ID：8279024
時(shí)間：2024-01-03 13:18:02
上傳者：QJ墨客閱讀范文范本可以幫助我們發(fā)現自己寫(xiě)作中的不足和問(wèn)題，進(jìn)一步改進(jìn)和提高。以下是小編為大家整理的一些范文范本，希望能對大家的寫(xiě)作有所啟發(fā)和提高。
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關(guān)鍵問(wèn)題及對策研究[d].西南交通大學(xué),。
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。項目成本管理是在項目成本形成過(guò)程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時(shí)發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過(guò)程信息跟蹤、投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個(gè)運行過(guò)程都會(huì )導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現異常，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民工工資，會(huì )增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。
3、認真做好圖紙會(huì )審工作。
在圖紙會(huì )審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)溝槽統砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì )不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時(shí)考慮嚴格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據施工現場(chǎng)情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專(zhuān)項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì )引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項目部應主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進(jìn)度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書(shū)面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現象。
在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時(shí)，依靠材料的節約來(lái)彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進(jìn)行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運到施工現場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進(jìn)行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強各過(guò)程的成本管理，是項目部實(shí)現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的進(jìn)步以及發(fā)展的多樣性和競爭性，客觀(guān)環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，這就使得企業(yè)本身必須以市場(chǎng)作為發(fā)展導向，形成以“顧客”為主體的生產(chǎn)模式，為滿(mǎn)足廣大顧客及時(shí)多變的需求為主。作業(yè)成本法屬于新的理論體系，變革了企業(yè)對制造費用進(jìn)行配置的傳統方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著(zhù)地提升了成本數據的真實(shí)性和可靠性。隨著(zhù)科技力量的不斷壯大，社會(huì )經(jīng)濟水平的發(fā)展，作業(yè)成本的方式將會(huì )應用于更大的范圍和空間管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)中。
上個(gè)世紀二十年代的西方國家就已經(jīng)存在管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)，并且伴隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展得到系列的應用和普及，直至五十年代逐漸構建起傳統的初步的以預測決策、成本系統以及責任會(huì )計等多項主體內容的理論體系。隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭貿易的發(fā)展和科技變革使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷提升，這導致企業(yè)面臨著(zhù)新的發(fā)展難題?；谀軌蛟诩ぷ兊纳鐣?huì )市場(chǎng)環(huán)境內向企業(yè)提供必要及時(shí)有效的信息，逐漸促發(fā)了新的關(guān)于管理會(huì )計的思想、方法和理論等，這些都為管理會(huì )計的創(chuàng )新和變革創(chuàng )造了良好的環(huán)境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領(lǐng)域，然而產(chǎn)品種類(lèi)日漸復雜，更新的速度日益加快，市場(chǎng)對產(chǎn)品的質(zhì)量性要求更高等客觀(guān)事實(shí)使得企業(yè)現有的競爭力巳經(jīng)逐漸下降。作業(yè)成本關(guān)于企業(yè)成本的計算基本思路為：產(chǎn)品造成作業(yè)的消耗、作業(yè)導致資源的消耗，所有的生產(chǎn)費用需按照發(fā)生的因素，歸集至作業(yè)，進(jìn)而計算得出作業(yè)成本，之后根據生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)品所需要的作業(yè)量，再把作業(yè)成本歸集至產(chǎn)品成本中。在成本作業(yè)的導向中，成本的項目主要是根據作業(yè)的種類(lèi)進(jìn)行設置，這需要對期間費用以及成本進(jìn)行全新的定位，這是在認識管理的內涵上形成深的新的認識表現，對評價(jià)企業(yè)的管理綜合效益具有積極的促進(jìn)意義，并且也推進(jìn)產(chǎn)品成本的不斷完善。以作業(yè)成本為導向，根據作業(yè)形成相應的責任中心，開(kāi)展作業(yè)評價(jià)和分析，選擇更加科學(xué)的配置基礎，圍繞成本動(dòng)因加以控制，讓所有的管理者關(guān)注導致成本發(fā)生的相關(guān)動(dòng)因上，而不只是注重成本的結局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務(wù)指標的前提下，設置更多樣化的非財務(wù)指標，以讓責任中心的職責得到明確的區分，讓他們能夠增強控制成本的主管動(dòng)因?？偠灾?，作業(yè)成本理論為更好地在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本的提供有效的理論參考。
（一）決策分析。
企業(yè)管理會(huì )計中進(jìn)行決策分析活動(dòng)的重要支撐理論即是成本的性態(tài)評價(jià)，作業(yè)成本的理論方法對傳統決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態(tài)評價(jià)的有效拓展。作業(yè)成本的方法通過(guò)以成本動(dòng)因的角度對成本性態(tài)進(jìn)行闡述，根據兩者間的關(guān)系，可將成本分成長(cháng)期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業(yè)的變化而出現相應的變化，所以將非產(chǎn)量的作業(yè)作為動(dòng)因對成本加以歸屬。以作業(yè)成本為視角的成本性態(tài)的評價(jià)和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產(chǎn)出兩者間的關(guān)系加以明確。作業(yè)成本引入管理會(huì )計中，對不同類(lèi)別的成本動(dòng)因進(jìn)行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產(chǎn)生的短期及長(cháng)期效果，讓最終的決策活動(dòng)收獲最佳的效果。在管理會(huì )計實(shí)踐中，作業(yè)成本的方法應用在生產(chǎn)領(lǐng)域、定價(jià)環(huán)節等，能夠提供必要及時(shí)更加準確的決策信息，促進(jìn)決策機制的優(yōu)化和準確，為企業(yè)提供最佳的決策方案。在新的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)把作業(yè)成本使用在管理會(huì )計中的資本決策環(huán)節，這不是意味著(zhù)去掉原本的決策方式，而是綜合新環(huán)境的基本特點(diǎn)，項目所投資的數額同現金流量的評估均出現明顯的變化，選擇新的評價(jià)方法對現金流量進(jìn)行科學(xué)正確的評估，以篩選出最優(yōu)的投資方案極為重要。處于新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設備成本消耗外，員工教育、生產(chǎn)安排以及流程設計等內容在總體的成本中也占據較高的占比。通常這類(lèi)成本不易被關(guān)注到，但這些因素也許于投資決策活動(dòng)起著(zhù)關(guān)鍵性的作用^作業(yè)成本以對成本動(dòng)因作為評價(jià)及分析的著(zhù)眼點(diǎn)，把消耗的資源成本劃入作業(yè)中，進(jìn)而選擇合理適當的成本動(dòng)因，把產(chǎn)生的全部作業(yè)成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環(huán)節中，綜合產(chǎn)生的無(wú)形收益，這有助于提高對項目所涉及的現金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實(shí)性。
（二）彈性預算。
所有的企業(yè)計劃都應具備前瞻性，當其發(fā)展至某項目標后則應立即實(shí)踐。預算在計劃環(huán)節中占據著(zhù)重要關(guān)鍵性地位，是明確今后發(fā)展方向的財務(wù)計劃。以作業(yè)成本為基礎構開(kāi)展的彈性預算活動(dòng)，發(fā)揮著(zhù)多重的預算作用。作用彈性預算是將作業(yè)作為中心點(diǎn)進(jìn)而對責任主體和中心進(jìn)行確定，并以此為基礎進(jìn)行預算的編制活動(dòng)。這樣的預算方式去除了傳統模式下預算活動(dòng)中存在間接費用混亂的現象，有效提升了預算的真實(shí)性，為開(kāi)展科學(xué)的差異評價(jià)活動(dòng)創(chuàng )造了良好的條件。該預算方式在編制活動(dòng)上依然是對彈性成本進(jìn)行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)由傳統的責任部轉化成作業(yè)中心，能夠包含傳統的預算生產(chǎn)線(xiàn)以及部門(mén)。
（三）控制系統。
降低和控制成本一直是所有企業(yè)發(fā)展中重點(diǎn)關(guān)注的話(huà)題。如何確定控制制度同企業(yè)的內外環(huán)境息息相關(guān)，隨著(zhù)內外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)想要不斷滿(mǎn)足顧客不同類(lèi)型的需求就應努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業(yè)成本管理會(huì )計為視角的成本管理注重成本發(fā)生的所有經(jīng)過(guò)，注重的是顧客驅動(dòng)，并將顧客價(jià)值有無(wú)增加作為主要的評價(jià)標準，把作業(yè)劃分成可增值以及不增值作業(yè)，并將作業(yè)成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業(yè)在總體的占比和效益價(jià)值，降低不增值作業(yè)所消耗的成本。設置責任會(huì )計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價(jià)與其聯(lián)系的經(jīng)濟利益，進(jìn)而構建起全面的系統地能夠對各中心部門(mén)的業(yè)績(jì)給予客觀(guān)評價(jià)的會(huì )計制度?？刂葡到y中的業(yè)績(jì)評價(jià)環(huán)節，不僅涉及戰略的規劃和制定、目標完成度的評估、人員的業(yè)績(jì)評價(jià)等內容，并且在這些內容中起到的著(zhù)極為核心的作用。企業(yè)在作業(yè)成本管理會(huì )計中進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)活動(dòng)，主要針對的是作業(yè)中的業(yè)績(jì)，促進(jìn)作業(yè)業(yè)績(jì)的優(yōu)化和改善這就需要不斷縮減非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的數量及質(zhì)量。所以，企業(yè)需要對報告進(jìn)行有效確認并對實(shí)際作業(yè)中的非增值以及增值成本進(jìn)行報告，企業(yè)按照報告結果進(jìn)杇相應的評價(jià)。
三、結束語(yǔ)。
在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本其具備的作用及價(jià)值不只是表現在開(kāi)展預算活動(dòng)的拓展和延伸層面，作業(yè)成本法在企業(yè)構建系統化的管理會(huì )計體系中提供必要的理論支撐。以作業(yè)成本管理會(huì )計為研究視角探究其在企業(yè)的應用表現，為企業(yè)的構建起系統的成本預核算、決策評價(jià)以及全面預算管理奠定必要的理論基礎。
