ID：9278423
時(shí)間：2024-01-15 07:40:02
上傳者：影墨人力資源是指一個(gè)組織中負責管理和開(kāi)發(fā)人力資源的部門(mén)或職能，它對于組織的正常運轉至關(guān)重要。小編整理了一些經(jīng)典的人力資源總結案例，供大家參考和學(xué)習。
從人力資源管理有效性的角度來(lái)看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
從人力資源管理有效性的角度來(lái)看，員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車(chē)公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎，而其培育，則離不開(kāi)正反兩方面的強化，通過(guò)交替運用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀(guān)的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會(huì )使員工的需要得不到應有的滿(mǎn)足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會(huì )不時(shí)地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺(jué)到這一比率相當的時(shí)候就會(huì )產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實(shí)現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個(gè)人真正提高績(jì)效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵，激勵是一個(gè)系統，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵管理，都不會(huì )有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應該把人看成是社會(huì )人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì )人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
1.做好激勵的需求分析。
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機，是受到某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是“需求——動(dòng)機——激勵——行為”這一周而復始的過(guò)程。當人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì )調動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng )造條件來(lái)實(shí)現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機。當單位的領(lǐng)導需要員工實(shí)現某種目標和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調動(dòng)員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個(gè)人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿(mǎn)足，實(shí)現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制。
（1）建立相互協(xié)調的人力資源管理機制，才會(huì )使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學(xué)合理、公平公正的績(jì)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過(guò)員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發(fā)展目標和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個(gè)人激勵的方法也不會(huì )有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個(gè)人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段。
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿(mǎn)足員工生理需求的基本保證，也是員工社會(huì )地位的具體體現。許多單位本著(zhù)實(shí)現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結合起來(lái)，意在以工資杠桿調動(dòng)員工的積極性。在運用此激勵手段時(shí)應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績(jì)，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務(wù)狀況、地區與行業(yè)間的差異等。
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過(guò)一定的方式開(kāi)發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動(dòng)創(chuàng )造的價(jià)值，更好地完成群體目標。其主要方式有學(xué)習培訓、參與決策，競賽評比等。學(xué)習培訓要注意機會(huì )均等，否則容易引起職工的消極和不滿(mǎn)情緒。領(lǐng)導者吸引員工參與決策，可以實(shí)現決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責任感。通過(guò)競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng )造熱情，增強員工的集體榮譽(yù)感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過(guò)設置適當的目標，鼓舞和激發(fā)人的正確的動(dòng)機和行為，達到充分調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性的目的。設置目標的時(shí)候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動(dòng)員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動(dòng)員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則。
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設置激勵時(shí)，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著(zhù)手，也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵方法對社會(huì )的影響又要考慮它是否適應了員工的發(fā)展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時(shí)情況靈活機動(dòng)地設置激勵措施。
（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時(shí)，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
1.結構化工作分析方法的最大特點(diǎn)就是可以對工作的信息進(jìn)行()。
a.深入分析。
b.廣泛分析。
c.定量分析。
d.定性分析。
2.在職位說(shuō)明書(shū)中，關(guān)于將工作分解為若干職責，對每一職責進(jìn)行清晰明確的描述的內容，屬于()。
a.工作職責。
b.工作環(huán)境條件。
c.職位基本信息。
d.職位設置目的。
3.在工作設計中，工作擴大化屬于()。
a.工作內容的專(zhuān)業(yè)化。
b.工作時(shí)間的延長(cháng)。
c.工作內容的橫向擴展。
d.工作內容的縱向擴展。
a.人員招聘、甄選和錄用。
c.人員測評。
d.員工培訓。
5.20世紀60年代，人力資源規劃的關(guān)注點(diǎn)是()。
a.人才的供求平衡。
b.員工生產(chǎn)率的提高。
c.員工的個(gè)人發(fā)展。
d.組織的再造與兼并。
6.同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合，叫做()。
a.職級。
b.職務(wù)。
c.職業(yè)。
d.職等。
7.工作分析需要高層管理者的重視以及其他相關(guān)部門(mén)的大力配合和支持才能得以成功。這說(shuō)明在實(shí)施工作分析的過(guò)程中必須遵循()。
a.目的原則。
b.參與原則。
c.經(jīng)濟原則。
d.動(dòng)態(tài)原則。
8.一旦觀(guān)察對象得知他們正處于被觀(guān)察、被關(guān)注的地位時(shí)，他們的工作表現會(huì )比平時(shí)好。這種現象被稱(chēng)為()。
a.暈輪效應。
b.近因效應。
c.刻板效應。
d.霍桑效應。
9.在工作分析的方法中，主管人員分析法屬于()。
a.觀(guān)察法。
b.訪(fǎng)談法。
c.問(wèn)卷法。
d.寫(xiě)實(shí)法。
10.在工作分析中，要選擇工作信息來(lái)源的階段是()。
a.準備階段。
b.收集信息階段。
c.分析階段。
d.描述階段。
11.人力資源的形成、開(kāi)發(fā)、使用都受到時(shí)間方面的限制，這說(shuō)明人力資源具有()。
a.不可剝奪性。
b.時(shí)代性。
c.時(shí)效性。
d.再生性。
a.產(chǎn)業(yè)模式。
b.參與模式。
c.投資模式。
d.高靈活性模式。
13.充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰略需求，實(shí)現組織目標的各種人力資源使用模式和活動(dòng)的綜合是指()。
伴隨我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，而市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭最終歸結為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會(huì )影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問(wèn)題、保證企業(yè)的可持續健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素。
企業(yè)人才出現流失，其影響因素可以說(shuō)是多方面的，但也并不是無(wú)從下手，總體上可以歸結為以下三個(gè)方面;一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場(chǎng)環(huán)境因素。
(一)人才本身因素。
人才本身因素主要表現在人才的主觀(guān)需求上。依據馬斯洛的“需求理論”，人才個(gè)體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不同的，是有一定規律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現為對薪酬待遇、發(fā)展機會(huì )和工作挑戰性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足人才個(gè)人的上述需求時(shí)，人才極有可能選擇主動(dòng)離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素。
1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性。
一個(gè)企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無(wú)法或者不能完全體現員工工作的價(jià)值，那么就會(huì )引起人才對企業(yè)的不滿(mǎn)，久而久之員工可能會(huì )選擇離開(kāi)企業(yè)，導致企業(yè)出現人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規劃考慮。
正常晉升是對企業(yè)人才個(gè)人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jì)的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價(jià)值的重要體現，同時(shí)也是員工個(gè)人職業(yè)生涯成功的重要標志;因此，每一個(gè)企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個(gè)企業(yè)的晉升機制存在問(wèn)題，尤其是對員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規劃缺乏足夠重視，那么員工個(gè)人就會(huì )對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現出不樂(lè )觀(guān)或者悲觀(guān)心態(tài)，輕者會(huì )影響員工個(gè)人的工作積極性，重者則出現企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制。
人才只有在最合適的崗位上才能稱(chēng)之為人才，企業(yè)員工一旦離開(kāi)最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價(jià)值就可能出現直線(xiàn)下降;因此，企業(yè)中人才的科學(xué)管理離不開(kāi)“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過(guò)程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價(jià)值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓。
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關(guān)系到人才個(gè)人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與培養，會(huì )使人才切實(shí)感受到企業(yè)的重視與未來(lái)良好的發(fā)展前景。反之，如果一個(gè)企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無(wú)法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會(huì )引起企業(yè)人才的不滿(mǎn)。
5.企業(yè)文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力。
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時(shí)其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著(zhù)激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿(mǎn)足企業(yè)多數員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場(chǎng)環(huán)境因素。
