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績(jì)效管理論文

民營(yíng)醫院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰略目標和發(fā)展規劃。民營(yíng)醫院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標在醫院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營(yíng)醫院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫療事故和醫療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì )缺少導向性和規范性。醫院的質(zhì)量管理執行部門(mén)是醫教科、護理部和院辦等部門(mén)，很多醫院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題。

民營(yíng)醫院在績(jì)效考核方面存在問(wèn)題可以總結為以下幾點(diǎn)：首先，認識方面的問(wèn)題?？?jì)效考核是為醫院的發(fā)展和衛生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認識問(wèn)題，醫院各個(gè)科室對績(jì)效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下功夫，很多職工和領(lǐng)導都對績(jì)效管理缺乏根本性的認識，對績(jì)效計劃和培訓等有所忽視?？?jì)效管理不僅僅是工作人員的績(jì)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對業(yè)績(jì)考核計劃、評定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫院在考核過(guò)程中需要根據考核的結果來(lái)對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問(wèn)題。在績(jì)效管理的執行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對績(jì)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認為考核結果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營(yíng)醫院的績(jì)效考核成果常有輪派現象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒(méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。

（一）設計的原則和內容。

首先，戰略導向原則。這個(gè)原則是醫院績(jì)效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進(jìn)行充分的認識，然后將戰略管理的各個(gè)階段目標淋漓盡致的表現出來(lái)。其次，目標管理原則和公開(kāi)性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長(cháng)期目標，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責任感。公開(kāi)性原則是指績(jì)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區那么人口也會(huì )增多，對醫療行業(yè)的發(fā)展就會(huì )提出挑戰。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價(jià)格和醫療設備的使用價(jià)格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進(jìn)行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個(gè)方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規劃，建立起定期培訓和學(xué)習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

民營(yíng)醫院績(jì)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞?？?jì)效考核管理體系需要建立起長(cháng)期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績(jì)效管理體系，這樣可以對民營(yíng)醫院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長(cháng)期開(kāi)展。

（一）培養正確的價(jià)值觀(guān)和醫院文化。

為醫護工作者培養正確的價(jià)值觀(guān)需要進(jìn)行職位價(jià)值評估。職位價(jià)值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱(chēng)、門(mén)診患者數量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專(zhuān)業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態(tài)度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區工作。

績(jì)效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開(kāi)會(huì )議或者定期的培訓，讓員工對績(jì)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認識，并且實(shí)行績(jì)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導和培訓，考試成績(jì)不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續參加培訓，學(xué)習績(jì)效管理知識，提升自己對績(jì)效管理的認識水平。

（三）完善績(jì)效激勵體系。

醫院在業(yè)績(jì)的績(jì)效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績(jì)記錄下來(lái)，醫院的整體戰略目標進(jìn)行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績(jì)效管理戰略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個(gè)角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

（四）完善基礎管理工作。

首先，制定各個(gè)科室的績(jì)效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴(lài)的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jì)相統一的方法。對于后勤保障部門(mén)等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jì)指標。臨床的業(yè)績(jì)指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績(jì)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)中，增強執行力度。其次，制定崗位績(jì)效指標考核體系。崗位績(jì)效指標就要落實(shí)到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫療工作者的服務(wù)態(tài)度。

綜上所述，本文對民營(yíng)醫院在績(jì)效管理過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫院的進(jìn)步與成長(cháng)，在醫療衛生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

績(jì)效管理論文

高校的行政管理部門(mén)對于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部門(mén)主要處理日常的人事工作，由于人事管理制度一直處于更新和變化之中，行政管理部門(mén)的績(jì)效管理也必須與時(shí)俱進(jìn)，不斷改革。我過(guò)高校行政管理部門(mén)目前存在一些問(wèn)題，只有采用有效的績(jì)效管理措施，才能夠保證高校工作的順利開(kāi)展。

1.績(jì)效考核制度不當目前我過(guò)高校行政管理部門(mén)的績(jì)效考核仍使是采取分級制度，無(wú)法對評價(jià)人員的崗位職責等進(jìn)行分級評價(jià)?，F在的績(jì)效考核制度，多以工作的量作為評價(jià)指標，這是不科學(xué)的。片面強調評價(jià)標準的統一化，只會(huì )導致行政工作考核結果的無(wú)效性。此外，目前的績(jì)效考核還存在形式化的缺陷，一些考核只是作為一種程序存在，相關(guān)人員沒(méi)有認真嚴肅對待考核，導致制度失去其權威性，評價(jià)也失去效力。2.考核評價(jià)不夠準確如今高校行政管理部門(mén)的績(jì)效管理設置三類(lèi)考評人員，這三類(lèi)人員是上級部門(mén)、專(zhuān)業(yè)評價(jià)隊伍、和民主評價(jià)。首先，上級部門(mén)的評價(jià)是三類(lèi)評價(jià)中最為客觀(guān)的評價(jià)。其次，專(zhuān)業(yè)評價(jià)隊伍的評價(jià)容易出現偏頗。專(zhuān)業(yè)評價(jià)隊伍不可能對所有部門(mén)的有關(guān)人員進(jìn)行統一考評，這樣會(huì )耗費大量的人力和物力。因此專(zhuān)業(yè)評價(jià)隊伍只是依靠對相關(guān)人員的主觀(guān)印象進(jìn)行評估，導致評價(jià)傾向與主觀(guān)性，客觀(guān)性大為削弱。再次，是民主評價(jià)。這是出現問(wèn)題最多的一種評價(jià)類(lèi)型。民主評價(jià)又分下級評價(jià)和隨機評價(jià)。這人評價(jià)人由于無(wú)法對學(xué)校職工充分了解，局限于基本印象和他人評價(jià)，很容易造成考核評價(jià)盲目性和隨意性的增加。

1.完善考核觀(guān)念高校行政管理部門(mén)由于受到固有思想的影響，對績(jì)效考核未加以重視，對于自己的考核成績(jì)只是得過(guò)且過(guò)，極不利于高校的人才建設。進(jìn)行行政管理部門(mén)績(jì)效管理，首先要完善考核觀(guān)念?？己擞^(guān)念的完善依靠高校所采取的行動(dòng)。高校應該舉行宣講會(huì )，說(shuō)明考核的重要性，對于考核不合格的人員應該施以相應的懲罰，而對于考核合格的人應當給予相應的獎勵。如果人員在績(jì)效考核中連續不合格，學(xué)校應該提出警告，從心理上施加壓力，讓人們重新重視績(jì)效考核。此外，由于行政管理部門(mén)直接管理著(zhù)高校的人事信息，也可以采取升職方式，對連續考核成績(jì)較高的人員進(jìn)行獎勵，對連續考核失敗的人員施以降職處理。2.科學(xué)管理崗位目前高校的一些崗位由于職責上有重合的地方，會(huì )造成工作的重復，不利于提高工作效率。高校應當建立科學(xué)的崗位管理體系，對各個(gè)崗位的工作任務(wù)和職責進(jìn)行詳細規劃。每個(gè)員工在了解自己的職責所在后，會(huì )盡心完成自己任務(wù)，認真達成工作目標[1]?？茖W(xué)管理崗位有利于促進(jìn)績(jì)效管理，可以讓考評制度充分發(fā)揮其效用，提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)水平。3.進(jìn)行準確評價(jià)由于高校行政管理人員大多采取主觀(guān)性的考評方式，造成了評價(jià)的不準確性，影響實(shí)際的考評結果。高校應當對人員進(jìn)行準確的考評，制定系統的考評體系，而且對不同級別的管理者加以區分。比如上層的管理者可以進(jìn)行主觀(guān)性較強的考核方式，而下層的管理人員則必須接受客觀(guān)性的考核。這種考核評價(jià)體系，有利于提高工作效率，保證績(jì)效考核的順利進(jìn)行。4.制定考核目標高校在進(jìn)行考核時(shí)必須要制定相應的考核目標。行政管理部門(mén)和高校的穩定健康發(fā)展直接相關(guān)，因此在考核時(shí)應當注重學(xué)校的未來(lái)發(fā)展方向，制定相應的考評制度。高校行政管理部門(mén)在制定考核目標時(shí)，需要同其他部門(mén)進(jìn)行交流，看績(jì)效考核內容是否符合其實(shí)際需求，確定無(wú)誤之后方可實(shí)行。5.制定考評制度制度是規范人的最好工具，高校行政管理部門(mén)可以制定一套嚴格的考評制度，以強制性的方式規定工作人員自覺(jué)遵守。在考評制度中，對于績(jì)效考核沒(méi)有通過(guò)的工作人員，部門(mén)予以處罰，對接連考核沒(méi)有通過(guò)的工作人員，部門(mén)予以警告。在這一過(guò)程中，行政部門(mén)必須和這些人員做好溝通交流工作，完善相關(guān)信息，同時(shí)建立起一套反饋機制，吸收群眾意見(jiàn)，促進(jìn)工作順利進(jìn)行。6.正確認識結果考核結果并不代表著(zhù)行政管理部門(mén)考評職能的終結?？己私Y果只是現階段的一個(gè)評價(jià)，它不能完全代表工作人員的實(shí)際水平[2]。因此，高校行政管理部門(mén)必須正確認識考核結果。首先，應該合理對待考核成績(jì)，在成績(jì)得出之后，行政管理部門(mén)人員可以和成績(jì)較差的部門(mén)工作者進(jìn)行面談，找出其不足之處，進(jìn)行適當完善。而對于那些考評成績(jì)優(yōu)秀的部門(mén)，行政管理人員也可以進(jìn)行現場(chǎng)考查，如果名實(shí)相符，可以考慮提升相關(guān)人員的職位，或是給予一定的物質(zhì)獎勵。值得注意的是，一次的考核成績(jì)并不能代表所有的考核，行政管理部門(mén)必須要認識到這一點(diǎn)，辯證地對待考核成果，對其進(jìn)行系統性的觀(guān)察研究。

