ID：8992072
時(shí)間：2024-01-12 06:03:13
上傳者：GZ才子人力資源調配是指根據組織的需要，對員工的崗位、職責進(jìn)行調整和安排，以最優(yōu)化利用人力資源。每一份人力資源總結范文都是根據真實(shí)案例撰寫(xiě)的，具有一定的可行性和參考價(jià)值。
一、現代薪酬理論。
報酬是指員工為某一個(gè)組織工作而獲得的所有各種他認為有價(jià)值的東西。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)濟性報酬，是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。它從是否可體現為現金收入來(lái)劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長(cháng)期激勵，而間接報酬主要包括社會(huì )保險、其他福利和各種服務(wù)。
現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經(jīng)濟性報酬，還包括非經(jīng)濟性的報酬，如私人秘書(shū)、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強化，還是一種來(lái)自?xún)炔康男睦韽娀瘉?lái)劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經(jīng)濟性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
二、薪酬體系設計。
薪酬并不是簡(jiǎn)單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化的具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進(jìn)行。
1.從職位薪酬體系轉變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系。同時(shí)職位薪酬體系仍要保留，這是因為有些員工的工作是無(wú)法以技能、能力指標區別衡量的，如辦公室的文員、秘書(shū)、清潔工等。
2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規薪酬模式的成功推廣，說(shuō)明非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現的需要，也比較符合經(jīng)濟人、社會(huì )人和自我實(shí)現人的假設。在管理社會(huì )中，遇到經(jīng)濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會(huì )人，就用工資加晉升機會(huì )、心理收入等;遇到自我實(shí)現人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，并對薪酬系統的有效性作出評價(jià)，然后不斷予以完善。
薪酬管理對任何組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，薪酬管理受到的限制因素也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素?，F代企業(yè)薪酬管理中應注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.薪酬水平。如何為現代企業(yè)設計一個(gè)合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點(diǎn)之一。在設計過(guò)程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況、經(jīng)濟能力，同行的薪酬水平、工會(huì )與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。
2.薪酬結構。如果說(shuō)薪酬水平是一個(gè)合理性的問(wèn)題的話(huà)，那么薪酬結構的設計是事關(guān)公平性的問(wèn)題?，F代企業(yè)薪酬結構設計中，不同的企業(yè)薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動(dòng)密集型企業(yè)應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業(yè)應以獎金為主，晉升、進(jìn)修為輔;一般企業(yè)應采用職位薪酬制。
5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐?，F代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來(lái)的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學(xué)問(wèn)。對于這些人才，應設計特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進(jìn)修、社會(huì )地位、自我成就等方面滿(mǎn)足他們的需要，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。
4.重視員工物質(zhì)需要。金錢(qián)是大多數人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢(qián)作為激勵能最大程度地提高生產(chǎn)率水平，這正說(shuō)明了金錢(qián)物質(zhì)因素永遠是第一需求。
文檔為doc格式。
對于事業(yè)單位而言，人力資源相對較為穩定，雖然能夠避免人才流失，但引進(jìn)新人才的進(jìn)程較為緩慢。隨著(zhù)事業(yè)單位的發(fā)展，在社會(huì )中越來(lái)越發(fā)揮著(zhù)重要地位和積極作用，在做好人力資源管理工作的基礎上，才能推進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)程。由于事業(yè)單位人力資源管理中存在諸多問(wèn)題，降低管理效率，并且未能充分調動(dòng)員工工作積極性，所以加快完善人力資源管理激勵機制步伐尤為重要，可充分發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢作用。
目前，事業(yè)單位員工工資分配問(wèn)題相對較為突出，主要表現在工資分配方式比較呆板方面。長(cháng)期以來(lái)，事業(yè)單位員工工資以固定薪資為主，無(wú)論員工工作業(yè)績(jì)如何、是否努力開(kāi)展工作，都能得到相同的報酬，導致部門(mén)工作人員降低工作積極性?？梢?jiàn)，現有的事業(yè)單位工資分配方式，不能激發(fā)工作人員的熱情與積極性。
2.績(jì)效考核制度仍然不夠完善。
隨著(zhù)我國社會(huì )的快速發(fā)展，事業(yè)單位雖然意識到全面貫徹和落實(shí)績(jì)效考核制度是必要的，但在實(shí)踐中，績(jì)效考核制度仍然相對較為欠缺，不能達到預期效果。在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，事業(yè)單位未能針對工作人員進(jìn)行必要的考核，導致績(jì)效制度實(shí)施缺乏有效的評價(jià)，不能從根本上調動(dòng)員工的積極性。
3.激勵機制落實(shí)不到位。
在事業(yè)單位人力資源管理中，有必要全面貫徹和落實(shí)激勵機制，從全方位角度激發(fā)工作人員熱情和積極性，使之能夠深入開(kāi)展工作，既為事業(yè)單位樹(shù)立良好的形象，又有助于推動(dòng)我國社會(huì )的發(fā)展進(jìn)程。然而，事業(yè)單位發(fā)展情況存在明顯差異，在落實(shí)激勵機制過(guò)程中，未能充分發(fā)揮激勵機制的積極作用?？梢?jiàn)，激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理中，未能有效落實(shí)。
對于事業(yè)單位而言，在人力資源管理中，有必要積極完善激勵機制，對推動(dòng)事業(yè)單位發(fā)展發(fā)揮著(zhù)重要意義。首先，通過(guò)完善激勵機制，能夠充分調動(dòng)工作人員積極性。事業(yè)單位中，人力資源是最為基礎性資源，具有主觀(guān)能動(dòng)性，通過(guò)完善激勵機制，可以提升工作人員熱情，同時(shí)對提高工作效率和激發(fā)工作人員潛能發(fā)揮著(zhù)重要作用。其次，事業(yè)單位積極完善激勵機制，能夠最大限度吸引專(zhuān)業(yè)型人才。目前，事業(yè)單位發(fā)展，工作崗位人員流動(dòng)較小，使人才隊伍建設始終處于相對較為穩定的狀態(tài)中，且新人融入團隊的速度較慢，對事業(yè)單位健康可持續發(fā)展有不良影響。通過(guò)完善激勵機制，能夠達到吸引人才的目的，有助于加快人才隊伍建設。最后，完善激勵機制，能夠促進(jìn)人力資源管理體系結構的'優(yōu)化完善，有助于提高事業(yè)單位人力資源管理水平。由此可見(jiàn)，我國事業(yè)單位發(fā)展中，完善激勵機制具有重要意義。
1.對人力資源薪酬結構加以調整。
薪資對事業(yè)單位員工工作態(tài)度等方面產(chǎn)生重要影響，只有對薪酬結構加以科學(xué)合理的調整，才能最廣泛提高員工工作熱情與積極性，使其為事業(yè)單位發(fā)展貢獻力量。首先，拋除平均工資理念，使績(jì)效考核理念逐漸深入員工之心，在一定程度上調動(dòng)員工工作積極性，使其保持良好的工作態(tài)度，對事業(yè)單位發(fā)展發(fā)揮著(zhù)重要的推動(dòng)性作用。其次，實(shí)施績(jì)效考核制度，從行動(dòng)上轉變傳統平均工資的薪酬結構?；诖?，員工能夠深入開(kāi)展工作，可提高工作效率。最后，鼓勵員工創(chuàng )新。在結合員工現實(shí)需求的基礎上，與激勵制度相結合，可以深入挖掘員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng )新欲望，在實(shí)現自我價(jià)值的基礎上，推動(dòng)事業(yè)單位發(fā)展[4]。
2.注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結合。
事業(yè)單位開(kāi)展人力資源管理工作時(shí)，要提高管理效率，有必要將物質(zhì)和精神層面的激勵方式相結合，以最大限度發(fā)揮對員工的激勵性作用。物質(zhì)激勵方式，雖然能夠給予員工以滿(mǎn)足感，但其激勵方式仍然比較單一，通過(guò)物質(zhì)激勵與精神激勵的相結合，可以對員工給予更大的激勵，對減輕員工心理壓力有利。例如，事業(yè)單位領(lǐng)導人員對員工給予全方位的了解，包括其工作狀態(tài)、家人近況等，明確員工所想所需，并在能力范圍內給予員工以實(shí)際的幫助，通過(guò)此種激勵方式，可以確保員工工作處于最佳狀態(tài)，為事業(yè)單位的可持續發(fā)展提供充足動(dòng)力。
3.針對員工而制定職業(yè)規劃。
由于事業(yè)單位工作崗位相對較為穩定，使許多員工產(chǎn)生較大依賴(lài)性，逐漸產(chǎn)生順其自然、隨波逐流的工作態(tài)度，對事業(yè)單位更好發(fā)展有阻礙影響?；诖?，相關(guān)部門(mén)針對員工而制定科學(xué)合理的職業(yè)規劃具有必要性。首先，制定職業(yè)規劃，可以為員工樹(shù)立職業(yè)目標，使其不斷朝著(zhù)目標方向而努力。在此期間，員工必然不斷提升自我能力素質(zhì)，對增強員工工作自信心和保持高度的工作熱情有利。其次，通過(guò)制定職業(yè)規劃，事業(yè)單位員工散漫狀態(tài)可得到有效改善。最后，事業(yè)單位人力資源管理部門(mén)負責人，有必要針對員工特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行合理安排，做到人崗相匹配，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，增強人力資源管理效果。
4.構建完善的激勵體系。
事業(yè)單位人力資源管理中，應構建完善的激勵體系。員工是事業(yè)單位的主體，只有實(shí)行以人為本的激勵體系，才能充分激發(fā)員工工作潛力和熱情，滿(mǎn)足事業(yè)單位發(fā)展需要。對此，構建完善激勵體系尤為重要。首先，創(chuàng )新激勵思想觀(guān)念，加強領(lǐng)導人員對完善激勵機制重要性的認識，為激勵機制完善奠定堅實(shí)的思想基礎條件。其次，創(chuàng )新激勵方式，事業(yè)單位在開(kāi)展激勵工作中，為增強激勵成效，必須注重實(shí)行多樣化的激勵方式，如榜樣激勵、培訓激勵等。最后，在制定和完善激勵體系之前，必須針對員工做充足的調查工作，使激勵體系以滿(mǎn)足員工自身利益和實(shí)際需求視角出發(fā)。
事業(yè)單位發(fā)展中，應注重將事業(yè)單位文化與激勵機制相融合，以深入開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作。單位文化具有較強的凝聚力，是在事業(yè)單位長(cháng)期發(fā)展中形成的，能夠對單位員工發(fā)揮著(zhù)潛移默化的作用和影響。通常，單位文化對員工具有一定程度的規范性作用，能夠糾正員工不文明行為等，與此同時(shí)，完善激勵機制，能夠激發(fā)員工工作熱情和形成單位凝聚力，強化事業(yè)單位的人力資源管理工作。對此，在單位文化基礎上，加強其與激勵機制的融合，可以增強激勵成效。
結論：事業(yè)單位在國家經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，人力資源是事業(yè)單位得以快速發(fā)展的重要基礎力量，只有加強人力資源管理工作，才能對單位人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化?，F階段，事業(yè)單位人力資源管理中存在問(wèn)題，不利于事業(yè)單位更好開(kāi)展工作。對此，有關(guān)人員積極完善與之相適應的激勵機制，在一定程度上充分調動(dòng)事業(yè)單位工作人員的熱情與積極性，對增強單位凝聚力和提高單位工作效率發(fā)揮著(zhù)重要作用。
參考文獻。
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細內容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務(wù)之一，就是要充分地激勵和開(kāi)發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標?！凹睢笔且詽M(mǎn)足個(gè)體的某些需求為條件，通過(guò)高水平的努力而實(shí)現組織目標的意愿[1]，激勵作為調動(dòng)人的積極性的重要手段，必須根據客觀(guān)存在的需要，掌握和運用正確的激勵方法，并不斷開(kāi)拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng )造一個(gè)保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實(shí)現企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學(xué)習激勵的方法，運用各種激勵方式，引導員工創(chuàng )造優(yōu)良績(jì)效，實(shí)現組織目標。再次，實(shí)現自我價(jià)值的需要。每個(gè)人都有發(fā)揮自己特長(cháng)和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現個(gè)人才智，體現自我價(jià)值。為此管理者要設法滿(mǎn)足各層次的需求，更要促進(jìn)職工追求需要的最高層次。為其實(shí)現自身價(jià)值提供更多的幫助。
彰顯個(gè)性關(guān)懷的人本原則有效的激勵應體現“以人為本”的原則，全心全意地去關(guān)心人、尊重人、理解人、調動(dòng)人的積極性。管理應充滿(mǎn)著(zhù)信任、關(guān)心和情感，體現出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應承認并滿(mǎn)足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個(gè)性，開(kāi)發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價(jià)值的實(shí)現。
公平原則公平感是人類(lèi)的一種基本心理需要?，F實(shí)工作中人們習慣于把自己獲得的報酬同別人進(jìn)行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴相濟，有章可循，一視同仁。使員工感到滿(mǎn)意獲得公平感。
按需激勵原則人們的一切活動(dòng)都是為了滿(mǎn)足自己的某種需要。需要成為人的行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，激勵的起點(diǎn)是滿(mǎn)足人們的需要，客觀(guān)存在的實(shí)際需要，是因人而異，因時(shí)而異的。在同一時(shí)期內，人們可能存在著(zhù)多種需要，同時(shí)人們的需要也有一個(gè)發(fā)展變化過(guò)程，當某種需要基本上得到滿(mǎn)足后，原有激勵作用就難以繼續保持。要對員工進(jìn)行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據不同人的不同需要，恰當地選擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現出來(lái)。