社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)放性、流動(dòng)性造就了企業(yè)人才流動(dòng)寬松的市場(chǎng)環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價(jià)值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會(huì )的向往，而這些也是市場(chǎng)中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問(wèn)題應對策略與改進(jìn)建議。
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制。
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個(gè)稱(chēng)得上科學(xué)、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時(shí)兼顧內部公平、外部競爭和員工價(jià)值三個(gè)方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時(shí)能夠真正體現員工個(gè)人的工作價(jià)值。
(二)建立有效的績(jì)效管理制度。
績(jì)效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現及其價(jià)值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績(jì)效、工作的價(jià)值得到適時(shí)、真實(shí)的反映，就會(huì )不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績(jì)效的反饋，不僅要向員工個(gè)人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據反饋結果適時(shí)與員工進(jìn)行溝通，對員工工作成績(jì)給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制。
切實(shí)從企業(yè)人才個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結合企業(yè)人才的興趣、能力等特點(diǎn)做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導;最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結合起來(lái)，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專(zhuān)業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學(xué)合理設置工作崗位。
通過(guò)企業(yè)工作崗位的科學(xué)設置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當的工作量與挑戰性，為企業(yè)人才虛位以待。同時(shí)，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績(jì)效表現為任用依據，做到人才能力水平、績(jì)效表現等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關(guān)注人才個(gè)人發(fā)展。
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過(guò)培訓來(lái)提高個(gè)人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個(gè)人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力。
加強企業(yè)文化建設，通過(guò)健康的企業(yè)文化來(lái)增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時(shí)，也是對自己工作價(jià)值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
參考文獻：
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雙因素理論是1959年由美國管理理論學(xué)家、心理學(xué)家赫茨伯格提出的。傳統理論認為，滿(mǎn)意的對立面就是不滿(mǎn)意，但雙因素理論認為，滿(mǎn)意的對立面并不是不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有感到滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對立面也不是滿(mǎn)意，而是沒(méi)有感到不滿(mǎn)意。該理論認為每個(gè)人在他的特定生活環(huán)境中，有很多因素都能夠影響到人的行為，主要包括保健因素和激勵因素兩種。保健因素主要包括薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系等，這些因素與工作環(huán)境和條件有關(guān)。相對而言，保健因素多是工作中的消極因素和外在因素，而且與具體的工作內容是密切相關(guān)的。激勵因素主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發(fā)展前途、責任等，這些因素涉及了對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關(guān)，因此能夠提高人們自身的工作積極性，并且增加人們的滿(mǎn)意程度。
二、雙因素理論的運用方法和原則。
雙因素理論的核心理念是：只有激勵因素才能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，而保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，但不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意感，因此，正確認定和分析保健因素和激勵因素才是重點(diǎn)。雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng )造出保健與激勵因素兩部分;其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿(mǎn)足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。
保健因素和激勵因素的本質(zhì)區別在于平等和公平的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等，而與其工作、職責、目標緊密統一的，必須按工作成就或成績(jì)分層次、分等級享有、承受與面對的則就是公平。只要是平等的一定是保健的，所以必須給予其基本的滿(mǎn)足，但是永遠無(wú)法實(shí)現完全滿(mǎn)足;反之，只要是公正的就一定是激勵的，所以即使員工不主動(dòng)要求，但其卻仍然具有巨大的激勵性。
(一)薪資分配制度要合理。
員工在工作中的勞動(dòng)報酬與勞動(dòng)價(jià)值的直接體現就薪資，同時(shí)薪資也是企業(yè)確保員工積極工作的基本前提。對收入水平感到不滿(mǎn)意是導致員工離職的最主要原因，要減少員工流失，尤其是優(yōu)秀人才的流失，這就要求要建立合理的薪資分配制度，切實(shí)的提高員工的福利待遇，從而減少員工流失。
(二)競爭和評價(jià)機制要完善。
在人力資源管理中，對于員工工作的評價(jià)，應當是全面的、系統的，評價(jià)標準應該包括員工的道德修養、工作表現、業(yè)務(wù)水平等多個(gè)方面。合理的使用如“末位淘汰制”等競爭機制進(jìn)行相應的激勵，對那些工作能力表現突出的員工進(jìn)行相應的獎勵，讓員工之間在工作中形成競爭狀態(tài)，這樣能從根本上取解決消極怠工或者出工不出力等情況的出現。建立公平的評價(jià)機制，對表現良好的員工要切實(shí)給予相應的獎勵，使員工充分體會(huì )到自我價(jià)值實(shí)現所帶來(lái)的滿(mǎn)足感。企業(yè)在獎勵、評優(yōu)等方面要建立公平合理、科學(xué)完善的制度，并在實(shí)施的過(guò)程中確保制度實(shí)施的徹底性和權威性，使員工對企業(yè)的制度和評價(jià)心服口服，做到成不驕敗不餒，同時(shí)要建立多層次、多角度的競爭機制，讓每一位員工都有自己獨特的優(yōu)勢。
(三)工作安排要到位。
對于多數員共而言，特別是那些知識性員工和高層管理職員來(lái)說(shuō)，工作內容也是促進(jìn)其工作的有效激勵方式，工作內容是否具有挑戰性在一定程度上也會(huì )影響著(zhù)員工的工作熱情。
(四)員工的成就感要激發(fā)。
在給員工制定工作目標和任務(wù)量時(shí)，目標的難度和任務(wù)量的多少要控制在合理的范圍內。在目標制定時(shí)，可以把一個(gè)大的目標細分到工作的每一個(gè)環(huán)節，在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，主要依據其每一項工作完成的情況進(jìn)行評價(jià)。這樣員工就會(huì )在每完成一項具體工作的基礎上，產(chǎn)生成就感和對下一項工作的積極性。也可以通過(guò)不同形式、不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)競賽和活動(dòng)，使盡量多的員工從不同角度發(fā)現自己的優(yōu)勢，顯現個(gè)人能力。
(五)員工的成長(cháng)要關(guān)注。
企業(yè)在人力資源管理中，應當定期或不定期的有計劃、有目的的派遣有發(fā)展潛力的員工進(jìn)行外出學(xué)習和進(jìn)修，不斷加深和拓寬他們的專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域，提升他們的技術(shù)技能水平，對那些在科研和開(kāi)發(fā)工作中做出突出貢獻的人員，要在評優(yōu)晉升、人事調動(dòng)、外出進(jìn)修等方面給予優(yōu)先或重獎，以激勵和滿(mǎn)足他們對自身成功的追求。
四、結語(yǔ)。
綜上所述，雙因素理論強調保健因素和激勵因素的共同作用，保健因素是基礎，激勵因素是關(guān)鍵，二者是相互滲透、相互轉化的。作為一個(gè)好的管理者，只有正確看待保健因素和激勵因素的不同作用，合理應用激勵手段，才能更好地激發(fā)組織成員的工作熱情，充分調動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的最大工作潛能，從而實(shí)現人力資源管理的科學(xué)化和有效性。
3.考慮全篇總的安排：從幾個(gè)方面，以什么順序來(lái)論述總論點(diǎn)，這是論文結構的骨架;。
5.依次考慮各個(gè)段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫(xiě)作時(shí)使用;。
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫(xiě)畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫(xiě)畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標題式寫(xiě)法。即用簡(jiǎn)要的文字寫(xiě)成標題，把這部分的內容概括出來(lái)。這種寫(xiě)法簡(jiǎn)明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫(xiě)。二是句子式寫(xiě)法。即以一個(gè)能表達完整意思的句子形式把該部分內容概括出來(lái)。這種寫(xiě)法具體而明確，別人看了也能明了，但費時(shí)費力。畢業(yè)論文的提綱編寫(xiě)要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫(xiě)方法。
第二，提綱寫(xiě)好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點(diǎn)。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結構。先圍繞所要闡述的中心論點(diǎn)或者說(shuō)明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說(shuō)明問(wèn)題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯(lián)系是否緊密，過(guò)渡是否自然。然后再進(jìn)行客觀(guān)總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進(jìn)行“微調”.
第三，畢業(yè)論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡(jiǎn)略。本論則是全文的重點(diǎn)，是應集中筆墨寫(xiě)深寫(xiě)透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現總論點(diǎn)和分論點(diǎn)的有機結合，把論點(diǎn)講深講透。
伴隨我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，而市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭最終歸結為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會(huì )影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問(wèn)題、保證企業(yè)的可持續健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素。
企業(yè)人才出現流失，其影響因素可以說(shuō)是多方面的，但也并不是無(wú)從下手，總體上可以歸結為以下三個(gè)方面;一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場(chǎng)環(huán)境因素。
(一)人才本身因素。
人才本身因素主要表現在人才的主觀(guān)需求上。依據馬斯洛的“需求理論”，人才個(gè)體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不同的，是有一定規律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現為對薪酬待遇、發(fā)展機會(huì )和工作挑戰性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足人才個(gè)人的上述需求時(shí)，人才極有可能選擇主動(dòng)離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素。
1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性。
一個(gè)企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無(wú)法或者不能完全體現員工工作的價(jià)值，那么就會(huì )引起人才對企業(yè)的不滿(mǎn)，久而久之員工可能會(huì )選擇離開(kāi)企業(yè)，導致企業(yè)出現人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規劃考慮。
正常晉升是對企業(yè)人才個(gè)人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jì)的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價(jià)值的重要體現，同時(shí)也是員工個(gè)人職業(yè)生涯成功的重要標志;因此，每一個(gè)企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個(gè)企業(yè)的晉升機制存在問(wèn)題，尤其是對員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規劃缺乏足夠重視，那么員工個(gè)人就會(huì )對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現出不樂(lè )觀(guān)或者悲觀(guān)心態(tài)，輕者會(huì )影響員工個(gè)人的工作積極性，重者則出現企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制。
