傾聽(tīng)的時(shí)候應當客觀(guān)地聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)而不應中途插話(huà)或立即做出判斷。
此外，在傾聽(tīng)他人的發(fā)言時(shí)，要注意通過(guò)非語(yǔ)言信號來(lái)表示你對對方的關(guān)注。
同時(shí)要避免一些影響對方發(fā)言的小動(dòng)作，注意與他人交談的細節，看得懂非語(yǔ)言信息，注意“察言觀(guān)色”，聽(tīng)得出對方語(yǔ)言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來(lái)提高溝通效率。
3.4培養內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領(lǐng)導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領(lǐng)導非常信任，那么他們將完全可能接受領(lǐng)導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒(méi)有建立起。
信任，將會(huì )使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領(lǐng)導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
為企業(yè)戰略及企業(yè)戰術(shù)的制訂、執行和考評，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿(mǎn)足現代企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。
隨著(zhù)我國加入wto，現代商業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)國內國外兩個(gè)市場(chǎng)的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關(guān)注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的內部效率要通過(guò)外部市場(chǎng)才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業(yè)管理上升到了戰略層次。企業(yè)會(huì )計系統是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著(zhù)會(huì )計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是管理會(huì )計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰略管理會(huì )計的實(shí)施，可以使會(huì )計活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的變化。因為戰略管理會(huì )計是站在戰略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競爭者的信息，通過(guò)收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰略管理會(huì )計。
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰略管理會(huì )計。市場(chǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須以長(cháng)遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的未來(lái)要有戰略管理思想，從長(cháng)遠和宏觀(guān)的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的競爭使戰略管理會(huì )計的實(shí)施成為必要。
戰略成本管理是成本會(huì )計理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著(zhù)重從結構性成本動(dòng)因及執行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。
戰略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策。
“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。
戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。
在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
（一）戰略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)。
成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。
結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：
1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。
3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：
（1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
（4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。
（三）執行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。
執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。
上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。
1、《戰略成本管理》立信會(huì )計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會(huì )計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂(lè )艷芬20xx。
3、《戰略管理》中國財政經(jīng)濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬(wàn)祥20xx。
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹(shù)立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進(jìn)行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實(shí)現組織目標、提高組織的績(jì)效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過(guò)降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來(lái)臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會(huì )及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時(shí)代,以信息技術(shù)為主導的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)從對自然資源和現實(shí)資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng )新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng )新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價(jià)值觀(guān)趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者認識到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機和活力的戰略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰略觀(guān)》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書(shū)的出版標志著(zhù)人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過(guò)人力資源的規劃、政策及管理實(shí)踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現組織目標,提高組織的績(jì)效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著(zhù)更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費,它的主要觀(guān)點(diǎn)就是認為員工最終只會(huì )是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的?，F代企業(yè)的戰略性人力資源管理強調以顧客服務(wù)為工作導向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來(lái)講,既包括公司內部的戰略劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶(hù)和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰略規劃部門(mén)期望的“產(chǎn)品”則是戰略規劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執行戰略規劃時(shí)人力資源管理部門(mén)給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會(huì )等。
戰略人力資源成本管理具有以下顯著(zhù)特征:。
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業(yè)戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個(gè)方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過(guò)戰略整合來(lái)保持企業(yè)戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營(yíng)戰略互動(dòng)的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進(jìn)行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的'關(guān)鍵,是戰略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績(jì)效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰略形成階段。
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長(cháng)期的盈利計劃;市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)格和現實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿(mǎn)足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競爭這兩個(gè)立足點(diǎn)對人力資源的構造展開(kāi)目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢和弱點(diǎn)。實(shí)施外部?jì)炔糠治鍪菓鹇匀肆Y源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內容包括:價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析。
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動(dòng)過(guò)程,在行動(dòng)中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領(lǐng)導技能以對眾多員工進(jìn)行協(xié)調、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問(wèn)題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰略人力資源成本管理決策會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生顯著(zhù)和持久的影響,錯誤的決策會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極為嚴重的后果,而及時(shí)的評價(jià)可以使管理者對潛在問(wèn)題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價(jià)包括3項基本活動(dòng):考察企業(yè)戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業(yè)戰略人力資源成本管理與企業(yè)績(jì)效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng )新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來(lái)而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀(guān)念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀(guān)念企業(yè)可通過(guò)咨詢(xún)、學(xué)習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀(guān)念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過(guò)程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀(guān)判斷去制定企業(yè)人力資源戰略?，F代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀(guān)念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績(jì)效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時(shí)應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實(shí)際利用過(guò)程中出現的問(wèn)題,及時(shí)采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰略人力資源成本管理。
1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來(lái)進(jìn)行學(xué)習型組織設計,組建動(dòng)態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門(mén)和人員的戰略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進(jìn)行。
2、完善會(huì )計信息系統,取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務(wù)會(huì )計信息,也不同于現有的人力資源管理會(huì )計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進(jìn)的信息技術(shù),建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì )計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰略人力資源成本管理過(guò)程中,人力資源部門(mén)扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時(shí)、及時(shí)地利用培訓、學(xué)習等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。
1、林萬(wàn)樣.現代成本管理會(huì )計研究[m].西南財經(jīng)大學(xué),20xx.