有些酒店表面上經(jīng)營(yíng)的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開(kāi)源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營(yíng)費用等是酒店成本費用的重點(diǎn)項目和環(huán)節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng )新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)思路，在努力創(chuàng )收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營(yíng)中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營(yíng)管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開(kāi)始圍繞著(zhù)這一目標組織實(shí)施，對酒店的各項成本進(jìn)行控制?？偨?jīng)理親臨現場(chǎng)，對各部門(mén)負責人進(jìn)行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門(mén)負責人的成本意識，使各部門(mén)掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動(dòng)迎接市場(chǎng)挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結了一套切實(shí)可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個(gè)月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動(dòng)的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類(lèi)別進(jìn)行劃分，從而根據各類(lèi)別的成本率查明成本波動(dòng)的原因。
該控制系統出臺后，歷經(jīng)近一年實(shí)施，在酒店成本控制中發(fā)揮著(zhù)主導作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時(shí)對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)提出建議，為經(jīng)營(yíng)者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點(diǎn)，對中餐后廚進(jìn)行綜合考核，同時(shí)為方便廚師長(cháng)在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時(shí)了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學(xué)的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點(diǎn)等板塊，通過(guò)對店內歷年經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行市場(chǎng)調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個(gè)餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可缺少的一個(gè)重要方面。成本控制系統在酒店的經(jīng)營(yíng)中，貫穿于全過(guò)程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時(shí)發(fā)現實(shí)際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營(yíng)成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過(guò)定額部分的原材料，如為積壓或暫時(shí)不用的，則退回倉庫;否則應在未來(lái)5天發(fā)料時(shí)壓縮。廚房所需的材料，無(wú)論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應按照計劃營(yíng)業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營(yíng)業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現超定額領(lǐng)料和庫存，應具體分析原因，并及時(shí)處理或上報。樹(shù)立企業(yè)形象，創(chuàng )造名牌企業(yè)，需要長(cháng)年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過(guò)硬的管理隊伍。管理實(shí)現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結以下生產(chǎn)線(xiàn)流程進(jìn)行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進(jìn)行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線(xiàn)流程主要包括加工、配制、烹飪三個(gè)方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點(diǎn)制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規格進(jìn)行數量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過(guò)程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營(yíng)養成分進(jìn)行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤(pán)形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數、成本、利率和售價(jià)的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來(lái)保證制作過(guò)程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過(guò)程的控制，首先對加工數量進(jìn)行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實(shí)施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點(diǎn)者控制，不得進(jìn)入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過(guò)程的控制。配制過(guò)程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節，應做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點(diǎn)的菜肴與訂單進(jìn)行核對，從而加以相互制約。稱(chēng)量控制，按標準菜譜、用餐人數、進(jìn)行稱(chēng)量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調過(guò)程的控制。烹調過(guò)程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷(xiāo)售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實(shí)行日抽查考核。用定廚、定爐、定時(shí)的辦法來(lái)控制、統計出菜速度、數量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場(chǎng)管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調三個(gè)程序中，每道工序的最終點(diǎn)為程序控制點(diǎn)，每道工序的終點(diǎn)生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個(gè)人在生產(chǎn)過(guò)程都受到監控。
2。責任控制法。按每個(gè)崗位的職責，實(shí)行監督層層控制。廚師長(cháng)總把關(guān)、部門(mén)經(jīng)理總監督的辦法，使責任落實(shí)到崗，獎罰落實(shí)到人。
3。重點(diǎn)控制法。對某些經(jīng)常出現生產(chǎn)問(wèn)題的環(huán)節要重點(diǎn)管理、重點(diǎn)抓、重點(diǎn)檢查。及時(shí)總結經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。
酒店通過(guò)對成本核算的分類(lèi)及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個(gè)新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。
參考文獻。
[1]朱榮，管理控制與財務(wù)控制的關(guān)系探析[j]。東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，，（1）。
[2]李正明，李國平，酒店業(yè)的成本費用控制[j]。財經(jīng)問(wèn)題研究，，（8）。
項目成本管理貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項目責任成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過(guò)去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實(shí)施工組織設計的優(yōu)劣是有效開(kāi)展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門(mén)進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會(huì )失之千里，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無(wú)疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價(jià)10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預測，擬就內部承包合同時(shí)，都應首先根據當地的工資水平及社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過(guò)預測工日中標單價(jià)(16．2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過(guò)獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，最大可能地滿(mǎn)足應當實(shí)際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節，任何一個(gè)施工企業(yè)都應結合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據科學(xué)的方法并結合材料中標單價(jià)來(lái)重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運輸方式等，并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應考慮出廠(chǎng)材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無(wú)形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實(shí)“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅持勞動(dòng)使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價(jià)程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等綜合實(shí)力，必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即堅持“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽(yù)和形象。
7．加強會(huì )計核算和資金管理，保證責任成本承包及時(shí)兌現。為及時(shí)掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會(huì )計核算上應結合實(shí)際，努力創(chuàng )新，以求成本核算直觀(guān)、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價(jià)進(jìn)行到什么程序，項目部對各施工單價(jià)的計價(jià)都必須及時(shí)無(wú)保留地全部計完。各施工單價(jià)財務(wù)核算不允許也無(wú)理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應的過(guò)程控制和對各施工單位進(jìn)行責任成本考核兌現。
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。
三、主要存在問(wèn)題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。
現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房?jì)r(jià)與地價(jià)：理論、實(shí)證和政策分析.數量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，(1).