由于行政管理部門(mén)在高校中占有重要地位，高校越來(lái)越重視其績(jì)效考評工作。但是在目前的高?？?jì)效考評過(guò)程中，有許多現實(shí)問(wèn)題亟待解決。高校的行政管理部門(mén)必須建立一套較為完善的考核評價(jià)系統，科學(xué)管理崗位，制定正確的考核方針，從而提高行政管理部門(mén)的工作效率，促進(jìn)高校穩定發(fā)展。

作者:王宏寧單位:沈陽(yáng)音樂(lè )學(xué)院。

[1]張珺.高校行政部門(mén)績(jì)效管理研究[d].天津大學(xué),20xx.

[2]沈曉杰.高校行政人員績(jì)效考核體系研究[d].華東政法大學(xué),20xx.

酒店管理論文

摘要：進(jìn)入新世紀，酒店行業(yè)將面臨新的發(fā)展機會(huì )和挑戰，這就需要更多的酒店管理專(zhuān)業(yè)人才。專(zhuān)業(yè)人才的培養，要適應酒店行業(yè)的發(fā)展趨勢。傳統的酒店管理專(zhuān)業(yè)人才培養方式已與酒店行業(yè)的發(fā)展相脫節。酒店管理專(zhuān)業(yè)人才的培養模式必須要進(jìn)行改革。需要對教育設施、教學(xué)內容、教師隊伍等許多方面進(jìn)行改革，為培養出來(lái)的人才能適應酒店行業(yè)的發(fā)展提供保障。

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)我國旅游業(yè)近幾年的快速發(fā)展，酒店行業(yè)的發(fā)展也越來(lái)越快。酒店管理專(zhuān)業(yè)人才的需求量也越來(lái)越大。高校酒店管理專(zhuān)業(yè)要為社會(huì )輸送綜合能力強、素質(zhì)高的全能型人才，以適應社會(huì )的需要。

人才培養的根源在于教育，要想培養出適應酒店發(fā)展的新型人才還要從教育抓起。在酒店行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，高校和酒店都要認清自己的位置，這樣才能讓酒店行業(yè)快速穩定的發(fā)展。過(guò)去一段時(shí)間，由于高校培養人才出現問(wèn)題，致使整個(gè)行業(yè)出現了發(fā)展緩慢的局面。如果按照這種模式培養人才，那么酒店行業(yè)必將永遠滯后于其它行業(yè)，國內的酒店管理也會(huì )大幅度落后于國外。我國的酒店管理行業(yè)要有自己的特色，才能使我國酒店行業(yè)走到世界的前列。

適應現在酒店行業(yè)發(fā)展的人才是復合型、應用型的人才，必須具有淵博的知識和扎實(shí)的服務(wù)技能，并且展現自己的聰明才智有一定的創(chuàng )新精神。對于新型人才，掌握基本服務(wù)技能是必須的但對服務(wù)理念的探索對他們更為重要。目前，隨著(zhù)我國的加入世界貿易組織，酒店行業(yè)對于人才的要求也需要更高的要求，比如對現代化設備的熟練使用、學(xué)生要有較高的外語(yǔ)水平等。當前，學(xué)生在這些方面都存在一些問(wèn)題，還不能滿(mǎn)足要求。這些也影響到了高校酒店管理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展。

學(xué)校教育是為了給社會(huì )輸送更多合格的人才，高校酒店管理專(zhuān)業(yè)也不例外。學(xué)生未來(lái)能適應社會(huì )的發(fā)展，為自己的崗位貢獻出自己的所學(xué)，就是高校教育成功的標志。所以高校酒店管理專(zhuān)業(yè)的教育應符合整個(gè)社會(huì )酒店專(zhuān)業(yè)的發(fā)展趨勢，培養出的學(xué)生能在競爭中有自己的優(yōu)勢。培養學(xué)生具有更高的素質(zhì)，我覺(jué)得可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手。

1.加強教學(xué)管理，優(yōu)化課程體系，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)。

酒店管理專(zhuān)業(yè)的教育一定要符合當前社會(huì )的要求，這樣學(xué)生才能在社會(huì )上更有競爭力。高校必須要有一個(gè)這樣的目標定位，這樣一個(gè)定位是教學(xué)目標、調整教學(xué)模式的重要依據。高校酒店管理專(zhuān)業(yè)培養的人才要具有多方面的能力，要有專(zhuān)業(yè)必備的良好素養、過(guò)硬的行業(yè)素質(zhì)和外語(yǔ)水平、對酒店的管理要有充分的了解。高?？梢远嗯e辦一些活動(dòng)，給學(xué)生提供一個(gè)實(shí)踐的機會(huì )來(lái)提高自己的實(shí)際工作能力?？梢愿鶕?zhuān)業(yè)的特色，開(kāi)設一些訓練學(xué)生英語(yǔ)水平的活動(dòng)，使學(xué)生的外語(yǔ)能力得到提高，并能提前感受下實(shí)際應用英語(yǔ)的情景。也要適當培養學(xué)生使用計算機的能力，畢業(yè)后面臨現代化的管理不至于束手無(wú)策。對于具體課程的學(xué)習，我們在教學(xué)過(guò)程中要多聯(lián)系實(shí)際，要采用先進(jìn)的教學(xué)設備多給學(xué)生做課堂演示。這樣把專(zhuān)業(yè)的理論教學(xué)與實(shí)踐進(jìn)行有機結合。這樣學(xué)生對知識的理解就更加深刻，走向工作崗位時(shí)應用起來(lái)也更加得心應手。

2.配備更專(zhuān)業(yè)的教師給學(xué)生教學(xué)。

教師隊伍在整個(gè)教學(xué)中起著(zhù)關(guān)鍵的作用，酒店管理專(zhuān)業(yè)的教師，應該具備與實(shí)際工作者相同甚至更高的素質(zhì)并且要具有豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗。教師隊伍專(zhuān)業(yè)化是教師培養、教師教育的過(guò)程，而且是未來(lái)教師隊伍的一個(gè)發(fā)展趨勢。是教師水平提高的一個(gè)具體體現。

教師隊伍應該由高校專(zhuān)職教師和兼職教師組成。這兩者有著(zhù)各自的特點(diǎn)，也有各自的優(yōu)勢，也都有著(zhù)不足。高校的專(zhuān)職教師，時(shí)間充足，精力充沛，有多年的教學(xué)經(jīng)驗，能對學(xué)生基本知識的提高和鞏固起到很大的幫助，但是指導學(xué)生實(shí)際工作時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗，沒(méi)有太強的針對性。而兼職老師，有豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗，熟悉酒店的業(yè)務(wù)，但他們沒(méi)有太多的教學(xué)經(jīng)驗，也沒(méi)有充足的時(shí)間對學(xué)生進(jìn)行輔導。如果把兩者巧妙地結合起來(lái)，各有分工，就能將兩者的優(yōu)勢充分的體現。另外，我們還可以與酒店進(jìn)行合作，讓我們高校專(zhuān)職教師去酒店進(jìn)行培訓，這樣就積累了工作經(jīng)驗，在指導學(xué)生時(shí)也能更加得心應手。