構建激勵機制，就是借助特定的途徑與手段來(lái)實(shí)現激勵，進(jìn)而全面調動(dòng)了潛在性的工作熱情。針對基層職員來(lái)講，激勵機制應當融入人力管理的全過(guò)程中，因地制宜實(shí)現多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認識到了激勵機制對于自身的價(jià)值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著(zhù)手優(yōu)化自身管理的實(shí)踐中，應當把關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)于改進(jìn)激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來(lái)激發(fā)潛在的創(chuàng )新熱情，提升整體上的激勵效果。
一、激勵機制的重要價(jià)值。
從基本特征來(lái)講，激勵機制應當包含獎勵與激發(fā)的兩項關(guān)鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機制來(lái)突顯效果，通過(guò)運用特定手段來(lái)調動(dòng)熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見(jiàn)，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用于現階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機制，那么將會(huì )有助于激發(fā)深層次的創(chuàng )新潛能，同時(shí)也創(chuàng )建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那么有助于消除基層職員在面對工作時(shí)的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來(lái)，激勵機制已經(jīng)受到了多數事業(yè)單位的關(guān)注。然而實(shí)質(zhì)上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機制上，對此沒(méi)有予以多樣化的改進(jìn)。從現階段的考核狀況來(lái)看，某些單位也并沒(méi)有致力于推行更為公正的激勵機制，無(wú)法將其融入各個(gè)層次職員的定期考核中。長(cháng)期以來(lái)，事業(yè)單位整體上呈現散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機制。由此可見(jiàn)，改進(jìn)激勵機制的關(guān)鍵應當落實(shí)于完善模式。
（一）規范日常行為。
激勵機制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規范各項日常行為，從而創(chuàng )建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著(zhù)特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過(guò)推廣激勵機制，基層人員將會(huì )認識到統一行為的重要意義，針對某些個(gè)別性的不良行為予以自覺(jué)摒棄。因此可以得知，激勵機制最關(guān)鍵的價(jià)值應當落實(shí)于日常行為的指引與規范，確保內部職員都能擁有更高層次的綜合素養，從源頭入手來(lái)實(shí)現思維的全面轉型。
（二）增強整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會(huì )減損事業(yè)單位整體性的工作實(shí)效。因此為了改進(jìn)現狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來(lái)增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過(guò)程的激勵機制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進(jìn)而在單位內部創(chuàng )建了更高層次的向心力。針對各個(gè)崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來(lái)分配各個(gè)崗位的相關(guān)職責。通過(guò)運用上述措施，員工將會(huì )表現為更高水準的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關(guān)注精神激勵。
從現狀來(lái)看，很多管理者都已經(jīng)關(guān)注了物質(zhì)激勵，通過(guò)發(fā)放獎金或者實(shí)物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實(shí)質(zhì)上，激勵機制并非單純停留于物質(zhì)的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質(zhì)激勵相比來(lái)看，基層職員針對精神激勵表現為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現了職員具備的重要價(jià)值，因此表現為強烈的認同感。員工在面對企業(yè)文化時(shí)，表現為發(fā)自?xún)刃牡慕蛹{以及認同，有助于和諧氛圍的創(chuàng )建。
在具體實(shí)踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個(gè)激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng )新認識的優(yōu)秀職員，可以運用公開(kāi)表?yè)P的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關(guān)愛(ài)態(tài)度，調動(dòng)自身的工作熱情。通過(guò)開(kāi)展全方位的`精神激勵，就能在整個(gè)單位中創(chuàng )建濃厚的友愛(ài)氛圍，遵照以人為本的宗旨來(lái)推行激勵機制。
結束語(yǔ)。
現代的社會(huì )是不斷學(xué)習的社會(huì )，經(jīng)過(guò)綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機制來(lái)突顯自身的價(jià)值。從現狀來(lái)看，激勵機制正在融入人力管理的整個(gè)過(guò)程，借助激勵的手段來(lái)激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績(jì)效。但是不應忽視，事業(yè)單位現階段運用的激勵機制并沒(méi)有真正實(shí)現完善，因此仍有待加以改進(jìn)。未來(lái)在實(shí)踐中，事業(yè)單位還需密切結合自身的真實(shí)狀況，因地制宜優(yōu)化現有的人才激勵模式，進(jìn)而服務(wù)于人力管理整體效果的優(yōu)化?？傮w而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
參考文獻：
摘要：從人力資源管理有效性的角度來(lái)看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
從人力資源管理有效性的角度來(lái)看，員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機制的作用。
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車(chē)公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎，而其培育，則離不開(kāi)正反兩方面的強化，通過(guò)交替運用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀(guān)的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素。
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會(huì )使員工的需要得不到應有的滿(mǎn)足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會(huì )不時(shí)地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺(jué)到這一比率相當的時(shí)候就會(huì )產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實(shí)現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個(gè)人真正提高績(jì)效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵，激勵是一個(gè)系統，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵管理，都不會(huì )有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應該把人看成是社會(huì )人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對工作的'影響，不關(guān)注作為社會(huì )人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
三、實(shí)現有效激勵的途徑。
1.做好激勵的需求分析。
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機，是受到某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是“需求——動(dòng)機——激勵——行為”這一周而復始的過(guò)程。當人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì )調動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng )造條件來(lái)實(shí)現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機。當單位的領(lǐng)導需要員工實(shí)現某種目標和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調動(dòng)員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個(gè)人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿(mǎn)足，實(shí)現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制。
（1）建立相互協(xié)調的人力資源管理機制，才會(huì )使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學(xué)合理、公平公正的績(jì)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過(guò)員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發(fā)展目標和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個(gè)人激勵的方法也不會(huì )有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個(gè)人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段。
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿(mǎn)足員工生理需求的基本保證，也是員工社會(huì )地位的具體體現。許多單位本著(zhù)實(shí)現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結合起來(lái)，意在以工資杠桿調動(dòng)員工的積極性。在運用此激勵手段時(shí)應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績(jì)，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務(wù)狀況、地區與行業(yè)間的差異等。
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過(guò)一定的方式開(kāi)發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動(dòng)創(chuàng )造的價(jià)值，更好地完成群體目標。其主要方式有學(xué)習培訓、參與決策，競賽評比等。學(xué)習培訓要注意機會(huì )均等，否則容易引起職工的消極和不滿(mǎn)情緒。領(lǐng)導者吸引員工參與決策，可以實(shí)現決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責任感。通過(guò)競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng )造熱情，增強員工的集體榮譽(yù)感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過(guò)設置適當的目標，鼓舞和激發(fā)人的正確的動(dòng)機和行為，達到充分調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性的目的。設置目標的時(shí)候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動(dòng)員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動(dòng)員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則。
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設置激勵時(shí)，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著(zhù)手，也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵方法對社會(huì )的影響又要考慮它是否適應了員工的發(fā)展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時(shí)情況靈活機動(dòng)地設置激勵措施。
（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時(shí)，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
人力資源是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一項重要資源，對提高企業(yè)的競爭力、促進(jìn)企業(yè)的健康長(cháng)遠發(fā)展具有不可替代的作用。在人力資源管理中，為了更好的發(fā)揮人力資源的作用，實(shí)現人力資源的自身價(jià)值，就必須要建立激勵機制，促進(jìn)企業(yè)員工工作自覺(jué)性和主動(dòng)性的提高，為實(shí)現自身的價(jià)值和促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展做出最大的努力。
1.1激勵機制有利于增強企業(yè)的核心競爭力。
人力資源是企業(yè)擁有的核心資源，是保障企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，因此激勵機制作為人力資源管理的重要內容，對于增強企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康長(cháng)遠發(fā)展具有非常重要的意義。特別是在知識經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，國際間和行業(yè)間的競爭越來(lái)越激烈，能否成功運用激勵機制成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。
1.2知識經(jīng)濟時(shí)代迫切需要企業(yè)建立激勵機制。
知識經(jīng)濟就是指一種把知識作為基礎的新型經(jīng)濟形態(tài)，核心是要堅持以人為本。與傳統工業(yè)經(jīng)濟相比，知識經(jīng)濟在財富增長(cháng)和積累方式以及生產(chǎn)規律等方面都發(fā)生了變化，權利和財富正逐漸向人力資本轉變。在知識經(jīng)濟時(shí)代，誰(shuí)擁有豐富的人力資源就等于擁有了巨大的財富和權利，因此激勵機制作為豐富人力資源的有效途徑，成為企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
