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時(shí)間：2024-01-15 02:10:36
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在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
（4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。
文檔為doc格式。
“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。
戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。
在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰略成本管理存在的問(wèn)題及解決對策。
（一）戰略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)。
成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。
結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：
1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。
3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：
（1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
（4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。
（三）執行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策。
執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。
上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。
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5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬(wàn)祥20xx。
（一）研究背景。
隨著(zhù)經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰略成本管理表現出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長(cháng)不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰略成本管理理論模型，打破過(guò)去的傳統觀(guān)念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀(guān)層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，有利于指導中小企業(yè)建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長(cháng)期性。
在中小企業(yè)的管理過(guò)程中決策者要用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理活動(dòng)，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、研究、設計和后續銷(xiāo)售等所有的管理活動(dòng)，都要求對所有的過(guò)程進(jìn)行成本計算，對企業(yè)成本進(jìn)行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時(shí)，穩固中小企業(yè)的穩定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開(kāi)放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開(kāi)放、宏觀(guān)的對中小企業(yè)縱向和橫向價(jià)值鏈都進(jìn)行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場(chǎng)競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經(jīng)滿(mǎn)足不了現時(shí)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進(jìn)行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業(yè)能夠在市場(chǎng)競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來(lái)的角度看問(wèn)題，訂下長(cháng)遠的戰略成本目標，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰略意識，做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業(yè)將成本節約到最低的程度時(shí)，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。戰略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰略管理體系包括制定戰略、實(shí)施戰略和評估戰略，三個(gè)階段形成循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。戰略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng )建新的發(fā)展機會(huì )，獲得持續競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實(shí)施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰略的角度進(jìn)行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過(guò)戰略定位、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實(shí)施了戰略成本管理，但因成本觀(guān)念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術(shù)支持。
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時(shí)調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。
中小企業(yè)要樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來(lái)，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀(guān)念轉化為戰略成本觀(guān)念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。
價(jià)值鏈中并不是每一個(gè)環(huán)節都會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而真正能為中小企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)不可能全程把控每個(gè)增值環(huán)節，因此需要企業(yè)加強與價(jià)值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價(jià)值鏈，互惠共贏(yíng)。
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進(jìn)行規范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的地位。
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹(shù)立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進(jìn)行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實(shí)現組織目標、提高組織的績(jì)效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過(guò)降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來(lái)臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會(huì )及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時(shí)代,以信息技術(shù)為主導的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)從對自然資源和現實(shí)資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng )新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng )新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價(jià)值觀(guān)趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者認識到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機和活力的戰略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰略觀(guān)》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書(shū)的出版標志著(zhù)人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過(guò)人力資源的規劃、政策及管理實(shí)踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現組織目標,提高組織的績(jì)效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著(zhù)更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費,它的主要觀(guān)點(diǎn)就是認為員工最終只會(huì )是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的?，F代企業(yè)的戰略性人力資源管理強調以顧客服務(wù)為工作導向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來(lái)講,既包括公司內部的戰略劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶(hù)和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰略規劃部門(mén)期望的“產(chǎn)品”則是戰略規劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執行戰略規劃時(shí)人力資源管理部門(mén)給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會(huì )等。
戰略人力資源成本管理具有以下顯著(zhù)特征:。
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業(yè)戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個(gè)方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過(guò)戰略整合來(lái)保持企業(yè)戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營(yíng)戰略互動(dòng)的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進(jìn)行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的'關(guān)鍵,是戰略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績(jì)效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰略形成階段。
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長(cháng)期的盈利計劃;市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)格和現實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿(mǎn)足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競爭這兩個(gè)立足點(diǎn)對人力資源的構造展開(kāi)目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢和弱點(diǎn)。實(shí)施外部?jì)炔糠治鍪菓鹇匀肆Y源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內容包括:價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析。
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動(dòng)過(guò)程,在行動(dòng)中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領(lǐng)導技能以對眾多員工進(jìn)行協(xié)調、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問(wèn)題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰略人力資源成本管理決策會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生顯著(zhù)和持久的影響,錯誤的決策會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極為嚴重的后果,而及時(shí)的評價(jià)可以使管理者對潛在問(wèn)題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價(jià)包括3項基本活動(dòng):考察企業(yè)戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業(yè)戰略人力資源成本管理與企業(yè)績(jì)效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng )新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來(lái)而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀(guān)念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀(guān)念企業(yè)可通過(guò)咨詢(xún)、學(xué)習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀(guān)念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過(guò)程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀(guān)判斷去制定企業(yè)人力資源戰略?，F代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀(guān)念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績(jì)效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時(shí)應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實(shí)際利用過(guò)程中出現的問(wèn)題,及時(shí)采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰略人力資源成本管理。
1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來(lái)進(jìn)行學(xué)習型組織設計,組建動(dòng)態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門(mén)和人員的戰略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進(jìn)行。
2、完善會(huì )計信息系統,取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務(wù)會(huì )計信息,也不同于現有的人力資源管理會(huì )計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進(jìn)的信息技術(shù),建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì )計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰略人力資源成本管理過(guò)程中,人力資源部門(mén)扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時(shí)、及時(shí)地利用培訓、學(xué)習等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。
1、林萬(wàn)樣.現代成本管理會(huì )計研究[m].西南財經(jīng)大學(xué),20xx.
