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時(shí)間：2024-01-03 13:18:02
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摘要：鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是僅供旅客列車(chē)實(shí)用的鐵路線(xiàn)路，分為高速和快速兩類(lèi)。鐵路客運專(zhuān)列適用于我國流動(dòng)人口規模大、區域跨度大的國情，為跨區域的商務(wù)、旅游等人員流動(dòng)提供了有利支撐。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)得勁建設需要經(jīng)過(guò)嚴格科學(xué)的可行性分析，同時(shí)要基于現有的鐵路線(xiàn)路資源，實(shí)現投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設與一般新建鐵路線(xiàn)路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過(guò)分析鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專(zhuān)線(xiàn)；規劃；控制。
一、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的主要用途及規劃。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)是以高速和快速技術(shù)為支撐，實(shí)現大運量和高效能的旅客輸送，從而為區域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動(dòng)的效益提升提供提供時(shí)間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動(dòng)車(chē)組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬(wàn)人。這樣的客運規模是其他任何一個(gè)國家都無(wú)法比擬的。我國鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)規劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個(gè)中重要路段，根據經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進(jìn)建設，促進(jìn)了區域騰飛和協(xié)調發(fā)展，為未來(lái)的全面建設小康社會(huì )打下良好基礎。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的重要意義包括：第一，實(shí)現客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線(xiàn)路的基礎上，根據區域經(jīng)濟發(fā)展情況進(jìn)行規劃，新建或拆分實(shí)現客運和貨運線(xiàn)路的分離，提升客運專(zhuān)線(xiàn)的速度從而匹配兩種類(lèi)型運輸需求的發(fā)展規律。一般而言，隨著(zhù)區域經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，鐵路線(xiàn)路類(lèi)型從貨運專(zhuān)列為主，發(fā)展到客貨共線(xiàn)為主，到最后的客運專(zhuān)線(xiàn)為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長(cháng)率上客運為7%，貨運為4%，通過(guò)客運專(zhuān)線(xiàn)建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時(shí)也釋放出更多空間為貨運需求增長(cháng)提供保障。
第二，客運專(zhuān)線(xiàn)能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動(dòng)速度。區域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動(dòng)機是區域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠實(shí)現更高效的要素集聚和擴散，區域內部以及區域周邊的要素交換才能更加密集，從而實(shí)現從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)能夠大大加快人員的流動(dòng)，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來(lái)人口支撐。第三，客運專(zhuān)線(xiàn)建設能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉化為我國交通基礎設施建設走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)特別是高速客運專(zhuān)線(xiàn)已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價(jià)值對于任何一個(gè)制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實(shí)踐已經(jīng)證明我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設能力已經(jīng)轉化為我國對外貿易發(fā)展的重要動(dòng)力之一。
二、鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要內容及影響因素。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點(diǎn)新建或改造、客運專(zhuān)列及相關(guān)設備采購?？焖倏瓦\專(zhuān)線(xiàn)建設可以大范圍采用原有的鐵路線(xiàn)路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點(diǎn)進(jìn)行變線(xiàn)控制即可將實(shí)現專(zhuān)列的提速，而高速客運專(zhuān)列則由于運輸速度的大幅提升，對線(xiàn)路的走向、線(xiàn)路基礎和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規模新建軌道、控制系統以及站點(diǎn)。影響鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本的主要因素包括：一是客運專(zhuān)線(xiàn)的設計規格?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)的設計規格決定了軌道基礎設施的最小曲線(xiàn)半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規格以及相應項目參數標準，進(jìn)行實(shí)地勘驗后確定的線(xiàn)路，就成為該客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的基礎。我國客運專(zhuān)線(xiàn)建設區域跨度大、載客量規格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專(zhuān)線(xiàn)各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統一的.基準價(jià)進(jìn)行評估，而應當分段按照最新的價(jià)格基線(xiàn)或者實(shí)地考察后獲取更加準確的造價(jià)基準數據。二是建設技術(shù)能力和經(jīng)驗。進(jìn)行廣域高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設，需要以成熟的建設技術(shù)和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個(gè)方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著(zhù)我國高速客運專(zhuān)線(xiàn)建設里程數和區域覆蓋范圍不斷提升，建設技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區域，在實(shí)際建設中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個(gè)國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內進(jìn)行高速和快速客運專(zhuān)線(xiàn)的建設規劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數字，任何一個(gè)西方國家都沒(méi)有過(guò)先例。在我國勞動(dòng)力和原材料價(jià)格還處于低位時(shí)，舉全國之力進(jìn)行大規模鐵路客運專(zhuān)列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過(guò)程中的要素成本管理也是鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理的核心內容之一。四是建設過(guò)程中的成本管理效率。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學(xué)性外，建設過(guò)程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實(shí)際交付成本的偏離值。建造過(guò)程中的成本管理包括施工現場(chǎng)管理、物料管理、工程計劃管理等多個(gè)方面，高效的建設過(guò)程成本管理能夠減少天氣、意外、價(jià)格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過(guò)創(chuàng )新管理提升建設效率，降低建設成本。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設項目的規劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實(shí)施負責。本文認為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本管理應當注意以下幾個(gè)方面：首先，應經(jīng)過(guò)充分科學(xué)的可行性分析和論證。鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專(zhuān)線(xiàn)假設帶來(lái)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益入手，作為鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設的依據。只有能夠最大程度優(yōu)化區域內以及區域間的資源配置，滿(mǎn)足當前以及未來(lái)較長(cháng)時(shí)期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的活力，那么該建設規劃就是可行的。
不能為了某些集團或個(gè)人的利益而放松對鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設科學(xué)論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設成本評估的應將區域發(fā)展規劃、城市規劃等作為核心參照，建設成本評估的依據如路線(xiàn)、站點(diǎn)、規格等指標都應與發(fā)展規劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實(shí)充分的實(shí)地勘測和成本預估。鐵路建設區域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個(gè)因素都會(huì )對建設成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實(shí)地勘測和線(xiàn)路、站點(diǎn)的規劃設計階段，經(jīng)過(guò)反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規格的計算邏輯和結論。在實(shí)際操作過(guò)程中，任何一項成本數據有需要有依據材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應建立統籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設尤其是高速專(zhuān)線(xiàn)建設，一般都是多段同時(shí)開(kāi)工，但建設周期仍然較長(cháng)，在建設過(guò)程中，不僅投入要素價(jià)格會(huì )發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會(huì )對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的設備和工具更替也會(huì )影響建設成本。因此鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)建設過(guò)程中應當將工程、技術(shù)、規劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進(jìn)來(lái)，建立統籌一體的成本管理團隊。但同時(shí)也要注意不能將成本管理責任歸屬進(jìn)行分散，特別是定位到責任人時(shí)，應盡量避免因人員流動(dòng)而導致無(wú)法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的基礎上，為實(shí)現成本的進(jìn)一步降低，建設方還可以應用創(chuàng )新的商業(yè)模式，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì )資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合建造運營(yíng)。在本管理工具方面，可以探索通過(guò)運用信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監控，特別是系統性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結合，實(shí)現成本數據以及影響因子變化的實(shí)時(shí)、遠程采集，并能夠進(jìn)行自動(dòng)化統計演算以及直觀(guān)地呈現。
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項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過(guò)程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值的貨幣表現形式；簡(jiǎn)言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過(guò)程中，以工程項目部，班組和職能部門(mén)為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過(guò)預算管理、定額管理、會(huì )計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。
由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實(shí)行生產(chǎn)要素動(dòng)態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實(shí)到各職能部門(mén)、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調、相互監控、責職分清，實(shí)行費用橫向清算，進(jìn)一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過(guò)程中誰(shuí)過(guò)失，誰(shuí)負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營(yíng)目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進(jìn)行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節的控制，采取有力措施，使責任成本落實(shí)到實(shí)處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節中的管理。