1.3激勵機制有利于促進(jìn)可持續發(fā)展戰略的有效實(shí)施。
實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展要求改變傳統經(jīng)濟發(fā)展模式，走高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，而激勵機制的形成可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)可持續發(fā)展戰略的有效實(shí)施。具體來(lái)說(shuō)，一方面在人們的生產(chǎn)實(shí)踐中，激勵機制可以本文由論文聯(lián)盟收集整理促進(jìn)經(jīng)濟和生態(tài)的平衡發(fā)展；另一方面，激勵機制能夠使人力資源結構得到優(yōu)化，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟結構不斷得到優(yōu)化，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
2.1激勵機制體系不健全。
激勵機制是提高企業(yè)員工工作熱情和積極性的有效手段，特別是物質(zhì)激勵的作用更加明顯，這是員工自我價(jià)值實(shí)現的重要標志。然而，當前很多企業(yè)并不太注重對激勵機制的建設，激勵機制體系不健全，這就造成員工的工作付出不能得到相應的回報，嚴重影響工作的積極性，降低工作效率。
2.2崗位薪酬評價(jià)不夠科學(xué)和全面。
在很多企業(yè)中，崗位薪酬評價(jià)并沒(méi)有形成一個(gè)科學(xué)合理的評價(jià)體系，各部門(mén)負責人在對員工的工作定薪時(shí)，往往根據個(gè)人的想法和意見(jiàn)來(lái)決定員工的工資待遇，沒(méi)有考慮到該工作的市場(chǎng)行情。這就導致員工過(guò)于注重和主管搞好關(guān)系，而影響自身能力的有效發(fā)揮，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時(shí)，一些員工對薪酬不滿(mǎn)，嚴重影響了工作效率。
2.3績(jì)效評估體系不健全。
在對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作成績(jì)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，由于缺乏健全的績(jì)效評估體系，很多企業(yè)往往是根據領(lǐng)導的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度來(lái)決定員工的績(jì)效評估狀況，并沒(méi)有嚴格按照多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行評估。這就導致一些員工心理上不平衡，對工作產(chǎn)生厭惡情緒，失去工作的興趣。
2.4激勵機制缺乏針對性且內容單一。
激勵機制并不是一成不變的，它需要隨著(zhù)時(shí)代、市場(chǎng)、經(jīng)濟、環(huán)境等的不斷變化而發(fā)生變化，同時(shí)不同人的期望和需求也存在差異，因此企業(yè)制定的激勵機制需要根據情況適時(shí)調整。但是，當前不少企業(yè)的激勵機制缺乏針對性，對所有員工實(shí)施的獎勵政策都大同小異，且內容比較單一，無(wú)法真正達到激勵員工的目的。
3.1提高員工對工作崗位的滿(mǎn)意度。
一些企業(yè)雖然加強了在薪酬和獎金等方面對員工的物質(zhì)激勵，在一定程度上達到了激勵員工的目的，但是精神方面的激勵卻沒(méi)有很好的落實(shí)。一般，物質(zhì)激勵只能在一定程度上提高員工的工作熱情，精神激勵才能從根本上調動(dòng)員工的工作積極性，因此在保證物質(zhì)激勵的同時(shí)要更加注重精神方面的激勵。這就需要企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，積極落實(shí)升遷政策，提高他們對工作崗位的滿(mǎn)意度。
3.2健全薪酬、福利以及培訓制度。
完善激勵機制的一項重要措施就是健全薪酬、福利、以及培訓等各種保障制度，提高員工的工作積極性。具體來(lái)說(shuō)，首先要健全社會(huì )保障體系，給員工辦理各種社會(huì )保險，保障員工的合法權益；其次要有效落實(shí)員工福利制度，按規定給予福利補貼、帶薪休假、補充保險等，盡量滿(mǎn)足員工的合理要求。同時(shí)在保障員工薪酬的同時(shí)要注重對員工的.培訓，提高他們的工作能力和工作水平，在促進(jìn)員工自身發(fā)展的同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.3要堅持以人為本的激勵原則。
人力資源管理的對象是人，因此核心就是培養人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。在企業(yè)激勵機制中，需要堅持以人為本的理念，有效落實(shí)激勵政策，從真正意義上實(shí)現激勵員工，服務(wù)企業(yè)的目的。具體可以概括為以下幾個(gè)方面：用才機制切合企業(yè)實(shí)際、育才機制利于人才發(fā)展、保障機制利于隊伍穩定等。
3.4提高員工的綜合業(yè)務(wù)能力。
健全激勵機制的一個(gè)有效措施就是企業(yè)加大投入，提高員工的綜合業(yè)務(wù)能力。主要可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：建立系統的培訓體系、建立針對新員工的關(guān)注系統、實(shí)行勝任能力模式、以及實(shí)施職業(yè)指導規劃等，通過(guò)這些措施激勵員工的自身發(fā)展，提高自身的綜合業(yè)務(wù)能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
總結：
為了更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，大多數企業(yè)在人力資源管理工作中建立了激勵機制，取得了一定的效果。但是由于缺乏理論經(jīng)驗和實(shí)踐經(jīng)驗的指導，激勵機制并不健全，無(wú)法較好的實(shí)現企業(yè)的戰略目標。特別是國際競爭的日益激烈使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨更大的挑戰，因此健全和完善人力資源管理激勵機制的建設成為未來(lái)企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。
激勵的概念來(lái)源于英文motivation，它含有激發(fā)動(dòng)機、鼓勵行為、形成動(dòng)力的意義。人的動(dòng)機多起源于人的需求欲望，一種沒(méi)有得到滿(mǎn)足的需求是激發(fā)動(dòng)機的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。一個(gè)激勵的過(guò)程，實(shí)際上就是人的需求滿(mǎn)足的過(guò)程，它以未能得到滿(mǎn)足的需求開(kāi)始，以得到滿(mǎn)足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無(wú)窮無(wú)盡的，所以激勵的過(guò)程也是循環(huán)往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿(mǎn)足之后，新的需求將會(huì )反饋到下一個(gè)激勵循環(huán)過(guò)程中去。
哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)現，部門(mén)員工一般發(fā)揮出20%~30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數部門(mén)的領(lǐng)導人，每當出現困難時(shí)，總是首先考慮現有設備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開(kāi)發(fā)。一個(gè)人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會(huì )有好的工作效績(jì)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì )有出色的表現。由此可見(jiàn)，激勵對工作人員積極性的調動(dòng)有著(zhù)極為重要的影響。
三、激勵——人力資源開(kāi)發(fā)的依據。
美國的羅絲維爾認為：“人力資源開(kāi)發(fā)”指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。它將企業(yè)的目標與任務(wù)和員工的個(gè)人需要與職業(yè)抱負融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對職業(yè)的滿(mǎn)足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開(kāi)發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續發(fā)展。
1、建立與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的現代企業(yè)制度是前提。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，機構健全、制度完善的現代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新特點(diǎn)、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長(cháng)遠發(fā)展的方向。只有真正建立起現代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度發(fā)生質(zhì)的轉變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機制才會(huì )最終走上規范化、科學(xué)化和制度化的軌道。
2、“戰略性”人力資源激勵是方向。一是在戰略指導思想上，現代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰略目標上，現代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代企業(yè)人力資源管理是運用“系統化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的`權變管理。
3、現代人力資源管理是通過(guò)“激勵”來(lái)實(shí)現的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養他們的獻身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。
4、管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來(lái)自于管理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個(gè)員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做出貢獻，這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個(gè)人類(lèi)行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態(tài)。在企業(yè)戰略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理系統，將之有機結合起來(lái)，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。
5、激勵方式的權變運用是關(guān)鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要存在著(zhù)個(gè)體差異和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因時(shí)而異。并且，只有滿(mǎn)足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒(méi)有放之四海而皆靈的法寶。在實(shí)際工作中我們常用的激勵方式有：
（1）績(jì)效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵目標激勵即通過(guò)給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當的行動(dòng)去實(shí)現目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧，也可以實(shí)施一次性激勵與多次激勵，公開(kāi)激勵與不公開(kāi)激勵相結合的方法。將現金激勵和非現金獎勵結合起來(lái)，能取得意想不到的效果?？?jì)效考評的激勵作用最終會(huì )在薪酬上有所體現。
認同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。小到如為員工專(zhuān)門(mén)設立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權，領(lǐng)導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務(wù)適應，授權不能過(guò)寬或過(guò)窄，要堅決視能力授權和因事授權。
（3）關(guān)心激勵。關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導通過(guò)對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導人時(shí)時(shí)關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會(huì )對職工產(chǎn)生激勵。
（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動(dòng)成果給予等量待遇，就會(huì )使企業(yè)形成一個(gè)公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實(shí)實(shí)的勞動(dòng)才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門(mén)等不正當手段。
（5）認同激勵。大多數人在取得了一定成績(jì)后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領(lǐng)導的承認。所以，當某個(gè)員工取得一定成績(jì)后，領(lǐng)導要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績(jì)，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時(shí)發(fā)現員工成績(jì)并及時(shí)表示認同。
（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動(dòng)的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實(shí)物。精神激勵包括給予各種榮譽(yù)稱(chēng)號等。人們通過(guò)對物質(zhì)利益和榮譽(yù)稱(chēng)號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng )造出佳績(jì)。
（7）職業(yè)生涯規劃和培訓激勵。作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規劃，并盡量給員工提供培訓機會(huì )，使他們獲得一個(gè)有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時(shí)還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。
（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無(wú)形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來(lái)發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷?shí)現自身價(jià)值及企業(yè)目標而努力。
（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力。生機勃勃的工作必須靠壓力來(lái)維持，個(gè)人潛能的開(kāi)發(fā)只有在重壓下才能實(shí)現，公司的長(cháng)遠發(fā)展只能在市場(chǎng)和競爭對手的壓力下得到推動(dòng)。只有那些頂著(zhù)壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值；只有在壓力的推動(dòng)下，公司員工共同努力，才能實(shí)現公司的持續發(fā)展。