人才只有在最合適的崗位上才能稱(chēng)之為人才，企業(yè)員工一旦離開(kāi)最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價(jià)值就可能出現直線(xiàn)下降;因此，企業(yè)中人才的科學(xué)管理離不開(kāi)“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過(guò)程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價(jià)值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓。
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關(guān)系到人才個(gè)人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與培養，會(huì )使人才切實(shí)感受到企業(yè)的重視與未來(lái)良好的發(fā)展前景。反之，如果一個(gè)企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無(wú)法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會(huì )引起企業(yè)人才的不滿(mǎn)。
5.企業(yè)文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力。
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時(shí)其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著(zhù)激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿(mǎn)足企業(yè)多數員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場(chǎng)環(huán)境因素。
社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)放性、流動(dòng)性造就了企業(yè)人才流動(dòng)寬松的市場(chǎng)環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價(jià)值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會(huì )的向往，而這些也是市場(chǎng)中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問(wèn)題應對策略與改進(jìn)建議。
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制。
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個(gè)稱(chēng)得上科學(xué)、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時(shí)兼顧內部公平、外部競爭和員工價(jià)值三個(gè)方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時(shí)能夠真正體現員工個(gè)人的工作價(jià)值。
(二)建立有效的績(jì)效管理制度。
績(jì)效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現及其價(jià)值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績(jì)效、工作的價(jià)值得到適時(shí)、真實(shí)的反映，就會(huì )不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績(jì)效的反饋，不僅要向員工個(gè)人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據反饋結果適時(shí)與員工進(jìn)行溝通，對員工工作成績(jì)給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制。
切實(shí)從企業(yè)人才個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結合企業(yè)人才的興趣、能力等特點(diǎn)做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導;最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結合起來(lái)，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專(zhuān)業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學(xué)合理設置工作崗位。
通過(guò)企業(yè)工作崗位的科學(xué)設置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當的工作量與挑戰性，為企業(yè)人才虛位以待。同時(shí)，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績(jì)效表現為任用依據，做到人才能力水平、績(jì)效表現等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關(guān)注人才個(gè)人發(fā)展。
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過(guò)培訓來(lái)提高個(gè)人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個(gè)人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力。
加強企業(yè)文化建設，通過(guò)健康的企業(yè)文化來(lái)增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時(shí)，也是對自己工作價(jià)值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
參考文獻：
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摘要:人力資源管理是一項系統、流程化的工作,其結果要求具有實(shí)際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展,國有企業(yè)面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會(huì )使命的國有企業(yè)必須改變傳統的人力資源管理被動(dòng)狀況,主動(dòng)地、有針對性地創(chuàng )新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動(dòng)增值優(yōu)勢,服務(wù)于國有企業(yè)整體競爭力提升。
現代管理科學(xué)普遍認為,要搞好一個(gè)企業(yè)需要四大資源:人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。
從企業(yè)資源基礎理論出發(fā),研究表明,傳統的競爭優(yōu)勢資源,如經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及。
其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業(yè)中最活躍、最可增值的價(jià)值要素,具有異質(zhì)性和主觀(guān)能動(dòng)性的特質(zhì),其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源。
人力資源是現代企業(yè)競爭的核心,客觀(guān)上要求創(chuàng )新企業(yè)人力資源管理理論。
2.1組織創(chuàng )新:單一模塊與系統創(chuàng )建并舉。
2.1.1強調人力資源部在組織中的核心地位。
人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化程度,直接關(guān)系到人力資源的利用水平和效益,決定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專(zhuān)職部門(mén),即目前廣泛設立的人力資源部為管理核心。
根據國有企業(yè)內部分工,人力資源部及其人員首要的任務(wù)是運用人力資源管理專(zhuān)業(yè)理論和技術(shù)手段,完成諸如人力資源規劃、人員招聘、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等專(zhuān)職工作。
此外,作為企業(yè)核心部門(mén),人力資源部肩負著(zhù)組織變革與發(fā)展、組織結構設計、文化建設、團隊建設等人力戰略職能,需要系統分析企業(yè)內外部人力資源結構及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設計,并接受反饋意見(jiàn),優(yōu)化現有人力資源戰略計劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。
2.1.2強調其他部門(mén)和人員在人力資源管理上職責并行。
人力資源管理是一項專(zhuān)業(yè)性強、業(yè)務(wù)面廣、決策度高的工作,人力資源部必須主動(dòng)意識到它不是單一部門(mén)所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業(yè)各級人員。
事實(shí)上,人力資源管理實(shí)踐顯見(jiàn),企業(yè)人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直線(xiàn)經(jīng)理做出的。
這說(shuō)明人力資源管理與企業(yè)其他部門(mén)的密切聯(lián)系,尤其國有企業(yè),機構復雜、高層人事安排行政配備,各部門(mén)之間聯(lián)系更為緊密。
為此,要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專(zhuān)職部門(mén)為核心,高層經(jīng)營(yíng)者、直線(xiàn)管理者、員工相配合和溝通的共同職責。
在組織層面,從垂直角度考慮到“戰略層—管理層—操作層”的分工,從橫向角度考慮各部門(mén)間人力資源決策流程明晰化。
國有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者要認識到人力資源管理的重要作用,并用行動(dòng)來(lái)支持人力資源活動(dòng);直線(xiàn)經(jīng)理則應積極參與和配合人力資源管理的實(shí)施,包括人員招聘、績(jì)效管理、組織變革、組織結構調整等。
2.2機制創(chuàng )新:組織目標與員工價(jià)值共生。
2.2.1營(yíng)建人性化訴求關(guān)懷機制。
企業(yè)管理活動(dòng)應服務(wù)于企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標,人力資源管理也不例外,這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。
根據現代人力資源管理理論,企業(yè)和員工有著(zhù)各自的利益和價(jià)值目標,但是兩者又相互制約。
如果企業(yè)員工職業(yè)滿(mǎn)意度不高,士氣低落,企業(yè)目標很難實(shí)現;如果企業(yè)目標不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進(jìn)取或放棄企業(yè)。
尤其國有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著(zhù)強烈的“主人翁”情結,對企業(yè)關(guān)懷要求也會(huì )更高。
順應國有企業(yè)員工多元化特點(diǎn),應建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關(guān)懷機制。
這一機制至少可經(jīng)三種途徑實(shí)現:一是通過(guò)企業(yè)戰略目標分解,讓員工明確自己職責任務(wù),由此聯(lián)結起企業(yè)和員工的訴求機制;二是通過(guò)企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)引導,保證企業(yè)文化導向與員工價(jià)值觀(guān)一致的人文關(guān)懷機制;三是通過(guò)崗位分析與人員分析,設計出能體現個(gè)體價(jià)值的人力資源多元化管理機制。
2.2.2創(chuàng )建多維動(dòng)態(tài)的激勵機制。
國有企業(yè)激勵機制是調動(dòng)有價(jià)值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關(guān)鍵。
從心理學(xué)的角度看,每個(gè)人都有自我被承認、肯定、需要的心理需求,尤其在國有企業(yè),尊重職工,體現職工主人翁地位,員工才會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生真正的感情,企業(yè)團隊精神和凝聚力才會(huì )形成,也才會(huì )實(shí)現員工與企業(yè)共生。
2.2.3構建過(guò)程優(yōu)化的績(jì)效管理機制。
績(jì)效目標是績(jì)效管理機制的起點(diǎn)和歸宿,為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標開(kāi)展業(yè)務(wù)。
首先要對國有企業(yè)目標具體化、量化,然后根據企業(yè)部門(mén)及人員職能、職責分工進(jìn)行目標分解,形成各部門(mén)與各崗位的具體績(jì)效目標。
在此基礎上,根據企業(yè)管理者和員工各自的工作特點(diǎn),制定具體的工作規范與績(jì)效考評標準。
然后,根據績(jì)效實(shí)施情況,從員工、工作團隊、部門(mén)和企業(yè)四個(gè)層面上展開(kāi)績(jì)效分析和評價(jià),其中尤其應偏重對企業(yè)總體績(jì)效和員工績(jì)效分析評價(jià)。
這一過(guò)程實(shí)質(zhì)是意見(jiàn)反饋過(guò)程,通過(guò)優(yōu)化企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實(shí)現企業(yè)目標和員工價(jià)值共贏(yíng)的又一有效機制。
2.3業(yè)務(wù)創(chuàng )新:戰略舉措與技術(shù)事務(wù)同重。
人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著(zhù)重要的支撐作用,客觀(guān)上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰略相匹配。
將人力資源管理業(yè)務(wù)定位從傳統的維持、輔助作用上升到戰略高度,業(yè)務(wù)范圍突破傳統的“人事”轉向服務(wù)于企業(yè)整體戰略。
這種戰略業(yè)務(wù)舉措涉及:其一,參與戰略規劃。
務(wù)求從國有企業(yè)實(shí)際情況出發(fā),了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略、預期目標及實(shí)現方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質(zhì)等,從而圍繞企業(yè)整體戰略目標實(shí)現人力資源參與;其二,參與組織再造。