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng )新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調查，通過(guò)調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規模小，組織結構簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調查，其制度規范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀(guān)念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的投資少，創(chuàng )新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(cháng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓，勞動(dòng)安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì )降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進(jìn)而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀(guān)估算;沒(méi)有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設計，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng )新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng )新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢，應通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節，注重基本功能，實(shí)現自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(cháng)期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
工程項目成本控制是施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)永恒的話(huà)題，因為成本控制直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動(dòng)消耗來(lái)降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個(gè)目標，從預算收入和實(shí)際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實(shí)現控制的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進(jìn)度報告。
進(jìn)度報告提供了每一時(shí)刻工程實(shí)際完成量，工程施工成本實(shí)際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過(guò)實(shí)際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外，進(jìn)度報告還有助于管理者及時(shí)發(fā)現工程實(shí)施中存在的問(wèn)題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實(shí)施過(guò)程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進(jìn)度變更、施工條件變更、技術(shù)規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過(guò)對變更要求當中各類(lèi)數據的計算、分析，隨時(shí)掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來(lái)的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實(shí)際值的比較，當實(shí)際值偏離計劃值時(shí)，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實(shí)現。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實(shí)際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎上，對比較的結果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實(shí)際施工成本出現了偏差，應當根據工程的個(gè)體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步，只有通過(guò)糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進(jìn)行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫(xiě)碩士論文從而實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制和主動(dòng)控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無(wú)法避免和控制的，如客觀(guān)原因，充其量只能對其中少數原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，及時(shí)了解工程進(jìn)展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過(guò)確定的成本目標并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現場(chǎng)發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實(shí)行“量?jì)r(jià)分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價(jià)，通過(guò)勞務(wù)合同進(jìn)行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量?jì)r(jià)分離”的原則，控制材料用量和材料價(jià)格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過(guò)定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實(shí)行限額發(fā)料制度。在規定限額內分期分批領(lǐng)用，超過(guò)限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過(guò)一定審批手續方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實(shí)際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據以控制發(fā)料。超過(guò)指標的材料，必須經(jīng)過(guò)一定的審批手續方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過(guò)程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價(jià)格的控制。
材料價(jià)格主要由材料采購部門(mén)控制。由于材料價(jià)格是由買(mǎi)價(jià)、運雜費、運輸中的合理?yè)p耗等所組成，因此控制材料價(jià)格，主要是通過(guò)掌握市場(chǎng)信息，應用招標和詢(xún)價(jià)等方式控制材料、設備的采購價(jià)格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場(chǎng)設備利用率；
3.2.3.3加強現場(chǎng)設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班數量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價(jià)格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專(zhuān)業(yè)性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢(xún)價(jià)、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、加強施工驗收和分包結算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡(jiǎn)機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開(kāi)支的數量。加強現場(chǎng)管理，施工現場(chǎng)是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場(chǎng)所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現場(chǎng)管理要從節約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據主要有會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算。根據會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算所提供的資料，對施工成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑；另一方面，通過(guò)成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現象看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實(shí)現項目成本目標創(chuàng )造條件。
5.1比較法。
就是通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡(jiǎn)單易行、便于掌握的特點(diǎn)，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來(lái)分析各種因素對成本的影響程度。在進(jìn)行分析時(shí)，首先要假定眾多因素中的一個(gè)因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個(gè)替換，分別比較其計算結果，以確定各個(gè)因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法。
通過(guò)成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時(shí)也可看出量、本、價(jià)的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過(guò)預算成本、目標成本和實(shí)際成本的“三算”對比，分別計算實(shí)際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節約途徑。
1繆長(cháng)江編.建設工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現代商業(yè).2008.（2）。.；
3黃啟國.經(jīng)營(yíng)費用核算與控制探討》.現代商業(yè).2008.（2）。
4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術(shù).2008，（6）。
隨著(zhù)我國加入wto，建筑施工企業(yè)將全面走向市場(chǎng)，面對來(lái)自國內外兩個(gè)方面的競爭，面臨著(zhù)過(guò)去從未有過(guò)的壓力和挑戰。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續發(fā)展，關(guān)鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的規律，對承建工程成本進(jìn)行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動(dòng)，實(shí)際上也是成本管理活動(dòng)，成本控制管理體現在施工管理的全過(guò)程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價(jià)，其中包括項目施工現場(chǎng)所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用?？梢哉f(shuō)，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會(huì )對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說(shuō)，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學(xué)。企業(yè)在項目施工前，造價(jià)員在測算項目的目標成本時(shí)通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導價(jià)，然后就計算出工程直接目標成本。其實(shí)這樣的成本測算是不科學(xué)的，是脫離了施工實(shí)際情況的；這樣制定出來(lái)的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學(xué)性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務(wù)管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統計及時(shí)有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務(wù)管理混亂，缺乏完整的財務(wù)管理制度，導致了很多企業(yè)財務(wù)開(kāi)支根本就沒(méi)有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開(kāi)設的金融賬戶(hù)不能及時(shí)核對，對債權債務(wù)結算不精確。這些問(wèn)題的存在都會(huì )導致企業(yè)成本不實(shí)和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實(shí)踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進(jìn)行施工，這樣就非常容易導致材料費用無(wú)法控制的現象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現對分包工程重復計價(jià)的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價(jià)格，根本就不去進(jìn)行工程預算，就連中標價(jià)格都忽視x這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過(guò)程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過(guò)程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會(huì )增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實(shí)際施工過(guò)程中經(jīng)常無(wú)計劃地采購，就必然會(huì )導致材料的積壓，從而也就必然會(huì )導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據市場(chǎng)行情和項目施工需要來(lái)采購設備，只是盲目投資來(lái)購買(mǎi)大批設備，也必然會(huì )導致企業(yè)成本增加。
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理中存在的諸多缺點(diǎn)，也容易發(fā)現自身企業(yè)管理上的弱點(diǎn)，這樣以來(lái)就可以不斷總結成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時(shí)提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實(shí)施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會(huì )更多，這樣以來(lái)企業(yè)就可以有足夠的實(shí)力拿出錢(qián)來(lái)改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒(méi)有能從根本性方面開(kāi)展起來(lái)，造成沒(méi)有能真正開(kāi)展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實(shí)際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉向精細化，尤其是做好內部管理，節約成本，創(chuàng )造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內在要求。