人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。適于時(shí)代發(fā)展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實(shí)力的象征，是企業(yè)最富有挑戰力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實(shí)現企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實(shí)施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質(zhì)激勵。在社會(huì )生活中，每個(gè)人都離不開(kāi)一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個(gè)人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會(huì )主義初級階段，勞動(dòng)還是人們借以謀生的手段。人們勞動(dòng)的目的，從根本上說(shuō)，是為了謀求一定的物質(zhì)上的好處。物質(zhì)激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足或限制個(gè)人的物質(zhì)利益需求，來(lái)激發(fā)人們的積極性和創(chuàng )造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過(guò)精神的滿(mǎn)足來(lái)強化個(gè)體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點(diǎn)，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動(dòng)都是在一定的情感推動(dòng)下完成的，不同的情感會(huì )有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過(guò)程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽(yù)人力資源管理激勵因素，每一個(gè)職工都有一種強烈的榮譽(yù)感，當獲得某種榮譽(yù)時(shí)，就能增強信心，對企業(yè)滿(mǎn)腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過(guò)職務(wù)和級別升降來(lái)激勵人的進(jìn)取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來(lái)的時(shí)候，就會(huì )使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價(jià)值觀(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì )形成一種尊重人，關(guān)心人，培養人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng )造熱情。企業(yè)領(lǐng)導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說(shuō)過(guò)去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現代的企業(yè)文化則更追求營(yíng)造實(shí)現人才價(jià)值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng )造出一種奮發(fā)進(jìn)取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實(shí)現自己的理想，那么員工就會(huì )為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績(jì)來(lái)回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)來(lái)激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來(lái)激勵員工。
每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不同，只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實(shí)現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會(huì )使員工的需要得不到應有的滿(mǎn)足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會(huì )不時(shí)把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺(jué)到這一比率相當的時(shí)候才會(huì )產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實(shí)現有效激勵的保證。要使個(gè)人真正提高績(jì)效，就不能片面談激勵。激勵是一個(gè)系統，貫穿在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵管理，都不會(huì )有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實(shí)現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實(shí)際尋找實(shí)現有效激勵的途徑。
隨著(zhù)企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業(yè)的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標，如果沒(méi)有需求，也就沒(méi)有激勵的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動(dòng)機一行為這一周而復始的過(guò)程。當人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì )調動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng )造條件來(lái)實(shí)現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機。單位領(lǐng)導需要員工實(shí)現某種目標和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動(dòng)員工的積極性。
物質(zhì)激勵是從滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調節，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿(mǎn)足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表?yè)P、給予榮譽(yù)、記功等。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類(lèi)型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，認為有實(shí)惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺(jué)悟不講利益，都是不切實(shí)際的。因此，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個(gè)人的行為符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)獎賞的方式來(lái)鼓勵這種行為，以達到持續這種行為的目的。負激勵就是一個(gè)人的行為不符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會(huì )形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
為有效抵抗國內和國外的市場(chǎng)競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時(shí)，還應重點(diǎn)關(guān)注人才水平的提高。激勵機制在人力資源管理當中發(fā)揮著(zhù)重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機制的建設和應用情況來(lái)看，仍存在著(zhù)諸多亟待解決的問(wèn)題。
企業(yè)人力資源管理中激勵機制指的是企業(yè)以發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標為重要依據，通過(guò)企業(yè)內部資源分配以有效指導員工的行為方式和價(jià)值觀(guān)念。激勵機制是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的內在動(dòng)力系統，對于達到企業(yè)預定目標、實(shí)現企業(yè)長(cháng)足發(fā)展有著(zhù)重要意義。激勵機制能夠不斷開(kāi)發(fā)員工的個(gè)人潛力，促使其不斷進(jìn)步和提升，進(jìn)而充分調動(dòng)其主動(dòng)性和創(chuàng )造性，以極大幫助企業(yè)績(jì)效提升和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
二、a集團公司背景介紹。
a集團公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運輸行業(yè)企業(yè)，成立于6月，現有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數約5.2萬(wàn)人。a集團公司致力于推進(jìn)交通現代化建設，經(jīng)十余年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實(shí)力穩居某省企業(yè)50強和中國企業(yè)500強。a集團公司能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，離不開(kāi)人力資源的強有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會(huì )受到傳統的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機制不夠健全，缺乏創(chuàng )新，隨著(zhù)國企改革的深入發(fā)展，將會(huì )成為影響企業(yè)長(cháng)久健康發(fā)展的絆腳石。
1.激勵手段過(guò)于單一。
a集團公司人力資源管理激勵機制存在的首要問(wèn)題即激勵手段過(guò)于單一。a集團公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質(zhì)激勵作為主要激勵手段，如設立年度工資增長(cháng)率等，雖然能夠滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績(jì)效水平的有效了解，未能從員工的.實(shí)際需求出發(fā)，導致實(shí)施效果不佳。激勵手段單一化，無(wú)法充分發(fā)揮激勵機制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。
2.激勵內容脫離實(shí)際。
激勵機制在應用和實(shí)施期間，需要注重其與實(shí)際的充分結合。首先，應與時(shí)代環(huán)境和市場(chǎng)情況相契合，以滿(mǎn)足社會(huì )環(huán)境的相應需求；其次，應與員工的實(shí)際需求相統一，確保其具體需求得到充分滿(mǎn)足。而實(shí)際情況是，a集團公司及其下屬企業(yè)的激勵內容未能充分結合實(shí)際，尤其體現在未充分分析員工的實(shí)際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實(shí)現等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價(jià)值無(wú)法體現。
3.缺乏相應考核機制。
企業(yè)的激勵機制必須建立在相應的考核機制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績(jì)效考核同樣有著(zhù)很好的激勵效果。然而，a集團公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績(jì)效考核機制，但考核指標量化難且主觀(guān)性強，考核內容過(guò)于籠統，且考核標準不固定，導致考核結果缺乏全面性和公平性。激勵機制缺乏準確考核結果為依據，在實(shí)施相應激勵手段時(shí)也就容易出現公平問(wèn)題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開(kāi)展。
1.采用多元化激勵手段。
為充分發(fā)揮激勵機制的效果，a集團公司應當依據自身特點(diǎn)和員工實(shí)際需求，采用多元化激勵手段。第一，設立專(zhuān)項獎勵基金，對在某些項目做出突出貢獻的先進(jìn)集體及先進(jìn)個(gè)人予以獎勵。如為加快工程項目實(shí)施進(jìn)度，設立加快項目建設獎；為鼓勵設計、技術(shù)、管理創(chuàng )新行為，提高經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，設立創(chuàng )新獎勵金等。第二，實(shí)行彈性福利制度，公司可制訂多個(gè)福利項目，員工依照自己的需求及福利定額標準從公司提供的福利項目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實(shí)現“我的福利，我做主”。如年輕員工關(guān)注的是貨幣福利及培訓福利，年長(cháng)員工關(guān)注的是住房、假期等與家庭相關(guān)的福利。第三，實(shí)施服務(wù)年限獎勵，增強員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩定生產(chǎn)員工隊伍，可對服務(wù)滿(mǎn)一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達服務(wù)年限離職，則無(wú)法拿到該筆獎金。上面第二點(diǎn)提到的福利項目，也可與員工服務(wù)年限長(cháng)短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。
2.實(shí)施差別化激勵機制。
所謂差別化激勵機制，依據馬斯洛五種需求理論，就是依據員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。a集團公司要關(guān)注員工職業(yè)生涯規劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過(guò)差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產(chǎn)、工勤員工而言，物質(zhì)和金錢(qián)獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長(cháng)，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導致人員流失。在崗位設置無(wú)法縱向增加的情況下，可以實(shí)施專(zhuān)業(yè)技能（如收費、路政等）職級評定制，同時(shí)，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認可，獲得更多的晉升機會(huì )，因此，要拓寬人才選拔機制，在管理崗位空缺時(shí)，通過(guò)公開(kāi)選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓機會(huì )，切實(shí)做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負責人），他們更加關(guān)注個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現。企業(yè)負責人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好壞的關(guān)鍵。但國有企業(yè)負責人，具有官員與經(jīng)營(yíng)者雙重的身份，無(wú)法真正做到按市場(chǎng)價(jià)值定位薪酬，按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，準入準出機制也不夠規范完善。根據a集團要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)展成為真正的市場(chǎng)主體戰略思路，可以探索建立a集團公司職業(yè)經(jīng)理人機制，采用市場(chǎng)化手段從外部引入地產(chǎn)、智能交通、金融、能源等新業(yè)務(wù)高級管理人員。同時(shí)完善激勵約束機制，實(shí)行與企業(yè)領(lǐng)導人員分類(lèi)分層管理制度相適應、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負責人年度薪酬水平實(shí)行限高，對市場(chǎng)化聘用的企業(yè)管理人員根據經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效、風(fēng)險和責任確定市場(chǎng)化薪酬。