2、林萬(wàn)樣.成本論[m].中國財政經(jīng)濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經(jīng)濟對人力資源會(huì )計的影響[j].會(huì )計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會(huì )計理論的框架[j].北方經(jīng)貿,20xx(7).
5、魏明.論戰略人力資源管理[j].重慶商學(xué)院學(xué)報,20xx(6).
本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略。
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略。
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略。
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
三、總結。
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。
長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。
(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。
(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。
(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。
為企業(yè)戰略及企業(yè)戰術(shù)的制訂、執行和考評，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿(mǎn)足現代企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。
隨著(zhù)我國加入wto，現代商業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)國內國外兩個(gè)市場(chǎng)的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關(guān)注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的內部效率要通過(guò)外部市場(chǎng)才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業(yè)管理上升到了戰略層次。企業(yè)會(huì )計系統是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著(zhù)會(huì )計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是管理會(huì )計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰略管理會(huì )計的實(shí)施，可以使會(huì )計活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的變化。因為戰略管理會(huì )計是站在戰略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競爭者的信息，通過(guò)收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰略管理會(huì )計。
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰略管理會(huì )計。市場(chǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須以長(cháng)遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的未來(lái)要有戰略管理思想，從長(cháng)遠和宏觀(guān)的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的競爭使戰略管理會(huì )計的實(shí)施成為必要。
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。
關(guān)鍵詞：管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理。
0引言。
自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。
戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。
2管理創(chuàng )新的方法。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。
2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?jì)效管理的理解。
根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。
組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。
團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。
個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的`，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。
從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。
2.4累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。
當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論。
社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
（4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
財務(wù)控制管理主要包括以下幾個(gè)方面的內容。第一，貨幣資金控制。良好的貨幣資金業(yè)務(wù)的控制制度對于現金業(yè)務(wù)的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生有防治作用。第二，財務(wù)預算控制。財務(wù)預算控制是使用最為普遍的控制手段。第三，績(jì)效評價(jià)?？?jì)效評價(jià)控制是指油田企業(yè)通過(guò)對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考核評價(jià)來(lái)規范油田企業(yè)各級管理者的行為。第四，組織規劃控制。主要包括財務(wù)治理結構的科學(xué)設置、明確與財務(wù)管理相關(guān)的各職能部門(mén)之間的財務(wù)關(guān)系等。第五，內部審計控制。內部審計是對會(huì )計的控制和再監督。第六，財務(wù)風(fēng)險防范控制。風(fēng)險一般是指某一行動(dòng)的結果具有變動(dòng)性。
各項經(jīng)濟性活動(dòng)不可避免地存在各種風(fēng)險，當人們樹(shù)立了風(fēng)險意識以后，就要有相應的措施對風(fēng)險進(jìn)行防范和控制，以達到發(fā)展事業(yè)降低和避免風(fēng)險，取得最佳經(jīng)濟效益的目的。
我國民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施戰略性績(jì)效管理過(guò)程中存在對戰略性績(jì)效管理認識不足、戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節、戰略性績(jì)效管理指標設置不科學(xué)和缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道等諸多問(wèn)題。這就需要民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)戰略目標與員工個(gè)人目標的結合、績(jì)效評價(jià)體系的完善以及績(jì)效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著(zhù)企業(yè)管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開(kāi)始向戰略人力資源管理發(fā)展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績(jì)效管理日益成為連接企業(yè)戰略和人力資源這一企業(yè)戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業(yè)管理實(shí)現效益和效率兩個(gè)有效性的關(guān)鍵。我國民營(yíng)企業(yè)由于先天性缺陷，在戰略性績(jì)效管理方面還存在很多問(wèn)題。
本文擬就此問(wèn)題進(jìn)行探討，針對性地提出完善措施，以促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)核心競爭力的提升。
戰略性績(jì)效管理是由績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成一個(gè)閉合式循環(huán)。通過(guò)這個(gè)良性循環(huán)過(guò)程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進(jìn)員工、團隊和組織績(jì)效水平，促進(jìn)組織戰略目標的實(shí)現。與績(jì)效管理相比，戰略性績(jì)效管理更著(zhù)重于團隊績(jì)效與組織績(jì)效一體化導向，著(zhù)重于長(cháng)期績(jì)效導向和競爭優(yōu)勢導向，關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績(jì)效和持續競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會(huì )到戰略性績(jì)效管理對自己的近期和長(cháng)遠發(fā)展的作用，最大限度地調動(dòng)員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時(shí)間內獲得各層級員工的工作績(jì)效，發(fā)現實(shí)際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門(mén)的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營(yíng)企業(yè)對戰略性績(jì)效管理的認識嚴重不足，依然把績(jì)效管理與績(jì)效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫(xiě)的那幾張考評表就是績(jì)效管理。實(shí)際上，戰略性績(jì)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題，還包括對組織績(jì)效的計劃、考評、分析與改進(jìn)，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。