2、林萬(wàn)樣.成本論[m].中國財政經(jīng)濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經(jīng)濟對人力資源會(huì )計的影響[j].會(huì )計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會(huì )計理論的框架[j].北方經(jīng)貿,20xx(7).
5、魏明.論戰略人力資源管理[j].重慶商學(xué)院學(xué)報,20xx(6).
隨著(zhù)煤炭市場(chǎng)化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰略成本的管理和創(chuàng )新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線(xiàn)，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰略成本中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析。
在現代企業(yè)管理中，戰略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰略研究機構更多的著(zhù)眼于經(jīng)營(yíng)戰略管理方面，要把企業(yè)做大、做強，就要加強戰略成本管理。
煤炭企業(yè)市場(chǎng)化以來(lái)成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績(jì)，但從目前企業(yè)成本的現狀來(lái)看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問(wèn)題具體如下：
1.企業(yè)的成本工作沒(méi)有與企業(yè)的戰略工作相結合，仍然存在得過(guò)且過(guò)的思想，當企業(yè)效益好時(shí)忽視成本，當企業(yè)效益不好時(shí)，自先以提高產(chǎn)量來(lái)提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務(wù)管理等一些職能部門(mén)，而沒(méi)有發(fā)揮計劃、調度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門(mén)的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務(wù)管理是遠遠不夠的也根本無(wú)法從根本控制成本。只有充分調動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性，領(lǐng)導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。
32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視了無(wú)形的成本動(dòng)因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無(wú)形的成本包括企業(yè)的規模、企業(yè)的可持續發(fā)展戰略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工。的士氣、企業(yè)改革創(chuàng )新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動(dòng)因，還應該考慮這些無(wú)形的成本動(dòng)因。
因此，企業(yè)應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。
通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個(gè)價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經(jīng)濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著(zhù)資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長(cháng)遠的可持續的。對煤炭企業(yè)而言應延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營(yíng)的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營(yíng)的現代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內進(jìn)行橫向整合，實(shí)現規模經(jīng)濟、資源共享。實(shí)時(shí)并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問(wèn)題，保證企業(yè)可持續發(fā)展。同時(shí)可以擴張企業(yè)的市場(chǎng)勢力，解決無(wú)序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場(chǎng)擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動(dòng)因分析。
作業(yè)影響成本，動(dòng)因影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰略成本動(dòng)因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本問(wèn)題。
3.戰略定位分析。
（1）成本領(lǐng)先戰略：成本領(lǐng)先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠(chǎng)商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在與對手相當或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰略。成本領(lǐng)先戰略可通過(guò)大規模生產(chǎn)、學(xué)習曲線(xiàn)效應、嚴格的成本控制來(lái)實(shí)現，企業(yè)必須發(fā)現和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
（2）差異領(lǐng)先戰略：當一個(gè)企業(yè)能夠為買(mǎi)方提供一些獨特的、對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應示經(jīng)營(yíng)差異。當然，這種差異應是買(mǎi)方所希望的或樂(lè )意接受的。差異領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營(yíng)獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng )新。
（3）目標集聚戰略：如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領(lǐng)先會(huì )帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(cháng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現實(shí)的。目標集聚戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)細分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。這種戰略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰略尋求在目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰略則追求目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。
（4）生命周期戰略：產(chǎn)品生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從導人市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區分，分別為產(chǎn)品的導入期、成長(cháng)期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì )面臨不同的機會(huì )和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰略可以很好地指導企業(yè)的戰略成本管理。在導入期和成長(cháng)期，可采取發(fā)展戰略，以提高市場(chǎng)份額為戰略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場(chǎng)份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(cháng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時(shí)是主動(dòng)退出)市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長(cháng)遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
三
1.戰略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰略規劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò )。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實(shí)施計劃。
3.戰略實(shí)施與控制：戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因子，確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境分析、戰略規劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)：戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業(yè)績(jì)計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失?？傊?，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行。
在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。
戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。
價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。
在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規?；б婧鸵幠＝?jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)。
注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。
4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平。
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。
4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合。
物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
（4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。