3.完善績(jì)效考核機制。
建立完善的績(jì)效考核機制，要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標，并制定嚴格的考核程序，建立配套的考核監督機制，確?？己私Y果的客觀(guān)性和準確性。如，對集團二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的不同，在充分調研的基礎上設定不同的考核指標，如營(yíng)運企業(yè)、建設企業(yè)、物流企業(yè)考核指標都應各不相同。同時(shí)，把全面預算管理納入到企業(yè)/部門(mén)績(jì)效考核中，切實(shí)降低運營(yíng)成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。要實(shí)現全員績(jì)效考核管理目標，準確掌握員工的工作業(yè)績(jì)、能力潛力和適應性，為人力資源決策提供重要參考與依據，績(jì)效考核結果要體現在績(jì)效獎金差異上。對企業(yè)/部門(mén)負責人，其績(jì)效考核必須與企業(yè)/部門(mén)的考核結果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿(mǎn)考核，進(jìn)一步增強他們的任職責任意識、憂(yōu)患意識及服務(wù)意識。此外，可建立集團人才評價(jià)體系，引入第三方人才評價(jià)和考核機制，進(jìn)一步深化集團員工能上能下制度改革。
綜上所述，通過(guò)以a集團公司為例作分析，可以發(fā)現激勵機制在企業(yè)人力資源管理當中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵性作用?，F代企業(yè)應從實(shí)際情況出發(fā)，充分重視激勵機制的建立和完善，并將其落到實(shí)處。在激勵機制的實(shí)施過(guò)程中要進(jìn)行有效調整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平的提高并實(shí)現企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展。
參考文獻。
人力資源作為酒店重要資源內容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為了大多數酒店面臨的首要問(wèn)題。下面是。
激勵機制作為酒店經(jīng)營(yíng)管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發(fā)展的發(fā)動(dòng)機、助推器和催化劑。如何打造一套科學(xué)、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發(fā)達國家的水平相差較大，而且也不能滿(mǎn)足目前酒店業(yè)發(fā)展的自身需要?？傮w而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著(zhù)科學(xué)性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問(wèn)題，嚴重制約了酒店人力資源管理激勵機制的發(fā)展。
酒店人力資源管理激勵機制的定位，應該是在明確酒店的發(fā)展方向和發(fā)展目標的基礎上，為酒店的正常經(jīng)營(yíng)提供保障，服務(wù)于酒店的日常管理工作，為酒店的發(fā)展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應該聚焦于有效地幫助酒店管理者實(shí)現酒店的經(jīng)營(yíng)目標，最大效率的發(fā)揮酒店各種生產(chǎn)要素的效用，提高酒店的經(jīng)營(yíng)管理效率，為酒店創(chuàng )造實(shí)際效益。
人力資源目前作為現代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動(dòng)力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務(wù)和執行過(guò)程過(guò)重的關(guān)鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關(guān)鍵要素，構成了一個(gè)有機的整體，而其循環(huán)過(guò)程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進(jìn)而增強企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。
其實(shí)要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿(mǎn)足三個(gè)條件，那就是目標、有能力和動(dòng)力，只有這三方面有效匹配并結合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過(guò)戰略規劃、績(jì)效管理、組織分工等管理內容得以實(shí)現，而能力則定位企業(yè)依賴(lài)于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓，組織知識管理、薪酬管理等內容實(shí)現，另外動(dòng)力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴(lài)于績(jì)效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內容。
三方面的內容都與人力資源管理息息相關(guān)，相互作用，因此在企業(yè)戰略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰略影響著(zhù)人力資源規劃，因為隨著(zhù)企業(yè)的組織變得越來(lái)越靈活，要想適應競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。
另外，企業(yè)的變革管理主要來(lái)源于業(yè)務(wù)模式變革、組織文化變革和價(jià)值導向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀(guān)念和行為模式，在信息高度發(fā)達以及與客戶(hù)零距離的理念倡導下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見(jiàn)，各級管理人員的職責范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強調團隊協(xié)作、同時(shí)也強調個(gè)人績(jì)效。
現代企業(yè)人力資源管理直接影響著(zhù)企業(yè)組織團隊的工作熱情與積極性，傳統的人事管理一般都比較單調，而真正的現代人力資源管理者，應該是能幫助企業(yè)團隊成員把未開(kāi)發(fā)的潛力開(kāi)發(fā)出來(lái)，運用科學(xué)的依據與企業(yè)的實(shí)情結合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。
摘要：激勵在人力資源管理中有起著(zhù)非常重要的作用，在日常工作中，通過(guò)一些激勵措施來(lái)滿(mǎn)足員工的某種需要，不僅可以提高員工的積極性和創(chuàng )造性，并且還可以發(fā)揮他們的工作潛能，提高日常的工作效率。同時(shí)，激勵這種人本主義關(guān)懷還可以增強員工的歸屬感，提高他們的團結協(xié)作能力和團隊意識，能吸引人才，留住人才。
一、激勵的內涵。
激勵是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要的手段，它是指企業(yè)為了自身的發(fā)展，通過(guò)提高員工的待遇、滿(mǎn)足他們的情感需要、提升他們的職位等手段，來(lái)調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，目的就是使員工能夠更加努力的工作，實(shí)現企業(yè)更好的發(fā)展?，F代人力資源管理注重人的主體地位，動(dòng)機理論認為人的動(dòng)機的大小在很大程度上決定于欲望能否滿(mǎn)足或者滿(mǎn)足程度的大小，如果員工認為現在的工作能夠滿(mǎn)足自己的欲望，他們就會(huì )更加努力工作來(lái)實(shí)現這種欲望。人力資源管理采取激勵措施的目的就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的欲望，來(lái)達到企業(yè)的目標。但是，不同員工需求不同，即便是同一員工在不同時(shí)期需求也會(huì )不斷變化，這就決定激勵不能采取單一的形式，而應采取多種方式方法，以便根據不同的時(shí)機、不同的主體不斷做出調整。
(1)物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要指通過(guò)發(fā)放工資、獎金、津貼等勞動(dòng)報酬的方式來(lái)激勵員工。企業(yè)通過(guò)強化物質(zhì)利益來(lái)激勵員工，就要注重企業(yè)內部的薪酬設計，薪酬設計所遵循的原則是“對企業(yè)內部要具有透明性和公正性，對企業(yè)外部要體現其競爭力，要體現按勞分配的原則，多勞多得，少勞少得，不同級別的員工薪酬要體現出差別，但是，同一級別的員工之間由于工作成效不同，擔任的工作任務(wù)不同，工作強度有大有小，薪酬設計時(shí)也要考慮這些因素。
(2)目標激勵。目標激勵是指企業(yè)通過(guò)設置恰當的前景目標來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。目標對員工來(lái)說(shuō)也是一種價(jià)值的肯定，是員工共同奮斗的結果。因此企業(yè)在設置目標時(shí)一定要注意幾個(gè)問(wèn)題：首先，集體的目標一定要體現員工的目標，也就是集體目標的實(shí)現要能夠帶來(lái)員工利益的改善，這樣的目標才會(huì )激發(fā)工作奮斗的動(dòng)機;其次，目標一定要具體、恰當。具體是指目標不能模糊不清，越明確越好，最好要量化，這樣才能真正讓員工“看得見(jiàn)、摸得著(zhù)”，切忌讓目標變成空洞的口號。恰當是指目標要貼合企業(yè)的實(shí)際，不能太大也不能太小，太大會(huì )讓員工失去奮斗的信心，而太小則又使員工缺乏奮斗的動(dòng)力。
(3)精神激勵。精神激勵主要包括榮譽(yù)激勵和輿論激勵。人和動(dòng)物最大的不同就是人除了有物質(zhì)需要意外，還有更高層次的精神需要，他們需要較高的榮譽(yù)感和正確的輿論導向，期望他們的公公能夠得到大家的肯定，這就要求企業(yè)在人力資源管理中要特別重視精神獎勵，對取得優(yōu)秀成績(jì)的員工頒發(fā)進(jìn)行表彰，并通過(guò)各種媒體進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P，使他們的工作能得到大家的認可，從而增強他們的`使命感和榮譽(yù)感。
(1)挖掘員工的潛能，使人力資本發(fā)揮最大的效用。實(shí)踐證明，挖掘員工的潛能能為企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。人的潛能需要激勵的刺激。激勵是一種由明確目標的刺激行為，刺激可以充分發(fā)揮人的潛能。激勵不僅可以使員工釋放巨大的才能，而且還能使人產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力，是員工活力產(chǎn)生的源泉。所以，采取有效的激勵措施能夠調節和控制員工的行為能力，使員工積極進(jìn)取，不斷提高業(yè)務(wù)技能，使人力資本發(fā)揮最大的效用，從而為公司創(chuàng )造巨大的利益。所以在人力資源管理中引入激勵機制，是為企業(yè)未來(lái)發(fā)張創(chuàng )造良好條件的一劑良方。
(2)增強集體的凝聚力，培養員工的團隊意識。凝聚力其實(shí)就是員工的團結協(xié)作能力，它首先是一種群體的心理現象，是一個(gè)群體的成員對整個(gè)團隊的情感[2]。通過(guò)研究我們發(fā)現，企業(yè)通過(guò)一定的目標激勵可將員工的個(gè)人利益和整個(gè)集體的利益緊緊聯(lián)系在一起，使得員工能為了企業(yè)的奮斗目標而努力工作，為的是將來(lái)個(gè)人利益的實(shí)現。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)激勵個(gè)體的行為也可導致群體行為的變化，對個(gè)體的激勵不僅會(huì )對個(gè)人有激勵作用，同時(shí)也會(huì )直接或簡(jiǎn)介影響其他員工，通過(guò)這種對個(gè)體的激勵營(yíng)造一種競爭氣氛，由此來(lái)強化大家努力工作的意識。
(3)提高員工的職業(yè)歸屬感，能夠吸引和留住人才。企業(yè)如何做才能吸引和留住人才呢?這是很多企業(yè)的人力資源部門(mén)普遍關(guān)心的問(wèn)題。馬斯洛的需要層次理論認為，人采取某一種行為的目的首先就是為來(lái)滿(mǎn)足自己的生存需要，員工參加工作的目的也不例外，他們選擇一項工作的目的首先考慮的是這項工作能否滿(mǎn)足自己的物質(zhì)需要，因此，企業(yè)想留住優(yōu)秀的員工，采取實(shí)質(zhì)性的物質(zhì)激勵是必須的，除此之外，還要給予員工更多的人文關(guān)懷，增強員工的職業(yè)歸屬感，使員工愿意并樂(lè )于為公司奉獻力量。
參考文獻：
摘要:作為重要的企業(yè)人力資源管理組成部分，企業(yè)人事檔案管理中企業(yè)正常運營(yíng)中具有十分重要的作用。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和經(jīng)濟的進(jìn)步，我們切切實(shí)實(shí)的步入了信息時(shí)代，在這種大背景下，人事檔案中的資料信息越來(lái)越成為寶貴的企業(yè)信息資源，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越大的作用。本文將對認識檔案管理在人力資源管理的作用進(jìn)行研究分析，以期給相關(guān)研究者以有益借鑒。
所謂人力資源管理是指在企業(yè)戰略的指導下，通過(guò)科學(xué)方法的運用，以人力資源戰略和規劃分析為基礎，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行配置、考核、規范等工作，以實(shí)現企業(yè)目標和員工的價(jià)值。通常情況下，人力資源管理工作包含了培訓與開(kāi)發(fā)、招聘與配置、薪酬與福利管理等等。
1．2人事檔案管理。
人事檔案是在人事活動(dòng)中形成，主要是記錄員工個(gè)人、家庭以及工作情況，其內容可以反映一個(gè)人的經(jīng)歷和品行，并以個(gè)人為單位集中保存以備查閱的文件資料。人事檔案的實(shí)體管理主要包含檔案的收集、鑒定等，人事檔案的管理工作是對人事檔案的實(shí)體管理，并對人事檔案信息進(jìn)行適當的利用和開(kāi)發(fā)。
摘要：如何應用激勵方法是醫院內部人力資源管理工作中的關(guān)鍵課題，本文從激勵方法的作用和具體實(shí)施兩方面進(jìn)行詳細的分析，供相關(guān)專(zhuān)業(yè)人士參考。
關(guān)鍵詞：醫院激勵機制人事管理。
人力資源管理作為醫院管理工作中的關(guān)鍵部分，具有非常重要的作用。深入研究激勵機制的相關(guān)理論，將其合理的應用到如今的管理工作中，對于長(cháng)久性發(fā)展具有重要意義。
一、激勵方法的作用。
1.帶動(dòng)人員積極性。
良好積極的工作態(tài)度能夠讓員工發(fā)揮自身的智力，最大程度的釋放自身能量，提高工作質(zhì)量，保證工作效率。經(jīng)過(guò)研究分析發(fā)現，沒(méi)有激勵措施下的員工，在每天的工作中通常只會(huì )發(fā)揮19%的工作積極性，反之及時(shí)的鼓勵員工，可以將工作效率提高到79%，在工作中保持熱情和士氣。
2.提高醫院凝聚力。
整個(gè)醫院內部包括不同的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)有很多的員工，如果任何一個(gè)崗位出現問(wèn)題，將會(huì )造成工作的不方便。醫院管理工作應該采用人性化的管理模式，和員工積極的交流和溝通，了解每一個(gè)員工的實(shí)際狀況，讓員工感覺(jué)到被重視和尊重，滿(mǎn)足員工的基本心理需求，同時(shí)鼓舞士氣，調整人際關(guān)系，提升醫院的核心競爭力。所以建立科學(xué)完善的激勵機制，才能夠為醫院的發(fā)展做出貢獻。
二、具體應用措施。
1.物質(zhì)獎勵。