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門(mén)之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門(mén)對資金使用環(huán)節的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過(guò)程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過(guò)程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點(diǎn)，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類(lèi)控制材料采購，配件的儲存，實(shí)行采購公開(kāi)招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價(jià)廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時(shí)將超儲材料、配件及時(shí)處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來(lái)的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術(shù)也是逐步實(shí)施施工現代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進(jìn)度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調配置，以避免工程施工中增加成本費用開(kāi)支。未完工程對項目資金同樣也存在著(zhù)影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實(shí)行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進(jìn)度和工期，并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來(lái)決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行結算，實(shí)行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進(jìn)度，又節約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場(chǎng)價(jià)格水平，核定各種材料采購價(jià)格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過(guò)“貨比三家”把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從產(chǎn)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節，節約材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實(shí)行代儲代銷(xiāo)式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質(zhì)量要求，測算一個(gè)合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動(dòng)員全體員工厲行節約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現場(chǎng)人員應根據施工組織設計及現場(chǎng)施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間及堆放地點(diǎn)和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現場(chǎng)施工管理不容忽視的重要環(huán)節。
2。2。2。4施工現場(chǎng)可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷(xiāo)的核算，及時(shí)將余料集中回收、清點(diǎn)，這在實(shí)際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實(shí)行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進(jìn)入施工工地，使財務(wù)消耗與實(shí)際成本不實(shí)。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實(shí)施設備租賃，做到及時(shí)租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實(shí)加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實(shí)行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來(lái)不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開(kāi)支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)而項目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費開(kāi)支，對項目效益有著(zhù)十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無(wú)減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實(shí)指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿(mǎn)足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產(chǎn)性開(kāi)支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價(jià)格，實(shí)為分包工程的實(shí)際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來(lái)辦理價(jià)款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時(shí)，也要及時(shí)辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實(shí)際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價(jià)及時(shí)記錄結算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過(guò)程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價(jià)或從計價(jià)中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀(guān)念，增強成本核算意識，并建立班組長(cháng)責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開(kāi)展勞動(dòng)競賽，增產(chǎn)節約，節能降耗，提合理化建議等活動(dòng)，把責任核算落實(shí)到施工一線(xiàn)。
2。8及時(shí)核算往來(lái)款（業(yè)主、內部上下級單位），及時(shí)清理庫存現金和銀行存款情況。
由于資金緊張時(shí)，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時(shí)報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過(guò)程開(kāi)展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過(guò)程管理，建立管理體制，設立專(zhuān)職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進(jìn)一步建立健全管理職能。
要切實(shí)開(kāi)展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過(guò)成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點(diǎn)一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實(shí)。
3。3逐步健全內控制度，加強項目部?jì)炔抗芾怼?/p>
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價(jià)格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫(xiě)材料登記卡，做到實(shí)物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關(guān)制度進(jìn)行獎懲。
3。3。3加強施工現場(chǎng)管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時(shí)準確反映項目經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，并及時(shí)反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實(shí)。
項目部要根據實(shí)際情況，合理分解項目成本，落實(shí)到班組和個(gè)人，真正形成全員抓成本的動(dòng)態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時(shí)開(kāi)展成本分析是促進(jìn)成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行監督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時(shí)發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題，找出解決方法。
4。結語(yǔ)。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀(guān)念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個(gè)項目。
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的進(jìn)步以及發(fā)展的多樣性和競爭性，客觀(guān)環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，這就使得企業(yè)本身必須以市場(chǎng)作為發(fā)展導向，形成以“顧客”為主體的生產(chǎn)模式，為滿(mǎn)足廣大顧客及時(shí)多變的需求為主。作業(yè)成本法屬于新的理論體系，變革了企業(yè)對制造費用進(jìn)行配置的傳統方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著(zhù)地提升了成本數據的真實(shí)性和可靠性。隨著(zhù)科技力量的不斷壯大，社會(huì )經(jīng)濟水平的發(fā)展，作業(yè)成本的方式將會(huì )應用于更大的范圍和空間管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)中。
上個(gè)世紀二十年代的西方國家就已經(jīng)存在管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)，并且伴隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展得到系列的應用和普及，直至五十年代逐漸構建起傳統的初步的以預測決策、成本系統以及責任會(huì )計等多項主體內容的理論體系。隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭貿易的發(fā)展和科技變革使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷提升，這導致企業(yè)面臨著(zhù)新的發(fā)展難題?；谀軌蛟诩ぷ兊纳鐣?huì )市場(chǎng)環(huán)境內向企業(yè)提供必要及時(shí)有效的信息，逐漸促發(fā)了新的關(guān)于管理會(huì )計的思想、方法和理論等，這些都為管理會(huì )計的創(chuàng )新和變革創(chuàng )造了良好的環(huán)境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領(lǐng)域，然而產(chǎn)品種類(lèi)日漸復雜，更新的速度日益加快，市場(chǎng)對產(chǎn)品的質(zhì)量性要求更高等客觀(guān)事實(shí)使得企業(yè)現有的競爭力巳經(jīng)逐漸下降。作業(yè)成本關(guān)于企業(yè)成本的計算基本思路為：產(chǎn)品造成作業(yè)的消耗、作業(yè)導致資源的消耗，所有的生產(chǎn)費用需按照發(fā)生的因素，歸集至作業(yè)，進(jìn)而計算得出作業(yè)成本，之后根據生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)品所需要的作業(yè)量，再把作業(yè)成本歸集至產(chǎn)品成本中。在成本作業(yè)的導向中，成本的項目主要是根據作業(yè)的種類(lèi)進(jìn)行設置，這需要對期間費用以及成本進(jìn)行全新的定位，這是在認識管理的內涵上形成深的新的認識表現，對評價(jià)企業(yè)的管理綜合效益具有積極的促進(jìn)意義，并且也推進(jìn)產(chǎn)品成本的不斷完善。以作業(yè)成本為導向，根據作業(yè)形成相應的責任中心，開(kāi)展作業(yè)評價(jià)和分析，選擇更加科學(xué)的配置基礎，圍繞成本動(dòng)因加以控制，讓所有的管理者關(guān)注導致成本發(fā)生的相關(guān)動(dòng)因上，而不只是注重成本的結局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務(wù)指標的前提下，設置更多樣化的非財務(wù)指標，以讓責任中心的職責得到明確的區分，讓他們能夠增強控制成本的主管動(dòng)因?？偠灾?，作業(yè)成本理論為更好地在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本的提供有效的理論參考。
（一）決策分析。
企業(yè)管理會(huì )計中進(jìn)行決策分析活動(dòng)的重要支撐理論即是成本的性態(tài)評價(jià)，作業(yè)成本的理論方法對傳統決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態(tài)評價(jià)的有效拓展。作業(yè)成本的方法通過(guò)以成本動(dòng)因的角度對成本性態(tài)進(jìn)行闡述，根據兩者間的關(guān)系，可將成本分成長(cháng)期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業(yè)的變化而出現相應的變化，所以將非產(chǎn)量的作業(yè)作為動(dòng)因對成本加以歸屬。以作業(yè)成本為視角的成本性態(tài)的評價(jià)和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產(chǎn)出兩者間的關(guān)系加以明確。作業(yè)成本引入管理會(huì )計中，對不同類(lèi)別的成本動(dòng)因進(jìn)行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產(chǎn)生的短期及長(cháng)期效果，讓最終的決策活動(dòng)收獲最佳的效果。在管理會(huì )計實(shí)踐中，作業(yè)成本的方法應用在生產(chǎn)領(lǐng)域、定價(jià)環(huán)節等，能夠提供必要及時(shí)更加準確的決策信息，促進(jìn)決策機制的優(yōu)化和準確，為企業(yè)提供最佳的決策方案。在新的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)把作業(yè)成本使用在管理會(huì )計中的資本決策環(huán)節，這不是意味著(zhù)去掉原本的決策方式，而是綜合新環(huán)境的基本特點(diǎn)，項目所投資的數額同現金流量的評估均出現明顯的變化，選擇新的評價(jià)方法對現金流量進(jìn)行科學(xué)正確的評估，以篩選出最優(yōu)的投資方案極為重要。處于新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設備成本消耗外，員工教育、生產(chǎn)安排以及流程設計等內容在總體的成本中也占據較高的占比。通常這類(lèi)成本不易被關(guān)注到，但這些因素也許于投資決策活動(dòng)起著(zhù)關(guān)鍵性的作用^作業(yè)成本以對成本動(dòng)因作為評價(jià)及分析的著(zhù)眼點(diǎn)，把消耗的資源成本劃入作業(yè)中，進(jìn)而選擇合理適當的成本動(dòng)因，把產(chǎn)生的全部作業(yè)成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環(huán)節中，綜合產(chǎn)生的無(wú)形收益，這有助于提高對項目所涉及的現金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實(shí)性。