3.做好學(xué)生就業(yè)工作。

學(xué)生畢業(yè)后能找到一個(gè)不錯的工作使我們教學(xué)的根本任務(wù)，學(xué)生能否長(cháng)期在酒店行業(yè)就業(yè)，也是衡量我們教學(xué)質(zhì)量的重要因素。在教學(xué)過(guò)程中，我們要讓學(xué)生滿(mǎn)足大多數酒店對于畢業(yè)生的要求。要使學(xué)生能很好的就業(yè)，單單靠這些是不夠的。學(xué)校要跟一些需要人才的酒店建立伙伴關(guān)系，這樣酒店吸納人才的作用也就得到了具體體現。另外，當前人才市場(chǎng)上信息共享程度較低，畢業(yè)生和用人單位都存在“雙高”現象。這就要求學(xué)生的個(gè)人信息要更加完善，這樣才能讓用人單位更好的了解學(xué)生。酒店需要各種各樣的人才，學(xué)生也都有自己的特長(cháng)，只要酒店能滿(mǎn)足學(xué)生的一些基本要求，保證他們的一些權益，酒店管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生還是能很好的做好自己的工作，貢獻自己的力量的。

總之，酒店管理專(zhuān)業(yè)教育的發(fā)展趨勢要緊跟酒店行業(yè)發(fā)展的潮流，并且與現實(shí)工作有一個(gè)很好的結合。目前，酒店行業(yè)發(fā)展迅速，這也能很好的促進(jìn)酒店管理專(zhuān)業(yè)教育的發(fā)展，只要我們能跟上時(shí)代的補發(fā)，找對專(zhuān)業(yè)發(fā)展的方向，酒店管理專(zhuān)業(yè)教育一定會(huì )有一個(gè)燦爛輝煌的明天。

酒店管理論文

“人才培養模式”指的是為實(shí)現特定教育對象培養目標和學(xué)制規定中的教學(xué)任務(wù)所設計出來(lái)的教學(xué)活動(dòng)的總體結構和運行機制。人才培養模式的重點(diǎn)是人才培養的方案，主要有專(zhuān)業(yè)的培養目標、職業(yè)的崗位群、能力的培養目標，課程的設置體系，教學(xué)環(huán)節和時(shí)間的分配，教學(xué)方式和培養途徑等相關(guān)要素。人才培養模式的目的為將諸多因素實(shí)施優(yōu)化組合，改變過(guò)去舊的模式，創(chuàng )新出與現實(shí)變化相符的新的人才培養模式。

二、高職酒店管理專(zhuān)業(yè)人才培養模式的現狀。

（一）在培養目標中對人才的定位不準確。

高職酒店的管理人才必須具備專(zhuān)業(yè)的基礎知識、綜合能力突出、高素質(zhì)等特點(diǎn)。但是目前多數高職院校在酒店管理培養目標中對人才的定位不準確，甚至出現院校將培養目標定位于酒店高層的管理者上，從而達不到相應的水平。這是由于高層管理者需具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，而目前國內的教學(xué)水平無(wú)法達到這一目標。因此，高職院校在培養目標中人才定位上，需要以培養優(yōu)秀的基層服務(wù)人員或者初級的管理者為主，才能進(jìn)一步與社會(huì )接軌，提高就業(yè)率。

（二）實(shí)踐教育不足。

酒店要求的人才，一定是實(shí)踐經(jīng)驗豐富、專(zhuān)業(yè)水平過(guò)硬的實(shí)干型人才，但是高職院校的辦學(xué)思想深受傳統觀(guān)念教育等的影響，在教育中只注重對學(xué)生理論知識教育，而實(shí)踐教育存在不足，從而導致學(xué)生畢業(yè)后實(shí)踐經(jīng)驗不足或者根本沒(méi)有實(shí)踐的經(jīng)歷，從而導致在酒店應聘中的實(shí)踐環(huán)節不過(guò)關(guān)，無(wú)法謀職的現象發(fā)生。因此，高職教育需將課堂教學(xué)中的理論傳授比例降低，而適當提高實(shí)踐教學(xué)的內容，給予學(xué)生充分的實(shí)踐機會(huì )。

（三）教學(xué)計劃的制定方法不科學(xué)。

因受教師及場(chǎng)地等因素的限制，酒店管理專(zhuān)業(yè)類(lèi)的課程開(kāi)發(fā)水平較低，現階段大部分高職院校的酒店管理專(zhuān)業(yè)都是在教研室內制定出教學(xué)計劃的，因此，教學(xué)計劃的質(zhì)量與教研室水平直接掛鉤，具有一定的狹隘性，不利于優(yōu)秀人才的培養。（四）專(zhuān)業(yè)實(shí)踐課的'教學(xué)資源不足實(shí)踐性的教學(xué)資源在酒店管理專(zhuān)業(yè)人才培養上起著(zhù)關(guān)鍵的作用，實(shí)踐性的教學(xué)資源包括實(shí)踐教學(xué)的師資力量和實(shí)踐教學(xué)的基地建設及使用狀況這兩個(gè)方面。但是，目前酒店管理專(zhuān)業(yè)的教師普遍存在缺乏實(shí)踐管理經(jīng)驗、與社會(huì )酒店管理信息脫軌的現象，從而導致其教學(xué)的觀(guān)念、方法與社會(huì )實(shí)際存在較大差距，其教學(xué)內容的實(shí)用性不高，無(wú)法培養出實(shí)踐性較強的專(zhuān)業(yè)人才。而酒店管理的實(shí)踐教學(xué)基地的建設上，高職院校還存在基地規模小、實(shí)踐設備缺乏等問(wèn)題，甚至部分學(xué)校的酒店專(zhuān)業(yè)根本就沒(méi)有設置實(shí)踐教學(xué)的場(chǎng)地及設備，導致學(xué)生實(shí)踐沒(méi)有場(chǎng)地的現象出現。

三、高職院校酒店管理專(zhuān)業(yè)的幾種培養模式的現狀。

（一）“訂單式”的培養模式。

“訂單式”的培養模式是指將企業(yè)訂單作為依據或者標準，按照企業(yè)的要求實(shí)行“量身定做”，完成學(xué)校的人才培養工作?！坝唵问健迸囵B的優(yōu)點(diǎn)是培養出來(lái)的學(xué)生會(huì )受到企業(yè)的歡迎，但是此種培養模式，不利于長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)人才的培養，忽視學(xué)生的主觀(guān)能動(dòng)性，學(xué)生很可能最終成為企業(yè)的機械人才，而非創(chuàng )造型人才。

（二）工學(xué)結合的培養模式。

工學(xué)結合的培養模式本質(zhì)是一種半工半讀的人才培養模式，也就是學(xué)校與企業(yè)一起來(lái)培養學(xué)生。此種模式可讓學(xué)生較早地接觸到工作環(huán)境，在特定環(huán)境內學(xué)習，學(xué)生能較早地掌握其實(shí)用技術(shù)，但是此種模式可能會(huì )導致學(xué)生偏離學(xué)習的重心，無(wú)法較好地調節學(xué)習與工作的時(shí)間。

（三）實(shí)踐性的培養模式。

實(shí)踐性的培養模式集合了學(xué)生、學(xué)校和企業(yè)三方面的需求，通過(guò)對學(xué)生進(jìn)行實(shí)習指導，加強和企業(yè)之間的合作，企業(yè)經(jīng)優(yōu)化的管理制度，對實(shí)習生進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導，從而能培養出專(zhuān)業(yè)能力強、實(shí)踐經(jīng)驗豐富的實(shí)干型人才，從而才能滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。