現代醫院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬體系具有非常重要的作用，醫院內部的不同職位，每一個(gè)職位的工作要求、風(fēng)險要素、責任要素是非常不一樣的，所以醫院內部不同的工作崗位要設計出不同的薪酬制度，才能夠最大程度的調動(dòng)員工積極性，發(fā)揮出薪酬體系原本的激勵效果。醫院內部利用獎金分配措施、津貼措施、年薪制度、崗位競爭制度、安置費等物質(zhì)獎勵，對內保證公平性，對外具有競爭性。有效的內部分配制度是醫院能夠良性運轉的基本，也是提高內部工作人員和業(yè)務(wù)效率的基本保證。薪酬的確定要滿(mǎn)足廣大醫療工作者的基本需求，同時(shí)薪酬的高低水平是衡量工作人員貢獻能力大小的一種量化性標準。過(guò)去醫院內部的職位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名員工無(wú)論是能力的高低，只要醫院內部不具備職位的空缺，便無(wú)法晉升，薪酬也就無(wú)法提高。面對該種狀況，激勵機制建立工作中，要關(guān)注薪酬的激勵效果，采用靈活有效的薪酬標準。設計科學(xué)適用的薪酬分配制度，用更高的靈活性提升內部工作人員的薪資，獎金分配環(huán)節中向高學(xué)歷和高職稱(chēng)的'人才傾斜，主動(dòng)改善高學(xué)歷和高職稱(chēng)人才的生活環(huán)境和工作待遇，激勵全院?jiǎn)T工向這方面發(fā)展。將薪資劃定權利逐漸下放，每一個(gè)科室的主任具有一定的薪酬劃定權利，根據科室內部人員的實(shí)際工作權利制定相應的薪酬標準，最大限度激勵員工，實(shí)現人力資源激勵機制的有效性。
2.精神獎勵。
所謂精神獎勵既是內在激勵，給員工精神方面的一種鼓舞，醫院應該建立有效的激勵措施，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表?yè)P，認可優(yōu)秀員工的工作業(yè)績(jì)，并公開(kāi)授權。精神獎勵具有廣泛、多變、復雜的特點(diǎn)，管理者經(jīng)過(guò)思想方面的交流，通過(guò)正確的激勵方方式，倡導醫學(xué)行業(yè)的精神，是調動(dòng)員工創(chuàng )造力的一種方式。真正的關(guān)心每一位員工，是從員工切身的利益出發(fā)，最大程度的調動(dòng)積極性，適當的進(jìn)行心理暗示和情感交流，吸引更多的優(yōu)秀人才加入到醫院的建設工作中。
3.職稱(chēng)激勵。
醫院內部是專(zhuān)業(yè)性人才密集的一種環(huán)境，恰當有效的職務(wù)職稱(chēng)激勵是一種內在的動(dòng)力，每一位醫護工作人員都是具有內在需求的，在技術(shù)上不斷的創(chuàng )新和進(jìn)步，實(shí)現自我的價(jià)值，讓職務(wù)和職責得到保證，促進(jìn)職業(yè)神圣使命感。每一位年輕的優(yōu)秀員工，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊环N激勵要素，醫院的人力資源管理工作必須重視該問(wèn)題，考慮每位員工的個(gè)人發(fā)展需求，讓他們敢闖敢做，充分發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，使他們獲得事業(yè)上的滿(mǎn)足和成功。這就意味著(zhù)，醫院內部建立良好的人才發(fā)展環(huán)境。注重每位員工的實(shí)際成績(jì)，制定大眾認可的原則，通過(guò)一定的競爭選擇優(yōu)秀的人才走向工作崗位，為人才的選拔建立良好的內部環(huán)境。最大程度激發(fā)內部員工的主觀(guān)能動(dòng)性，為員工才華施展提供可能，打破傳統的終生制基本原則，大膽的聘用年輕有為的優(yōu)秀員工，為人員發(fā)展提供更加廣闊的平臺，為醫院的發(fā)展做出貢獻。
4.教育培訓激勵。
隨著(zhù)當今醫學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，人的技能、經(jīng)驗、態(tài)度和專(zhuān)業(yè)知識等都需要不斷更新和提高，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員有很高的教育培訓需求。醫院應重視員工個(gè)人職業(yè)生涯的規劃，給專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供成長(cháng)、發(fā)展的機會(huì )，打造個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)品牌，重視專(zhuān)業(yè)人才梯隊的建設，根據醫院發(fā)展的需要，對骨干力量，采取多種培訓途徑，如參加碩士、本科繼續教育、學(xué)術(shù)會(huì )議、請專(zhuān)家講學(xué)、開(kāi)專(zhuān)題討論會(huì )、選派技術(shù)骨干外出進(jìn)修等。通過(guò)愛(ài)崗敬業(yè)教育，可以提高員工的覺(jué)悟，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在教育中應通過(guò)個(gè)別溝通、談心等方式，注意提高思想素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，避免空洞的說(shuō)教，教育員工牢固樹(shù)立以病人為中心的服務(wù)意識，加強職業(yè)道德修養，拓寬專(zhuān)業(yè)知識，以極大的熱情投身到工作中去。
總而言之，醫院的領(lǐng)導人員應該深刻認識到激勵方法在管理中的作用，結合職工實(shí)際的需求和發(fā)展目標制定出有效的激勵管理機制，發(fā)揮出激勵方法的正面積極作用，提升內部人力資源管理工作的水平。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的成熟，企業(yè)面臨更加嚴峻的挑戰和無(wú)限的機遇，在企業(yè)的發(fā)展中，更加人性化的管理理念成為了進(jìn)行企業(yè)管理的重要目標和進(jìn)行各類(lèi)工作的基礎，同時(shí)也是企業(yè)管理理念的重要組成部分。以人為本理念的提出是符合社會(huì )發(fā)展規律的，也是符合進(jìn)行和諧社會(huì )建設要求的，更是企業(yè)得以長(cháng)足發(fā)展的必要條件與保障，所以對以人為本管理理念的充分認識和應用應該是每一個(gè)企業(yè)管理者應當具備的基本素質(zhì)，對以人為本管理理念的研究和探討、完善與創(chuàng )新是作為人力資源管理部門(mén)工作者的基本義務(wù)。
以人為本就是以實(shí)現人的全面發(fā)展為目標，從人的利益出發(fā)，重視人的存在和作用，充分發(fā)揮出每個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性。
美國的管理學(xué)家彼得。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人是我們最大的資產(chǎn)，要是員工有成就，管理人員就要把勞動(dòng)力看作是一種核心資源，管理人員承擔的就是使人發(fā)揮效用的責任?！痹谄髽I(yè)的人力資源管理中融入以人為本的理念，要求尊重員工的發(fā)展，不以控制和約束員工為主要管理手段，而是以鼓勵和培訓員工的方法來(lái)實(shí)現員工與企業(yè)的統一發(fā)展，摒棄將員工視為純粹的生產(chǎn)資料的觀(guān)念，樹(shù)立員工主人翁的思想，使員工成為企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。同時(shí)為企業(yè)創(chuàng )造一種學(xué)習的環(huán)境，激發(fā)員工的租管能動(dòng)性，是員工個(gè)人發(fā)展的目標以及需求與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調統一。
企業(yè)是由人構建的組合體，因此企業(yè)的人力資源管理應該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調動(dòng)人的積極性放在主導地位。開(kāi)發(fā)人的潛力、提高人的素質(zhì)是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節。在企業(yè)中，每一步工作的開(kāi)展都需要員工來(lái)完成，進(jìn)行以人為本的人力資源管理理念是驗證企業(yè)決策正確性和實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的重要保障。每一位員工都有自身的社會(huì )需求，這與企業(yè)追求利潤最大話(huà)的目標是和諧統一的，因為以人為本的管理理念的本質(zhì)是激勵，在合理滿(mǎn)足員工物質(zhì)和精神需求的基礎上達到企業(yè)正?？焖侔l(fā)展的理想效果。所以以人為本的管理理念可以總結為：尊重人、依靠人、服務(wù)人與發(fā)展人。
管理大師帕金森說(shuō)過(guò)：“千萬(wàn)不要以為人與人之間的關(guān)系只是管理學(xué)著(zhù)作的一個(gè)章節，完全不是這樣，一部管理學(xué)著(zhù)作論述的全都問(wèn)題都是人與人之間的關(guān)系?！边@句話(huà)我們也可以這樣理解：整個(gè)管理學(xué)都是在探討怎樣處理好人與人之間的關(guān)系，人才是管理學(xué)中的核心問(wèn)題。所以在企業(yè)人力資源管理中，將“以人為本”的理念融入其中，是解決管理難題的關(guān)鍵，以人為本的管理理念的應用在人力人力資源管理的具有必要性，同時(shí)也是其重要性的體現。以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中的作用主要體現在一下幾個(gè)方面：
1.人本管理調動(dòng)員工工作積極性，提高工作效率。隨著(zhù)經(jīng)濟水平的提高。企業(yè)員工對企業(yè)滿(mǎn)足其精神需求提出了更高的要求，生活和工作的壓力帶來(lái)的情緒對員工的工作有很大的影響，員工需要得到企業(yè)更多的認可來(lái)調動(dòng)工作的積極性。心理學(xué)家指出，積極性即工作動(dòng)機是具備充沛工作精力的基礎，所以只有在激發(fā)出員工工作動(dòng)機的基礎上才能夠使員工提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng )造更多的利潤。而人本管理的主要手段是引進(jìn)激勵機制。在尊重員工、鼓勵員工的基礎上讓員工在一定程度上參與企業(yè)的管理，能是員工感覺(jué)對工作的自豪感，也能感覺(jué)到管理者的關(guān)注與關(guān)心，可以是工作更加有激情。
2.人本管理利于企業(yè)管理決策的科學(xué)制定。溝通是人本管理的重要工作內容，與員工的溝通能在一定程度上最大化的了解員工的意愿，同時(shí)能夠了解企業(yè)基層的基本情況，對企業(yè)管理策略的制定起到了導向作用。在人本管理的過(guò)程中。形成了反饋體系，使管理者能夠及時(shí)并正確了解企業(yè)基層的發(fā)展動(dòng)態(tài)，對企業(yè)人力資源的管理也提供了依據。在管理決策的制定中發(fā)揚民主，鼓勵員工參與提出決策的建議，能夠提高決策的準確性和實(shí)用性，同時(shí)也能夠減少失誤，避免給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失，另一方面可以通過(guò)這些工作發(fā)現員工中的優(yōu)秀者著(zhù)重培養，形成企業(yè)管理策略制定的良性循環(huán)。
3.人本管理可以減少企業(yè)的人才流失。人才的流失是企業(yè)人力資源管理中面臨的重要難題，同時(shí)也是人力資源管理失敗的客觀(guān)體現，應當引起管理者的重視和反思，當前的企業(yè)員工不再單純的追求月薪的多少，而是更加注重工作的環(huán)境，發(fā)展的空間等，所以給員工一個(gè)優(yōu)良的工作環(huán)境與一個(gè)廣闊的發(fā)展平臺是防治企業(yè)人才流失的重要手段。人本管理要求在管理中尊重員工，創(chuàng )造一個(gè)和諧的學(xué)習型工作環(huán)境，同時(shí)員工適當參與企業(yè)的管理使員工感覺(jué)到企業(yè)的民主，從而使員工滿(mǎn)意得在企業(yè)工作而不會(huì )出現“跳槽”的現象。
4.人本管理減少公司內部矛盾，增強企業(yè)凝聚力。在企業(yè)中，機場(chǎng)存在因為工作意見(jiàn)分歧或是情緒影響所出現的員工之間的矛盾，如果沒(méi)有及時(shí)發(fā)現很可能會(huì )導致員工關(guān)系的惡化，降低員工的工作效率，是企業(yè)受到不必要的損失。而人本管理在尊重每位員工的基礎上與員工進(jìn)行溝通，能夠及時(shí)了解情況并對其進(jìn)行開(kāi)導，在解決這些矛盾后使企業(yè)形成一種和諧的工作環(huán)境，同時(shí)能夠使企業(yè)的凝聚力不被破壞。
5.人本管理推動(dòng)企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所具備的精神內涵，對企業(yè)的士氣等方面產(chǎn)生著(zhù)重要影響，是一種通過(guò)在企業(yè)不斷的發(fā)展中，企業(yè)員工形成的高度一致的價(jià)值觀(guān)。人本管理強調以人為中心，把人的需求作為一項重要的內容考慮，把人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的目標之一，在這一過(guò)程中塑造出的和諧的、積極的工作環(huán)境，將精神層面的口號轉化成員工的工作習慣，對培養企業(yè)人的人生觀(guān)和事業(yè)觀(guān)能夠起到一定的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的形成。
在許多企業(yè)中，管理部門(mén)并沒(méi)有對人本管理引起足夠的重視，并存在人力資源管理方面的各種弊病，對其企業(yè)的可持續發(fā)展制造了障礙。
1.管理專(zhuān)制化。企業(yè)的管理者在管理過(guò)程中聽(tīng)不進(jìn)其他人意見(jiàn)，自以為是，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)工作漏洞百出，而不愿出錢(qián)對員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的管理培訓，致使企業(yè)的發(fā)展面臨嚴峻形勢。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應該尊重員工的意愿，對員工進(jìn)行一定的培訓，發(fā)展員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，在一定程度上能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2.策略的隨意化。企業(yè)管理者在為企業(yè)做出決策時(shí)單純的依靠自身的經(jīng)驗，缺乏對下屬部門(mén)工作狀況的了解以及與員工的溝通，這種武斷的做法很可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。所以企業(yè)管理者應樹(shù)立以員工為核心的意識，積極的鼓勵員工提出自身的見(jiàn)解，將其進(jìn)行科學(xué)的整合從而得出合理的結論。
3.企業(yè)員工工作積極性不高。企業(yè)員工在工作中缺少激情與動(dòng)力，在工作中得過(guò)且過(guò)，使工作效率下降，企業(yè)效益減少。企業(yè)人力資源管理部門(mén)應引入激勵機制和競爭機制，以物質(zhì)獎勵來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性，以競爭來(lái)為員工創(chuàng )造壓力，在同時(shí)具備動(dòng)力和壓力的同時(shí)給予員工關(guān)注和關(guān)懷，使員工能夠以積極的、愉快的態(tài)度進(jìn)行工作。
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隨著(zhù)全球經(jīng)濟新秩序的逐步建立和組織內外部環(huán)境的不斷變化，無(wú)論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著(zhù)不變革就無(wú)法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場(chǎng)對智能化手機的需求，已經(jīng)被微軟公司收購兼并；而曾經(jīng)一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋(píng)果公司，則憑借完全創(chuàng )新的智能型產(chǎn)品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場(chǎng)波動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng )新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著(zhù)管理的全過(guò)程，變革已經(jīng)成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門(mén)作為推動(dòng)者和協(xié)調者，對變革能否在組織中有效實(shí)施發(fā)揮著(zhù)極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景。