我國民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施戰略性績(jì)效管理過(guò)程中存在對戰略性績(jì)效管理認識不足、戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節、戰略性績(jì)效管理指標設置不科學(xué)和缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道等諸多問(wèn)題。這就需要民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)戰略目標與員工個(gè)人目標的結合、績(jì)效評價(jià)體系的完善以及績(jì)效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著(zhù)企業(yè)管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開(kāi)始向戰略人力資源管理發(fā)展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績(jì)效管理日益成為連接企業(yè)戰略和人力資源這一企業(yè)戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業(yè)管理實(shí)現效益和效率兩個(gè)有效性的關(guān)鍵。我國民營(yíng)企業(yè)由于先天性缺陷，在戰略性績(jì)效管理方面還存在很多問(wèn)題。
本文擬就此問(wèn)題進(jìn)行探討，針對性地提出完善措施，以促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)核心競爭力的提升。
戰略性績(jì)效管理是由績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成一個(gè)閉合式循環(huán)。通過(guò)這個(gè)良性循環(huán)過(guò)程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進(jìn)員工、團隊和組織績(jì)效水平，促進(jìn)組織戰略目標的實(shí)現。與績(jì)效管理相比，戰略性績(jì)效管理更著(zhù)重于團隊績(jì)效與組織績(jì)效一體化導向，著(zhù)重于長(cháng)期績(jì)效導向和競爭優(yōu)勢導向，關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績(jì)效和持續競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會(huì )到戰略性績(jì)效管理對自己的近期和長(cháng)遠發(fā)展的作用，最大限度地調動(dòng)員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時(shí)間內獲得各層級員工的工作績(jì)效，發(fā)現實(shí)際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門(mén)的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營(yíng)企業(yè)對戰略性績(jì)效管理的認識嚴重不足，依然把績(jì)效管理與績(jì)效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫(xiě)的那幾張考評表就是績(jì)效管理。實(shí)際上，戰略性績(jì)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題，還包括對組織績(jì)效的計劃、考評、分析與改進(jìn)，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。
(二)戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節戰略性績(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。但在目前民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，企業(yè)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績(jì)效管理與戰略目標發(fā)生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績(jì)效指標的選擇和確定是戰略性績(jì)效管理中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關(guān)系到企業(yè)戰略目標實(shí)現的幾個(gè)關(guān)鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績(jì)效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績(jì)效管理工作就必須深入系統的看待績(jì)效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效溝通與反饋機制非常不完善。民營(yíng)企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會(huì )，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jì)效考評工作無(wú)法達到改進(jìn)績(jì)效的目的。久而久之便造成績(jì)效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰略目標和員工個(gè)人目標有機結合。
首先，績(jì)效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰略一致，并能促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據企業(yè)愿景、戰略和核心競爭力確定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效目標。之后，通過(guò)企業(yè)的績(jì)效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務(wù)流程的相互結合，將績(jì)效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過(guò)層層分解，將組織績(jì)效落實(shí)到員工。通過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程將企業(yè)績(jì)效目標與員工績(jì)效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調統一。
(二)以pdca理論為基礎進(jìn)行戰略性績(jì)效管理。
a(action)——行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。這個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始的進(jìn)行。民營(yíng)企業(yè)要運用這一方法，形成績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學(xué)、完善的績(jì)效評價(jià)體系。
簡(jiǎn)便而有效的考核方法是戰略性企業(yè)績(jì)效考核制度所追求的目標。在實(shí)際工作中會(huì )有大量的因素影響公司總體目標實(shí)現，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數關(guān)鍵性因素。所以民營(yíng)企業(yè)要圍繞關(guān)鍵性因素來(lái)設置科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系。另外，民營(yíng)企業(yè)還要重視績(jì)效評價(jià)體系的執行，一是過(guò)程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說(shuō)考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規劃等要緊密結合起來(lái)。
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng )新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰略存在問(wèn)題，并有針對性地提出解決問(wèn)題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰略，存在問(wèn)題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著(zhù)商業(yè)競爭的興起，戰略問(wèn)題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點(diǎn)”的概念提出了定位觀(guān)念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要創(chuàng )造的外部成果，企業(yè)內部運營(yíng)規劃相應成為“如何驅動(dòng)軍隊抵達”去創(chuàng )建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰略問(wèn)題進(jìn)行了系統研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏(yíng)得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實(shí)現目標的方法和手段。一個(gè)戰略，只有在具體的目標前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
2、長(cháng)期效應。戰略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問(wèn)題，聚焦于企業(yè)的遠見(jiàn)和長(cháng)期目標，并給出實(shí)現遠見(jiàn)與長(cháng)期目標的行動(dòng)序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線(xiàn)是其獨特性。一個(gè)企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個(gè)企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì )合法性問(wèn)題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問(wèn)題，和整個(gè)社會(huì )所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏(yíng)，是為消費者創(chuàng )造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來(lái)自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷(xiāo)導向、營(yíng)銷(xiāo)導向、直至戰略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國市場(chǎng)環(huán)境的穩定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷(xiāo)售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對企業(yè)長(cháng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(cháng)遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會(huì )不可分割的一個(gè)開(kāi)放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(cháng)期、穩定和高速度的發(fā)展，戰略管理者必須隨時(shí)監視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會(huì )與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時(shí)對企業(yè)現行戰略進(jìn)行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門(mén)間分工明確存在問(wèn)題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類(lèi)困境，則需要對傳統的組織結構進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對主管部門(mén)負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權在握，領(lǐng)導班子旁如虛設。而在中國的私營(yíng)企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰略存在問(wèn)題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰略管理水平。