務(wù)求站在企業(yè)整體戰略高度,對國有企業(yè)優(yōu)劣進(jìn)行分析,并經(jīng)高層領(lǐng)導、直線(xiàn)經(jīng)理及人力資源部專(zhuān)職人員重新設計,再造與企業(yè)戰略相匹配的組織結構,這對消除國有企業(yè)機構臃腫現象具有特別重要的意義;其三,參與運營(yíng)計劃。
務(wù)求考慮到國有企業(yè)員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀(guān)公正的評判,以此作為決定員工去留、工作崗位調換、員工培訓、聘任新的專(zhuān)業(yè)人才等的依據,員工運營(yíng)計劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現象[4]。
人力資源管理戰略性業(yè)務(wù)舉措三管齊下,直接服務(wù)于國有企業(yè)整體戰略水平的提升。
3結語(yǔ)。
技術(shù)性手段的應用和技術(shù)水平的發(fā)揮,對人力資源管理業(yè)務(wù)能力具有直接作用,其重要性不言而喻。
的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務(wù)成本,提高管理質(zhì)量;其二,采用專(zhuān)業(yè)技術(shù)手段,使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)更趨規范。
例如,運用寬帶薪酬、技能薪酬、績(jì)效薪酬法,靈活設計員工薪酬福利,解決縱向上升機會(huì )少、薪酬增長(cháng)速度緩慢的問(wèn)題;運用經(jīng)營(yíng)者年薪制、員工持股計劃、期權期股法,提高員工對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實(shí)現企業(yè)員工績(jì)效管理和崗位人員戰略績(jì)效管理;運用定量與系統分析法,將人員編制、財務(wù)預算、技術(shù)改造和流程管理結合,提高人力資源管理業(yè)務(wù)層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務(wù)的制度保障,以此構建平等的勞資關(guān)系,賦予員工就業(yè)權利、學(xué)習成長(cháng)發(fā)展機會(huì ),解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)中員工忠誠度不高、人員流失、人工成本剛性遞增等問(wèn)題,實(shí)現勞動(dòng)關(guān)系與財產(chǎn)關(guān)系和諧的企業(yè)人力資源管理。
基于struts2和hibernate的人力資源管理系統設計與實(shí)現。
再創(chuàng )業(yè)環(huán)境中的中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對策研究。
深圳股份合作制中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及其改進(jìn)研究。
基于員工滿(mǎn)意的重慶中集物流公司人力資源管理研究。
內部營(yíng)銷(xiāo)在莆田市煙草公司人力資源管理中的應用。
基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統研究。
勞動(dòng)合同。
人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究。
1、設計(論文)題目：情緒管理在現代企業(yè)人力資源管理中的應用。
2、設計工作領(lǐng)域：現代企業(yè)的人力資源管理。
3、該領(lǐng)域的現狀和發(fā)展趨勢：
現狀：目前的'情緒管理在企業(yè)人力資源中的運用還是相對少的，但是在市場(chǎng)競爭不斷加劇的背景下,隨著(zhù)情緒心理學(xué)方法對企業(yè)管理影響的不斷深化,現代企業(yè)越來(lái)越強烈地認識到運用情緒管理在日常人力資源管理工作中做好員工不良情緒的釋放和排解工作的重要性。
發(fā)展趨勢：人這種特殊資源的特殊性決定了情緒管理將成為企業(yè)人力資源管理中的重要課題。目前企業(yè)越來(lái)越重視人才，那么情緒管理這種對員工績(jì)效影響很大的心理因素就會(huì )越來(lái)越突出它的作用。情緒管理也會(huì )越來(lái)越多的引起企業(yè)的重視，以后類(lèi)似研究以及運用將不斷增加。
4、設計(論文)工作的實(shí)用價(jià)值：
本文主要論述情緒管理在企業(yè)人力資源中的作用，希望分析情緒理論以及在現代企業(yè)中存在的由情緒引起的問(wèn)題，尋找到解決企業(yè)員工情緒問(wèn)題的對策，以期獲得企業(yè)的績(jì)效的提高以及利潤的提高。
二、設計(論文)研究的內容。
重點(diǎn)解決的問(wèn)題：
本文希望通過(guò)對現代企業(yè)人力資源管理情緒管理研究達到以下幾個(gè)方面的目的：
1研究人的情緒、行為和心理規律，以調動(dòng)人的積極性。
2發(fā)揮人的主動(dòng)精神，挖掘人的潛在能力。
3使得企業(yè)重視人的因素，建立以人為中心的管理制度。
2、擬設計的幾個(gè)主要方面(設計思路或論文寫(xiě)作大綱)：
大綱：
一、基本定義。
情緒、情緒管理、現代企業(yè)、人力資源管理。
二、行業(yè)剖析。
現代企業(yè)情緒管理的現狀、前景、現代企業(yè)人力資源管理發(fā)展狀況和問(wèn)題。
三、理論研究。
1情緒理論：詹姆斯-蘭格情緒理論、阿諾德的“評定-興奮”說(shuō)、沙赫特的兩因素情緒理論、艾利斯abc理論。
四、情緒管理在現代企業(yè)中存在的問(wèn)題。
五、針對現代企業(yè)情緒管理問(wèn)題的相應對策:現代企業(yè)如何提升情緒管理發(fā)揮出的作用。
本設計(論文)預期取得的成果：
通過(guò)本課題的研究，對比國內應用情緒管理和不善于應用情緒管理的現代企業(yè)。希望可以將研究結果運用到現代企業(yè)中，解決由于員工情緒引起的，消極怠工，責任不明，離職跳槽頻繁的現象，提高人力資源的管理效率，促進(jìn)現代企業(yè)的發(fā)展。而且通過(guò)研究個(gè)體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調、引導、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。
三、設計(論文)工作安排。
1、擬采用的主要設計方法。
個(gè)案研究法：通過(guò)對某一個(gè)體案件的研究，求證對本課題進(jìn)行證明。
功能分析法：功能分析法是社會(huì )科學(xué)用來(lái)分析社會(huì )現象的一種方法，是常用的分析方法之一。本論文課題通過(guò)對社會(huì )現象的一種分析，來(lái)滿(mǎn)足社會(huì )系統的需要，從而解釋該現象，并且采取相應的措施。
比較研究法：通過(guò)我國人力資源管理情緒管理與少有情緒管理的人力資源管理企業(yè)比較研究，現象到本質(zhì)的發(fā)覺(jué)，從而深度剖析問(wèn)題。
2、設計(論文)進(jìn)度計劃。
20xx年03月01日—20xx年04月01日收集資料，擬定論文題目。
20xx年04月01日—20xx年04月10日整理相關(guān)文獻資料，撰寫(xiě)開(kāi)題報告。
20xx年04月10日—20xx年04月30日撰寫(xiě)論文初稿。
20xx年04月30日—20xx年05月15日修改論文，撰寫(xiě)論文第二稿。
20xx年05月15日—20xx年05月31日繼續修改論文，并提交終稿。
20xx年05月31日—20xx年06月30日論文定稿，準備答辯。
四、需要閱讀的參考文獻。
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[10]唐守合.激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(04)。
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婚姻狀況：未婚民族：漢族。
培訓認證：未參加身高：151cm。
誠信徽章：未申請體重：44kg。
人才測評：未測評。
我的特長(cháng)：
求職意向。
人才類(lèi)型：應屆畢業(yè)生。
應聘職位：行政/后勤：實(shí)習生，酒店/旅游：實(shí)習生，高級管理：實(shí)習生。
工作年限：0職稱(chēng)：無(wú)職稱(chēng)。
求職類(lèi)型：實(shí)習可到職日期：隨時(shí)
月薪要求：1000--1500希望工作地區：廣州,,。
工作經(jīng)歷。
志愿者經(jīng)歷。
教育背景。
畢業(yè)院校：廣東金融學(xué)院。
當今世界企業(yè)并購活動(dòng)風(fēng)起云涌，企業(yè)并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個(gè)原因是并購企業(yè)沒(méi)有妥善解決并購中的人力資源問(wèn)題。人力資源管理創(chuàng )新是并購企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問(wèn)題提出了相應的對策建議。
自19世紀末20世紀初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來(lái)，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過(guò)一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業(yè)開(kāi)展并購活動(dòng)的時(shí)間還相對較短，但在90年代后，并購活動(dòng)也日益頻繁。但是無(wú)論全球范圍還是國內的并購，都存在著(zhù)同樣的嚴重問(wèn)題，即并購成功率很低，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多，但都離不開(kāi)“人”的問(wèn)題?；诖?，本文從管理創(chuàng )新角度，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問(wèn)題，為促進(jìn)其可持續發(fā)展提供參考建議。
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀(guān)上看，它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整，合理配置資源的手段；從微觀(guān)上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規模經(jīng)濟，提升管理水平，降低交易費用，實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)等效應的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實(shí)現企業(yè)規模的擴大和整體實(shí)力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現象。
在工業(yè)化時(shí)代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時(shí)代戰略資源是信息、知識和創(chuàng )造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會(huì )帶來(lái)巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過(guò)多地集中在短期財務(wù)利益上，而在并購前后的過(guò)程中沒(méi)有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個(gè)并購過(guò)程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動(dòng)，以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今，越來(lái)越多的參與了兼并收購活動(dòng)的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)產(chǎn)權變更時(shí)處理好人的問(wèn)題，才是使并購交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。
人力資源及其管理過(guò)程在現代企業(yè)并購中的作用越來(lái)越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變?yōu)閼鹇孕缘娜肆Y源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重大的作用。然而，隨著(zhù)并購浪潮的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng )新才能保障并購企業(yè)的可持續發(fā)展。管理創(chuàng )新是指創(chuàng )造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業(yè)目標的全過(guò)程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。
并購后價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的，這不可避免地會(huì )產(chǎn)生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術(shù)資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源，導致關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的。經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無(wú)疑是決定能否構筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素，也是并購企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵。
1、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰略性。并購企業(yè)欠缺從戰略性人力資源管理（shrm）的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購具有戰略性，常常被視為一種戰略行動(dòng)（jemison&sitkin，1986），因而需要從戰略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發(fā)展戰略時(shí)，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰略，人力資源戰略與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2、并購企業(yè)缺乏系統的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源，而這些能力和資源是附著(zhù)在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價(jià)值觀(guān)系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯(lián)結。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才（包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問(wèn)題，而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購價(jià)值降低（trautwein，1990）。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實(shí)力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上，這一問(wèn)題也受到了并購方的關(guān)注，但是并購方并沒(méi)有對他們進(jìn)行系統的評估，也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案，僅通過(guò)被并購公司的股東或高層管理者的評語(yǔ)，或者外部咨詢(xún)機構專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實(shí)上，用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購中非常重要的一個(gè)問(wèn)題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素，具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著(zhù)極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現，而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購中（schein，1992）。并購中的文化差異對整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)（如銀行業(yè)）中，文化差異的此種影響更強，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰略和財務(wù)因素，忽略?xún)杉移髽I(yè)并購后文化的兼容性。