（二）彈性預算。
所有的企業(yè)計劃都應具備前瞻性，當其發(fā)展至某項目標后則應立即實(shí)踐。預算在計劃環(huán)節中占據著(zhù)重要關(guān)鍵性地位，是明確今后發(fā)展方向的財務(wù)計劃。以作業(yè)成本為基礎構開(kāi)展的彈性預算活動(dòng)，發(fā)揮著(zhù)多重的預算作用。作用彈性預算是將作業(yè)作為中心點(diǎn)進(jìn)而對責任主體和中心進(jìn)行確定，并以此為基礎進(jìn)行預算的編制活動(dòng)。這樣的預算方式去除了傳統模式下預算活動(dòng)中存在間接費用混亂的現象，有效提升了預算的真實(shí)性，為開(kāi)展科學(xué)的差異評價(jià)活動(dòng)創(chuàng )造了良好的條件。該預算方式在編制活動(dòng)上依然是對彈性成本進(jìn)行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)由傳統的責任部轉化成作業(yè)中心，能夠包含傳統的預算生產(chǎn)線(xiàn)以及部門(mén)。
（三）控制系統。
降低和控制成本一直是所有企業(yè)發(fā)展中重點(diǎn)關(guān)注的話(huà)題。如何確定控制制度同企業(yè)的內外環(huán)境息息相關(guān)，隨著(zhù)內外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)想要不斷滿(mǎn)足顧客不同類(lèi)型的需求就應努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業(yè)成本管理會(huì )計為視角的成本管理注重成本發(fā)生的所有經(jīng)過(guò)，注重的是顧客驅動(dòng)，并將顧客價(jià)值有無(wú)增加作為主要的評價(jià)標準，把作業(yè)劃分成可增值以及不增值作業(yè)，并將作業(yè)成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業(yè)在總體的占比和效益價(jià)值，降低不增值作業(yè)所消耗的成本。設置責任會(huì )計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價(jià)與其聯(lián)系的經(jīng)濟利益，進(jìn)而構建起全面的系統地能夠對各中心部門(mén)的業(yè)績(jì)給予客觀(guān)評價(jià)的會(huì )計制度?？刂葡到y中的業(yè)績(jì)評價(jià)環(huán)節，不僅涉及戰略的規劃和制定、目標完成度的評估、人員的業(yè)績(jì)評價(jià)等內容，并且在這些內容中起到的著(zhù)極為核心的作用。企業(yè)在作業(yè)成本管理會(huì )計中進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)活動(dòng)，主要針對的是作業(yè)中的業(yè)績(jì)，促進(jìn)作業(yè)業(yè)績(jì)的優(yōu)化和改善這就需要不斷縮減非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的數量及質(zhì)量。所以，企業(yè)需要對報告進(jìn)行有效確認并對實(shí)際作業(yè)中的非增值以及增值成本進(jìn)行報告，企業(yè)按照報告結果進(jìn)杇相應的評價(jià)。
三、結束語(yǔ)。
在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本其具備的作用及價(jià)值不只是表現在開(kāi)展預算活動(dòng)的拓展和延伸層面，作業(yè)成本法在企業(yè)構建系統化的管理會(huì )計體系中提供必要的理論支撐。以作業(yè)成本管理會(huì )計為研究視角探究其在企業(yè)的應用表現，為企業(yè)的構建起系統的成本預核算、決策評價(jià)以及全面預算管理奠定必要的理論基礎。
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習，我國取得了很大進(jìn)展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時(shí)成本預測也在為投標服務(wù)，通過(guò)成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進(jìn)行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價(jià)格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價(jià)格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實(shí)利益，另一方面由于低于正常價(jià)格的中標價(jià)也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實(shí)質(zhì)上是兩方通過(guò)對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個(gè)博弈過(guò)程。而且當前我國建筑工程市場(chǎng)存在著(zhù)嚴重的結構性供求關(guān)系失衡的情況，在可預計的將來(lái)也將呈賣(mài)方市場(chǎng)。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長(cháng)久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過(guò)低報價(jià)。另一方面，穩步調整企業(yè)戰略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個(gè)工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進(jìn)行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進(jìn)行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價(jià)格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買(mǎi)安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進(jìn)度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時(shí)，應當穩步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動(dòng)國內需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》，節能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問(wèn)題的單據進(jìn)行詳細記錄。一般情況下，中標價(jià)經(jīng)各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價(jià)格、數量、采購價(jià)等如存在的重大的問(wèn)題要仔細查明原因。
三、主要存在問(wèn)題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來(lái)看，建筑施工企業(yè)大多沒(méi)有對成本認真進(jìn)行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無(wú)效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進(jìn)行詳細分析研究。
現在在施工企業(yè)普遍存在著(zhù)一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業(yè)各個(gè)部門(mén)應當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門(mén)的責任。技術(shù)人員負責的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責的施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員負責的材料采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著(zhù)成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當從以下三個(gè)方面著(zhù)手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進(jìn)行成本監督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過(guò)監督進(jìn)行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實(shí)施情況，沒(méi)有明確的權利責任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個(gè)施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。
參考文獻。
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摘要：現如今，跟著(zhù)社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟的持續開(kāi)展，為我國各行各業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)了嚴重的機會(huì )。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會(huì )主義商場(chǎng)經(jīng)濟帶來(lái)了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的壓力。鑒于此，本文著(zhù)重分析研究了當時(shí)我國黃金礦山企業(yè)開(kāi)展現狀，并對此提出了幾點(diǎn)處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢(qián)辦理；辦理難點(diǎn)。
一、黃金礦山運營(yíng)本錢(qián)現狀。
現如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開(kāi)展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來(lái)講，當時(shí)黃金職業(yè)的開(kāi)展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營(yíng)不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場(chǎng)的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開(kāi)展，并首要體現在以下幾個(gè)方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢(qián)辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營(yíng)較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進(jìn)行運營(yíng)辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營(yíng)權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場(chǎng)的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營(yíng)本錢(qián)進(jìn)行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時(shí)，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學(xué)歷偏低，也不具備專(zhuān)業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展趨勢。跟著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入開(kāi)展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著(zhù)時(shí)代的開(kāi)展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開(kāi)展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來(lái)并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢(qián)辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢(qián)辦理的注重，以往的本錢(qián)辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢(qián)費用核算不合理、本錢(qián)操控辦理系統單薄等。傳統的本錢(qián)形式現已不能更好的適應當今經(jīng)濟商場(chǎng)的開(kāi)展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專(zhuān)業(yè)的.本錢(qián)辦理人才來(lái)對本錢(qián)進(jìn)行詳細的核算，原有的本錢(qián)核算人員的專(zhuān)業(yè)性較弱，也并未接受專(zhuān)業(yè)的訓練，在對黃金資源進(jìn)行本錢(qián)核算時(shí)，難免會(huì )出現核算失誤等問(wèn)題，然后對黃金礦山企業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)必定的限制。
二、提高本錢(qián)辦理水平的幾點(diǎn)行動(dòng)。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢(qián)辦理水平的重要行動(dòng)之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢(qián)辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場(chǎng)的全體形勢，并結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開(kāi)展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營(yíng)本錢(qián)開(kāi)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢(qián)辦理的出資力度，并對本錢(qián)核算等相關(guān)本錢(qián)辦理的內容進(jìn)行細化和監督，并將進(jìn)行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢(qián)辦理方面上，引入先進(jìn)的國外優(yōu)異本錢(qián)辦理理念，來(lái)打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢(qián)辦理系統。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應用在本身的本錢(qián)辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢(qián)辦理形式的不足之處，也要及時(shí)與本身的本錢(qián)辦理相比照，做到有則改之、無(wú)則加勉。以此來(lái)促進(jìn)本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開(kāi)展。
（二）完善以往的辦理系統。