(二)戰略性績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標脫節戰略性績(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。但在目前民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，企業(yè)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績(jì)效管理與戰略目標發(fā)生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績(jì)效指標的選擇和確定是戰略性績(jì)效管理中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關(guān)系到企業(yè)戰略目標實(shí)現的幾個(gè)關(guān)鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績(jì)效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績(jì)效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績(jì)效管理工作就必須深入系統的看待績(jì)效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效溝通與反饋機制非常不完善。民營(yíng)企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會(huì )，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jì)效考評工作無(wú)法達到改進(jìn)績(jì)效的目的。久而久之便造成績(jì)效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰略目標和員工個(gè)人目標有機結合。
首先，績(jì)效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰略一致，并能促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據企業(yè)愿景、戰略和核心競爭力確定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效目標。之后，通過(guò)企業(yè)的績(jì)效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務(wù)流程的相互結合，將績(jì)效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過(guò)層層分解，將組織績(jì)效落實(shí)到員工。通過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程將企業(yè)績(jì)效目標與員工績(jì)效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調統一。
(二)以pdca理論為基礎進(jìn)行戰略性績(jì)效管理。
a(action)——行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。這個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始的進(jìn)行。民營(yíng)企業(yè)要運用這一方法，形成績(jì)效計劃、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學(xué)、完善的績(jì)效評價(jià)體系。
簡(jiǎn)便而有效的考核方法是戰略性企業(yè)績(jì)效考核制度所追求的目標。在實(shí)際工作中會(huì )有大量的因素影響公司總體目標實(shí)現，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數關(guān)鍵性因素。所以民營(yíng)企業(yè)要圍繞關(guān)鍵性因素來(lái)設置科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系。另外，民營(yíng)企業(yè)還要重視績(jì)效評價(jià)體系的執行，一是過(guò)程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說(shuō)考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規劃等要緊密結合起來(lái)。
從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對新客戶(hù)群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶(hù)群體關(guān)系的有效維護，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶(hù)群體流失?；谕顿Y回報的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，客戶(hù)關(guān)系戰略是企業(yè)獲得客戶(hù)，并維持客戶(hù)忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶(hù)關(guān)系的戰略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。
在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競爭不斷加劇，客觀(guān)上要求企業(yè)做好客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶(hù)價(jià)值論充分彰顯了客戶(hù)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導地位，且實(shí)踐已證明，根據這一戰略開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。
客戶(hù)關(guān)系戰略是指圍繞客戶(hù)需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內涵來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系戰略是以客戶(hù)為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現客戶(hù)忠誠度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶(hù)關(guān)系戰略的內容來(lái)看，主要包括客戶(hù)識別、客戶(hù)分析、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維持等，每一個(gè)內容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶(hù)關(guān)系維護工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶(hù)關(guān)系戰略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏(yíng)得客戶(hù)和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€(gè)永不過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò )的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個(gè)有購買(mǎi)意向的客戶(hù)，在進(jìn)行購買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶(hù)相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶(hù)關(guān)系管理工作，要積極維護與客戶(hù)的關(guān)系，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，繼而贏(yíng)得他們的口碑，并實(shí)現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶(hù)關(guān)系戰略應當制定一個(gè)長(cháng)效型的規劃和運作方式，并根據市場(chǎng)變動(dòng)、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。
從企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導致了客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略層面的滯后主要表現在客戶(hù)至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶(hù)至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶(hù)至上的理念。
客戶(hù)關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當前企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶(hù)，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶(hù)眼球。而對于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對于客戶(hù)忠誠度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。
客戶(hù)關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶(hù)至上”這一思想的指導下，運用客戶(hù)關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶(hù)信息的管理以及利用，針對客戶(hù)的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻?hù)關(guān)系管理是客戶(hù)關(guān)系戰略開(kāi)展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在當前激勵競爭形式下，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶(hù)關(guān)系戰略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果的持續提升，反之則會(huì )拖累客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果。對此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識，將“客戶(hù)至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶(hù)需求，真正做到尊重客戶(hù)，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準確把握客戶(hù)消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng )新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏(yíng)得更多客戶(hù)。