3.1構建科學(xué)的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專(zhuān)款專(zhuān)用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務(wù)制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來(lái)源只是劃分為所有者權益和負債兩大類(lèi)別，這樣就能使產(chǎn)權關(guān)系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調好政府部門(mén)、投資者、債權人和經(jīng)營(yíng)者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實(shí)反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營(yíng)能力和獲利能力的企業(yè)財務(wù)指標評價(jià)體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時(shí)設施包干基金，勞動(dòng)保險基金，技術(shù)基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的臨時(shí)設施和勞動(dòng)保險等收人全部放到工程承包收人中來(lái)。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規定選擇具體的適合自身企業(yè)實(shí)際需要的折舊辦法，在國家規定的折舊年限內確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說(shuō)，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關(guān)，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開(kāi)支，項目施工過(guò)程中發(fā)生的管理費多少也將會(huì )直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡(jiǎn)管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來(lái)嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過(guò)程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過(guò)科學(xué)合理地組織施工來(lái)提高工程項目施工技術(shù)水平，以便能節約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過(guò)加強采購、運輸和使用等環(huán)節的嚴格管理來(lái)降低建筑材料消耗，節省建筑材料費用開(kāi)支。另外還必須要通過(guò)加強機械設備的管理來(lái)提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實(shí)好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時(shí)按項目管理任務(wù)來(lái)切實(shí)落實(shí)好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關(guān)組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實(shí)責任歸屬，然后及時(shí)采取相應措施進(jìn)行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開(kāi)支進(jìn)行處罰。
3.3提高財務(wù)、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務(wù)、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務(wù)、責任成本管理部門(mén)是企業(yè)成本控制的重要執行者，企業(yè)只有通過(guò)財務(wù)、責任成本管理部門(mén)的財務(wù)、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據實(shí)際情況來(lái)平衡調度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門(mén)成本執行情況進(jìn)行檢查監督的時(shí)候也必須要有財務(wù)、責任成本管理部門(mén)財務(wù)和責任成本管理人員的配合，以便及時(shí)發(fā)現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開(kāi)有高素質(zhì)的財務(wù)、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進(jìn)行結算，特別是對于承包合同的工程價(jià)款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進(jìn)行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時(shí)候時(shí)必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時(shí)產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專(zhuān)人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過(guò)程中嚴格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過(guò)程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過(guò)索賠來(lái)解決問(wèn)題的時(shí)候，能夠及時(shí)辦理索賠手續和提供必要的證據資料。通過(guò)及時(shí)合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實(shí)現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來(lái)的意外成本增加損，企業(yè)要對開(kāi)工的工程項目要進(jìn)行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進(jìn)行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時(shí)能及時(shí)向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，但在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發(fā)展規劃，建立erp系統，減少各企業(yè)各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個(gè)方面。1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅動(dòng)力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的機制。
上個(gè)世紀，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，一個(gè)多世紀以來(lái)，美國不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長(cháng)作出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新不但為美國贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展。其結果只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區或跨國公司，其生產(chǎn)規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
企業(yè)經(jīng)濟管理工作指的是企業(yè)的管理者為了實(shí)現預期的發(fā)展目標，對企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)經(jīng)濟行為進(jìn)行的組織、協(xié)調、監督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)始終處在安全穩定的秩序中，保證企業(yè)能夠從經(jīng)濟活動(dòng)中獲取足夠的經(jīng)濟效益。而目標成本管理，則是企業(yè)經(jīng)濟管理中的重點(diǎn)內容之一，其是企業(yè)經(jīng)濟管理這對經(jīng)濟活動(dòng)中有關(guān)于目標成本的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行的管理工作，這種目標成本可以使生產(chǎn)目標、也可以是經(jīng)營(yíng)目標，甚至在細節上目標成本可以說(shuō)是材料控制成本、也可以是營(yíng)銷(xiāo)控制成本或者某一項目的經(jīng)濟活動(dòng)成本等等不同類(lèi)型，但總體來(lái)說(shuō)目標成本管理仍然屬于企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的核心內容，做好企業(yè)的目標成本管理工作對企業(yè)經(jīng)濟管理工作的順利進(jìn)行和完成目標有著(zhù)非常重要的促進(jìn)作用。
1目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的重要內容以及重要作用目標。
成本管理工作是指依據企業(yè)預算的工作內容為踐行的基礎，在企業(yè)的發(fā)展戰略目標的支持下，通過(guò)預測、決策、最終測定等一系列行為針對企業(yè)發(fā)展目標的成本進(jìn)行控制，同時(shí)針對發(fā)展目標的成本內容進(jìn)行全面細致的分解、控制、分析以及考核和評價(jià)等一系列的管理行為和管理內容。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標成本管理工作就是建立在企業(yè)經(jīng)濟管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標成本和取得經(jīng)濟效益為目的、對目標的成本內容進(jìn)行測定、控制以及考核的管理工作內容。在企業(yè)經(jīng)濟管理工作實(shí)行的過(guò)程中開(kāi)展目標成本工作，能夠有效的完成對企業(yè)發(fā)展目標的成本控制工作，幫助企業(yè)經(jīng)濟管理工作獲取更大程度的經(jīng)濟效益，這也是目標成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的工作中，必然會(huì )對目標的主要成本內容進(jìn)行清晰明確、全面細致的分析以及考核，這一過(guò)程中必然會(huì )針對企業(yè)目標的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行具體的考察和分析，對企業(yè)內部的管理人員和工作人員也安排了相應的考察工作，因此目標成本管理工作還能有效的鍛煉企業(yè)對于目標市場(chǎng)的敏感程度和分析實(shí)力，提升企業(yè)內部工作人員在面對相關(guān)工作內容時(shí)的豐富經(jīng)驗。最后企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的過(guò)程中，能夠有效的在企業(yè)內部建立一種節約節儉的工作氛圍，在企業(yè)內部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業(yè)在日后的經(jīng)濟活動(dòng)中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立更加圓滿(mǎn)的基礎。
2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的實(shí)行策略。
2.1加強對目標成本管理重要性的宣傳事實(shí)上，加強對目標成本管理重要性的宣傳只是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的基礎工作內容，其主要的目的是為了在企業(yè)上下的整體范圍內形成對目標成本管理工作的正確認識，培養企業(yè)員工在面對企業(yè)發(fā)展目標過(guò)程中習慣性的目標成本管理工作開(kāi)展過(guò)程，從而有效的.在企業(yè)內部做好目標成本管理工作的基礎工作，保證目標成本管理工作的有效開(kāi)展以及功能效用的發(fā)揮。
具體來(lái)講，企業(yè)在加強對目標成本的過(guò)程中首先應該加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的目標成本管理意識，加強對企業(yè)財務(wù)管理人員思想認識中目標成本管理重要性的主要內容以及重要性的宣傳和培養，同時(shí)有效的在企業(yè)管理層的人員的日常會(huì )議過(guò)程中開(kāi)展對目標成本管理工作的宣傳，要求企業(yè)財務(wù)管理人員能夠有效的掌握目標成本管理工作的內容和方法，將其應用在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工作內容中，先從企業(yè)自身做起，進(jìn)而憑借財務(wù)人員的日常財務(wù)管理工作在企業(yè)整體內部創(chuàng )建關(guān)于目標成本管理工作的適應范圍，在企業(yè)基層員工層面上逐步推行u幣奧成本管理制度，對目標成本管理工作中表現較為優(yōu)良的員工給與一定的獎勵，對于目標成本管理工作中屢屢出現失誤或者沒(méi)有正確認識目標成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實(shí)現企業(yè)對于目標成本管理的全面性應用。
2.2加強對企業(yè)成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的重要內容，是確定目標成本管理確實(shí)在企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過(guò)程中發(fā)揮了相關(guān)作用并且確定其究竟發(fā)揮了多少作用的重要方式，也是企業(yè)對整體經(jīng)濟管理工作進(jìn)行核查和監督的重要工作內容。具體來(lái)講，企業(yè)在完善成本核算工作的過(guò)程中，首先應該建立相應的企業(yè)成本核算工作制度，在企業(yè)內部之間的各個(gè)部門(mén)在進(jìn)行商品交換和勞務(wù)的時(shí)候可以按照市場(chǎng)的商品價(jià)格為標準，盡量的減少市場(chǎng)企業(yè)的內部?jì)r(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格之間的差別，從而有效的明確企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的任務(wù)和職責，建立統一合理的企業(yè)部門(mén)目標成本管理考核標準。同時(shí)，企業(yè)在成本核算工作的實(shí)行過(guò)程中還應該不斷加強對成本核算工作的監督以及考察，確保成本核算工作成果的真實(shí)性和準確性，將企業(yè)成本的細節內容以及曾經(jīng)發(fā)生過(guò)得變化都做好相關(guān)記錄，保證企業(yè)成本核算工作的全面性以及細致性。
2.3加強企業(yè)信息管理系統的建立和運用在當代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，信息管理系統的建立和使用已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業(yè)在實(shí)行目標成本管理工作過(guò)程中的重要方法和憑借。具體來(lái)講，企業(yè)信息管理系統的內容主要包括對企業(yè)的市場(chǎng)信息、自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、人力資源管理信息、客戶(hù)需求以及喜好信息以及同行業(yè)的相關(guān)標準信息和競爭對手的信息等等，是企業(yè)制定長(cháng)期以及短期發(fā)展目標時(shí)的重要評判依據，也是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟管理以及目標成本管理工作中的重要標準來(lái)源?？偠灾?，企業(yè)應該加強對自身信息管理系統的建立和運用，通過(guò)對市場(chǎng)的信息分析、客戶(hù)的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標成本管理工作，同時(shí)將信息管理系統應用在企業(yè)的日常發(fā)展過(guò)程中，理順企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的位置，加強企業(yè)與客戶(hù)之間的有效溝通，幫助企業(yè)更快的發(fā)展。
2.4加強對目標成本管理方法的應用目標成本管理這一方式不僅僅可以運用在企業(yè)的發(fā)扎怒表過(guò)程中，企業(yè)也可以將目標成本管理應用在自身的管理工作中，企業(yè)可以講目標成本管理這一工作內容與自身內外的工作都形成充分的結合和實(shí)踐，發(fā)揮目標成本管理的作用，保證目標成本管理能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3結語(yǔ)。
綜上所述，本文對目標成本管理的主要內容以及目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的主要實(shí)行策略進(jìn)行了具體的分析和討論，企業(yè)應該加強對目標成本管理的宣傳，采取諸多應用方法將目標成本管理方法應用在企業(yè)的日常工作內容中，做好目標成本管理工作的實(shí)行基礎工作，保證目標成本管理能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展樹(shù)立新的基礎，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。
成本控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的核心問(wèn)題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業(yè)持續長(cháng)久發(fā)展有著(zhù)直接影響。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應經(jīng)濟形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運用精益會(huì )計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