完善以往的辦理系統是強化黃金企業(yè)內部本錢(qián)辦理的又一重要行動(dòng)。因為本錢(qián)辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開(kāi)展起著(zhù)重要的作用，提高本錢(qián)辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據會(huì )計法以及會(huì )計準則來(lái)規范黃金礦山的本錢(qián)辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實(shí)到每一個(gè)人的身上，改變以往的本錢(qián)辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢(qián)辦理部門(mén)的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢(qián)辦理人員還要擬定一段時(shí)間內的本錢(qián)辦理方針，對此打開(kāi)詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢(qián)辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來(lái)促進(jìn)本錢(qián)辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提高本身的本錢(qián)辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，對企業(yè)內部傳統的本錢(qián)辦理形式進(jìn)行革新，并選用當下最為先進(jìn)的本錢(qián)辦理形式結合企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展狀況進(jìn)行本錢(qián)辦理。與此同時(shí)，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)技能，要對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢(qián)核算方法，以此來(lái)加強本身的專(zhuān)業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢(qián)辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營(yíng)的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專(zhuān)業(yè)的本錢(qián)辦理人才，并加強原有本錢(qián)辦理人員的專(zhuān)業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場(chǎng)經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢(qián)辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進(jìn)行合理的制約監督系統，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價(jià)值。
參考文獻：
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工程項目成本控制是施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)永恒的話(huà)題，因為成本控制直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動(dòng)消耗來(lái)降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個(gè)目標，從預算收入和實(shí)際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實(shí)現控制的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進(jìn)度報告。
進(jìn)度報告提供了每一時(shí)刻工程實(shí)際完成量，工程施工成本實(shí)際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過(guò)實(shí)際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外，進(jìn)度報告還有助于管理者及時(shí)發(fā)現工程實(shí)施中存在的問(wèn)題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實(shí)施過(guò)程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進(jìn)度變更、施工條件變更、技術(shù)規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過(guò)對變更要求當中各類(lèi)數據的計算、分析，隨時(shí)掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來(lái)的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實(shí)際值的比較，當實(shí)際值偏離計劃值時(shí)，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實(shí)現。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實(shí)際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎上，對比較的結果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實(shí)際施工成本出現了偏差，應當根據工程的個(gè)體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步，只有通過(guò)糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進(jìn)行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫(xiě)碩士論文從而實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制和主動(dòng)控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無(wú)法避免和控制的，如客觀(guān)原因，充其量只能對其中少數原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，及時(shí)了解工程進(jìn)展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過(guò)確定的成本目標并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現場(chǎng)發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實(shí)行“量?jì)r(jià)分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價(jià)，通過(guò)勞務(wù)合同進(jìn)行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量?jì)r(jià)分離”的原則，控制材料用量和材料價(jià)格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過(guò)定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實(shí)行限額發(fā)料制度。在規定限額內分期分批領(lǐng)用，超過(guò)限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過(guò)一定審批手續方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實(shí)際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據以控制發(fā)料。超過(guò)指標的材料，必須經(jīng)過(guò)一定的審批手續方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過(guò)程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價(jià)格的控制。
材料價(jià)格主要由材料采購部門(mén)控制。由于材料價(jià)格是由買(mǎi)價(jià)、運雜費、運輸中的合理?yè)p耗等所組成，因此控制材料價(jià)格，主要是通過(guò)掌握市場(chǎng)信息，應用招標和詢(xún)價(jià)等方式控制材料、設備的采購價(jià)格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場(chǎng)設備利用率；
3.2.3.3加強現場(chǎng)設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班數量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價(jià)格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專(zhuān)業(yè)性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢(xún)價(jià)、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、加強施工驗收和分包結算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡(jiǎn)機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開(kāi)支的數量。加強現場(chǎng)管理，施工現場(chǎng)是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場(chǎng)所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現場(chǎng)管理要從節約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據主要有會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算。根據會(huì )計核算、業(yè)務(wù)核算和統計核算所提供的資料，對施工成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑；另一方面，通過(guò)成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現象看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實(shí)現項目成本目標創(chuàng )造條件。
5.1比較法。
就是通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡(jiǎn)單易行、便于掌握的特點(diǎn)，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來(lái)分析各種因素對成本的影響程度。在進(jìn)行分析時(shí)，首先要假定眾多因素中的一個(gè)因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個(gè)替換，分別比較其計算結果，以確定各個(gè)因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法。
通過(guò)成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時(shí)也可看出量、本、價(jià)的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過(guò)預算成本、目標成本和實(shí)際成本的“三算”對比，分別計算實(shí)際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節約途徑。
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我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng )新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。
由于受規模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調查，通過(guò)調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
由于小企業(yè)規模小，組織結構簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調查，其制度規范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。
(一)觀(guān)念落后，缺乏市場(chǎng)理念。
多數小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的投資少，創(chuàng )新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(cháng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓，勞動(dòng)安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì )降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進(jìn)而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀(guān)估算;沒(méi)有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。
另外，小企業(yè)由于規模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設計，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng )新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng )新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢，應通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節，注重基本功能，實(shí)現自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(cháng)期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
摘要:在國家供給側結構性改革和“三去一降一補”的政策引導下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著(zhù)去除過(guò)剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益的現實(shí)問(wèn)題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運作流程和客觀(guān)現狀后，如何加強煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構升級改造，是文章探討的重點(diǎn)內容。
首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒(méi)有系統的成本管理方法、成本管理也沒(méi)有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節當中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執行不到位，沒(méi)有實(shí)行預算控制措施，對各部門(mén)的成本支出也沒(méi)有績(jì)效考評和問(wèn)責機制，成本控制的動(dòng)力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著(zhù)高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開(kāi)采過(guò)程中大量使用的坑木等開(kāi)采工具，就不是開(kāi)采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設備裝置也不是直接開(kāi)采成本。因此，如果采用傳統成本管理模式應用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責任成本的分擔。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒(méi)有將成本管理上升到戰略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認為成本管理只是為了減少額外開(kāi)支，靠減少投入來(lái)降低成本，這種降成本的做法會(huì )增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