(二)企業(yè)戰略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問(wèn)題，為求得長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統。
構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統，保證相關(guān)信息在組織內部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營(yíng)戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時(shí)存在問(wèn)題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實(shí)現協(xié)調和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織結構，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門(mén)協(xié)調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛?lái)華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門(mén)就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習和借鑒。
本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對新客戶(hù)群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶(hù)群體關(guān)系的有效維護，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶(hù)群體流失?；谕顿Y回報的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，客戶(hù)關(guān)系戰略是企業(yè)獲得客戶(hù)，并維持客戶(hù)忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶(hù)關(guān)系的戰略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。
在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競爭不斷加劇，客觀(guān)上要求企業(yè)做好客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶(hù)價(jià)值論充分彰顯了客戶(hù)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導地位，且實(shí)踐已證明，根據這一戰略開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。
客戶(hù)關(guān)系戰略是指圍繞客戶(hù)需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內涵來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系戰略是以客戶(hù)為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現客戶(hù)忠誠度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶(hù)關(guān)系戰略的內容來(lái)看，主要包括客戶(hù)識別、客戶(hù)分析、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維持等，每一個(gè)內容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶(hù)關(guān)系維護工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶(hù)關(guān)系戰略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏(yíng)得客戶(hù)和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€(gè)永不過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò )的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個(gè)有購買(mǎi)意向的客戶(hù)，在進(jìn)行購買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶(hù)相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶(hù)關(guān)系管理工作，要積極維護與客戶(hù)的關(guān)系，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，繼而贏(yíng)得他們的口碑，并實(shí)現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶(hù)關(guān)系戰略應當制定一個(gè)長(cháng)效型的規劃和運作方式，并根據市場(chǎng)變動(dòng)、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。
從企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導致了客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略層面的滯后主要表現在客戶(hù)至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶(hù)至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶(hù)至上的理念。
客戶(hù)關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當前企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶(hù)，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶(hù)眼球。而對于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對于客戶(hù)忠誠度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。
客戶(hù)關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶(hù)至上”這一思想的指導下，運用客戶(hù)關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶(hù)信息的管理以及利用，針對客戶(hù)的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻?hù)關(guān)系管理是客戶(hù)關(guān)系戰略開(kāi)展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在當前激勵競爭形式下，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶(hù)關(guān)系戰略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果的持續提升，反之則會(huì )拖累客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果。對此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識，將“客戶(hù)至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶(hù)需求，真正做到尊重客戶(hù)，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準確把握客戶(hù)消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng )新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏(yíng)得更多客戶(hù)。
客戶(hù)在購買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)的購買(mǎi)與使用訴求，客戶(hù)必然對其上游供應者存在不滿(mǎn)，進(jìn)而無(wú)法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶(hù)與企業(yè)雙贏(yíng)模式的構建，實(shí)現對客戶(hù)忠誠度的培養。要注意的是，在市場(chǎng)競爭過(guò)程當中，應盡量避免客戶(hù)被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶(hù)群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )設高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使客戶(hù)的購買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，只有通過(guò)客戶(hù)開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶(hù)，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻?hù)關(guān)系戰略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶(hù)價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)的忠誠度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現自身戰略愿景。