4、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿(mǎn)天飛，使企業(yè)內部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問(wèn)題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流，因為他們無(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì )造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機構中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿(mǎn)意的職位。
企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門(mén)藝術(shù)。由于并購情況多不相同，它沒(méi)有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng )新，但有一些共性的問(wèn)題可以運用相同的策略及方法進(jìn)行解決。
1、構建戰略性的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計劃。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本企業(yè)的人力資源戰略，對人力資源管理進(jìn)行系統思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰略視角出發(fā)，在整個(gè)并購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計劃，以保障人員的平穩過(guò)渡。
（1）開(kāi)展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業(yè)的關(guān)鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實(shí)依據。人力資源部門(mén)需要對被并購企業(yè)進(jìn)行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫療、保險、津貼等）、績(jì)效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類(lèi)型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，企業(yè)文化調查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎工作。
（2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業(yè)發(fā)展計劃三個(gè)方面。一般來(lái)說(shuō)，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會(huì )影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣?huì )影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學(xué)統一的績(jì)效考核標準。人力資源部門(mén)應通過(guò)培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化，并依據工作分析、績(jì)效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿(mǎn)意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績(jì)效，更好地實(shí)現并購目標。
（3）留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才，是對被并購企業(yè)價(jià)值有突出貢獻的人員，是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能?chē)乐負p害被并購企業(yè)現有的組資本和未來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造能力，他們可能是高層管理人員、技術(shù)專(zhuān)家，或者是銷(xiāo)售骨干等。為了必須確保大多數（如果不能做到全部）關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過(guò)程中（從并購開(kāi)始直至并購磨合期結束后）的確留了下來(lái)，并購方需要做好以下四個(gè)環(huán)節的工作：及時(shí)評估，即在公司未來(lái)的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來(lái)完成對關(guān)鍵人才的評估；專(zhuān)人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過(guò)闡述企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對其未來(lái)的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩定這些關(guān)鍵人員；挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素；有效激勵，即結合員工的需求設計科學(xué)的激勵方案，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長(cháng)期激勵與短期激勵相結合、個(gè)人激勵與團隊激勵相結合的原則。
（4）確定新的領(lǐng)導團隊。新任的高層領(lǐng)導者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會(huì )被員工認為是并購企業(yè)的意思表達，直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導者要著(zhù)手制定一系列的政策來(lái)激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎上，以企業(yè)戰略為導向，結合團隊的任務(wù)、人員等實(shí)際情況，通過(guò)正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領(lǐng)導團隊的能力與領(lǐng)導風(fēng)格，將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領(lǐng)導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。
2、開(kāi)展基于能力的文化整合。由于能力決定著(zhù)員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著(zhù)員工能以何種程度表現能力（michaelzwell，2000），因而，并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng )建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)的方向調整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競爭力。企業(yè)文化的整合應該在并購活動(dòng)開(kāi)始最初就要著(zhù)手行動(dòng)。企業(yè)文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務(wù)是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識，開(kāi)展文化整合的工作才能有的放矢，落在實(shí)處?？梢酝ㄟ^(guò)基本的展示、介紹會(huì )議、“跨公司會(huì )議”、借助專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開(kāi)始執行的階段，也就是文化整合步驟的實(shí)施階段，這一個(gè)階段往往伴隨著(zhù)組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來(lái)有積極意義的爭論，這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時(shí)，這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對較長(cháng)，在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調整業(yè)已完成，主要的問(wèn)題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強企業(yè)文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過(guò)工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務(wù)小組等方式，盡快促進(jìn)雙方員工的交融，從而加強每個(gè)員工對新文化環(huán)境的適用性，增強合作意識。
3、通過(guò)有效溝通分享信息。并購方通過(guò)與目標公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過(guò)建立一種開(kāi)放和坦誠的氣氛來(lái)提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的并購領(lǐng)導小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會(huì )上聘請的管理專(zhuān)家組成，全面策劃、組織和領(lǐng)導人力資源整合。并購領(lǐng)導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規劃和市場(chǎng)前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開(kāi)誠布公地向員工解釋并購的動(dòng)因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時(shí)公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況，并找準自己在未來(lái)公司的目標定位時(shí)，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會(huì )主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次，在整合過(guò)程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調員工的心理，降低不確定性，通過(guò)各種方式引導和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來(lái)價(jià)值。同時(shí)，增加員工在并購整合過(guò)程中的參與，特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規劃與執行中，并購整合小組應由來(lái)自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進(jìn)雙方在整合過(guò)程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過(guò)程的公正性和平等性。
人力資源管理是當今企業(yè)管理領(lǐng)域的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，在人力資源成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵要素這一現實(shí)背景之下，如何做好人力資源管理工作成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的頭等大事。人力資源管理在我國企業(yè)管理領(lǐng)域還是一個(gè)新的課題，很多企業(yè)人力資源管理水平并不高，這對于企業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)了諸多的負面影響，觀(guān)察各個(gè)行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的共性，無(wú)一例外都在人力資源管理水平方面領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。隨著(zhù)時(shí)代的不斷發(fā)展，當前企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域又出現了很多的新問(wèn)題、新情況，這客觀(guān)上要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者注意診斷分析自身人力資源管理方面的不足，與時(shí)俱進(jìn)地優(yōu)化人力資源管理策略，從而推動(dòng)企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升，給企業(yè)的健康發(fā)展提供良好的基礎。
人力資源管理是當今企業(yè)管理領(lǐng)域出現頻率很高的一個(gè)詞匯，人力資源管理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，對于人力資源進(jìn)行招募、培訓開(kāi)發(fā)、激勵考核等一系列措施，從而提升其工作積極性，表現出來(lái)與企業(yè)要求相一致的行為，并使得人力資源與企業(yè)發(fā)展要求相一致的活動(dòng)總和。從具體內涵層面來(lái)看，人力資源管理包含了識人、留人、用人、育人等內容，識人是指企業(yè)根據崗位挑選最具有勝任力的員工，留人是指企業(yè)完善激勵措施，滿(mǎn)足員工各種需要，員工對于企業(yè)更加忠誠，用人是指用人所長(cháng)，科學(xué)地進(jìn)行員工崗位分配，將最合適的人放在最合適的崗位上，育人是指地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)，幫助員工獲得更多的知識，提升自身的技能，從而能夠更好地勝任工作崗位。從人力資源管理的內涵來(lái)看，首先，人力資源管理是目的性很強的管理活動(dòng)，其主要目的在于實(shí)現員工工作積極性提升以及組織績(jì)效改進(jìn)，從而帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的順利達成；其次，人力資源管理是一個(gè)不斷運用各種手段來(lái)改善員工行為，提升其技能的過(guò)程，幫助企業(yè)獲得更優(yōu)質(zhì)的人力資源，可以說(shuō)，人力資源管理沒(méi)有終點(diǎn)，企業(yè)需要持之以恒地推動(dòng)這一工作的更好開(kāi)展；最后，人力資源管理從關(guān)系層面來(lái)看，主要解決的是員工與企業(yè)、員工之間的關(guān)系問(wèn)題，實(shí)現人與事之間的較好配合，對于員工活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、控制的活動(dòng)。