2.1在煤炭企業(yè)內部加強企業(yè)成本控制的意識。
首先，應該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹(shù)立自身的主觀(guān)能動(dòng)性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹(shù)立成本意識和效益觀(guān)念。其次，要對全體職工開(kāi)展各種類(lèi)型的成本控制意識培訓，在企業(yè)內部加強成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺(jué)自愿在工作過(guò)程中開(kāi)展加強成本從我做起的意識。最后，要建立節約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內部無(wú)形的精神凝聚力和驅動(dòng)力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統不適應現代社會(huì )發(fā)展的粗放型浪費性的成本觀(guān)念，向我國節約型社會(huì )的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會(huì )資源的耗用基礎之上，是對社會(huì )資源的可持續節約使用的基本義務(wù)。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程。
我國現階段還有許多煤炭企業(yè)加強對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過(guò)程中減少資源浪費和人員成本浪費問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時(shí)，成本數據沒(méi)有及時(shí)反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導作用微弱。順應時(shí)代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長(cháng)足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規范企業(yè)員工行為準則的準繩，制度給員工的行為規劃了指導方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開(kāi)除。其次，要在煤炭企業(yè)樹(shù)立成本效益觀(guān)念，要將成本控制和傳統意義上的節約節省概念區分開(kāi)來(lái)，成本控制是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不是一蹴而就地一刀切控制費用支出，要樹(shù)立多動(dòng)因控制成本的理念，成本不僅受到客觀(guān)因素影響還受到主觀(guān)因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀(guān)的可參照執行的，控制流程讓企業(yè)在日常運行過(guò)程中有具體的行為指導準則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
2.3在煤炭企業(yè)內部建立預算管理制度。
首先，各職能部門(mén)由下而上編制預算，申報需求，預算分為常規預算和非常規預算，常規預算為滿(mǎn)足各部門(mén)日常運行所必需的預算支出，非常規預算是指企業(yè)預計下年會(huì )在某個(gè)業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規預算的部門(mén)要自行對支出行為的必要性進(jìn)行充分論證，以待上級部門(mén)審核。其次，預算管理委員會(huì )將各部門(mén)上報的預算進(jìn)行審核匯總，可以參照企業(yè)同類(lèi)業(yè)務(wù)歷史數據或者行業(yè)標桿企業(yè)的同類(lèi)業(yè)務(wù)支出審核各部門(mén)上報的常規預算中是否有超出客觀(guān)實(shí)際的續保行為，對各部門(mén)申報的非常規預算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )審核并核定的預算給各職能部門(mén)，各職能部門(mén)要按照審定的預算執行自己的業(yè)務(wù)支出。復次，預算委員會(huì )要定期檢查各職能部門(mén)的預算執行情況，捕捉預算超支情況和預算外支出情況，并及時(shí)上報預算管理部門(mén)進(jìn)行討論審批，論證預算支出的合理性和年初預算是否要進(jìn)行調整。最后，預算管理委員會(huì )對執行完畢的決算和預算情況進(jìn)行比對，考證預算制定的準確性和指導性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預算做準備。預算管理的最終目的是指導煤炭企業(yè)有計劃有規矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據領(lǐng)導人的意愿產(chǎn)生的。預算管理對于加強成本控制能力的作用是顯著(zhù)的。
3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性。
煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠遠大于其直接成本支出，例如其在開(kāi)采煤礦過(guò)程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開(kāi)采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開(kāi)采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達到可開(kāi)采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開(kāi)采過(guò)程中的安全問(wèn)題，需要負責的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責任支出也是構成間接支出的主要組成部分;勘探費用也不是直接開(kāi)采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著(zhù)特點(diǎn)決定了傳統成本核算方法中強調相關(guān)性的核算模式是不適應于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運行規律和客觀(guān)實(shí)際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過(guò)成本動(dòng)因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強調的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程區分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動(dòng)因將耗費的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動(dòng)因將作業(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準確性。其次，作業(yè)成本法較傳統成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費用的耗費，其間費用的耗費也是關(guān)注重點(diǎn)，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點(diǎn)，使得成本信息真實(shí)準備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強調產(chǎn)品成本的可追溯性，加強企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費，因為浪費往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會(huì )不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會(huì )逐步下降。最后，根據作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
4結論。
煤炭企業(yè)的顯著(zhù)特征是，項目實(shí)施周期長(cháng)、投資規模大、勞動(dòng)力成本高、收益見(jiàn)效慢，我們唯有經(jīng)過(guò)系統的成本形態(tài)分析，對成本進(jìn)行精心規劃設計，做好對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期管理的思想準備，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現代企業(yè)發(fā)展軌道上。
參考文獻:。
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鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實(shí)現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過(guò)加強和推進(jìn)責任成本管理工作，構建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實(shí)現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過(guò)成本的管理，能夠根據工期進(jìn)行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒(méi)有及時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展成本核算，對整個(gè)項目的成本狀況沒(méi)有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒(méi)有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執行，成本管理工作難以得到有效的開(kāi)展。
3.責任成本管理過(guò)程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，成本管理關(guān)鍵在于過(guò)程控制，過(guò)程控制不力會(huì )導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過(guò)程中，對勞務(wù)分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會(huì )導致本來(lái)可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過(guò)渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng )效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門(mén)分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒(méi)有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)，每個(gè)環(huán)節、人員、部門(mén)都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會(huì )增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實(shí)現全員控制，將成本降到最低，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節建立對應的責任部門(mén)（責任人），科學(xué)制定責任預算，合理確定成本及價(jià)值目標，對實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計算實(shí)際成本和目標成本的差異，并進(jìn)行責任、成本、績(jì)效工資相掛鉤考核兌現的過(guò)程，尤其在項目上場(chǎng)初期，要遵從“分級管理、方案先行、量?jì)r(jià)分控、書(shū)面交底、動(dòng)態(tài)監控”思路對項目開(kāi)展成本預控工作，預控工作內容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著(zhù)手進(jìn)行。責任成本管理是通過(guò)建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進(jìn)行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實(shí)現兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門(mén)（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線(xiàn)”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節”，落實(shí)“三項措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節”,構成了整個(gè)項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節要素，突出了責任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會(huì )出現的費用進(jìn)行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個(gè)項目的前前后后，各個(gè)細節、每個(gè)施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實(shí)現企業(yè)成本從小處著(zhù)眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個(gè)成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時(shí)，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數量制定一個(gè)完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過(guò)程中，要對材料浪費問(wèn)題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠(chǎng)到構成工程實(shí)體的過(guò)程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價(jià)控制在指導價(jià)內。定期發(fā)布各項目外租設備單價(jià)，進(jìn)一步提高設備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì )因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實(shí)現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個(gè)項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目，通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，組織項目全體人員認真學(xué)習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì )成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過(guò)程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來(lái)，先后開(kāi)展教育活動(dòng)12次，培訓員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標成本管理運行機制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過(guò)業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過(guò)程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì )增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過(guò)久而出現損毀現象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì )影響施工進(jìn)度，甚至會(huì )因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當，對于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開(kāi)挖施工，項目上場(chǎng)初期，項目部根據設計施工圖，結合現場(chǎng)實(shí)際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴格會(huì )審，會(huì )審過(guò)程中發(fā)現并確定設計溝槽開(kāi)挖底寬為3.93米。