客戶(hù)在購買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)的購買(mǎi)與使用訴求，客戶(hù)必然對其上游供應者存在不滿(mǎn)，進(jìn)而無(wú)法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶(hù)與企業(yè)雙贏(yíng)模式的構建，實(shí)現對客戶(hù)忠誠度的培養。要注意的是，在市場(chǎng)競爭過(guò)程當中，應盡量避免客戶(hù)被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶(hù)群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )設高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使客戶(hù)的購買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，只有通過(guò)客戶(hù)開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶(hù)，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻?hù)關(guān)系戰略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶(hù)價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)的忠誠度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現自身戰略愿景。
在企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，其指導思想是對成本戰略過(guò)程、戰略成績(jì)以及戰略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰略管理的過(guò)程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經(jīng)營(yíng)特性本身就是高風(fēng)險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點(diǎn)。而對于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長(cháng)時(shí)間的努力，并通過(guò)多層次跨企業(yè)來(lái)進(jìn)行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰略管理的過(guò)程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營(yíng)控制方向，其側重的過(guò)程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有辦法明確自己的競爭地位。俗話(huà)說(shuō)知己知彼白戰不殆。只有企業(yè)真正了解廠(chǎng)行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說(shuō)從成本的根源來(lái)進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會(huì )導致高新技術(shù)企業(yè)成本結構產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領(lǐng)先的優(yōu)勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰略之中進(jìn)行實(shí)施以及開(kāi)發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行運用，比方說(shuō)戰略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節，使主要管理職能執行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領(lǐng)先地位。而戰略成本管理。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為其行業(yè)競爭較大，所以說(shuō)應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開(kāi)發(fā)戰略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節當中，對于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過(guò)程，對于自身競爭戰略進(jìn)行一系列的重新制定以及調整。
如果說(shuō)要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話(huà)，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來(lái)自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。
高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過(guò)程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀(guān)念，從而能夠使各個(gè)部門(mén)的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來(lái)才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理的構造以及實(shí)施的基礎呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過(guò)程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個(gè)調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問(wèn)題，在這些基礎上確定實(shí)施什么樣的成本戰略。
成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過(guò)程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時(shí)期內經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，利用管理使成本降低，比方說(shuō)設計生產(chǎn)過(guò)程，設計供應商關(guān)系。
以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對于戰略成本管理的實(shí)施非常有利。
對于降低成本來(lái)說(shuō)，相對于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構造，初始或者說(shuō)循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎的內容。作價(jià)值鏈分析的過(guò)程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng )造相應的優(yōu)勢。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競爭。
高新技術(shù)企業(yè)在戰略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)分析競爭對手成本時(shí)，應當選擇競爭力最強的對手，其關(guān)鍵步驟是對于對手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過(guò)程中，應當從各個(gè)渠道得到大量的有關(guān)信息，對對手的成本指標進(jìn)行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進(jìn)行調整，比方說(shuō)競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過(guò)后，可以把這個(gè)信息當做標桿進(jìn)行成本業(yè)績(jì)計童，并作為目標尺度進(jìn)行分析。
高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過(guò)成本信息選擇戰略的問(wèn)題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，就是將成木意識加入到研發(fā)過(guò)程當中，并對于可能發(fā)生的無(wú)效成本進(jìn)行預防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因為各自為營(yíng)而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購成本是通過(guò)主觀(guān)確定性進(jìn)行分攤的。而在管理戰略成本的過(guò)程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價(jià)格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過(guò)程中的成本。在戰略成本管理的過(guò)程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰略以及成本領(lǐng)先戰略，在成本管理的過(guò)程中呈不確定的。
在管理營(yíng)銷(xiāo)成本的過(guò)稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當做到銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過(guò)程中，成本質(zhì)量的缺陷導致售后服務(wù)成本的增加。因此應當加強質(zhì)量管理。
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說(shuō)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節的提升速度起決定性作用?？梢哉f(shuō)是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對制約性工程的加工以及準備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對應工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。