企業(yè)對成本進(jìn)行管理的最終目的在于減少成本消耗，實(shí)現企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會(huì )計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節，因此企業(yè)要根據自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，運用精益會(huì )計體系，控制企業(yè)成本，減少無(wú)用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
精益會(huì )計以?xún)r(jià)值鏈為核心，樹(shù)立以客戶(hù)為主導的價(jià)值觀(guān)，減少生產(chǎn)環(huán)節需要花費的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運用價(jià)值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。精益會(huì )計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關(guān)、互相影響。精益會(huì )計理論的應用，也會(huì )反過(guò)來(lái)帶動(dòng)精益生產(chǎn)的應用，為其應用與發(fā)展提供理論支持。
企業(yè)成本管理水平的高低會(huì )直接影響企業(yè)的可持續發(fā)展，而企業(yè)傳統成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
企業(yè)成本管理在短時(shí)間內很難實(shí)現，需要制定長(cháng)期的工作計劃，調整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒(méi)有樹(shù)立全局觀(guān)念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
企業(yè)因一直沒(méi)有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無(wú)法對企業(yè)的成本進(jìn)行正確的計量，估算成本的價(jià)值，給出準確合理的成本預算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數據，這些都會(huì )降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時(shí)作出正確的經(jīng)營(yíng)決策，影響企業(yè)正常運轉。
（三）對手的信息掌握不全面。
企業(yè)想要在激烈的競爭中占據更多的市場(chǎng)份額，必須了解自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場(chǎng)環(huán)境，以及產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進(jìn)行對比，發(fā)現自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場(chǎng)潛力。企業(yè)傳統的會(huì )計系統過(guò)于注重生產(chǎn)環(huán)節，忽略了對價(jià)值的分析，進(jìn)行成本預估時(shí)只計算了原材料需要花費的成本，沒(méi)有把間接產(chǎn)生的'成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
（一）進(jìn)行價(jià)值流成本核算。
企業(yè)運用精益會(huì )計體系管理企業(yè)成本時(shí)，會(huì )用價(jià)值流成本核算的方法，讓管理人員直觀(guān)的看到成本計算的過(guò)程，讓企業(yè)的財務(wù)信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監督，了解每一筆成本的使用項目。
價(jià)值流是精益會(huì )計核算方法的核心，它簡(jiǎn)化了成本計算的過(guò)程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節。經(jīng)過(guò)價(jià)值流成本的核算，企業(yè)無(wú)需把成本過(guò)度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價(jià)值流，確保成本核算的準確性。企業(yè)內的任意一名員工只能有一條價(jià)值流，不要出現以人掌握多條價(jià)值流的現象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來(lái)的廢品或返工產(chǎn)品的數量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數量在合理的范圍內，以免生產(chǎn)過(guò)剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業(yè)績(jì)考核機制。
建立精益業(yè)績(jì)考核機制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標準的內容剔除，根據企業(yè)實(shí)際情況，重新制定考核標準。比如，生產(chǎn)設備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關(guān)的報告等，可以以小時(shí)為單位，每隔幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行一次報告，從而對車(chē)間生產(chǎn)實(shí)時(shí)跟蹤，及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)存在的問(wèn)題，及時(shí)給出解決方案，排除隱患。
在價(jià)值流的計算中，生產(chǎn)設備的效率是由各個(gè)環(huán)節的流動(dòng)速度決定，實(shí)時(shí)跟蹤可以讓車(chē)間生產(chǎn)人員快速發(fā)現已經(jīng)出現或潛藏的問(wèn)題，加快生產(chǎn)環(huán)節的流動(dòng)速度，讓生產(chǎn)在預定的時(shí)間內完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
精益會(huì )計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務(wù)信息，另一方面是非財務(wù)信息。首先，在財務(wù)信息層面，企業(yè)會(huì )從成本決策等方面展開(kāi)成本管理工作，它分為兩點(diǎn)，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點(diǎn)工作的展開(kāi)，可以讓企業(yè)發(fā)現生產(chǎn)中耗費成本較多的工序，從而對工序進(jìn)行優(yōu)化，擴大企業(yè)的生產(chǎn)規模。其次，在非財務(wù)信息層面，主要包括客戶(hù)的價(jià)值指向、質(zhì)量成本等，這些內容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時(shí)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿(mǎn)足客戶(hù)提出的要求。
精益會(huì )計體系的運用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡(jiǎn)化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認識到運用精益會(huì )計體系控制成本對企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的重要性，并運用價(jià)值流成本核算，建立精益業(yè)績(jì)考核機制與精益會(huì )計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
摘要隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價(jià)值鏈的源泉，常規的采購觀(guān)念已不適應企業(yè)戰略的發(fā)展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現代企業(yè)應該建立起戰略采購系統以降低成本。
一、戰略采購是先進(jìn)的采購。
“戰略采購”是由著(zhù)名咨詢(xún)企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過(guò)戰略采購咨詢(xún)服務(wù)。戰略采購“是計劃、實(shí)施、控制戰略性和操作性采購決策的過(guò)程，目的是指導采購部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開(kāi)，以實(shí)現企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價(jià)格”，它用于系統地評估一個(gè)企業(yè)的購買(mǎi)需求及確認內部和外部機會(huì )，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個(gè)重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔著(zhù)將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價(jià)格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以?xún)r(jià)格最低，只要購買(mǎi)價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形成本。采購決策影響著(zhù)后續的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價(jià)的承諾。戰略采購過(guò)程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(cháng)遠規劃的雙贏(yíng)溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏(yíng)采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng )建采購戰略、建立并維持供應商關(guān)系、整合供應商、利用供應商創(chuàng )新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時(shí)具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個(gè)采購流程提供了基礎;創(chuàng )建采購戰略能力，它推動(dòng)了從戰術(shù)的采購觀(guān)點(diǎn)向戰略觀(guān)點(diǎn)的重要轉換;建立并維持供應商關(guān)系能力，它注重的是雙贏(yíng)采購模式的合作部分。
二、現行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區。
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過(guò)下列方式找到低價(jià)格的供應商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價(jià)稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時(shí)；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會(huì )降低購價(jià)(購價(jià)是用于衡量采購業(yè)績(jì)的量度)，但卻會(huì )致使企業(yè)在執行表1中所列的作業(yè)時(shí)，發(fā)生高額的成本。執行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動(dòng)因(如材料費用、直接人工和機器工時(shí))分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價(jià)格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過(guò)他們避免不利進(jìn)價(jià)差異的能力來(lái)衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價(jià)格最低。購買(mǎi)價(jià)格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個(gè)供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買(mǎi)相關(guān)的戰略成本。從一個(gè)“理想的供應商”處購貨，可能購價(jià)會(huì )稍高一點(diǎn)，但不會(huì )再發(fā)生其他的購買(mǎi)成本，相反地，一個(gè)低價(jià)格供應商，所有的與“理想供應商”相關(guān)的要求他都無(wú)法滿(mǎn)足，在其購買(mǎi)項目中可能會(huì )發(fā)生許多其他的成本。供應商相關(guān)的戰略成本信息能夠使企業(yè)基于現實(shí)基礎來(lái)討論：他希望怎樣和供應商進(jìn)行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶(hù)間進(jìn)行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價(jià)格最低。
采購管理是一項實(shí)務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實(shí)施戰略采購，實(shí)現雙贏(yíng)采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問(wèn)題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無(wú)法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應用戶(hù)需求能力遲鈍；五是利益驅動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門(mén)與采購部門(mén)脫節，增加庫存，占用大量流動(dòng)資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問(wèn)題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏(yíng)采購的原則指導企業(yè)采購實(shí)踐，實(shí)現戰略采購。
三、企業(yè)選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏(yíng)為戰略手段，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、價(jià)格、物流四個(gè)方面實(shí)現最佳采購供應鏈，用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶(hù)提供最大的價(jià)值，用合理的價(jià)格、最低的儲備和運輸成本實(shí)現企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開(kāi)發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實(shí)現。集中采購主要是提高同類(lèi)產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類(lèi)產(chǎn)品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個(gè)正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價(jià)格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價(jià)格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類(lèi)，即找出占80%采購成本的20%核心a品類(lèi)，考慮這類(lèi)材料采購的數量、需求、規格、定價(jià)、供應商等采購管理類(lèi)別，重點(diǎn)選擇該類(lèi)品種開(kāi)展工作，建立供應商名單，對供應商進(jìn)行調查。通過(guò)深入分析原材料的供應市場(chǎng)，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過(guò)數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績(jì)效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓鹇圆少徶凶钪匾慕M織能力，對采購過(guò)程的一切活動(dòng)，從制定戰略到簡(jiǎn)化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長(cháng)期合作關(guān)系。
戰略采購的一個(gè)基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會(huì )，這將比任何一個(gè)單方面的努力都更為有效。通過(guò)總成本建模，雙方通過(guò)識別成本要素和驅動(dòng)要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節。創(chuàng )建采購戰略，就是與供應商一道來(lái)對未來(lái)的發(fā)展做出規劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值而努力。