但現場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據以往施工經(jīng)驗判斷，線(xiàn)路絕大部分溝槽開(kāi)挖底寬并非要3.93米即可滿(mǎn)足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結果證明，在滿(mǎn)足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開(kāi)挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節省土石約1.45立方，全線(xiàn)共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實(shí)現可持續的發(fā)展，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。項目成本管理是在項目成本形成過(guò)程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時(shí)發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過(guò)程信息跟蹤、投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個(gè)運行過(guò)程都會(huì )導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個(gè)階段簡(jiǎn)要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現異常，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民工工資，會(huì )增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。
3、認真做好圖紙會(huì )審工作。
在圖紙會(huì )審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)溝槽統砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì )不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時(shí)考慮嚴格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據施工現場(chǎng)情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專(zhuān)項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結算。
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì )引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項目部應主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進(jìn)度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書(shū)面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現象。
在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時(shí)，依靠材料的節約來(lái)彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進(jìn)行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運到施工現場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進(jìn)行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強各過(guò)程的成本管理，是項目部實(shí)現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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企業(yè)經(jīng)濟管理工作指的是企業(yè)的管理者為了實(shí)現預期的發(fā)展目標，對企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)經(jīng)濟行為進(jìn)行的組織、協(xié)調、監督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)始終處在安全穩定的秩序中，保證企業(yè)能夠從經(jīng)濟活動(dòng)中獲取足夠的經(jīng)濟效益。而目標成本管理，則是企業(yè)經(jīng)濟管理中的重點(diǎn)內容之一，其是企業(yè)經(jīng)濟管理這對經(jīng)濟活動(dòng)中有關(guān)于目標成本的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行的管理工作，這種目標成本可以使生產(chǎn)目標、也可以是經(jīng)營(yíng)目標，甚至在細節上目標成本可以說(shuō)是材料控制成本、也可以是營(yíng)銷(xiāo)控制成本或者某一項目的經(jīng)濟活動(dòng)成本等等不同類(lèi)型，但總體來(lái)說(shuō)目標成本管理仍然屬于企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的核心內容，做好企業(yè)的目標成本管理工作對企業(yè)經(jīng)濟管理工作的順利進(jìn)行和完成目標有著(zhù)非常重要的促進(jìn)作用。
1目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的重要內容以及重要作用目標。
成本管理工作是指依據企業(yè)預算的工作內容為踐行的基礎，在企業(yè)的發(fā)展戰略目標的支持下，通過(guò)預測、決策、最終測定等一系列行為針對企業(yè)發(fā)展目標的成本進(jìn)行控制，同時(shí)針對發(fā)展目標的成本內容進(jìn)行全面細致的分解、控制、分析以及考核和評價(jià)等一系列的管理行為和管理內容。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標成本管理工作就是建立在企業(yè)經(jīng)濟管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標成本和取得經(jīng)濟效益為目的、對目標的成本內容進(jìn)行測定、控制以及考核的管理工作內容。在企業(yè)經(jīng)濟管理工作實(shí)行的過(guò)程中開(kāi)展目標成本工作，能夠有效的完成對企業(yè)發(fā)展目標的成本控制工作，幫助企業(yè)經(jīng)濟管理工作獲取更大程度的經(jīng)濟效益，這也是目標成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的工作中，必然會(huì )對目標的主要成本內容進(jìn)行清晰明確、全面細致的分析以及考核，這一過(guò)程中必然會(huì )針對企業(yè)目標的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行具體的考察和分析，對企業(yè)內部的管理人員和工作人員也安排了相應的考察工作，因此目標成本管理工作還能有效的鍛煉企業(yè)對于目標市場(chǎng)的敏感程度和分析實(shí)力，提升企業(yè)內部工作人員在面對相關(guān)工作內容時(shí)的豐富經(jīng)驗。最后企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理的過(guò)程中，能夠有效的在企業(yè)內部建立一種節約節儉的工作氛圍，在企業(yè)內部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業(yè)在日后的經(jīng)濟活動(dòng)中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立更加圓滿(mǎn)的基礎。
2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的實(shí)行策略。
2.1加強對目標成本管理重要性的宣傳事實(shí)上，加強對目標成本管理重要性的宣傳只是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的基礎工作內容，其主要的目的是為了在企業(yè)上下的整體范圍內形成對目標成本管理工作的正確認識，培養企業(yè)員工在面對企業(yè)發(fā)展目標過(guò)程中習慣性的目標成本管理工作開(kāi)展過(guò)程，從而有效的.在企業(yè)內部做好目標成本管理工作的基礎工作，保證目標成本管理工作的有效開(kāi)展以及功能效用的發(fā)揮。
具體來(lái)講，企業(yè)在加強對目標成本的過(guò)程中首先應該加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的目標成本管理意識，加強對企業(yè)財務(wù)管理人員思想認識中目標成本管理重要性的主要內容以及重要性的宣傳和培養，同時(shí)有效的在企業(yè)管理層的人員的日常會(huì )議過(guò)程中開(kāi)展對目標成本管理工作的宣傳，要求企業(yè)財務(wù)管理人員能夠有效的掌握目標成本管理工作的內容和方法，將其應用在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工作內容中，先從企業(yè)自身做起，進(jìn)而憑借財務(wù)人員的日常財務(wù)管理工作在企業(yè)整體內部創(chuàng )建關(guān)于目標成本管理工作的適應范圍，在企業(yè)基層員工層面上逐步推行u幣奧成本管理制度，對目標成本管理工作中表現較為優(yōu)良的員工給與一定的獎勵，對于目標成本管理工作中屢屢出現失誤或者沒(méi)有正確認識目標成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實(shí)現企業(yè)對于目標成本管理的全面性應用。
2.2加強對企業(yè)成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理工作中的重要內容，是確定目標成本管理確實(shí)在企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過(guò)程中發(fā)揮了相關(guān)作用并且確定其究竟發(fā)揮了多少作用的重要方式，也是企業(yè)對整體經(jīng)濟管理工作進(jìn)行核查和監督的重要工作內容。具體來(lái)講，企業(yè)在完善成本核算工作的過(guò)程中，首先應該建立相應的企業(yè)成本核算工作制度，在企業(yè)內部之間的各個(gè)部門(mén)在進(jìn)行商品交換和勞務(wù)的時(shí)候可以按照市場(chǎng)的商品價(jià)格為標準，盡量的減少市場(chǎng)企業(yè)的內部?jì)r(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格之間的差別，從而有效的明確企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的任務(wù)和職責，建立統一合理的企業(yè)部門(mén)目標成本管理考核標準。同時(shí)，企業(yè)在成本核算工作的實(shí)行過(guò)程中還應該不斷加強對成本核算工作的監督以及考察，確保成本核算工作成果的真實(shí)性和準確性，將企業(yè)成本的細節內容以及曾經(jīng)發(fā)生過(guò)得變化都做好相關(guān)記錄，保證企業(yè)成本核算工作的全面性以及細致性。
2.3加強企業(yè)信息管理系統的建立和運用在當代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，信息管理系統的建立和使用已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業(yè)在實(shí)行目標成本管理工作過(guò)程中的重要方法和憑借。具體來(lái)講，企業(yè)信息管理系統的內容主要包括對企業(yè)的市場(chǎng)信息、自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、人力資源管理信息、客戶(hù)需求以及喜好信息以及同行業(yè)的相關(guān)標準信息和競爭對手的信息等等，是企業(yè)制定長(cháng)期以及短期發(fā)展目標時(shí)的重要評判依據，也是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟管理以及目標成本管理工作中的重要標準來(lái)源?？偠灾?，企業(yè)應該加強對自身信息管理系統的建立和運用，通過(guò)對市場(chǎng)的信息分析、客戶(hù)的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標成本管理工作，同時(shí)將信息管理系統應用在企業(yè)的日常發(fā)展過(guò)程中，理順企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的位置，加強企業(yè)與客戶(hù)之間的有效溝通，幫助企業(yè)更快的發(fā)展。
2.4加強對目標成本管理方法的應用目標成本管理這一方式不僅僅可以運用在企業(yè)的發(fā)扎怒表過(guò)程中，企業(yè)也可以將目標成本管理應用在自身的管理工作中，企業(yè)可以講目標成本管理這一工作內容與自身內外的工作都形成充分的結合和實(shí)踐，發(fā)揮目標成本管理的作用，保證目標成本管理能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3結語(yǔ)。
綜上所述，本文對目標成本管理的主要內容以及目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的主要實(shí)行策略進(jìn)行了具體的分析和討論，企業(yè)應該加強對目標成本管理的宣傳，采取諸多應用方法將目標成本管理方法應用在企業(yè)的日常工作內容中，做好目標成本管理工作的實(shí)行基礎工作，保證目標成本管理能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展樹(shù)立新的基礎，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績(jì),但同時(shí)也存在很多問(wèn)題,主要有以下幾點(diǎn):第一,企業(yè)成本管理觀(guān)念落后。目前,在成本管理的現實(shí)操作中,我國企業(yè)普遍存在觀(guān)念落后的現象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程,把降低成本的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀(guān)念有誤。長(cháng)期以來(lái),我們把成本管理當成少數高級管理人員的專(zhuān)利。大家都認為成本管理是財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
1.1企業(yè)必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀(guān)念大開(kāi)創(chuàng )新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng )造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優(yōu)勢。因此,在轉變思路力求創(chuàng )新的基礎上,進(jìn)一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng )新之路。