四、高職酒店管理專(zhuān)業(yè)人才實(shí)踐性的培養模式的實(shí)現方式。

（一）教學(xué)方面。

（二）實(shí)踐方面。

在實(shí)踐上，想要實(shí)現用實(shí)踐性的培養模式來(lái)培養人才，需要進(jìn)行以下工作：增加實(shí)踐的教學(xué)時(shí)數：根據酒店管理專(zhuān)業(yè)自身的特點(diǎn)，加強實(shí)踐性的教學(xué)環(huán)節，增加實(shí)踐性的教學(xué)課時(shí)。在健全實(shí)踐性的教學(xué)體系中，需根據酒店的行業(yè)發(fā)展情況，制定出實(shí)訓課的教學(xué)大綱，完善實(shí)訓的報告及實(shí)習管理的制度，加強對實(shí)驗室及實(shí)習基地的建設，并引進(jìn)或者培訓一批實(shí)踐管理經(jīng)驗豐富、了解社會(huì )酒店管理發(fā)展趨勢的師資力量，并促進(jìn)教學(xué)和酒店行業(yè)之間的結合，確保告知酒店管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)中的實(shí)踐力度；加大對外交流力度，并擴展知識面：學(xué)?？梢约哟髮ν饨涣鞯牧Χ?，擴展知識層面，從而加強學(xué)生認識專(zhuān)業(yè)知識及技能的能力，開(kāi)闊學(xué)生眼界。具體方式有：增加國際的合作項目，進(jìn)行中外教師互派培訓、進(jìn)修，聘請涉外的星級酒店方面的行業(yè)專(zhuān)家來(lái)校講座，組織學(xué)生去國際酒店觀(guān)摩，參加酒店管理類(lèi)的大賽等。通過(guò)以上諸多方式，可將學(xué)生的專(zhuān)業(yè)技能上升到新的層面，從而在給予學(xué)生新的思想理念的同時(shí)，還能與國際先進(jìn)的管理理念接軌，有利于確定學(xué)生個(gè)人的發(fā)展方向，從而有針對性地制定適合學(xué)生自身發(fā)展和能力培養的教學(xué)方式。實(shí)施頂崗實(shí)習：頂崗實(shí)習屬于高職酒店管理專(zhuān)業(yè)的人才培養模式中的最后環(huán)節，頂崗實(shí)習的方式很多，可根據學(xué)校的具體實(shí)際，采取最佳的實(shí)習方式。如可讓學(xué)生先進(jìn)入企業(yè)實(shí)習半年，再回學(xué)校學(xué)習一段時(shí)間后（可為1年）后，再進(jìn)入企業(yè)實(shí)習。同時(shí)學(xué)校和企業(yè)在制定實(shí)習措施時(shí)，還要綜合考慮到學(xué)生的想法，在充分滿(mǎn)足學(xué)生的利益的基礎上，才實(shí)現自身利益。此種實(shí)習模式有三個(gè)子模式：學(xué)?！獙W(xué)生、學(xué)?！髽I(yè)、企業(yè)—學(xué)生。學(xué)?！獙W(xué)生模式：要求學(xué)校加強對學(xué)生的過(guò)程指導，增加對學(xué)生基礎理論知識教學(xué)，端正學(xué)生的實(shí)習態(tài)度。同時(shí)由學(xué)校組建具體的實(shí)習管理隊伍，精選實(shí)習企業(yè)，并按照實(shí)習企業(yè)所需人才來(lái)合理安排學(xué)生的實(shí)習方向和時(shí)間。企業(yè)—學(xué)生模式：企業(yè)主動(dòng)組織實(shí)習生進(jìn)行入職培訓、部門(mén)的技能培訓和交叉培訓等工作。學(xué)校將實(shí)習的主動(dòng)權交予企業(yè)，企業(yè)可根據自身的需求，合理安排學(xué)生的實(shí)習崗位，為企業(yè)自身培養實(shí)干型人才。

五、結束語(yǔ)。

在高職酒店管理專(zhuān)業(yè)中，實(shí)踐性的人才培養模式，不但能滿(mǎn)足高職教育的需求，培養出一批與企業(yè)發(fā)展相符的專(zhuān)業(yè)實(shí)干型人才，而且能讓學(xué)生、學(xué)校、企業(yè)和社會(huì )均獲得利益，是目前比較受歡迎的人才培養模式之一。但是實(shí)踐性的人才培養模式具體的實(shí)施過(guò)程，則還需要學(xué)校與企業(yè)雙方合作制定出較好的實(shí)施方案，并將各操作的細節具體化，在實(shí)施的過(guò)程中不斷總結和改進(jìn)，才能將此中人才培養模式的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)。

績(jì)效管理論文

關(guān)鍵績(jì)效指標體系建設是企業(yè)實(shí)現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標尺，對深入開(kāi)展績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績(jì)效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績(jì)效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個(gè)方面進(jìn)行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績(jì)效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。

現階段，我國供電企業(yè)的績(jì)效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀(guān)的實(shí)現員工的績(jì)效考核的目標，關(guān)鍵指標績(jì)效指標體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績(jì)效管理從定性管理向定量管理打下了殷實(shí)的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績(jì)效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動(dòng)和促進(jìn)了企業(yè)深入開(kāi)展績(jì)效管理、實(shí)現不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績(jì)效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著(zhù)最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著(zhù)當前我國電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)模式演化。因此，能夠擁有一批具有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個(gè)供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場(chǎng)環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個(gè)層面來(lái)講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績(jì)效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結果的客觀(guān)性和真實(shí)性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會(huì )為企業(yè)培養和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績(jì)效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績(jì)效考核的結果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實(shí)、客觀(guān)的反應實(shí)際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒(méi)有完全參與到績(jì)效考核的過(guò)程當中，不能很好地發(fā)揮出績(jì)效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點(diǎn)設定合理的考核指標，對不同區域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實(shí)時(shí)進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)水平，整體上推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展。

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過(guò)建立一定的機制，有效實(shí)現企業(yè)的戰略決策向內部管理過(guò)程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀(guān)戰略層面的實(shí)際執行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續發(fā)展的動(dòng)力具有明顯的推動(dòng)作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰略目標來(lái)確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著(zhù)企業(yè)的戰略目標的調整而不斷變動(dòng)的特征。

2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統籌規劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過(guò)程中必須嚴格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標。其中，統籌規劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數據信息統籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類(lèi)管理的模式，構建系統的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績(jì)效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡(jiǎn)單就是責任到人，每個(gè)人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執行層的模式對所有的指標群進(jìn)行分層，通過(guò)完備的指標分類(lèi)和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時(shí)兼顧相應的各類(lèi)指標的有效實(shí)施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過(guò)將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)戰略的目標；系統保障原則是對系統全面性、準確性、及時(shí)性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著(zhù)相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標通過(guò)分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執行層的考核。第三級的數據是整個(gè)體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀(guān)層面的可操作性，是基礎環(huán)節，也是不可或缺的一個(gè)環(huán)節。

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無(wú)誤地理解目標；通過(guò)采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時(shí)要保證考核目標可實(shí)現性，決策層在制定目標過(guò)程中一定要切合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌將目標指定的過(guò)高或者過(guò)低，科學(xué)、規范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無(wú)關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會(huì )失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時(shí)間限制，規定在一定的時(shí)間內完成既定的目標，目標時(shí)間的設定也好根據具體的實(shí)際情況選擇。

供電企業(yè)績(jì)效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應該注重提高對績(jì)效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績(jì)效管理當中，應該基于戰略高度來(lái)考慮如何做好企業(yè)的績(jì)效管理水平，而不能將其簡(jiǎn)單的視為一項常規工作，績(jì)效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個(gè)方向。同時(shí)，應該熟悉了解和熟練運用績(jì)效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實(shí)際的指標層選擇過(guò)程中容易出現一些偏差，會(huì )直接影響到績(jì)效考核的客觀(guān)性和實(shí)際性。強化對于績(jì)效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實(shí)可行的標準，同時(shí)要不斷創(chuàng )新激勵體系，構建全面的管理系統。

通過(guò)本研究的分析，對于現階段績(jì)效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會(huì )發(fā)展和經(jīng)濟建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理手段，以不斷提高其績(jì)效管理的水平來(lái)適應新時(shí)代、新環(huán)境的需求。

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績(jì)效評價(jià)模型及應用[d].長(cháng)沙:湖南大學(xué),20xx.

績(jì)效管理論文

其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標準和指標不科學(xué)?，F階段，電力企業(yè)的考核內容的區別不大，對多個(gè)部門(mén)的考核都是相似的，并沒(méi)有體現專(zhuān)業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問(wèn)題?？?jì)效考核的目標是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責任的情況。同時(shí)，還要對員工的工作信息實(shí)施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據結果展現出來(lái)的，而是在工作過(guò)程中展現出來(lái)的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？?jì)效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績(jì)效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專(zhuān)制的特點(diǎn)。其中展現在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績(jì)效的重要因素，甚至可以說(shuō)唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒(méi)有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績(jì)效考核時(shí)，評估者會(huì )受到自身觀(guān)念的影響，展現出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績(jì)優(yōu)異、表現非常好的員工進(jìn)行績(jì)效評估，若是接著(zhù)對一個(gè)績(jì)效一般的員工實(shí)施測評，會(huì )產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績(jì)定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現過(guò)差，在現階段有所改變，評估這會(huì )與其以往的工作成績(jì)進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績(jì)。

現階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績(jì)效管理工作關(guān)注較少，績(jì)效考核的形式過(guò)于單一化，以此導致績(jì)效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績(jì)效管理工作，才能讓考核評價(jià)結果有效展現出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實(shí)施監管和引導，優(yōu)化工作中存在的問(wèn)題，有效展現出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績(jì)效管理工作效率[1]。