建立并維持供應商關(guān)系需要做到：相互依賴(lài)和目標一致，建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協(xié)議。
戰略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初由于采購數量和種類(lèi)的限制，戰略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢會(huì )日益明顯，有遠見(jiàn)的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實(shí)施戰略采購。
參考文獻。
[1]方賢水，薛麗莉.戰略采購研究綜述及啟示.商場(chǎng)現代化，.8。
[2]徐金發(fā)，盧蓉.戰略采購的過(guò)程模型及其作用模式.中國工業(yè)經(jīng)濟，2006.3。
[3]黃大春.劉秋生.價(jià)值鏈管理環(huán)境下基于作業(yè)成本法的供應商選擇評價(jià)模型，.8。
[4]馮暉.供應鏈系統中供應商的選擇和評估.現代管理科學(xué)，.4。
[5]徐廣成.戰略成本管理與企業(yè)價(jià)值鏈.財會(huì )研究，2006.9。
1。國內物流起步晚?，F在大大小小的物流非常散亂，家族的，小公司的，炒貨的非常多。
2。國內物流運輸單價(jià)高。相比國外，國內物流運價(jià)非常高，一般在20~30%，而國外就15%左右。
3。專(zhuān)業(yè)人才缺乏。從事物流行業(yè)取的物流師資格證的從業(yè)者，不超過(guò)10%。
以上是我的看法，我也在這行業(yè)干了1年多呵呵。
具體：一般物流專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生從事物流業(yè)找工作很輕松，應屆專(zhuān)科平均1800~2000，本科2300~2800，有3~5年經(jīng)驗應聘物流經(jīng)理薪酬大概在5000，加上獎金什么的年收入過(guò)10萬(wàn)很正常。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景如何物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)方向有哪些?現代物流指的是將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸盤(pán)運以及包裝等物流勾當綜合起來(lái)的一種新型的集成式辦理，物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景即在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，運用計較機進(jìn)行信息聯(lián)網(wǎng)，并對物流信息進(jìn)行科學(xué)辦理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，提高質(zhì)量，為主顧提供最好的服務(wù)。物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景目前現代物流理論和技術(shù)已在發(fā)達國家得到空前的應用和成長(cháng)，并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。跟著(zhù)我國物流快速度完成長(cháng)及插手wto后所面臨的機緣與挑戰，引進(jìn)和成長(cháng)現代物流理論和技術(shù)，造就現代物流謀劃辦理的高級人材，已成為燃眉之急?，F在就來(lái)看一下物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景：通過(guò)市場(chǎng)調研發(fā)現近幾年，雖然天下平凡高校開(kāi)設物流專(zhuān)業(yè)的已增至100多家，但仍遠遠不能饜足市場(chǎng)需求、企業(yè)需求。而我國入世使物流業(yè)的成長(cháng)成為新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。據有關(guān)方面查詢(xún)拜訪(fǎng)物流專(zhuān)業(yè)人材已列為我國12類(lèi)緊缺人材之一。目前畢業(yè)的物流辦理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，已經(jīng)成為市場(chǎng)搶手人材，同時(shí)，我國物流正在和國際物流融為一體，認識國際物流運作的人材更顯不足，這一專(zhuān)業(yè)作到三證互認，是以就業(yè)前景還是樂(lè )不雅的?，F代物流業(yè)的前景看好。據中國物流與采購聯(lián)合會(huì )計數，天下已有30多個(gè)省與城市作出了物流業(yè)成長(cháng)規劃并出臺了必要的產(chǎn)業(yè)政策，國家發(fā)改委正在編著(zhù)中國物流業(yè)成長(cháng)大綱，并提出了物流業(yè)成長(cháng)的產(chǎn)業(yè)政策初步意見(jiàn)。由于有政策的攙扶，物流企業(yè)與企業(yè)物流開(kāi)始進(jìn)入快車(chē)道。到2005年，中國將形成公有制物流企業(yè)、平易近營(yíng)物流企業(yè)與外資(含中外合資)物流企業(yè)三足鼎立的局面，2003年已浮現這類(lèi)趨勢，并在明顯加速。在5至10年內，將形成10個(gè)左右天下公認的中國物流領(lǐng)軍企業(yè)，并走向國際。80%企業(yè)物流已開(kāi)始部門(mén)外包，外包的比例與外包的領(lǐng)域將逐步擴展，涌現出包孕海爾物流、寶供物流、招商局物流在內的優(yōu)秀物流企業(yè)。首屆中國物流企業(yè)家論壇暨2003中國物流(企業(yè))年度集會(huì )的報告也顯示，2003年1至9月，天下社會(huì )物流總值21x7萬(wàn)億元，同比增長(cháng)26x9%。物流總值的高速增長(cháng)，表白中國經(jīng)濟增長(cháng)對物流的需求愈來(lái)愈大，經(jīng)濟成長(cháng)對物流的依賴(lài)程度也愈來(lái)愈高。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景物流辦理專(zhuān)業(yè)為適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟需要，造就學(xué)生具有扎實(shí)的辦理學(xué)基礎、經(jīng)濟學(xué)和信息技術(shù)基礎知識，較高的英語(yǔ)程度和計較機基礎技術(shù)，具有在掌握工科基礎知識的前提下，認識法規，掌握現代物流辦理理論、信息系統的手段、要領(lǐng)，具備物流辦理、規劃、設計等較強實(shí)務(wù)運作能力的高級現代物流辦理人材。成為在物流辦理領(lǐng)域從事全過(guò)程策劃、辦理和物流信息化工作的高級復合型辦理人材。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景和就業(yè)方向一般本專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生主要面向實(shí)業(yè)、物流企、運輸倉儲服務(wù)企業(yè)，從事物流系兼顧劃、運作、辦理品級一線(xiàn)的辦理工作。如：
1、第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)人員。
2、從事物流業(yè)務(wù)處置懲罰的客戶(hù)服務(wù)人員。
3、從事物流業(yè)務(wù)處置懲罰中的制單、審單等工作的表單作業(yè)人員。
4、現代物流企業(yè)中進(jìn)行商品配送、運輸調度的規劃調度人員。
5、從事商品資料、配送客戶(hù)資料等工作的檔案辦理人員。
6、從事商品暢通加工辦理與操作的辦理人員。
7、從事進(jìn)貨、理貨、發(fā)貨等工作的辦理人員。
8、從事儲位、庫存辦理工作的辦理人員。
9、現代物流企業(yè)的報關(guān)人員。
10、電子數據交換系統的操作人員。
當然學(xué)生適應的物流生業(yè)崗位還有為：國際貨運代辦署理崗位、物流報關(guān)報檢崗位、國際多式聯(lián)運、口岸、船埠運營(yíng)辦理崗位、集裝箱辦理崗位、物流信息技術(shù)與電子商業(yè)上的事務(wù)崗位等物流辦理崗位。
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績(jì),但同時(shí)也存在很多問(wèn)題,主要有以下幾點(diǎn):第一,企業(yè)成本管理觀(guān)念落后。目前,在成本管理的現實(shí)操作中,我國企業(yè)普遍存在觀(guān)念落后的現象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程,把降低成本的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀(guān)念有誤。長(cháng)期以來(lái),我們把成本管理當成少數高級管理人員的專(zhuān)利。大家都認為成本管理是財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
1.1企業(yè)必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀(guān)念大開(kāi)創(chuàng )新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng )造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優(yōu)勢。因此,在轉變思路力求創(chuàng )新的基礎上,進(jìn)一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng )新之路。
1.2傳統企業(yè)成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營(yíng)的具體表現,不利于市場(chǎng)競爭,也不會(huì )獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應關(guān)注適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率和所實(shí)現的經(jīng)濟效益,才能取得持續性的競爭優(yōu)勢。因此,現代企業(yè)的成本管理應以成本效益觀(guān)念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會(huì )使企業(yè)近期成本有所增加,但就長(cháng)遠而言,企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和生產(chǎn)效益卻會(huì )因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企業(yè)內部的控制制度。
企業(yè)應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關(guān)部門(mén)的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時(shí)做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長(cháng)時(shí)間負責同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀守法,客觀(guān)公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同時(shí),企業(yè)對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權方式、程序、權限、責任和相關(guān)的控制措施等。規定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權范圍之內進(jìn)行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度。
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會(huì )計制度的規定,應用會(huì )計方法,系統的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的材料、人工和間接費用等應進(jìn)行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時(shí)應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價(jià)格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過(guò)有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標。
制定成本內部控制目標是進(jìn)行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內部控制目標,關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:。
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開(kāi)支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準,不準隨意擴大成本的開(kāi)支范圍和提高開(kāi)支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個(gè)完善的'成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會(huì )計法規制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節約成本開(kāi)支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3.樹(shù)立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)。
3.1加強成本的管理是實(shí)現財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個(gè)全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹(shù)立成本管理意識,進(jìn)一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實(shí)施職能部門(mén)各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認識到,應把所能影響到產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節均納入成本管理和控制的重點(diǎn)之中。同時(shí),對成本的控制實(shí)行歸口管理,即在企業(yè)財會(huì )部門(mén)負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門(mén)各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個(gè)企業(yè)上至領(lǐng)導下至全體員工共同實(shí)施的權責分明、制衡有力、動(dòng)態(tài)應變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進(jìn)水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場(chǎng)空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續經(jīng)營(yíng)穩步發(fā)展的根本保障。
一、物流企業(yè)有以下主要職位：
客服人員：主要負責處理客戶(hù)咨詢(xún)、投訴，兩地間物流信息跟蹤消息等。
業(yè)務(wù)人員：主要負責拉單、為公司找客戶(hù)等。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)員：主要負責開(kāi)拓區域市場(chǎng)等。
運輸車(chē)司機：主要負責搬卸運輸貨物等。
業(yè)務(wù)經(jīng)理：主要負責業(yè)務(wù)部的正常運營(yíng)。
倉庫人員：主要負責倉庫日常操作。
倉庫主管：倉庫總負責人。
電子商務(wù)人員：網(wǎng)絡(luò )交易這塊。
美工：一般一名。
電腦技術(shù)維修人員：一般一名。
外語(yǔ)人士：一般一名，翻譯外國貨單，回復外國客戶(hù)信件等。
二、物流公司各部門(mén)：
1、業(yè)務(wù)部，
2、倉儲部，
3、配送部，
4、采購部，
5、國際運代部，
6、財務(wù)部，
7、信息管理部，
8、行政管理部，
9、人力資源部。
一、物流管理專(zhuān)業(yè)招聘要求。
針對物流管理專(zhuān)業(yè)，招聘企業(yè)給出的工資面議多，占比84%;不限工作經(jīng)驗要求的多，占比36%;大專(zhuān)學(xué)歷要求的多，占比47%。
物流管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生畢業(yè)后可在各級經(jīng)濟管理部門(mén)，工商企業(yè)中從事物流管理工作和與物流相關(guān)的鐵路，航空，港口，倉儲等管理和技術(shù)工作。
倉庫管理員、倉庫主管、店長(cháng)、物流經(jīng)理、物流主管、倉管員、物流專(zhuān)員、物流專(zhuān)員助理、采購經(jīng)理、采購主管、銷(xiāo)售經(jīng)理、采購員等。
四、物流管理專(zhuān)業(yè)城市就業(yè)崗位數量。
物流管理專(zhuān)業(yè)就業(yè)崗位多的地區是上海。薪酬的地區是北京。
物流管理專(zhuān)業(yè)在專(zhuān)業(yè)學(xué)科中屬于管理學(xué)類(lèi)中的工商管理類(lèi)，其中工商管理類(lèi)共17個(gè)專(zhuān)業(yè)，物流管理專(zhuān)業(yè)在工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)中排名第8，在整個(gè)管理學(xué)大類(lèi)中排名第12位。