1.2傳統企業(yè)成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營(yíng)的具體表現,不利于市場(chǎng)競爭,也不會(huì )獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應關(guān)注適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率和所實(shí)現的經(jīng)濟效益,才能取得持續性的競爭優(yōu)勢。因此,現代企業(yè)的成本管理應以成本效益觀(guān)念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會(huì )使企業(yè)近期成本有所增加,但就長(cháng)遠而言,企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和生產(chǎn)效益卻會(huì )因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企業(yè)內部的控制制度。
企業(yè)應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關(guān)部門(mén)的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時(shí)做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長(cháng)時(shí)間負責同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀守法,客觀(guān)公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同時(shí),企業(yè)對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權方式、程序、權限、責任和相關(guān)的控制措施等。規定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權范圍之內進(jìn)行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度。
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會(huì )計制度的規定,應用會(huì )計方法,系統的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的材料、人工和間接費用等應進(jìn)行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時(shí)應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價(jià)格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過(guò)有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標。
制定成本內部控制目標是進(jìn)行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內部控制目標,關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:。
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開(kāi)支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準,不準隨意擴大成本的開(kāi)支范圍和提高開(kāi)支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個(gè)完善的'成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會(huì )計法規制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節約成本開(kāi)支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3.樹(shù)立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)。
3.1加強成本的管理是實(shí)現財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個(gè)全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹(shù)立成本管理意識,進(jìn)一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實(shí)施職能部門(mén)各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認識到,應把所能影響到產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節均納入成本管理和控制的重點(diǎn)之中。同時(shí),對成本的控制實(shí)行歸口管理,即在企業(yè)財會(huì )部門(mén)負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門(mén)各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個(gè)企業(yè)上至領(lǐng)導下至全體員工共同實(shí)施的權責分明、制衡有力、動(dòng)態(tài)應變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進(jìn)水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場(chǎng)空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續經(jīng)營(yíng)穩步發(fā)展的根本保障。
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，但在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發(fā)展規劃，建立erp系統，減少各企業(yè)各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個(gè)方面。1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅動(dòng)力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的機制。
上個(gè)世紀，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，一個(gè)多世紀以來(lái)，美國不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長(cháng)作出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新不但為美國贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展。其結果只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區或跨國公司，其生產(chǎn)規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
摘要:當前我國處在經(jīng)濟高速發(fā)展階段，隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關(guān)鍵環(huán)節。在企業(yè)管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業(yè)帶來(lái)成本效益，但是在現今的眾多企業(yè)內部對成本管控不是很重視，管理觀(guān)念、方法落后，管理部門(mén)負責不到位等原因，導致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問(wèn)題以及解決措施三個(gè)方面談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)資金成本管理的一些意見(jiàn)和建議。關(guān)鍵詞:資金成本企業(yè)管理原則問(wèn)題優(yōu)化有一句至理名言說(shuō)得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話(huà)雖然有所偏頗，但是也不無(wú)道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)就是一場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)，資金運動(dòng)就是其真實(shí)本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當中都存在著(zhù)資金管控以及資金流動(dòng)方面的問(wèn)題，造成企業(yè)缺少資金進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益也就很難提高。由此，加強企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動(dòng)成為了現今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟“多元化、全球化”的今天，傳統的資金管理理念已不能滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實(shí)踐中，進(jìn)一步解決企業(yè)資金管理的困惑。
(一)資金成本管理的目標眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是已經(jīng)濟效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可避免的會(huì )有資金的投入，投入越多，成本就越高，風(fēng)險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內部資金進(jìn)行有效管理。由此可見(jiàn)，企業(yè)資金成本管理的目標就是在企業(yè)正常的運營(yíng)模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來(lái)的風(fēng)險，為企業(yè)帶來(lái)更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則很多企業(yè)內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內部需要真正抓好資金成本的管理落實(shí)，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業(yè)內部管理決策有計劃的進(jìn)行資金的有效利用，專(zhuān)項資金、流動(dòng)資金等項目不能相互交叉使用，與此同時(shí)，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業(yè)內部部門(mén)的資金節約意識，把各個(gè)部門(mén)結合起來(lái)，相互協(xié)調，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。
(一)資金管理制度不夠健全企業(yè)資金管理中很重要的一個(gè)原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內部的資金流動(dòng)管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進(jìn)行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問(wèn)題上，缺乏一套科學(xué)有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會(huì )更加松散。
(二)資金管理模式模糊我國許多企業(yè)習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金投入決策缺乏科學(xué)手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過(guò)多，企業(yè)投入成本過(guò)高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內部各部門(mén)資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規劃。當前，很多企業(yè)沒(méi)有相關(guān)的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無(wú)根據，并造成企業(yè)資金損失。
(四)資金信息化管理程度低隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學(xué)的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。
三、
(一)健全資金管理制度企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關(guān)的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進(jìn)行檢查、分析，及時(shí)發(fā)現糾正發(fā)現的問(wèn)題，做到“合理使用、減少浪費”，促進(jìn)資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務(wù)杠桿，以達到企業(yè)獲利最大化。
摘要隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價(jià)值鏈的源泉，常規的采購觀(guān)念已不適應企業(yè)戰略的發(fā)展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現代企業(yè)應該建立起戰略采購系統以降低成本。
一、戰略采購是先進(jìn)的采購。
“戰略采購”是由著(zhù)名咨詢(xún)企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過(guò)戰略采購咨詢(xún)服務(wù)。戰略采購“是計劃、實(shí)施、控制戰略性和操作性采購決策的過(guò)程，目的是指導采購部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開(kāi)，以實(shí)現企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價(jià)格”，它用于系統地評估一個(gè)企業(yè)的購買(mǎi)需求及確認內部和外部機會(huì )，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個(gè)重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔著(zhù)將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價(jià)格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以?xún)r(jià)格最低，只要購買(mǎi)價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形成本。采購決策影響著(zhù)后續的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價(jià)的承諾。戰略采購過(guò)程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(cháng)遠規劃的雙贏(yíng)溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏(yíng)采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng )建采購戰略、建立并維持供應商關(guān)系、整合供應商、利用供應商創(chuàng )新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時(shí)具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個(gè)采購流程提供了基礎;創(chuàng )建采購戰略能力，它推動(dòng)了從戰術(shù)的采購觀(guān)點(diǎn)向戰略觀(guān)點(diǎn)的重要轉換;建立并維持供應商關(guān)系能力，它注重的是雙贏(yíng)采購模式的合作部分。
二、現行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區。