2.設計合理的考核標準。

績(jì)效考核的標準需要具備個(gè)性化和實(shí)際性的`特點(diǎn)，從而從多個(gè)角度去評價(jià)員工的崗位特點(diǎn)和職責內容，并且盡量要深入觀(guān)察、提出方案。同時(shí)績(jì)效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過(guò)于盲目追求全面，也不要過(guò)于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡(jiǎn)單化?？?jì)效管理工作是一項逐漸進(jìn)行的項目，較多的考核標準會(huì )增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見(jiàn)，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績(jì)效管理工作所有問(wèn)題的，需要從基礎進(jìn)行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關(guān)注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門(mén)和個(gè)人。同時(shí)，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動(dòng)態(tài)改正指標的方案，從而隨著(zhù)企業(yè)管理的提升，促使績(jì)效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據，達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)設定的目標。

3.全面激發(fā)被考核者的積極性。

以往的考核形式過(guò)于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時(shí)又受到傳統考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問(wèn)題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場(chǎng)，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過(guò)于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問(wèn)題，肯定自身獲取的成績(jì)。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。

4.不斷優(yōu)化，有效提升。

績(jì)效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng )新，從而達到可持續發(fā)展的需求?？?jì)效考核工作只是績(jì)效管理工作的一部分，全面的績(jì)效管理是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，其中包含了績(jì)效目標設計、績(jì)效改進(jìn)以及績(jì)效評估、實(shí)際績(jì)效監管工作?？?jì)效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監察和引導下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個(gè)人的績(jì)效?？己藛T工需要對員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時(shí)指導員工達到目標績(jì)效，而不是依據降薪增薪等形式來(lái)達到員工的監管。因此，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標就是企業(yè)績(jì)效管理的最終目標，績(jì)效考核的信息可以為員工有效提升績(jì)效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績(jì)效方案的過(guò)程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會(huì )非常順利，會(huì )降低員工的不滿(mǎn)情緒，也會(huì )為后期的績(jì)效考核工作奠定基礎[3]。

優(yōu)質(zhì)的績(jì)效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰略目標和員工職業(yè)規劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學(xué)的績(jì)效管理形式，構建滿(mǎn)足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績(jì)效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過(guò)程中，指導企業(yè)向著(zhù)更具市場(chǎng)競爭力的方向發(fā)展。

作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。

[2]李夢(mèng)琳.提升電力企業(yè)績(jì)效管理的路徑選擇[j].現代商業(yè)，20xx，（35）：177.

績(jì)效管理論文

改革開(kāi)放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開(kāi)。近年來(lái)隨著(zhù)事業(yè)單位改革的深入,每個(gè)事業(yè)單位都面臨著(zhù)不同程度的挑戰,機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務(wù)的競爭,民營(yíng)化的浪潮,種種問(wèn)題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過(guò)去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來(lái)高枕無(wú)憂(yōu)了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。

績(jì)效管理可以幫助組織發(fā)現員工工作過(guò)程中的問(wèn)題,并且能夠及時(shí)解決這些問(wèn)題,而且還給予了員工持續改進(jìn)工作、提高績(jì)效的信心。通過(guò)這種管理活動(dòng)將組織的戰略和績(jì)效期望落實(shí)到個(gè)人,員工則通過(guò)與主管的不斷溝通和改進(jìn)績(jì)效的過(guò)程,提高了自身價(jià)值,在這個(gè)過(guò)程中,事業(yè)單位的管理績(jì)效、信譽(yù)和形象也得到了一定程度的提高。

我國事業(yè)單位的績(jì)效管理經(jīng)過(guò)長(cháng)期的實(shí)踐和探索取得了相當大的進(jìn)展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績(jì)效管理在實(shí)施過(guò)程中存在不少問(wèn)題。主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題:。

1.對績(jì)效考核的認識不夠深刻。

在管理過(guò)程中,無(wú)論是管理者還是員工對對績(jì)效考核的作用和意義還沒(méi)有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問(wèn)題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問(wèn)題是如何改進(jìn)人和工作的分配以及提高工作績(jì)效,提高企業(yè)的綜合實(shí)力,因此考核的功能遠遠超過(guò)獎懲的意義,這也是現代企業(yè)人力資源管理與傳統勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)差別。

2.績(jì)效考核指標體系欠科學(xué)。

考核指標體系是績(jì)效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據。然而現行的績(jì)效考核指標體系欠科學(xué)。主要表現在:。

(1)考核指標過(guò)于粗放,區分度不高。

通常事業(yè)單位的績(jì)效考核將每一類(lèi)人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類(lèi),由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒(méi)有人“不合格”,不能有效地體現工作人員的績(jì)效差別。

(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節。

由于對考評指標的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關(guān)性不強,在考核標準的實(shí)施中,對不同層級和類(lèi)別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。

(3)考評指標操作性不強。

指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執行過(guò)程難度較大、一致性較差,影響了績(jì)效管理信度。

3.績(jì)效考核的反饋渠道不暢通。

從事業(yè)單位多年來(lái)的做法看,基本上都疏忽了績(jì)效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績(jì)效與預期績(jì)效的要求的差距,無(wú)法了解不能達到預期績(jì)效的原因,更不用說(shuō)找到改進(jìn)績(jì)效的方法。

4.績(jì)效考核的激勵效果不明顯。

績(jì)效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進(jìn)員工提高績(jì)效的目的。但在實(shí)際操作過(guò)程中,領(lǐng)導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節,使得一些從事創(chuàng )造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績(jì)效結果。

事業(yè)單位的各級領(lǐng)導首先應該從思想上重視績(jì)效管理,并且加強自身的學(xué)習,不斷提高對績(jì)效管理工作的理解和運用,用系統的眼光和思維進(jìn)行體系設計與組織實(shí)施,真正把績(jì)效管理落到實(shí)處;同時(shí)在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn),把事業(yè)單位推進(jìn)為具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型組織,從而更好地推動(dòng)組織目標的實(shí)現。

2.建立科學(xué)、合理的績(jì)效管理體系。

事業(yè)單位應轉變管理理念、引進(jìn)先進(jìn)的管理方法,改進(jìn)現有的績(jì)效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績(jì)效考核指標,并將原有考核指標據部門(mén)和崗位進(jìn)行細化,業(yè)務(wù)部門(mén)以完成業(yè)務(wù)為主,同時(shí)兼顧部門(mén)建設和管理;銷(xiāo)售類(lèi)崗位首要完成業(yè)務(wù)指標,同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰略結合職位指責和要求,同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,可建立以下指標體系:。

部門(mén)負責人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標10%;銷(xiāo)售類(lèi)崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門(mén)非銷(xiāo)售類(lèi)員工、綜合管理部員工):計劃執行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執行。

3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。

將績(jì)效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動(dòng)、員工培訓與發(fā)展的依據,對于整年績(jì)效不滿(mǎn)意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動(dòng)、改進(jìn)績(jì)效計劃等人力資源開(kāi)發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績(jì)效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績(jì)效管理目標的全面實(shí)現。

4.做好溝通和反饋。

績(jì)效管理的過(guò)程就是上級和下級持續不斷溝通和反饋的過(guò)程,通過(guò)上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)、明確工作中問(wèn)題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進(jìn)的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營(yíng)造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績(jì)效考核真正成為實(shí)現組織目標、改進(jìn)員工績(jì)效和個(gè)人持續發(fā)展的助推器,真正實(shí)現中心有效的績(jì)效管理,提升中心整體的績(jì)效水平。

[1]韓晉.事業(yè)單位績(jì)效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績(jì)效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.

績(jì)效管理論文范文

績(jì)效管理是指組織為了實(shí)現自身發(fā)展戰略目標，采用科學(xué)的方式方法，通過(guò)對員工的行為、態(tài)度進(jìn)行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實(shí)現員工自身價(jià)值和組織戰略目標的過(guò)程。

二、績(jì)效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。

績(jì)效管理在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中難以有效推行主要包括主觀(guān)和客觀(guān)兩大原因。

1.主觀(guān)原因。

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個(gè)合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績(jì)效管理在實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績(jì)效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績(jì)效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統文化的重要特征，講究在處理各種問(wèn)題時(shí)以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現的問(wèn)題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來(lái)，達到雙方的共贏(yíng)。(2)高層管理者不重視大多數高層管理者對績(jì)效管理缺乏有效地認知，仍保留著(zhù)“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統經(jīng)營(yíng)理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實(shí)、認真的工作，從而繼續推動(dòng)企業(yè)效益不斷提高。同時(shí)由于推行績(jì)效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績(jì)效管理能達到預想的效果，甚至出現副作用，因此大多數高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問(wèn)題的視角、對問(wèn)題的理解等原因導致對績(jì)效管理有所抵觸。特別是績(jì)效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績(jì)效管理的推行會(huì )引起自身利益的損失，在心理和行動(dòng)上對績(jì)效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時(shí)他們也認為績(jì)效管理是人力資管部門(mén)的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動(dòng)參與績(jì)效管理，企業(yè)在制定績(jì)效管理制度時(shí)他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績(jì)效管理制度操作性差，主觀(guān)能動(dòng)性大，不易量化等問(wèn)題。