人力資源管理模塊很多，很多學(xué)者對于企業(yè)人力資源管理的模塊進(jìn)行了不同的歸納，本文在既有研究的基礎之上，將目前企業(yè)人力資源管理的主要模塊歸納為以下幾方面：一是人力資源規劃，人力資源規劃是指企業(yè)人力資源管理先導性工作，主要內容就是對于企業(yè)人力資源需求數量以及質(zhì)量進(jìn)行預測分析，進(jìn)行企業(yè)組織架構的設計，人力資源管理制度的完善，編制人力資源管理預算等。二是培訓與開(kāi)發(fā)，這一模塊的主要內容就是借助于培訓開(kāi)發(fā)等手段幫助員工提升勝任力，發(fā)掘員工最大的潛能。培訓與開(kāi)發(fā)主要工作任務(wù)要求就是開(kāi)發(fā)員工的潛能，讓其具備崗位要求的勝任力要素，從而在崗位上游刃有余地開(kāi)展工作。三是績(jì)效管理，績(jì)效管理是以員工績(jì)效提升為導向，通過(guò)績(jì)效管理調查員工績(jì)效完成過(guò)程中存在的不足，進(jìn)而通過(guò)績(jì)效結果的具體運用，實(shí)現員工績(jì)效完成能力提升的過(guò)程?？?jì)效管理包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋等四個(gè)基本環(huán)節。四是薪資福利管理，這一模塊的內容主要就是對于薪資福利水平進(jìn)行設計，科學(xué)進(jìn)行薪資福利的分配，確保人力資源薪資福利滿(mǎn)意度處于一個(gè)較高的水平。五是勞動(dòng)關(guān)系管理，這一模塊的內容就是以構建和諧勞資關(guān)系為基本目的，通過(guò)勞資談判、集體協(xié)商來(lái)解決一些勞動(dòng)關(guān)系方面的問(wèn)題以及矛盾。上述人力資源管理的幾個(gè)模塊內容是相互銜接、相互作用、相互影響的關(guān)系，任何一個(gè)模塊的薄弱或者缺失都必然會(huì )影響到人力資源管理的整體水平。
當前企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中的地位以及作用不斷凸顯，總結企業(yè)人力資源管理的重要意義可以歸納為以下幾個(gè)方面：一是給企業(yè)的發(fā)展提供需要的人力資源，企業(yè)的不斷發(fā)展需要人力資源的良好保障，企業(yè)壯大需要更多的人力資源，企業(yè)拓展的新的任務(wù)需要不同種類(lèi)的專(zhuān)業(yè)人才，可以說(shuō)沒(méi)有充足的人力資源，企業(yè)的發(fā)展就會(huì )舉步維艱。通過(guò)人力資源管理工作，招募員工、培訓員工、配置員工，可以解決企業(yè)面臨的人力資源短缺問(wèn)題，確保企業(yè)的人力資源在數量層面、在結構層面都能夠與企業(yè)的發(fā)展保持基本一致。二是提升人力資源的工作積極性，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，雇傭人力資源是需要支付一定的工資，而雇傭行為持續的前提就是企業(yè)能夠通過(guò)雇傭帶來(lái)更多的價(jià)值，如果企業(yè)人力資源工作積極性、工作滿(mǎn)意度不高，其潛能的發(fā)揮就會(huì )大受影響，從而導致其所創(chuàng )造的價(jià)值下降。當前很多企業(yè)員工的工作積極性并不是很高，職業(yè)倦怠普遍存在，員工的多種需要都得不到較好的滿(mǎn)足，因此使得員工的工作積極性受到很大的負面影響。通過(guò)人力資源管理工作的較好開(kāi)展，就可以在激勵方面、考核方面、文化方面進(jìn)行優(yōu)化，更好地去滿(mǎn)足員工需要，實(shí)現員工工作積極性的提升。三是帶來(lái)員工流失率的下降，一支穩定的員工隊伍是企業(yè)健康發(fā)展的根基，如何實(shí)現員工隊伍的穩定，這是企業(yè)發(fā)展中不能回避的課題，而從企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，員工忠誠度的提升毫無(wú)疑問(wèn)是企業(yè)隊伍穩定的重要前提。員工流失率帶給某企業(yè)的各種直接以及間接損失是非常巨大的，員工培訓成本、招募成本大幅攀升，同時(shí)更是給企業(yè)聲譽(yù)帶來(lái)了危害。通過(guò)人力資源管理工作，可以較好地解決導致員工離職傾向滋生的問(wèn)題，從而實(shí)現員工忠誠度的提升，減少員工流失。
我國很多企業(yè)目前對于人力資源管理的重視停留在口頭層面，沒(méi)有具體地落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)之中，不少企業(yè)管理者每每提及人力資源管理，都會(huì )強調這一工作的重要性，但是具體到實(shí)踐中去，人力資源管理總是被忽視、被邊緣化，難以得到各方面的支持，這很容易就導致人力資源管理水平的走低，并給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利影響。人力資源管理在企業(yè)中受到忽視的具體表現往往就是沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)、沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源專(zhuān)員，人力資源管理工作的開(kāi)展沒(méi)有完善的規章制度，這難以避免地放大了企業(yè)人力資源管理的隨意性、粗放性。舉例而言，不少企業(yè)在人力資源規劃方面沒(méi)有投人必要的精力進(jìn)行設計，結果導致人員招募總是火燒眉毛才開(kāi)始組織，嚴重影響了企業(yè)的良好發(fā)展。
2.2員工招募的科學(xué)性差。
招聘是企業(yè)補充員工的重要途徑，考慮到員工在企業(yè)發(fā)展中的不可替代作用，員工招聘是否科學(xué)將會(huì )決定企業(yè)招聘到的員工是否適合崗位的要求，同時(shí)還會(huì )直接左右企業(yè)的健康發(fā)展。目前不少企業(yè)在員工招募方面科學(xué)性不夠，往往存在不看能力看學(xué)歷，不看內在看外部，不看現在看過(guò)往的t青況。企業(yè)并不是根據崗位勝任力模型來(lái)進(jìn)行員工招募，而是往往根據員工的學(xué)歷、經(jīng)歷等方面，忽視員工個(gè)性、特質(zhì)、動(dòng)機等深層勝任力的考核，從而影響到了招募的信度。
另外就是甄選模式層面，目前很多企業(yè)出于成本考慮，加上能力限制，一般都是采用筆試、履歷分析、結構化面試等方法來(lái)對應聘者的素質(zhì)、能力進(jìn)行評價(jià)，這些甄選方法雖然從操作層面，從成本層面來(lái)看比較有利，但是效果不是很理想，很難真實(shí)地把握應聘者的能力，而諸如評價(jià)中心、角色扮演、性格測驗等招聘方法并沒(méi)有得到普及使用，這些方法在評價(jià)應聘者能力方面更加有效、更加準確。
2.3員工培訓效果較差。
培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，知識折舊速度的加快、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化、崗位工作職責、工作內容、工作要求的改變，企業(yè)各種新的技術(shù)、新設備的投人使用等，這些都意味著(zhù)如果沒(méi)有良好的員工培訓，就會(huì )出現員工崗位勝任力不足的問(wèn)題。目前不少企業(yè)對于員工培訓工作重視不足，不僅僅是培訓投入嚴重不足，培訓投入與培訓工作開(kāi)展的需要之間存在較大的差距，同時(shí)更是存在培訓方式不合理、培訓需求不到位等問(wèn)題，這帶來(lái)了企業(yè)培訓效果的走低，使得企業(yè)的培訓投入難以產(chǎn)生理想的收益，不利于提升員工工作能力的提升。不少企業(yè)員工培訓層面沒(méi)有一個(gè)健全的機制，培訓內容制定比較隨意，培訓內容、培訓方式的確定并不是建立在培訓需求分析的基礎之上，這使得企業(yè)對于員工究竟需要何種知識、技能的培訓沒(méi)有做到了然于胸，盲目地東一榔頭、西一棒槌進(jìn)行培訓，必然會(huì )導致培訓效果走低。
2.4員工激勵存在問(wèn)題。
員工激勵是指企業(yè)管理者利用各種手段來(lái)激發(fā)員工工作積極性，使其努力方向與企業(yè)目標相一致，從而確保企業(yè)目標實(shí)現的行為。激勵概念本身有兩個(gè)方面的內容，一方面是鼓勵、引導的員工；另一方面是約束員工，制止其與組織要求不符的行為。完善的激勵機制會(huì )帶來(lái)員工工作積極性的提升，反之則會(huì )因為無(wú)法滿(mǎn)足員工的各種需要而導致員工工作積極性下降。目前不少企業(yè)在員工激勵方面存在不少的問(wèn)題，導致了激勵機制效果不是很理想，員工的差異化、個(gè)性化需要得不到較好地滿(mǎn)足，從而帶來(lái)了員工的不滿(mǎn)增加。從目前不少企業(yè)員工激勵的主要問(wèn)題來(lái)看，基本上可以總結為激勵手段過(guò)于單一，大部分企業(yè)的員工激勵局限在物質(zhì)激勵層面，精神激勵方面的內容不夠，這種激勵內容，側重于滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需要，但是卻忽視員工晉升、成就、社交、情感等精神需要的滿(mǎn)足，從而影響到企業(yè)激勵機制效果的最大化。
2.5員工考核不夠有效。
員工考核是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，績(jì)效考核的主要目的在于敦促員工完成績(jì)效，并發(fā)現員工績(jì)效完成能力的不足，繼而制定有效的改進(jìn)策略，實(shí)現員工績(jì)效完成能力的持續提升。從目前很多企業(yè)員工績(jì)效考核的情況來(lái)看，績(jì)效考核效果較差的問(wèn)題是比較突出的，主要問(wèn)題集中在以下幾個(gè)方面來(lái)看：一是績(jì)效考核指標不夠科學(xué)合理，在單個(gè)績(jì)效指標設置方面，很多績(jì)效指標并沒(méi)有做到嚴格遵循smart的要求，即單個(gè)績(jì)效管理指標的具體性、相關(guān)性、可衡量性、可獲得性，績(jì)效指標的評價(jià)標準以及依據不夠清晰、明確。整個(gè)績(jì)效考核指標體系層面則存在行為指標與結果指標不匹配、定性指標與定量指標不匹配、指標全面性和層次性不合理等，導致了績(jì)效考核結果受到了負面影響。二是員工績(jì)效考核不公平的問(wèn)題比較突出，績(jì)效考核規范性不足，導致了員工績(jì)效很多時(shí)候與其真實(shí)業(yè)績(jì)偏離較大，引起了很多員工的不滿(mǎn)意。三是員工績(jì)效考核結果主要集中在獎懲方面，而在員工培訓、管理診斷、職業(yè)發(fā)展等方面運用不足，這限制了績(jì)效考核作用的充分發(fā)揮。
人力資源管理的重要性無(wú)論如何強調都不為過(guò)，這意味著(zhù)企業(yè)必須要高度重視人力資源管理工作，將人力資源管理置于一個(gè)更加重要的地位，從企業(yè)戰略層面以及全局發(fā)展的高度進(jìn)行人力資源管理工作的開(kāi)展。企業(yè)管理者要結合公司發(fā)展戰略，確定人力資源戰略，并制定人力資本增效規劃，確保企業(yè)的人力資源能夠得到有效的整合利用產(chǎn)生最大的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)應成立專(zhuān)門(mén)的人力資源部，設置人力資源管理崗位，配置專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，同時(shí)從各個(gè)層面給予人力資源管理工作的開(kāi)展全方位的支持。企業(yè)應完善人力資源管理制度，樹(shù)立以人為本的人力資源管理理念，做好人力資源規劃工作，使得企業(yè)人力資源管理步入規范化、制度化的軌道，帶來(lái)人力資源管理水平的不斷提升。
3.2科學(xué)進(jìn)行員工招募。
在員工招募層面，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想招募到最合適的員工，必須要做好招募標準、甄選方法確定、選擇等工作。企業(yè)在員工招募工作開(kāi)展中，必須要做好崗位勝任力的分析，依據崗位勝任力模式來(lái)進(jìn)行應聘者的選擇，即不僅僅要看學(xué)歷、能力、經(jīng)歷，同時(shí)還需要考察應聘者的內在特質(zhì)、動(dòng)機、個(gè)性等內容，這樣才能確保選擇到的員工具有良好的崗位勝任力。同時(shí)招聘應當分析應聘人員與企業(yè)文化匹配程度，能力再高，與企業(yè)文化不匹配也不能有效地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。另外就是在員工甄選辦法層面，在傳統的筆試、面試基礎之上還要加入情景模擬、心理測驗等方法，借助這些方法來(lái)發(fā)現傳統甄選方法不能發(fā)現的員工特質(zhì)，舉例而言，情景模擬這種方法是基于勝任特征理論，傳統的筆試、面試可能很難發(fā)現員工的實(shí)際工作能力以及抗壓能力，從而提升招募的科學(xué)性。
3.3完善員工激勵機制。
激勵機制的良好設計對于企業(yè)人力資源管理水平的提升來(lái)說(shuō)是非常重要的，企業(yè)需要基于員工多元化、個(gè)性化的激勵需求，構建多元化的激勵內容，重點(diǎn)做好薪酬激勵、工作激勵、晉升激勵、文化激勵、培訓激勵等工作，更好地去滿(mǎn)足員工的各種差異化、多元化需要，從而帶來(lái)員工更多的滿(mǎn)足。同時(shí)企業(yè)激勵機制需要做到物質(zhì)激勵與精神激勵的良好搭配，長(cháng)期激勵與短期激勵的較好協(xié)調，長(cháng)期激勵與短期激勵的較好結合。在激勵機制的設計方面要找好激勵切人點(diǎn)，從根源激發(fā)活力，努力做到企業(yè)與員工同創(chuàng )共享，共同發(fā)展，確保員工能夠在企業(yè)實(shí)現人生價(jià)值。
3.4提升員工培訓效果。
在員工培訓效果提升層面，關(guān)鍵的就是要在加大培訓投入的同時(shí)，提升培訓效果，盡量確保培訓投入所帶來(lái)的效益能夠最大化。企業(yè)員工培訓效果提升關(guān)鍵的一點(diǎn)在于通過(guò)做好培訓需求分析工作來(lái)對于員工的培訓需求進(jìn)行準確的把握，制定出形式以及內容都適合員工的培訓方案。同時(shí)結合培訓內容、培訓對象來(lái)選擇更好的培訓方法，培訓方法選擇整體思路就是要注重引入那些互動(dòng)性、趣味性、實(shí)踐性比較強的培訓方法。同時(shí)還要加強培訓系統性，從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)制定培訓規劃，幫助員工能夠不斷成長(cháng)。企業(yè)可以探索強制性學(xué)習與員工自發(fā)學(xué)習相結合的模式，積極鼓勵員工樹(shù)立起終身學(xué)習、自覺(jué)學(xué)習的理念，激發(fā)起員工自學(xué)的積極性。
3.5健全員工考核模式。
考核的目的是用于改善工作績(jì)效，改善工作狀態(tài)，如果考核出現負作用，應當深入剖析原因。不能是花瓶、空架子，看著(zhù)很完善，卻起不到作用，只要有效果、能達成目的，就是好的方法和模式。員工績(jì)效考核方面，企業(yè)需要針對不同的崗位，制定不同的績(jì)效考核指標，單個(gè)績(jì)效考核指標應具備smart的基本要求，績(jì)效指標體系則需要做到全面兼顧、重點(diǎn)突出。在績(jì)效考核方法層面，則是要引入平衡計分卡法，更加全面地考核員工績(jì)效的完成能力，明確未來(lái)員工績(jì)效能力提升的具體方向?？?jì)效考核需要做到公開(kāi)公平，運用最合理的績(jì)效考核方法確?？?jì)效考核能夠真實(shí)全面地反映出每一個(gè)人的績(jì)效水平。另外就是企業(yè)所處行業(yè)與發(fā)展階段不同，所面臨的人力資源問(wèn)題也不同，方法不能千篇一律，而是要根據考核需要，靈活地進(jìn)行績(jì)效考核方法的選擇。從績(jì)效結果的運用來(lái)看，績(jì)效考核結果要被拓展到員工培訓、發(fā)展引導、管理診斷等多個(gè)方面，為企業(yè)其他人力資源管理工作的開(kāi)展提供良好的支撐。