在工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)中，就業(yè)前景比較好的專(zhuān)業(yè)有：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，會(huì )計學(xué)，人力資源管理，電子商務(wù)，商品學(xué)，旅游管理，財務(wù)管理，物流管理，審計學(xué)等。
在新的市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰，確保自身穩定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著(zhù)力點(diǎn)，樹(shù)立全面預算管理理念，降低發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩定的內部環(huán)境。在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，企業(yè)需要根據自身發(fā)展的實(shí)際需求，以實(shí)現最終發(fā)展目標為根本目的，結合市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)情況，對所有財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現資源、資金浪費現象，通過(guò)構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟效益。
（一）全面預算管理的內容。
全面預算管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般全面預算管理內容主要包括預算編制、預算管理、預算執行、預算監督、預算調控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時(shí)候，需要從上述方面進(jìn)行綜合考慮。預算編制是根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進(jìn)行劃分，落實(shí)到具體部門(mén)和崗位，確保全面預算管理工作的順利開(kāi)展。預算執行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執行部門(mén)預算，完成各項指標。預算監督是指在開(kāi)展全面預算管理過(guò)程中，進(jìn)行時(shí)刻監督，確保全面預算的科學(xué)性及有效性，防止出現違法亂紀的現象。預算調控是在根據全面預算的執行情況，結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學(xué)變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執行結果進(jìn)行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點(diǎn)。
全面預算管理與傳統形式的預算管理相比，有著(zhù)自身顯著(zhù)特點(diǎn)，主要體現在財務(wù)管理性、全員參與性、全程管理性、市場(chǎng)導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的核心內容，在確保企業(yè)財務(wù)活動(dòng)科學(xué)、有序開(kāi)展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節，是一項系統性的、綜合性的工作，每一個(gè)環(huán)節之間都存在著(zhù)相互影響的緊密關(guān)系。然后，全面預算管理的有效開(kāi)展，與企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)和企業(yè)員工息息相關(guān)，需要在眾多部門(mén)的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實(shí)現，企業(yè)部門(mén)以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹(shù)立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執行是以市場(chǎng)為導向的，要做好市場(chǎng)調研工作，時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，掌握市場(chǎng)變化規律，才能保證全面預算管理制定的科學(xué)性以及執行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置。
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，結合企業(yè)發(fā)展現狀，對資金以及資源進(jìn)行科學(xué)調配，確保資金以及資源的及時(shí)到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價(jià)值，實(shí)現資源配置的最優(yōu)化、資源利用價(jià)值的最大化。
經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的主要指標，企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以借助經(jīng)營(yíng)成本以及營(yíng)業(yè)收入等各項財務(wù)數據，結合績(jì)效考核和管理報告，制定科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和目標為參考，當實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與計劃出現較大的偏差的時(shí)候，及時(shí)查找出影響因素并進(jìn)行科學(xué)調整，協(xié)調經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)業(yè)收入之間的關(guān)系，爭取以更小的成本帶來(lái)更高的營(yíng)業(yè)收入。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的.是正比關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業(yè)進(jìn)行全面預算管理的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)戰略管理的執行過(guò)程，因此只有通過(guò)有效的監控經(jīng)營(yíng)預算，才能夠保證企業(yè)戰略目標盡快地實(shí)現。同時(shí)通過(guò)全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門(mén)各項業(yè)務(wù)開(kāi)展的成本控制手段和考核績(jì)效的依據，以此明確各部門(mén)之間的責、權、利，協(xié)調各部門(mén)、各環(huán)節的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，存在較多的不穩定因素，時(shí)刻面臨著(zhù)內部管理風(fēng)險以及外部市場(chǎng)風(fēng)險，通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以對眾多不穩定因素進(jìn)行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的監督和控制，提高內部管理水平，保證了企業(yè)財務(wù)的安全性。同時(shí)，可以時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務(wù)活動(dòng)風(fēng)險進(jìn)行預測，針對可能出現的風(fēng)險問(wèn)題制定科學(xué)的防范措施以及應急預案。
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡(jiǎn)單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作過(guò)程中，沒(méi)有從生產(chǎn)費用、供應費用、銷(xiāo)售費用、人工費用等多項成本進(jìn)行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統方式為主，管理水平較低，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本控制實(shí)際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略脫節。
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰略緊密相關(guān)的活動(dòng)，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒(méi)有將成本控制與自身發(fā)展戰略相結合，兩者脫節現象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰略之間的關(guān)系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰略的時(shí)候，沒(méi)有從成本控制角度進(jìn)行考慮，在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，也沒(méi)有以發(fā)展戰略為參考和依據，缺乏對企業(yè)內部環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術(shù)、資源配置等方面有所創(chuàng )新，無(wú)法取得長(cháng)久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場(chǎng)觀(guān)念。
現階段，很多企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開(kāi)展成本控制活動(dòng)的時(shí)候，缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，無(wú)法為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現決策失誤現象，不利于企業(yè)的健康、穩定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數量越多、單個(gè)產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會(huì )將生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨環(huán)節中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場(chǎng)意識，市場(chǎng)動(dòng)向不夠明確，最終將會(huì )導致成本控制方式不符合市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展要求的現象。
（四）成本控制體系不夠完善。
要想保證成本控制的科學(xué)性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動(dòng)進(jìn)行規范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒(méi)有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開(kāi)展成本控制工作的時(shí)候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒(méi)有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無(wú)法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過(guò)程中的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時(shí)，也沒(méi)有將全面預算管理職權和管理責任進(jìn)行科學(xué)劃分，經(jīng)常出現越權管理或者推卸責任的不科學(xué)管理現象，無(wú)法保證成本控制的有效性。
（一）樹(shù)立全面預算管理理念。
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時(shí)更新管理理念，樹(shù)立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應該將全面預算管理上升到戰略高度，在制定發(fā)展規劃的時(shí)候，將成本控制作為重點(diǎn)考慮內容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個(gè)環(huán)節；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內部做到思想上的高度統一。
（二）設立全面預算組織部門(mén)。
成立以企業(yè)法人代表為組長(cháng)的預算管理領(lǐng)導小組，成員由各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導和相關(guān)職能部門(mén)組成。領(lǐng)導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。領(lǐng)導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協(xié)調解決預算編制和執行中出現的問(wèn)題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業(yè)績(jì)評價(jià)等。
（三）加強全面預算監督力度。
要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實(shí)施，就需要加強監督力度，將全面預算管理落實(shí)到實(shí)際工作中去。企業(yè)應該以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，構建全面預算信息化管理系統，對全面預算管理的執行信息進(jìn)行收集、歸納并整理，根據企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結合企業(yè)現階段的財務(wù)狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進(jìn)行科學(xué)調整。同時(shí)，應該根據企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據，對全面預算執行結果進(jìn)行準確評判，實(shí)現對全面預算管理的有效監督。
（四）完善全面預算管理體系。
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開(kāi)展，在提供規范參考的同時(shí)，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應該建立成本控制責任制，明確不同部門(mén)以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務(wù)，對部門(mén)以及企業(yè)員工行為進(jìn)行規范，將全面預算管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節的成本控制工作中去。其次應該結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，科學(xué)編制預算方案，并隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，不斷調整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內容，使全面預算管理體系更加完善，實(shí)現企業(yè)成本控制的精細化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性。
全面預算管理的有效實(shí)施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實(shí)現，所以就需要通過(guò)制定有效的策略，調動(dòng)企業(yè)員工的參與力度。在設立全面預算組織部門(mén)的時(shí)候，應該為員工提供更多的機會(huì )參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實(shí)現全面預算管理的透明化、公開(kāi)化，保護企業(yè)員工的知情權和參與權，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時(shí)候，應該站在員工角度進(jìn)行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個(gè)人目標的統一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟體制以及市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)更多的有利機會(huì )和嚴峻挑戰。要想實(shí)現自身的可持續發(fā)展，企業(yè)就需要及時(shí)更新傳統的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰。通過(guò)樹(shù)立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門(mén)，加強全面預算監督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實(shí)踐發(fā)方法，促進(jìn)企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng )新，為推動(dòng)企業(yè)的健康、穩定發(fā)展提供有力保障。
[1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應用研究[j].商場(chǎng)現代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實(shí)施策略探究[j].工程技術(shù)：文摘版，20xx（10）.