2.客觀(guān)原因。

(1)缺乏專(zhuān)業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒(méi)有系統的接受過(guò)專(zhuān)業(yè)教育。甚至有些負責績(jì)效管理的人員都是“門(mén)外漢”，自己都不知道什么績(jì)效管理，而是一味地去借鑒別人的績(jì)效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫(huà)虎不成反類(lèi)犬的結果。(2)缺乏專(zhuān)業(yè)化、系統化的績(jì)效管理制度績(jì)效管理是從西方傳過(guò)來(lái)的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績(jì)效管理制度、方法不加以區別的直接搬過(guò)來(lái)用?？?jì)效管理是一項非常復雜的的系統工程，它的制定和實(shí)施必須結合企業(yè)所面臨的內外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)往往是為了績(jì)效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來(lái)的績(jì)效管理制度華而不實(shí)，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動(dòng)企業(yè)績(jì)效管理工作的實(shí)施。(3)績(jì)效管理結果缺少反饋與運用績(jì)效管理流于形式的重要原因是結果沒(méi)有得到系統的反饋與有效運用，即沒(méi)有與績(jì)效管理對象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒(méi)有建立公平有效的績(jì)效管理結果申訴機制，更沒(méi)有制定績(jì)效管理改善和調整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無(wú)法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說(shuō)服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績(jì)效管理只不過(guò)是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業(yè)績(jì)效管理之所以出現很多問(wèn)題,其中一個(gè)非常重要的原因是不同級別的員工對績(jì)效管理缺乏有效地認知，對績(jì)效管理推行過(guò)程不了解、不認可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進(jìn)行各有側重點(diǎn)的宣傳和培訓，使他們了解并認可績(jì)效管理，努力促使各級員工的觀(guān)念轉變，讓他們認識到績(jì)效管理無(wú)論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績(jì)效管理制度的有效執行。

2.引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才。

績(jì)效管理是一項復雜的系統性工程，能否有效地推進(jìn)實(shí)施需要專(zhuān)業(yè)人員，因此引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才對推進(jìn)績(jì)效管理尤為重要。

3.制定適合本企業(yè)的績(jì)效管理制度。

企業(yè)的績(jì)效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰略相一致，同時(shí)兼顧企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境，將績(jì)效管理由整個(gè)企業(yè)到下面各個(gè)分支機構以及部門(mén)，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時(shí)根據企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個(gè)崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個(gè)崗位的績(jì)效管理指標和標準。

績(jì)效管理結果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規劃等方面掛鉤，并將績(jì)效管理結果及時(shí)反饋到員工個(gè)人，讓每一名員工及時(shí)知道自己的績(jì)效管理結果。

四、結語(yǔ)。

績(jì)效管理是一項復雜的系統性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進(jìn)的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績(jì)效管理水平。

參考文獻：

[1]徐斌,張帆,胡暉.績(jì)效教練――教練式績(jì)效管理的六大工具[m].人民郵電出版社,2014.

[2]佟亞麗,寧婧茜.出版社轉企改制過(guò)程中人力資源管理相關(guān)問(wèn)題探討[j].中國人力資源開(kāi)發(fā),2010(12).

[3]趙筠.績(jì)效管理的問(wèn)題及解決之道[j].中國人力資源開(kāi)發(fā),2002(8).

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績(jì)效管理論文

目前的建筑企業(yè)績(jì)效管理體系普遍存在的問(wèn)題是缺乏科學(xué)、客觀(guān)和規范的考核方法和工具。傳統的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領(lǐng)導權威。大多數采用的績(jì)效管理方法是個(gè)人年終工作小結或是小組評議等主觀(guān)的方法，然而這種方法已不能滿(mǎn)足現代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題及體系建設。

目前，與國外先進(jìn)水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著(zhù)很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績(jì)效評價(jià)方面。對于企業(yè)而言，應該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結合，將企業(yè)發(fā)展戰略目標與員工的職業(yè)生涯規劃目標相結合，滿(mǎn)足員工個(gè)人自我實(shí)現的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏(yíng)，而不只是簡(jiǎn)單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問(wèn)題。在實(shí)現企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，讓員工能夠適應、配合企業(yè)的發(fā)展要求。

在經(jīng)濟全球化趨勢的加快和我國市場(chǎng)經(jīng)濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著(zhù)越來(lái)越多的新的挑戰。建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應用計算機是從人力無(wú)法完成的復雜結構計算分析開(kāi)始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區域規劃、建筑cad設計、工程造價(jià)計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網(wǎng)絡(luò )制定等經(jīng)營(yíng)管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現場(chǎng)的cad等施工技術(shù)方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績(jì)效評價(jià)問(wèn)題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

目前，在我國企業(yè)項目績(jì)效評價(jià)研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問(wèn)題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴(lài)于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來(lái)實(shí)現。在社會(huì )制度的背景下，在社會(huì )關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個(gè)人追求自我認同，而在這個(gè)過(guò)程中，社會(huì )建構與自我建構之間勢必會(huì )產(chǎn)生矛盾，這是導致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。

（一）觀(guān)念方面存在的問(wèn)題。

現在建筑建沒(méi)工程項目都在搞項目績(jì)效評價(jià)，但多數建筑企業(yè)管理績(jì)效評價(jià)只是為了評價(jià)而評價(jià)，缺乏硬性指標約束，評價(jià)機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來(lái)興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進(jìn)行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當他們處在同樣的環(huán)境中時(shí)，便會(huì )產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會(huì )反應在行動(dòng)上，進(jìn)而產(chǎn)生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現在他們的身份分類(lèi)的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來(lái)身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價(jià)工作認識不足。

（二）評價(jià)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題。

當前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專(zhuān)門(mén)的評價(jià)小組來(lái)進(jìn)行評價(jià)，這種方式雖然在某種程度上保證了評價(jià)的客觀(guān)性和公開(kāi)性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數量與巨大的規模向城市流動(dòng)，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會(huì )轉型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來(lái)的外出務(wù)工者，這樣的詞語(yǔ)逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問(wèn)題成為社會(huì )討論的熱點(diǎn)。我們不可否認的事實(shí)出現了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動(dòng)，使大量的農村勞動(dòng)力向城市轉移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設做出巨大貢獻的同時(shí)也帶來(lái)了一系列的社會(huì )問(wèn)題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問(wèn)題成為了建筑企業(yè)員工流動(dòng)衍生的社會(huì )問(wèn)題。然而把焦點(diǎn)聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會(huì )變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著(zhù)變化。

（三）績(jì)效評價(jià)的“經(jīng)驗主義”

組織往往利用這些資料來(lái)確認表現出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來(lái)并努力加以實(shí)現的過(guò)程。從個(gè)人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個(gè)人的需求、理想、愿望與個(gè)人實(shí)際的能力、技術(shù)、動(dòng)機等特征作出現實(shí)的、中肯的自我評價(jià)。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術(shù)、價(jià)值觀(guān)等清晰地表達出來(lái)，這是確立切實(shí)可行的目標的必要條件。同時(shí)，這其中還包括員工對于組織中存在的機會(huì )的評估過(guò)程。那前面所做的工作完全沒(méi)有必要了。

（一）領(lǐng)導重視程度與支持力度不夠。

績(jì)效評價(jià)是項目管理活動(dòng)中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領(lǐng)導就應當十分重視并支持績(jì)效評價(jià)工作，并保證工作的順利開(kāi)展，這樣工作才能有針對性的貫徹實(shí)施。如果領(lǐng)導意識到績(jì)效評價(jià)是項目管理活動(dòng)的基礎和必要條件，就應當給績(jì)效評價(jià)活動(dòng)提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監督，以便評價(jià)得以順利進(jìn)行，評價(jià)結果也必然受到重視。在實(shí)踐評價(jià)中，領(lǐng)導很少意識到績(jì)效評價(jià)的重要性，他們認為績(jì)效評價(jià)只不過(guò)是一種費時(shí)、費力、費錢(qián)的工作，只需要日常的觀(guān)察、考核可以做出評價(jià)，所以績(jì)效評價(jià)工作無(wú)法真正有效開(kāi)展、發(fā)揮作用。