一般來(lái)講，人都是安于現狀的，而變革往往意味著(zhù)要改變業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作習慣，甚至很可能會(huì )影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿(mǎn)和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創(chuàng )建的未來(lái)景象，它決定著(zhù)組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實(shí)現組織目標時(shí)的積極性、能動(dòng)性和投入程度，對變革能否成功的至關(guān)重要。
人力資源管理部門(mén)可以圍繞著(zhù)組織所面臨激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續發(fā)展以避免在競爭中出局開(kāi)展各種討論和宣講活動(dòng)，喚起全員的危機意識。通過(guò)宣講使員工獲得有關(guān)組織變革的全部信息，包括組織的現狀、戰略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開(kāi)展對怎樣實(shí)施變革以應對危機的討論，引導員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來(lái)，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現在應該完成的工作是什么、通過(guò)變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒(méi)有喚起危機意識而從開(kāi)始就非常緩慢或者過(guò)早地衰減下來(lái)。多年來(lái)在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領(lǐng)導技巧或者對于公司領(lǐng)導者權力上的限制曾經(jīng)導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂(lè )和西門(mén)子公司，也曾發(fā)生過(guò)多次轉型行動(dòng)被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個(gè)原來(lái)叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動(dòng)，被重新定位為“危機員工會(huì )議”。這項活動(dòng)最終觸發(fā)了公司在三個(gè)方面上的顯著(zhù)變革：戰略思想的變革、在運營(yíng)與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能。
在知識經(jīng)濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰日趨激烈，每一個(gè)在市場(chǎng)中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學(xué)習、創(chuàng )造和運用新知識、新技能的學(xué)習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學(xué)習致力于個(gè)人成長(cháng)的學(xué)習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長(cháng)，是人力資源管理者的又一重要任務(wù)。
藍色巨人ibm由產(chǎn)品制造商轉型為it咨詢(xún)服務(wù)商的華麗轉身，堪稱(chēng)變革成功的經(jīng)典，將組織中的“it人”轉變成“咨詢(xún)人”，ibm是變革成功的重要因素。咨詢(xún)人往往要給組織在it、采購、運營(yíng)等方面提出意見(jiàn)和建議，需要比純技術(shù)更為廣泛的管理、運營(yíng)、溝通技能。作為咨詢(xún)人，不但要能通過(guò)其專(zhuān)業(yè)知識解決復雜的電腦系統問(wèn)題，還需具備業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)以及人力資源等方面的知識和經(jīng)驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個(gè)團隊的行業(yè)知識，拓展團隊實(shí)踐業(yè)務(wù)咨詢(xún)的技巧、方法、經(jīng)驗，同時(shí)增強整個(gè)團隊以客戶(hù)為中心的專(zhuān)業(yè)服務(wù)文化。這些都需要人力資源部門(mén)通過(guò)有計劃、全方位、多渠道的培訓和實(shí)戰訓練來(lái)幫助員工逐步建立起來(lái)，投入更多的商務(wù)教育課程，以彌補技術(shù)人員商務(wù)咨詢(xún)能力的缺口。
人作為“人機料法環(huán)”的`首要要素，是策劃和執行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員的需要，人力資源管理部門(mén)必須通過(guò)多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現員工與組織的共同成長(cháng)是人力資源部門(mén)的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據組織需要做好現有人力資源的安排，引進(jìn)新的人才，必要的話(huà)通過(guò)獵頭公司或人力資源外包來(lái)解決相關(guān)問(wèn)題，促進(jìn)組織變革。
汽車(chē)行業(yè)巨頭大眾集團不久前發(fā)表聲明，為適應新概念汽車(chē)的市場(chǎng)發(fā)展，集團已任命原蘋(píng)果公司高管johannjungwirth為該集團數字化戰略部門(mén)負責人。隨著(zhù)新負責人的就任和新部門(mén)的運轉，大眾在數字化方向的努力大大加強。這也是通過(guò)挖角高管來(lái)拓展新的業(yè)務(wù)方向，適應市場(chǎng)變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為。
伴隨新經(jīng)濟模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進(jìn)地進(jìn)行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態(tài)化，既能夠及時(shí)把握市場(chǎng)的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動(dòng)后續的轉型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績(jì)效考核機制入手，鼓勵員工創(chuàng )新，或者是與客戶(hù)聯(lián)手進(jìn)行協(xié)同創(chuàng )新等，總之轉型不是為了某個(gè)既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場(chǎng)自我革命，是顛覆性的創(chuàng )新活動(dòng)，要使轉型可以獲得持續的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng )新入手。
著(zhù)名藥品生產(chǎn)企業(yè)h制藥鼓勵員工對管理中各個(gè)環(huán)節的持續改進(jìn)建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來(lái)?？窗寮确从辰ㄗh本身，同時(shí)也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實(shí)施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動(dòng)中對變革行為進(jìn)行了有效的激勵，使員工積極主動(dòng)的推動(dòng)和執行各種變革。
管理上沒(méi)有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時(shí)在執行時(shí)要堅持以實(shí)現組織戰略目標為根本任務(wù)，同時(shí)兼顧員工的利益，創(chuàng )造“共贏(yíng)”局面，保證變革有效實(shí)施。
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人力資源管理與人事檔案管理工作之間有著(zhù)密切的聯(lián)系，人事檔案管理是人力資源管理工作的重要組成部分，其可以促進(jìn)人力資源管理活動(dòng)的順利開(kāi)展，通常情況下，企業(yè)可以通過(guò)人事檔案來(lái)查找員工的具體資料，了解每個(gè)員工的情況。而人事檔案則記錄了每個(gè)員工的資料，是承載員工各項信息的載體，人力資源管理的各項活動(dòng)也是人事檔案內容的主要來(lái)源，兩者之間是相互依賴(lài)的關(guān)系。
人事檔案管理在企業(yè)人力資源管理中的作用可以從以下幾方面進(jìn)行分析。
2．1提高企業(yè)內外部員工的整體質(zhì)量。
企業(yè)內部的人力資源招聘工作主要包含了內部招聘和外部招聘兩個(gè)方面，內部招聘主要是從企業(yè)內部員工中招聘選擇所需人才，外部招聘是從社會(huì )和高校招聘企業(yè)需要的人才。但是在企業(yè)內部員工招聘中，經(jīng)常會(huì )出現企業(yè)員工不管應聘人員的專(zhuān)業(yè)和資質(zhì)，隨意招聘自己老鄉和校友的情況，這在很大程度上降低了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，影響了企業(yè)的內部管理。但是企業(yè)通過(guò)人事檔案管理工作，可以對員工的檔案資料進(jìn)行統一的分析，以合理安排人事招聘人員，避免任用與招聘地區和高校相關(guān)的員工，以保障企業(yè)員工的質(zhì)量。除此之外，在實(shí)施企業(yè)內部招聘時(shí)，企業(yè)還應該分析員工的檔案資料，以為內部員工的選拔提供重要依據。
人事檔案中包含了企業(yè)內部人才結構、人才水平以及人才數量等方面的信息資料，通過(guò)人事檔案的整理工作，可以為企業(yè)分類(lèi)企業(yè)人才，幫助企業(yè)了解人類(lèi)資源的存量和具體信息。比如，人事檔案管理部門(mén)對企業(yè)內部員工退休和流動(dòng)情況的分析，可以讓企業(yè)人力資源管理工作及時(shí)把握企業(yè)的人才流動(dòng)情況，以為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供重要的參考信息。由此可見(jiàn)，人事檔案管理工作可以幫助企業(yè)更好的規劃企業(yè)內部人力資源，促進(jìn)企業(yè)未來(lái)更好的發(fā)展。
2．3幫助企業(yè)更針對性的實(shí)施培訓。
員工培訓是企業(yè)內部運行的重要組成部分，企業(yè)要想讓員工培訓獲得所需的效果，就必須了解每個(gè)員工的工作需要，以提高員工培訓的針對性。為此，通過(guò)人事檔案管理工作，企業(yè)可以了解每個(gè)員工的教育背景、年齡等，對于年輕的企業(yè)員工，企業(yè)可以對其進(jìn)行新知識的培訓，對于年齡較大的員工，對知識培訓的抵觸情緒較大，對此，企業(yè)可以對其進(jìn)行健康保健培訓，以充分調動(dòng)他們的工作積極性。
2．4促進(jìn)企業(yè)跨地域文化管理。
企業(yè)員工來(lái)自不同的地域，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不同的地域文化，為此，在企業(yè)管理中，企業(yè)應該注意了解和分析每個(gè)員工的地域文化，促進(jìn)企業(yè)跨地域文化的管理，幫助企業(yè)員工之間相互了解，避免出現文化沖突。人事檔案管理工作可以對員工的工作經(jīng)歷和籍貫等進(jìn)行分類(lèi)，相關(guān)工作人員可以對每個(gè)員工的'文化特質(zhì)進(jìn)行分析，并對員工在未來(lái)工作中可能遇到的沖突問(wèn)題進(jìn)行預測，提出解決方案。比如，企業(yè)可以安排不同文化背景的員工進(jìn)行溝通合作，讓他們在工作中加強溝通，促進(jìn)員工與員工之間的合作，提高企業(yè)的內部凝聚力。
2．5對員工采取有針對性的激勵手段。
員工的檔案內容，可以幫助企業(yè)人力資源管理工作者詳細了解每個(gè)企業(yè)員工的工作需求。馬斯洛在需求層次理論中提到人的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現的需求。也就是說(shuō)，每個(gè)人都有自身的不同需求，不同的人對自身的需求層次也各不相同，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)對員工檔案資料的詳細分析，才能了解每個(gè)員工的現實(shí)需要，以更有針對性的采取各種激勵手段，激發(fā)員工的工作熱情。
三、結語(yǔ)。
人事檔案管理工作在企業(yè)人力資源管理中有著(zhù)十分重要的作用，其中人事檔案管理資料的價(jià)值主要體現在檔案的具體利用上，檔案管理人員通過(guò)對檔案資料的整理、分析，幫助人力資源管理部門(mén)更好的實(shí)施人力管理工作，促進(jìn)企業(yè)內部員工的工作積極性。為此，在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中，必須充分重視人事檔案管理工作的重要性，并通過(guò)利用各類(lèi)先進(jìn)的信息技術(shù)，對檔案資料進(jìn)行科學(xué)的歸納管理，讓人事檔案管理工作更科學(xué)，以更好的促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理工作。
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20世紀七八十年代，企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學(xué)叢林中分化出來(lái)，受到越來(lái)越多的關(guān)注。但如何建設好企業(yè)文化在我國大部分企業(yè)中還存在著(zhù)一些問(wèn)題。如管理層對企業(yè)文化認識不夠清楚，使企業(yè)文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒(méi)有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業(yè)的方法與模式，缺乏創(chuàng )新；或者刻意創(chuàng )新，卻沒(méi)有與企業(yè)管理結合起來(lái)，沒(méi)有形成一套行之有效的企業(yè)文化建設的思路。文章試圖說(shuō)明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業(yè)文化，真正把企業(yè)文化的建設落到實(shí)處，從而形成良好的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化的內涵。
企業(yè)文化是指企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，以?xún)r(jià)值觀(guān)念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內部全體成員共同認可和遵守的價(jià)值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。企業(yè)文化的核心是員工們的共同信念與價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化主要是通過(guò)價(jià)值觀(guān)的塑造激發(fā)員工使其有共同的價(jià)值觀(guān)取向。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中。它是一種管理理念,即肯定人的主觀(guān)能動(dòng)性,以文化引導作為手段，激發(fā)員工的自覺(jué)行為，從而達到管理的效果。
企業(yè)文化和人力資源管理二者有著(zhù)內在的聯(lián)系，二者的聯(lián)接點(diǎn)是人——這個(gè)企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是人的觀(guān)念層次上的一種群體價(jià)值觀(guān)，它滲透在人力資源管理的各個(gè)方面，人力資源管理也反過(guò)來(lái)促進(jìn)企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著(zhù)相互依賴(lài)、相互依存、密不可分的關(guān)系。
人是企業(yè)中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環(huán)境中進(jìn)行的。企業(yè)文化是人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價(jià)值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神與行為依據，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng )造了良好的環(huán)境和氛圍。