1.中小企業(yè)創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個(gè)領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數量占據了我國企業(yè)總數的九成以上，因此在創(chuàng )造出的社會(huì )價(jià)值方面相較于大中型企業(yè)具有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數量大等特點(diǎn)為國家經(jīng)濟建設提供了稅收基礎保證，是促進(jìn)我國國民經(jīng)濟建設的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會(huì )就業(yè)問(wèn)題所帶來(lái)的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點(diǎn)低，發(fā)展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來(lái)，其對于生產(chǎn)活動(dòng)中的勞動(dòng)力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時(shí)對于農村剩余勞動(dòng)力的吸引，也加快了農業(yè)改革的進(jìn)程，對于社會(huì )上出現的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問(wèn)題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營(yíng)中，物流管理所存在的問(wèn)題。
1.物流管理工作觀(guān)念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的工作重心圍著(zhù)這個(gè)目的進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時(shí)的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門(mén)，不耽誤生產(chǎn)活動(dòng)的開(kāi)展，同時(shí)及時(shí)的將商品運送到客戶(hù)手中，這就是物流工作的范疇。這種觀(guān)念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒(méi)有得到體現，存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，不僅沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設所需要的原材料及時(shí)的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進(jìn)行的物流管理工作沒(méi)有有效的重視。殊不知，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流工作的開(kāi)展和進(jìn)行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過(guò)程中的直觀(guān)數據，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進(jìn)商品價(jià)值的實(shí)現。這些方面的作用都沒(méi)有在中小企業(yè)有效體現，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規模的擴大化。
3.專(zhuān)業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實(shí)現都有著(zhù)重要的促進(jìn)作用。中小企業(yè)由于自身規模等因素，導致了在實(shí)際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒(méi)有得到有效開(kāi)展。由于物流管理工作具有著(zhù)較高的專(zhuān)業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習的員工所無(wú)法掌握的，這就造成了物流工作進(jìn)展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無(wú)法吸引專(zhuān)業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來(lái)頂替其工作，造成了工作效率低下，同時(shí)對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉沒(méi)有有效運行起來(lái)，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營(yíng)和管理工作的開(kāi)展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，提出的合理化建議。
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進(jìn)當地經(jīng)濟生產(chǎn)都有著(zhù)不可忽視的作用，其發(fā)展理應受到行政部門(mén)的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€(gè)方面來(lái)進(jìn)行引導和促進(jìn)。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實(shí)施。譬如在企業(yè)實(shí)施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來(lái)調動(dòng)企業(yè)的積極性，促進(jìn)其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展提供一個(gè)良好的外部環(huán)境。其次、規范完善中小企業(yè)物流市場(chǎng)。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需要進(jìn)行的物流工作的行為進(jìn)行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進(jìn)行嚴肅處理，規范整個(gè)物流市場(chǎng)的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過(guò)程中，物流環(huán)節的高效和規范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個(gè)良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )信息化平臺的構建?，F在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò )平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )平臺，對于物流管理工作的推進(jìn)和展開(kāi)有著(zhù)巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規范的物流企業(yè)就被標記，對其活動(dòng)范圍進(jìn)行限制，如果還不改進(jìn)，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場(chǎng)競爭活動(dòng)中除名，規范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來(lái)了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者的理念上的培訓和轉變是實(shí)現物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內在因素。只有觀(guān)念轉變了，才能樹(shù)立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個(gè)循環(huán)型的流轉工作，從原材料到最終實(shí)現社會(huì )價(jià)值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著(zhù)手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進(jìn)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專(zhuān)業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)。運用合理的物流管理手段，專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)應對專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導致流動(dòng)資金運轉困難的問(wèn)題。
四、結語(yǔ)。
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來(lái)進(jìn)行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營(yíng)成本的目的，推動(dòng)中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續發(fā)展提供有力的支持。
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業(yè)在實(shí)施成本管理時(shí)，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實(shí)際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數決策者的權利，特別是一些長(cháng)期受現行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時(shí)常常會(huì )一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規定為在生產(chǎn)車(chē)間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導層負責，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門(mén)的員工負責。這種管理理念不利于企業(yè)長(cháng)久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應當對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門(mén)員工來(lái)負責是無(wú)法有效地進(jìn)行成本管理的。
（二）成本管理范疇過(guò)窄
很多企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時(shí)候會(huì )忽略一些問(wèn)題，比如成本管理思想過(guò)于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會(huì )偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時(shí)的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時(shí)就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價(jià)標準和實(shí)際價(jià)格之間的差異來(lái)確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿(mǎn)足企業(yè)對成本管理的需求，實(shí)現企業(yè)利潤最大化。同時(shí)，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節的成本動(dòng)因，了解企業(yè)內部各方面活動(dòng)與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權衡產(chǎn)品成本和帶來(lái)經(jīng)濟效益過(guò)程中的利與弊，通過(guò)分析活動(dòng)對產(chǎn)品的成本和效益的影響來(lái)對企業(yè)進(jìn)行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時(shí)，不應當只考慮分析企業(yè)內部?jì)r(jià)值，核算財務(wù)成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時(shí)容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點(diǎn)是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，對供應商和銷(xiāo)售商進(jìn)行分析。這些都會(huì )使成本管理范疇過(guò)窄。
（三）成本管理模式不合理
企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會(huì )使企業(yè)的管理體制在多變的市場(chǎng)環(huán)境中出現漏洞，例如，一些企業(yè)習慣引進(jìn)或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進(jìn)行成本企劃管理，但是一味引進(jìn)和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會(huì )造成企業(yè)內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營(yíng)。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導致這種模式在實(shí)際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會(huì )給成本估算帶來(lái)阻礙，導致在現有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設計成本出現誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進(jìn)或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹(shù)立成本管理優(yōu)先思想
實(shí)現效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過(guò)企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開(kāi)支，樹(shù)立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個(gè)公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會(huì )計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在必要時(shí)對企業(yè)的生產(chǎn)和戰略進(jìn)行調成根據市場(chǎng)變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時(shí)能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進(jìn)行管理時(shí)能夠依照管理制度和準則行事，更好地進(jìn)行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿(mǎn)足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，拋棄傳統落后的市場(chǎng)先行、銷(xiāo)售先行的思維模式，轉變戰略，觀(guān)察成本控制目標。另外，財務(wù)部門(mén)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時(shí)控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應的財務(wù)目標和成本目標，并根據這些目標適時(shí)對企業(yè)戰略進(jìn)行調整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹(shù)立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
（二）樹(shù)立成本管理系統工程思想
系統工程是適用于全體系統結構的科學(xué)方法，具有普適的特點(diǎn)，用于指導系統的籌劃、設計、研發(fā)、實(shí)驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問(wèn)題，在規避每個(gè)模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過(guò)程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續性，借此實(shí)現利潤的最大化。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應當全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個(gè)角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動(dòng)配置、人事方法等多個(gè)角度考量并進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內部原因會(huì )影響成本，外部因素等隱性因素同樣會(huì )起到一定作用。這就要求在成本控制過(guò)程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問(wèn)題，控制主觀(guān)成本；考量長(cháng)遠與眼下的權衡問(wèn)題，控制戰略成本。
（三）構建成本管理制度
沖動(dòng)、突發(fā)奇想要搞成本控制，過(guò)幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來(lái)實(shí)施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實(shí)和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應當分為兩個(gè)模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會(huì )計準則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動(dòng)都納入成本控制之內，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會(huì )得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過(guò)明確可辨識的考核，對職員進(jìn)行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實(shí)處，條例起到預期作用。與此同時(shí)，獎懲制度也可以用來(lái)糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問(wèn)題，可以通過(guò)獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現更好的解決措施，改進(jìn)完善條例，進(jìn)一步加強成本控制的效率。
（四）樹(shù)立成本管理動(dòng)態(tài)化思想
首先，根據企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現了科學(xué)發(fā)展觀(guān)要求的可持續，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動(dòng)權，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長(cháng)久的發(fā)展潛力。其次，將成本控制與企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展戰略相結合。從預期的企業(yè)未來(lái)狀況推算未來(lái)企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動(dòng)態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內競爭對手的成本變化，進(jìn)而可以指導企業(yè)對未來(lái)競爭力的預測，為中長(cháng)期計劃提供理論依據，有利于企業(yè)的戰略目標實(shí)現。
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進(jìn)一步對企業(yè)施行戰略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。