（二）對績(jì)效評價(jià)定位模糊。

我們從小就一直在探索：我們要樹(shù)立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來(lái)實(shí)現這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價(jià)值觀(guān)，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會(huì )觀(guān)念形成和發(fā)展的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷解決在認知、情感和社會(huì )觀(guān)念方面面臨的問(wèn)題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過(guò)程。實(shí)踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績(jì)效評價(jià)的目的認識不夠造成的績(jì)效評價(jià)定位的模糊。

（三）績(jì)效評價(jià)培訓工作不到位。

從組織的角度來(lái)說(shuō)，組織必須為員工提供發(fā)展的機會(huì )，以便使員工能夠沿著(zhù)一定的職業(yè)生涯規劃前進(jìn)，并成功地駕馭其發(fā)展過(guò)程。眾所周知，當組織處于成長(cháng)發(fā)展階段時(shí)，會(huì )給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會(huì )。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰略調整階段，更應該設計各種開(kāi)發(fā)計劃為員工創(chuàng )造職業(yè)生涯機會(huì )。有時(shí)組織發(fā)展速度的放慢，會(huì )迫使各建筑企業(yè)在開(kāi)發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng )造性。

（四）績(jì)效評價(jià)方法選擇不當。

很多國內建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點(diǎn)的基礎上選擇績(jì)效評價(jià)方法，而是復制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，機械的套用，而不根據實(shí)際情況和建筑企業(yè)自身特點(diǎn)做出相當調整，使績(jì)效評價(jià)過(guò)程成為被評價(jià)者與評價(jià)者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績(jì)效評價(jià)喪失本身應該具備的意義，非但沒(méi)能提高企業(yè)的績(jì)效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績(jì)效水平，給建筑企業(yè)帶來(lái)不應有的麻煩。

綜上所述，不合理的績(jì)效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現以前，企里是人適應機器，后來(lái)馬斯洛提出，員工的潛能、價(jià)值實(shí)現應當得到重視，堅信人有能力實(shí)現自己的潛能和價(jià)值即達到自我實(shí)現。

（一）營(yíng)造良好的建筑企業(yè)文化。

建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養的共同規范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來(lái)，維系主導并昭示著(zhù)建筑企業(yè)中的所有成員，引導他們朝著(zhù)既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營(yíng)造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營(yíng)銷(xiāo)管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營(yíng)銷(xiāo)管理知識和能力?；跔I(yíng)銷(xiāo)人員的專(zhuān)業(yè)等級晉升而規劃能有效擺脫業(yè)績(jì)提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)的好壞，在薪酬方面做出體現，業(yè)績(jì)好壞同時(shí)也關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營(yíng)銷(xiāo)管理者中實(shí)行比較合理。但如果營(yíng)銷(xiāo)隊伍的龐大，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營(yíng)銷(xiāo)合同、降低營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險、擴大市場(chǎng)占有率、防止客戶(hù)資源流失等這些工作都需要具有豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、熟悉各種法律知識的高級營(yíng)銷(xiāo)員、主任營(yíng)銷(xiāo)員。對這類(lèi)員工的等級設置如果與營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會(huì )極大地激勵其在自己擅長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。

（二）建立有效的激勵機制。

調查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績(jì)考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領(lǐng)導職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財務(wù)、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長(cháng)才干，在一段時(shí)間內安排其到基層部門(mén)實(shí)地擔任一定職務(wù)的內部交流活動(dòng)。

同時(shí)，管理人員還要根據組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領(lǐng)導職位出現空缺時(shí)，由本部門(mén)以外的公職人員進(jìn)入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢?，促進(jìn)組織創(chuàng )新，提高工作效率。問(wèn)題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時(shí)間，外補過(guò)程對原部門(mén)公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內升晉升制是指當領(lǐng)導職位出現空缺時(shí)，由本部門(mén)內職務(wù)較低的公職人員晉升補缺的制度。

（三）建立有效的溝通機制。

建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權力層應該加強。很多管理職位上的人員長(cháng)期固定在一個(gè)位置上，創(chuàng )新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績(jì)效的改善和管理創(chuàng )新。但在橫向交流時(shí)要因人而異，有些部門(mén)的工作性質(zhì)具有較強的專(zhuān)業(yè)性，當無(wú)法獲取更佳的人選時(shí)，可以將這部分人員相對固定，但同時(shí)逐步提高其經(jīng)營(yíng)和管理要求，這樣既有利于員工的成長(cháng)，也有助于建筑企業(yè)績(jì)效的上升。

調整和優(yōu)化多通道模式，無(wú)論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實(shí)現了管理人員在三個(gè)通道同一等級的橫向發(fā)展，也實(shí)現了管理人員在三個(gè)通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養和成長(cháng)模式。管理人員是建筑企業(yè)現在和未來(lái)的掌舵人，多通道模式是培養和鍛造建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。

在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，建筑企業(yè)固定客戶(hù)資源的維護和國內外主要客戶(hù)的開(kāi)發(fā)由營(yíng)銷(xiāo)部領(lǐng)導負責。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數年，全方位營(yíng)銷(xiāo)模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒(méi)有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營(yíng)銷(xiāo)隊伍的培訓工作。個(gè)人職業(yè)生涯以組織為依存載體。

1、付亞如，許如林?？?jì)效考核與績(jì)效管理[m]。電子工業(yè)出版社，20xx.

2、周文，虞濤?？?jì)效管理[m]。湖南科學(xué)技術(shù)出版社，20xx.

3、李芝山?？?jì)效管理:價(jià)值、問(wèn)題及策略[j]。中外企業(yè)家，20xx(2)。

4、孫宗虎?？?jì)效目標與考核實(shí)務(wù)手冊[m]。人民郵電出版社，20xx.？

企業(yè)績(jì)效管理論文

組織績(jì)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jì)效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績(jì)效管理的過(guò)程當中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績(jì)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。

我們國家的企業(yè)想要在現階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內部績(jì)效管理的工作進(jìn)行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場(chǎng)經(jīng)濟的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jì)效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績(jì)效管理方式還是較為滿(mǎn)意的，但是大部分的單位績(jì)效管理的方法相對來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績(jì)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng )新。

在我國企業(yè)現階段的績(jì)效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設計出更加適合自身的績(jì)效管理方法。企業(yè)的績(jì)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導層來(lái)進(jìn)行計劃的，沒(méi)有對于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F的時(shí)候，績(jì)效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進(jìn)的企業(yè)績(jì)效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jì)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jì)效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jì)效的考核，而沒(méi)有對績(jì)效管理實(shí)際進(jìn)行運行的過(guò)程當中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。

在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jì)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jì)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細的內容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績(jì)效管理的模式，就是對獎金加上一個(gè)外在的體現。在相應的績(jì)效管理進(jìn)行實(shí)際應用之后，大部分的員工只顧著(zhù)自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰略前景。在企業(yè)有部分部門(mén)當中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對員工進(jìn)行管理的'方法?，F階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jì)效管理的方法，績(jì)效管理的模式比較單一。

（三）在績(jì)效管理當中比較缺乏專(zhuān)人來(lái)進(jìn)行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會(huì )采用不正當的手段來(lái)對獎金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jì)效管理的部門(mén)由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對績(jì)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評估。這樣就會(huì )導致公司所進(jìn)行制定的績(jì)效管理方法只是存在外在的表現，沒(méi)有起到應有的作用。就算是應用了績(jì)效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長(cháng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應有的作用。對制定績(jì)效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。

（四）績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)環(huán)節的缺失。

在對績(jì)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應用的過(guò)程當中，績(jì)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jì)效的管理內容無(wú)法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jì)效管理反饋的機制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jì)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jì)效管理體系。

第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內容，建立比較完善的績(jì)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jì)效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法進(jìn)行創(chuàng )新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領(lǐng)導人員必須要把績(jì)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結合，把二者之間有效地進(jìn)行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jì)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來(lái)確定企業(yè)中級組織的kpi、部門(mén)kpi以及各個(gè)部門(mén)工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門(mén)的負責人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導的審批和認可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。

（二）把績(jì)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。

組織績(jì)效管理實(shí)行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門(mén)（中層、管理人員）、基層部門(mén)（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門(mén)和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門(mén)和一線(xiàn)員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jì)效測量工作。同時(shí)將績(jì)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jì)效考核在現階段已經(jīng)是公司來(lái)對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經(jīng)成了現階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內容，對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jì)效成績(jì)占個(gè)人績(jì)效成績(jì)的一定權重，落實(shí)部門(mén)和員工責任制，建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目?jì)效考核機制。

（三）著(zhù)重體現績(jì)效管理的重點(diǎn)，不斷加強績(jì)效管理的效果評估和控制。

在企業(yè)管理的現階段，績(jì)效考核的內容大部分都沒(méi)有起到應有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績(jì)效管理的內容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jì)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jì)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的計劃以及實(shí)際的內容，就是部門(mén)、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jì)效是最重要的基礎就是績(jì)效管理的工作，這也能夠有效的體現出來(lái)自身的績(jì)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jì)效考核工作，增強考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結果導向的績(jì)效考核新模式。