4.結語(yǔ)。
在企業(yè)之間的競爭全面升級，且競爭焦點(diǎn)集中在人力資源層面的背景下，人力資源管理成為了每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中都需要重點(diǎn)關(guān)注的課題。目前對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理工作中普遍存在很多亟待解決的問(wèn)題，這些問(wèn)題主要集中在培訓、激勵、招募、考核等方面，針對這些問(wèn)題需要企業(yè)高度重視，結合自身的實(shí)際情況，結合人力資源管理理論，制定針對性的解決措施，人力資源管理者應當實(shí)事求是，在科學(xué)方法指導下因時(shí)因地因企業(yè)狀況采取相應的人力資源策略，從而推動(dòng)企業(yè)人力資源管理水平的提升?？紤]到人力資源管理工作的專(zhuān)業(yè)性以及復雜性，需要企業(yè)構建專(zhuān)門(mén)的人力資源管理隊伍，注意借鑒其他企業(yè)在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗，從人力資源管理各個(gè)模塊統一著(zhù)手，這樣才能夠更好地去開(kāi)展人力資源管理工作。
伴隨我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，而市場(chǎng)中企業(yè)之間的競爭最終歸結為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體；人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會(huì )影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問(wèn)題、保證企業(yè)的可持續健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素。
企業(yè)人才出現流失，其影響因素可以說(shuō)是多方面的，但也并不是無(wú)從下手，總體上可以歸結為以下三個(gè)方面；一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場(chǎng)環(huán)境因素。
(一)人才本身因素。
人才本身因素主要表現在人才的主觀(guān)需求上。依據馬斯洛的“需求理論”，人才個(gè)體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不同的，是有一定規律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現為對薪酬待遇、發(fā)展機會(huì )和工作挑戰性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足人才個(gè)人的上述需求時(shí)，人才極有可能選擇主動(dòng)離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素。
1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性。
一個(gè)企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無(wú)法或者不能完全體現員工工作的價(jià)值，那么就會(huì )引起人才對企業(yè)的不滿(mǎn)，久而久之員工可能會(huì )選擇離開(kāi)企業(yè)，導致企業(yè)出現人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規劃考慮。
正常晉升是對企業(yè)人才個(gè)人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jì)的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價(jià)值的重要體現，同時(shí)也是員工個(gè)人職業(yè)生涯成功的重要標志；因此，每一個(gè)企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個(gè)企業(yè)的晉升機制存在問(wèn)題，尤其是對員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規劃缺乏足夠重視，那么員工個(gè)人就會(huì )對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現出不樂(lè )觀(guān)或者悲觀(guān)心態(tài)，輕者會(huì )影響員工個(gè)人的工作積極性，重者則出現企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制。
人才只有在最合適的崗位上才能稱(chēng)之為人才，企業(yè)員工一旦離開(kāi)最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價(jià)值就可能出現直線(xiàn)下降；因此，企業(yè)中人才的科學(xué)管理離不開(kāi)“人崗匹配”機制的支持；如果企業(yè)人事配置過(guò)程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價(jià)值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓。
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關(guān)系到人才個(gè)人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與培養，會(huì )使人才切實(shí)感受到企業(yè)的重視與未來(lái)良好的發(fā)展前景。反之，如果一個(gè)企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無(wú)法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會(huì )引起企業(yè)人才的不滿(mǎn)。
5.企業(yè)文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力。
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時(shí)其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著(zhù)激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿(mǎn)足企業(yè)多數員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場(chǎng)環(huán)境因素。
社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟的開(kāi)放性、流動(dòng)性造就了企業(yè)人才流動(dòng)寬松的市場(chǎng)環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價(jià)值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會(huì )的向往，而這些也是市場(chǎng)中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問(wèn)題應對策略與改進(jìn)建議。
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制。
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式；一個(gè)稱(chēng)得上科學(xué)、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時(shí)兼顧內部公平、外部競爭和員工價(jià)值三個(gè)方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時(shí)能夠真正體現員工個(gè)人的工作價(jià)值。
(二)建立有效的績(jì)效管理制度。
績(jì)效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現及其價(jià)值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績(jì)效、工作的價(jià)值得到適時(shí)、真實(shí)的反映，就會(huì )不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績(jì)效的反饋，不僅要向員工個(gè)人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據反饋結果適時(shí)與員工進(jìn)行溝通，對員工工作成績(jì)給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制。
切實(shí)從企業(yè)人才個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結合企業(yè)人才的興趣、能力等特點(diǎn)做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導；最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結合起來(lái)，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專(zhuān)業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學(xué)合理設置工作崗位。
通過(guò)企業(yè)工作崗位的科學(xué)設置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當的工作量與挑戰性，為企業(yè)人才虛位以待。同時(shí)，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績(jì)效表現為任用依據，做到人才能力水平、績(jì)效表現等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關(guān)注人才個(gè)人發(fā)展。
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過(guò)培訓來(lái)提高個(gè)人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個(gè)人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力。
加強企業(yè)文化建設，通過(guò)健康的企業(yè)文化來(lái)增強企業(yè)員工凝聚力；企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時(shí)，也是對自己工作價(jià)值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
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所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學(xué)方法，對與物力相結合的人力進(jìn)行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標。隨著(zhù)“知識經(jīng)濟”時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無(wú)論是管理領(lǐng)域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能？如何贏(yíng)取員工的獻身精神，留住人才，實(shí)現企業(yè)長(cháng)久穩定的發(fā)展？這一系列問(wèn)題，困擾著(zhù)每一個(gè)企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開(kāi)發(fā)每個(gè)員工的潛能，打造人才團隊，發(fā)揮人力資源規模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過(guò)程進(jìn)行探討。
好的開(kāi)始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無(wú)疑為企業(yè)和部門(mén)今后健康的發(fā)展提供了智力保障。
1、選人要與企業(yè)的戰略目標相匹配。
人力資源是戰略規劃實(shí)施及戰略目標實(shí)現的保障，各個(gè)企業(yè)在不同的階段都會(huì )制定不同的與實(shí)際相適應的總體戰略規劃，我們在選擇人才時(shí)，必須考慮到資源配置要與戰略目標的實(shí)現相適應。企業(yè)沒(méi)有戰略目標，就談不上上人力資源規劃，更談不上人力資源規劃的實(shí)施，企業(yè)在選人時(shí)就會(huì )盲從。
2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。
由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會(huì )影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構中所處的地位如何？其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會(huì )導致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結合。
我們還要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實(shí)際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時(shí)，我們應盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當地的實(shí)際經(jīng)濟水平，實(shí)現自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場(chǎng)的供應現狀。
人才市場(chǎng)的供應與需求總的來(lái)說(shuō)是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時(shí)卻逃脫不掉供求現狀的影響，所謂計劃沒(méi)有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時(shí)調整人才招聘計劃，市場(chǎng)人才興旺時(shí)，適當增加招聘人才數量，加強人才儲備；市場(chǎng)人才緊缺時(shí)，可適當減少招聘數量和標準，以適應市場(chǎng)變化。
5、選人要兼顧短期和長(cháng)期人才需求。
企業(yè)根據公司戰略目標要制定短期和長(cháng)期的人才戰略。根據人才戰略選擇和儲備相應人才，以滿(mǎn)足短期人員需求和長(cháng)期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長(cháng)期的處于正常的運轉與發(fā)展狀態(tài)。