企業(yè)文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無(wú)形的，它將企業(yè)的觀(guān)念、價(jià)值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個(gè)成員，讓他們遵從它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會(huì )成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價(jià)值觀(guān)、榮辱感和獻身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，人與組織的互動(dòng)關(guān)系將得到更好地處理，企業(yè)文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過(guò)或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務(wù)。
另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的人力資源管理反過(guò)來(lái)又會(huì )促進(jìn)企業(yè)文化的營(yíng)造。企業(yè)文化蘊含的道德規范和價(jià)值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統一的精神力量才能實(shí)現。但這種內在化的過(guò)程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設的初期。
總之，企業(yè)文化和人力資源管理作為企業(yè)戰略的兩個(gè)方面統一在現代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過(guò)人來(lái)實(shí)現的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過(guò)引進(jìn)適合的員工和培育員工等途徑來(lái)實(shí)現，這一實(shí)現是一個(gè)內在的'和外在的雙重化過(guò)程，而這正好是企業(yè)文化建設和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結合和相互促進(jìn)必會(huì )造就符合企業(yè)要求的人去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
在人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節——選人、育人、用人中塑造與傳播企業(yè)文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業(yè)文化；有了員工對企業(yè)文化的認同，在建設企業(yè)文化的同時(shí)最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業(yè)的競爭力。
（一）在企業(yè)價(jià)值觀(guān)的指導下選人。
企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀(guān)，因此企業(yè)在選人時(shí)就要將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與用人標準聯(lián)系起來(lái),選好企業(yè)所需的人才。企業(yè)要在企業(yè)價(jià)值觀(guān)的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過(guò)程中要選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員，對被聘者進(jìn)行嚴格的培訓和企業(yè)文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿(mǎn)足企業(yè)的要求，又可以減少企業(yè)人才的流失，尤其可以防止那些經(jīng)過(guò)企業(yè)培育并在生產(chǎn)中獲得較高技術(shù)的人員，最終因沒(méi)有認同企業(yè)而“跳槽”。
（二）結合企業(yè)文化進(jìn)行育人。
企業(yè)文化建設的目的是讓員工樹(shù)立良好的職業(yè)道德和真正的職業(yè)資格。加強培訓，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設企業(yè)文化的基礎保證。
員工培訓是人力資源管理中重要的一環(huán)，是企業(yè)必不可少的育人環(huán)節。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術(shù)知識，更重要的是將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)傳達給員工，也就是進(jìn)行企業(yè)文化的培訓。這是塑造企業(yè)價(jià)值觀(guān)的關(guān)鍵步驟。培（下轉第42頁(yè)）（上接第22頁(yè)）訓是從思想上要用企業(yè)文化去整合和占領(lǐng)員工的思想，讓所有員工都必須認可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現實(shí)中指導自己的行為，使員工自覺(jué)地把個(gè)人目標納入到企業(yè)目標的軌道，激勵員工的責任感。
因此，企業(yè)應全方位的重視企業(yè)文化的教育工作，并投以一定的人力、經(jīng)費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學(xué)習機會(huì )，讓他們真正學(xué)到自己想學(xué)的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進(jìn)步。
（三）企業(yè)文化與用人。
企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績(jì)效評估可作為衡量用人結果的標準。企業(yè)文化對業(yè)績(jì)也有很大的貢獻。良好的企業(yè)文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產(chǎn)生“認同感”，積極參加企業(yè)的事務(wù)，為企業(yè)做出自己的貢獻，還可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，優(yōu)化企業(yè)結構，提高企業(yè)整體素質(zhì)，從而提高企業(yè)業(yè)績(jì)。
績(jì)效評估的有效實(shí)施需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化可以調整員工的行為準則、價(jià)值觀(guān)，使他們在特定條件下采取正確行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jì)效的改進(jìn)。設計績(jì)效估評方案時(shí)，以定義績(jì)效為基礎。企業(yè)文化與企業(yè)戰略為定義績(jì)效確定了明確的方向；同時(shí)企業(yè)文化對績(jì)效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的內容注入，營(yíng)造一個(gè)坦誠和信任的企業(yè)文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業(yè)文化的人受到獎勵，不遵守企業(yè)文化的人受到懲罰，通過(guò)獎懲的辦法，使企業(yè)文化根植于員工的頭腦之中。
我國企業(yè)文化建設與人力資源管理正處在探索階段，面對經(jīng)濟全球化及加入wto后我們面臨的嚴峻挑戰，只有結合我國國情，借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，重視企業(yè)文化的建設，用企業(yè)文化理論進(jìn)行管理，同時(shí)在人力資源管理中注重企業(yè)文化的建設，才能提高企業(yè)的競爭力。
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只有采用科學(xué)、高度戰略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩定、可持續地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節，必須始終堅持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長(cháng)期目標，避免出現盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結合，然后再根據企業(yè)的特點(diǎn)對薪酬管理進(jìn)行建設和實(shí)施，這對促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。
2.創(chuàng )建完善的績(jì)效考核體制。
績(jì)效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門(mén)應該創(chuàng )建科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系，通過(guò)利用公平、公正的績(jì)效考核體制對薪酬管理的公平性進(jìn)行準確的.評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門(mén)應該將企業(yè)的具體狀況與績(jì)效考核體制進(jìn)行緊密結合，重點(diǎn)對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養等進(jìn)行評估與考核，同時(shí)還應該全面分析市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對企業(yè)的績(jì)效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業(yè)崗位。
如果企業(yè)崗位設置不合理，長(cháng)此以往勢必會(huì )對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)許多問(wèn)題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現問(wèn)題。因此，企業(yè)應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀(guān)察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進(jìn)行分析，并始終堅持“精簡(jiǎn)高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過(guò)人性化的薪酬管理來(lái)激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )新性，讓員工參與進(jìn)來(lái)，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng )新的重點(diǎn)內容。
二、結語(yǔ)。
總而言之，當今社會(huì )人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過(guò)將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部。
績(jì)效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學(xué)的方法，它通過(guò)系統的原理和方法來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，績(jì)效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？?jì)效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰略目標的有效實(shí)現，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏(yíng)”?？?jì)效考核是人力資源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終作用表現在員工工作能力發(fā)展潛力的提高，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現制度性的、可持續發(fā)展起著(zhù)顯著(zhù)的支持作用。
在績(jì)效考核過(guò)程中，主要的參考點(diǎn)是未來(lái)。我們不是為了解釋過(guò)去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個(gè)職工未來(lái)的新可能性，這就是對職工及工作的開(kāi)發(fā)?？梢哉f(shuō)，考核目標的實(shí)現最終表現在組織整體效益的提高。
績(jì)效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門(mén)，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個(gè)人力資源管理過(guò)程中，是企業(yè)人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績(jì)效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現企業(yè)戰略執行的能力，創(chuàng )造高業(yè)績(jì)，并成為企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的持續動(dòng)力源泉。只有以有效而卓越的績(jì)效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng )造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無(wú)法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。
績(jì)效考核的應用范圍很廣。將績(jì)效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng )造更佳的業(yè)績(jì)，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
實(shí)施績(jì)效考核，關(guān)注績(jì)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績(jì)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門(mén)直至個(gè)體員工，以及對績(jì)效考核結果持續反饋和改進(jìn)，使得部門(mén)及個(gè)人的績(jì)效聚焦，共同支撐企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
有效績(jì)效考核的措施與辦法。
績(jì)效考核是一種有效的管理途徑，但在設計和推進(jìn)中發(fā)生失誤，會(huì )遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績(jì)效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見(jiàn)誤區使之更加行之有效?筆者認為，應在以下方面做出努力。
1.在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jì)效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
2.激勵和獎勵員工。這是績(jì)效考核的主要目標之一。當資源是可見(jiàn)時(shí)，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過(guò)考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過(guò)一個(gè)增強的環(huán)路回饋，使高績(jì)效員工保持高績(jì)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jì)效。
3.給予員工有關(guān)工作情況的反饋?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，而是為了改善，績(jì)效考核關(guān)鍵在于過(guò)程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價(jià)反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。
4.培訓和發(fā)展員工。通過(guò)考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實(shí)施培訓改善計劃，幫助員工的成長(cháng)和發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)考核，了解員工的潛質(zhì)，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。