（四）績(jì)效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。

把績(jì)效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jì)效管理的內容與相關(guān)的約束機制有效進(jìn)行結合，最重要的目的就是為員工構建學(xué)習、創(chuàng )新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jì)效管理的內容是評價(jià)一個(gè)員工非常重要的內容，與激勵約束制度進(jìn)行結合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。

組織績(jì)效管理的內容對整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng )新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習，對一些新的方法有效地進(jìn)行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

績(jì)效管理論文范文

1.縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理的認識不夠深入。

縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理的重視和支持程度，直接影響到績(jì)效管理的有效實(shí)施。多年來(lái)，縣級電業(yè)局的內部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導，而人力資源部門(mén)則屬于電業(yè)局的從屬部門(mén)，沒(méi)有一定的地位，這造成人力資源部門(mén)沒(méi)有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績(jì)效管理的實(shí)施困難。從具體工作來(lái)看，電業(yè)局管理者對于績(jì)效管理的認識存在不足，沒(méi)有正確利用績(jì)效管理，發(fā)揮出其應有的作用。故在績(jì)效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個(gè)績(jì)效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設不僅僅是浪費資源，同時(shí)造成機構臃腫，使整個(gè)電業(yè)局的結構布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩定發(fā)展。

2.縣級電業(yè)局的績(jì)效管理中績(jì)效評價(jià)與薪酬管理不合理。

現階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績(jì)效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績(jì)效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業(yè)局的績(jì)效管理考核體系與電業(yè)局的實(shí)際情況有所差異。由于績(jì)效考核指標設計的不準確，評價(jià)方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現使用的.績(jì)效考核、評價(jià)機制不能有效反映出電業(yè)局內部員工的實(shí)際工作績(jì)效。

3.電業(yè)局績(jì)效考核實(shí)施者的素質(zhì)和能力參差不齊。

一直以來(lái)，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門(mén)在電業(yè)局內部機構中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒(méi)有嚴格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門(mén)的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實(shí)施績(jì)效管理工作時(shí)，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績(jì)效管理工作出現很多的問(wèn)題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著(zhù)對績(jì)效管理的認識不足，在實(shí)際的操作過(guò)程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績(jì)效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話(huà)時(shí)也不能誘導啟發(fā)、突出主題，造成談話(huà)者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時(shí)為了工作的輕松、便利，在績(jì)效管理中會(huì )忽視或輕視某一工作環(huán)節。

二、加強績(jì)效管理，提升人力資源管理水平。

目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統理念的影響，現代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績(jì)效管理也沒(méi)有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績(jì)效管理工作的有效實(shí)施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績(jì)效管理的全面認識，積極轉變管理思想，立足于電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績(jì)效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰略目標的快速實(shí)現。同時(shí)，縣級電業(yè)局管理者還要以績(jì)效管理工作為核心，廣泛宣傳績(jì)效管理的文化，使得績(jì)效管理理念深入電業(yè)局內部，調動(dòng)起電業(yè)局內部員工的積極性，實(shí)現縣級電業(yè)局與內部員工的同步發(fā)展。

2.完善建立科學(xué)合理的績(jì)效管理體制。

縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實(shí)際情況以及電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略目標，從而建立一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系。在這個(gè)基礎上，加強與電業(yè)局內部員工的交流溝通，通過(guò)績(jì)效管理工作，及時(shí)發(fā)現績(jì)效管理系統中出現的漏洞、問(wèn)題，并在最短時(shí)間內予以解決，不斷對績(jì)效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績(jì)效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構部門(mén)的管理者作為績(jì)效管理工作的中核心力量，不僅要對績(jì)效管理工作認真負責，還要對自己部門(mén)內部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績(jì)效管理目標后，及時(shí)根據部門(mén)員工特點(diǎn)逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門(mén)員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級電業(yè)局工作業(yè)績(jì)的提升。

3.加強電業(yè)局管理者與內部員工的及時(shí)溝通。

在現代化的績(jì)效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績(jì)效管理工作中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。在績(jì)效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內部員工的持續性溝通，能夠保證電業(yè)局內部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會(huì )提高電業(yè)局內部員工的工作滿(mǎn)意度，使績(jì)效管理體系能夠真正起到激勵內部員工、提高電業(yè)局工作績(jì)效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應該根據自身的實(shí)際情況，加大與內部員工的交流溝通，同時(shí)將員工的激勵手段和績(jì)效管理目標結合起來(lái)，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時(shí)代特點(diǎn)以及內部員工所需求的績(jì)效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續、穩定發(fā)展。

三、結語(yǔ)。

目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內部管理中占據著(zhù)重要的地位，績(jì)效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進(jìn)行績(jì)效管理的同時(shí)必須與電業(yè)局人力資源管理部門(mén)相互關(guān)聯(lián)，使績(jì)效管理在人力資源管理中切實(shí)發(fā)揮出應有的作用?，F階段，縣級電業(yè)局人力資源績(jì)效管理中還存在許多問(wèn)題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實(shí)際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績(jì)效管理的認識，不斷完善績(jì)效管理機制，加大績(jì)效溝通，充分發(fā)揮出績(jì)效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

酒店管理層的績(jì)效考核方案

為加強企業(yè)管理，建立健全培訓機制，使培訓工作制度化、規范化、經(jīng)?；?、創(chuàng )新化、強化其考核力度，特制定本員工培訓考核方案。

各單位上報培訓計劃，由人力資源部審定后實(shí)施，人力資源部是員工培訓工作的綜合管理部門(mén)，并全面負責對各單位的考核工作。

（一）安環(huán)知識標準

1、掌握安全生產(chǎn)、環(huán)保方針、政策和公司安環(huán)的規章制度及有關(guān)安全技術(shù)規定。

2、懂得安全生產(chǎn)和環(huán)境保護工作的重要性。

3、基本掌握本崗位的生產(chǎn)工藝及主要設備概況。

4、能正確使用防護用品、消防器材、工器具及本崗位的儀表設施、防護裝置、安全裝置等。

5、能準確掌握本崗位的安全規程。

6、掌握一般職工的安環(huán)職責。

（二）生產(chǎn)技術(shù)和工藝知識標準

1、熟練掌握本崗位操作規程。

2、掌握本單位和本崗位工藝流程知識。

3、懂得設備性能、原理、維護保養及操作。

4、熟悉本崗位安全生產(chǎn)、防塵、防毒知識。

5、做到“四懂”，即懂知識、懂原理、懂性能、懂用途；“三會(huì )”即會(huì )使用、會(huì )維護保養、會(huì )排除故障。

本考核辦法只從安環(huán)知識和生產(chǎn)技術(shù)知識方面考核，涉及其他方面由公司相關(guān)部門(mén)根據實(shí)際加以考核。

1、各單位根據培訓時(shí)間要求組織培訓，結束后由公司安環(huán)部和生產(chǎn)技術(shù)部聯(lián)合出題考試，并負責考試管理和試卷評閱工作，全過(guò)程本著(zhù)公平、公正、公開(kāi)的原則。

員工培訓考核表

2、考試成績(jì)匯總各方面評定出優(yōu)（95分以上）、良（80―95分）、中（60―80分）、差（60分以下）等，并按單位（可按車(chē)間統計）算出優(yōu)秀率和及格率，評閱完畢后公布結果，并整理上報公司領(lǐng)導和相關(guān)部門(mén)（特殊情況下考試成績(jì)評定標準可根據實(shí)際情況采取靈活多變的形式）。

3、公司安環(huán)部和生產(chǎn)技術(shù)部負責對各廠(chǎng)進(jìn)行培訓考核，由公司人力資源部監督。

（1）及格率達95%以上的，獎勵單位負責人人民幣200元，凡成績(jì)達95分以上的員工，將給予50元的獎勵。

（2）凡未及格人員進(jìn)行待崗1―2個(gè)月處理，限期學(xué)習補考，期間只發(fā)個(gè)人崗位工資的60%，補考合格后上崗，否則予以辭退。

（3）對及格低于80%的，處罰其單位負責人200元。

4、各單位根據培訓及考核情況，按10%的比例，評選“崗位操作能手”，“最佳學(xué)習標兵”，“最佳創(chuàng )新成果”等，評選可個(gè)人申請或車(chē)間申報，經(jīng)廠(chǎng)部審核，再上報公司審批。評選采用“逐級遞減法”確定人員，除發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)外，還給予獲得者50元獎勵。

員工績(jì)效管理論文