6、選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是為取得和開(kāi)發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會(huì )使直接工資成本升高，還會(huì )容易引起人才流失，造成機會(huì )成本升高。錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會(huì )促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現，還會(huì )大大降低人力資源成本。
人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識、技能及態(tài)度或培養其解決問(wèn)題之能力所采取的一系列活動(dòng)。每一個(gè)組織都需要受過(guò)良好訓練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動(dòng)。如果組織中現任人員不能符合這些要求，提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著(zhù)工作的復雜性而增加的。特別是由于現代社會(huì )變遷的加快，使得每一個(gè)人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場(chǎng)的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項活動(dòng)。
1、對員工能力現狀進(jìn)行分析。
員工培訓要有針對性，要有效地進(jìn)行人本的能力現狀分析，根據不同的員工群體，進(jìn)行分類(lèi)培訓，也就是說(shuō)，要衡量員工行為或工作績(jì)效差異是否存在。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗、個(gè)人態(tài)度調查等指標，了解組織員工的現有水平與企業(yè)目標之間的差異。根據差異，安排培訓內容、方式。
2、確定培訓內容與方式。
(1)培訓內容專(zhuān)業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據自身的需求，以專(zhuān)業(yè)化為主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實(shí)際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專(zhuān)業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng )造的有效價(jià)值也許是我們所無(wú)法估量的。
(2)培訓方式自主化。企業(yè)的員工培訓有很多種方式，企業(yè)可以根據實(shí)際情況做出適當的選擇。要根據不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實(shí)效。每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況都有所不同，沒(méi)有通用的模式，所以企業(yè)要根據自身的實(shí)際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標的實(shí)現，還有利于在其過(guò)程中查找差距甚至發(fā)現弊端。
3、培訓效果的評價(jià)。
培訓的效果評價(jià)在整個(gè)培訓中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，實(shí)質(zhì)上就是對有關(guān)培訓信息進(jìn)行處理和應用的過(guò)程。通過(guò)建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評價(jià)，然后把評估結果反饋給相關(guān)部門(mén)作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據。
發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過(guò)用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過(guò)學(xué)習、培訓、經(jīng)驗累積等人力資源開(kāi)發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過(guò)用人機制才能轉化為現實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，否則，就會(huì )造成這種潛在資源的浪費。因此企業(yè)應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長(cháng)，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng )造寬松、公平環(huán)境。同時(shí)，也只有通過(guò)科學(xué)的用人機制，實(shí)現能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開(kāi)發(fā)浮于形式，為開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)。
1、因事設崗、“人崗匹配”。
2、工作目標要有挑戰性。
要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰性，能真正激發(fā)職工內在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會(huì )造成員工的懈怠，不思進(jìn)??；工作目標和要求太高，員工通過(guò)自己的努力無(wú)法完成，會(huì )使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著(zhù)腳”能完成的目標，這樣不但會(huì )使企業(yè)目標能夠得以實(shí)現，還會(huì )使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應動(dòng)態(tài)調整。
應對職工與工作的配合進(jìn)行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個(gè)員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應對職位和工作進(jìn)行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著(zhù)自身能力的發(fā)展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動(dòng)員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強考核評價(jià)。
通過(guò)合理公正的考核制度，實(shí)現“人盡其才，物盡其用”的最終目的?？己饲皩⒖荚u的標準量化、公開(kāi)化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實(shí)現。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復始、螺旋上升。
如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長(cháng)期效力、創(chuàng )造效益，是人力資源管理的關(guān)鍵。高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒(méi)有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領(lǐng)導者應該創(chuàng )造足夠的溝通機會(huì )，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需求庫，以個(gè)人需要為基礎進(jìn)行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作為一種激勵措施，無(wú)疑從根本上影響著(zhù)員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。如何將公司戰略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問(wèn)題。薪酬制度種類(lèi)繁多，不同的類(lèi)型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專(zhuān)業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業(yè)；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應根據自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實(shí)際情況，對各種薪酬進(jìn)行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動(dòng)報酬、文化娛樂(lè )、進(jìn)修學(xué)習、醫療保健、勞動(dòng)保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業(yè)應改革分配激勵機制，實(shí)行多元化的分配，建立重業(yè)績(jì)、重貢獻，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實(shí)現“一流人才、一流業(yè)績(jì)、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價(jià)值得到充分體現。
2、企業(yè)文化留人。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標志。一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)提供不竭動(dòng)力。因此，在建設企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)時(shí)，應注重其科學(xué)內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現人的價(jià)值、人的尊嚴，營(yíng)造不斷進(jìn)取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學(xué)習，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設與人力資源開(kāi)發(fā)相輔相承，有機結合，和諧統一。
3、感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛(ài)心、真心，幫助他們營(yíng)造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
4、事業(yè)留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時(shí)也是在培養人，應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結合起來(lái)，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰性、趣味性、企業(yè)是否具有一個(gè)讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要打造一個(gè)有利于發(fā)展、有利于創(chuàng )新、有利于競爭力的事業(yè)；并且為職工提供一個(gè)具有挑戰性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實(shí)現。
5、領(lǐng)導留人。
“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開(kāi)大多是因為領(lǐng)導”，所以領(lǐng)導層對下屬的態(tài)度、看法、評價(jià)，領(lǐng)導者的人格、信譽(yù)、信用，是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問(wèn)題上，領(lǐng)導者擔負著(zhù)特別重要的、無(wú)法替代的責任，“留人工程”，是實(shí)實(shí)在在的“一把手工程”。因此，領(lǐng)導干部特別是一把手，必須堅定地樹(shù)立正確的留人理念。
(1)強烈的愛(ài)才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛(ài)才的不朽典范。有強烈事業(yè)心和責任感的領(lǐng)導干部，必然會(huì )對人才有滿(mǎn)腔的愛(ài)心和真摯的感情，時(shí)時(shí)刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
(2)寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開(kāi)闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才?，F在，有些領(lǐng)導干部選人用人，過(guò)多地考慮個(gè)人的榮辱得失，擔心人才成長(cháng)起來(lái)影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽(tīng)自己話(huà)的，比自己能力低的，與自己關(guān)系好的。武大郎開(kāi)店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。
(3)高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領(lǐng)域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長(cháng)。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長(cháng)。
(4)正確的用人導向。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)，對人才有無(wú)吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會(huì )來(lái)。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門(mén)花重金引進(jìn)人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領(lǐng)導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時(shí)發(fā)現、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來(lái)，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實(shí)踐中尋找經(jīng)驗。管理是一種用來(lái)解決問(wèn)題的東西，解決目標與現實(shí)之間的差距問(wèn)題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長(cháng)中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過(guò)河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來(lái)就意味著(zhù)被淘汰。唯一的選擇就是邊過(guò)河邊修船，在成長(cháng)中進(jìn)行管理變革，在變革中讓管理水平成長(cháng)。
企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統工程，各個(gè)環(huán)節相輔相承。企業(yè)只有努力營(yíng)造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個(gè)良好的激勵及約束機制，充分調動(dòng)和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來(lái)的核心競爭力，才能最終實(shí)現企業(yè)的快速、健康、可持續發(fā)展。