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過(guò)下列方式找到低價(jià)格的供應商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價(jià)稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時(shí)；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會(huì )降低購價(jià)(購價(jià)是用于衡量采購業(yè)績(jì)的量度)，但卻會(huì )致使企業(yè)在執行表1中所列的作業(yè)時(shí)，發(fā)生高額的成本。執行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動(dòng)因(如材料費用、直接人工和機器工時(shí))分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價(jià)格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過(guò)他們避免不利進(jìn)價(jià)差異的能力來(lái)衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價(jià)格最低。購買(mǎi)價(jià)格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個(gè)供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買(mǎi)相關(guān)的戰略成本。從一個(gè)“理想的供應商”處購貨，可能購價(jià)會(huì )稍高一點(diǎn)，但不會(huì )再發(fā)生其他的購買(mǎi)成本，相反地，一個(gè)低價(jià)格供應商，所有的與“理想供應商”相關(guān)的要求他都無(wú)法滿(mǎn)足，在其購買(mǎi)項目中可能會(huì )發(fā)生許多其他的成本。供應商相關(guān)的戰略成本信息能夠使企業(yè)基于現實(shí)基礎來(lái)討論：他希望怎樣和供應商進(jìn)行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶(hù)間進(jìn)行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價(jià)格最低。
采購管理是一項實(shí)務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實(shí)施戰略采購，實(shí)現雙贏(yíng)采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問(wèn)題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無(wú)法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應用戶(hù)需求能力遲鈍；五是利益驅動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門(mén)與采購部門(mén)脫節，增加庫存，占用大量流動(dòng)資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問(wèn)題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏(yíng)采購的原則指導企業(yè)采購實(shí)踐，實(shí)現戰略采購。
三、企業(yè)選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏(yíng)為戰略手段，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、價(jià)格、物流四個(gè)方面實(shí)現最佳采購供應鏈，用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶(hù)提供最大的價(jià)值，用合理的價(jià)格、最低的儲備和運輸成本實(shí)現企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開(kāi)發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實(shí)現。集中采購主要是提高同類(lèi)產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類(lèi)產(chǎn)品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個(gè)正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價(jià)格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價(jià)格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類(lèi)，即找出占80%采購成本的20%核心a品類(lèi)，考慮這類(lèi)材料采購的數量、需求、規格、定價(jià)、供應商等采購管理類(lèi)別，重點(diǎn)選擇該類(lèi)品種開(kāi)展工作，建立供應商名單，對供應商進(jìn)行調查。通過(guò)深入分析原材料的供應市場(chǎng)，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過(guò)數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績(jì)效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓鹇圆少徶凶钪匾慕M織能力，對采購過(guò)程的一切活動(dòng)，從制定戰略到簡(jiǎn)化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長(cháng)期合作關(guān)系。
戰略采購的一個(gè)基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會(huì )，這將比任何一個(gè)單方面的努力都更為有效。通過(guò)總成本建模，雙方通過(guò)識別成本要素和驅動(dòng)要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節。創(chuàng )建采購戰略，就是與供應商一道來(lái)對未來(lái)的發(fā)展做出規劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值而努力。
建立并維持供應商關(guān)系需要做到：相互依賴(lài)和目標一致，建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協(xié)議。
戰略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初由于采購數量和種類(lèi)的限制，戰略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢會(huì )日益明顯，有遠見(jiàn)的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實(shí)施戰略采購。
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1.中小企業(yè)創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個(gè)領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數量占據了我國企業(yè)總數的九成以上，因此在創(chuàng )造出的社會(huì )價(jià)值方面相較于大中型企業(yè)具有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數量大等特點(diǎn)為國家經(jīng)濟建設提供了稅收基礎保證，是促進(jìn)我國國民經(jīng)濟建設的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會(huì )就業(yè)問(wèn)題所帶來(lái)的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點(diǎn)低，發(fā)展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來(lái)，其對于生產(chǎn)活動(dòng)中的勞動(dòng)力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時(shí)對于農村剩余勞動(dòng)力的吸引，也加快了農業(yè)改革的進(jìn)程，對于社會(huì )上出現的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴峻等問(wèn)題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營(yíng)中，物流管理所存在的問(wèn)題。
1.物流管理工作觀(guān)念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的工作重心圍著(zhù)這個(gè)目的進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時(shí)的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門(mén)，不耽誤生產(chǎn)活動(dòng)的開(kāi)展，同時(shí)及時(shí)的將商品運送到客戶(hù)手中，這就是物流工作的范疇。這種觀(guān)念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒(méi)有得到體現，存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，不僅沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設所需要的原材料及時(shí)的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進(jìn)行的物流管理工作沒(méi)有有效的重視。殊不知，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流工作的開(kāi)展和進(jìn)行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過(guò)程中的直觀(guān)數據，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進(jìn)商品價(jià)值的實(shí)現。這些方面的作用都沒(méi)有在中小企業(yè)有效體現，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規模的擴大化。
3.專(zhuān)業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實(shí)現都有著(zhù)重要的促進(jìn)作用。中小企業(yè)由于自身規模等因素，導致了在實(shí)際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒(méi)有得到有效開(kāi)展。由于物流管理工作具有著(zhù)較高的專(zhuān)業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習的員工所無(wú)法掌握的，這就造成了物流工作進(jìn)展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無(wú)法吸引專(zhuān)業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來(lái)頂替其工作，造成了工作效率低下，同時(shí)對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉沒(méi)有有效運行起來(lái)，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營(yíng)和管理工作的開(kāi)展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，提出的合理化建議。
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進(jìn)當地經(jīng)濟生產(chǎn)都有著(zhù)不可忽視的作用，其發(fā)展理應受到行政部門(mén)的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€(gè)方面來(lái)進(jìn)行引導和促進(jìn)。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實(shí)施。譬如在企業(yè)實(shí)施的物流管理標準的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來(lái)調動(dòng)企業(yè)的積極性，促進(jìn)其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展提供一個(gè)良好的外部環(huán)境。其次、規范完善中小企業(yè)物流市場(chǎng)。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需要進(jìn)行的物流工作的行為進(jìn)行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進(jìn)行嚴肅處理，規范整個(gè)物流市場(chǎng)的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過(guò)程中，物流環(huán)節的高效和規范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個(gè)良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )信息化平臺的構建?，F在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò )平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )平臺，對于物流管理工作的推進(jìn)和展開(kāi)有著(zhù)巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規范的物流企業(yè)就被標記，對其活動(dòng)范圍進(jìn)行限制，如果還不改進(jìn)，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場(chǎng)競爭活動(dòng)中除名，規范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來(lái)了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者的理念上的培訓和轉變是實(shí)現物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內在因素。只有觀(guān)念轉變了，才能樹(shù)立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個(gè)循環(huán)型的流轉工作，從原材料到最終實(shí)現社會(huì )價(jià)值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著(zhù)手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進(jìn)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專(zhuān)業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)。運用合理的物流管理手段，專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)應對專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導致流動(dòng)資金運轉困難的問(wèn)題。
四、結語(yǔ)。
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來(lái)進(jìn)行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營(yíng)成本的目的，推動(dòng)中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續發(fā)展提供有力的支持。