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人力資源管理與企業(yè)績(jì)效分析論文

摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問(wèn)題?；诖?，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開(kāi)了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會(huì )經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開(kāi)始出發(fā)，在管理工作中朝著(zhù)人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價(jià)值取向相契合。

一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問(wèn)題。

不管任何規模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業(yè)領(lǐng)導對思想政治工作的認識并不深刻，沒(méi)有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺(jué)悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業(yè)會(huì )定期組織員工展開(kāi)思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門(mén)的職工，根本沒(méi)有落實(shí)到日常管理和培訓工作中，從整體上來(lái)看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過(guò)場(chǎng)，對于員工思想覺(jué)悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過(guò)程中，根本沒(méi)有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫(xiě)進(jìn)了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒(méi)有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐路徑。

石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點(diǎn)，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認識，具體來(lái)說(shuō)在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開(kāi)思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開(kāi)。

不管任何規模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

作機制中來(lái)。

當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時(shí)在執行具體工作的過(guò)程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來(lái)不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動(dòng)，同時(shí)還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點(diǎn)上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動(dòng)“事前”的思維，提前將員工的思想動(dòng)員工作做好，使企業(yè)員工及時(shí)了解事項的推進(jìn)過(guò)程，減少事項實(shí)施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節中，大部分都與利益調整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實(shí)現。

三、結語(yǔ)。

總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開(kāi)思想政治教育工作具有非常重要的現實(shí)意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿(mǎn)足了時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)也滿(mǎn)足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點(diǎn)，科學(xué)認識展開(kāi)思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現的問(wèn)題，并結合企業(yè)實(shí)際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺(jué)悟。

參考文獻。

企業(yè)績(jì)效管理分析論文

隨著(zhù)我國醫療體制改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來(lái)越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會(huì )服好務(wù)，各個(gè)醫院會(huì )不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫院必須在降低成本和充分調動(dòng)醫務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫院的資金運轉的正常進(jìn)行。本文將對醫院成本核算與績(jì)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。

作為財務(wù)管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫院的成本核算而言，主要是對醫療服務(wù)過(guò)程中的各項耗費進(jìn)行分類(lèi)、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動(dòng)，是對醫療服務(wù)、藥品銷(xiāo)售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫療活動(dòng)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎上，醫院要分析開(kāi)展各種醫療服務(wù)的具體成本，合理配置醫院擁有的各種資源以達到預期的運行效果?？?jì)效管理是對一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著(zhù)不可動(dòng)搖的核心地位。醫院的績(jì)效管理是以醫務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據，便于對醫院整體工作情況的掌握?？?jì)效管理能有效調動(dòng)醫務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫院能夠快速穩定地發(fā)展。

一、醫院成本核算與績(jì)效管理的工作方法及內容。

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫院最常用的方法，主要是因為這些醫院沒(méi)有醫療研究項目，沒(méi)有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個(gè)開(kāi)銷(xiāo)的部分。這里面包含了管理成本、醫療輔助成本以及公攤費用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì )包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫院采取的成本核算方法，這些醫院有科研項目，所以就會(huì )有一定的科研花費。項目法一般是按照各個(gè)科研項目的評級來(lái)進(jìn)行成本預算的，即根據科研項目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計算。當然對于這些醫院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。

3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫院，這些醫院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì )影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。

1.績(jì)效管理的主體。根據醫院的具體運作情況來(lái)確定其績(jì)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫院開(kāi)展績(jì)效管理工作的基礎。醫院的績(jì)效管理一般由績(jì)效管理責任小組、職能部門(mén)、科室和個(gè)人組成。責任小組由醫院的主要領(lǐng)導組建，職能部門(mén)則是由醫院的財務(wù)人員和質(zhì)量監督人員組成，科室就是具體的每個(gè)科室，最后是醫院全體員工。

2.建立完善的績(jì)效管理體系。對于醫院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jì)效管理事項會(huì )很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng )新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績(jì)效管理中有所體現。這就要求醫院在制定績(jì)效管理計劃的時(shí)候要以醫院的具體情況為基礎，制定出完善的績(jì)效管理體系，確保醫院的績(jì)效管理公平、公正、公開(kāi)。

3.在成本核算的預計范圍內開(kāi)展績(jì)效管理工作。對于醫院的績(jì)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規劃，不能因為績(jì)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì )導致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對于績(jì)效管理中出現的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jì)效管理工作的正常開(kāi)展。

（一）內部服務(wù)混亂的問(wèn)題。

醫院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫院各個(gè)科室的交流合作和醫院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì )成為醫院的大問(wèn)題。對內部的人員而言，收太多會(huì )影響感情，收少點(diǎn)又會(huì )影響醫院的成本核算。所以醫院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統一的標準來(lái)執行，就能保證內部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。

（二）成本核算和績(jì)效管理工作不透明的問(wèn)題。

醫院在成本核算完成過(guò)后，會(huì )將具體的指標發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預算中，科室負責人會(huì )全權掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒(méi)有太大的影響，但對績(jì)效管理的問(wèn)題就影響很大。因為績(jì)效是醫務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏(yíng)得的獎勵。所以在醫院的成本核算和績(jì)效管理問(wèn)題上，要嚴格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結果都沒(méi)有疑慮。

（三）建立良好的反饋機制。

一些醫院在開(kāi)展績(jì)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對醫院有利的，很多時(shí)候會(huì )忽略員工的感受。對于一家醫院來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺。這個(gè)平臺可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實(shí)現既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達，以便于管理者根據反饋信息制定相應的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實(shí)際情況。

三、總結。

傳統的績(jì)效管理方法會(huì )阻礙醫院的正常發(fā)展，要想有長(cháng)遠的發(fā)展，醫院就要根據自身的具體情況，建立既符合國有醫院承擔社會(huì )公益性事業(yè)職責要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的分配激勵機制，建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟體系效率的績(jì)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績(jì)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫院的醫療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫院具有更強的競爭力，實(shí)現醫院的全面發(fā)展。

參考文獻。

[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績(jì)效管理的醫院成本核算方法研究[j].南京醫科大學(xué)學(xué)報(社會(huì )科學(xué)版)，2015，02:126-129.

[2]郝夏青.醫院成本核算與績(jì)效管理模式研究[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015，13:49+51.

[4]朱慧娟.醫院成本核算與績(jì)效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.

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企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效（performance），也稱(chēng)為業(yè)績(jì)、效績(jì)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jì)和成果，我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jì)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jì)效包含著(zhù)兩層意思，一個(gè)是組織績(jì)效，就是組織最終運營(yíng)管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績(jì)效，就是個(gè)人是否按照規則去做事。

組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：

圖5-1績(jì)效矩陣。

個(gè)人績(jì)效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團體績(jì)效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績(jì)效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團隊和組織的績(jì)效有機地結合在一起，最終實(shí)現組織的戰略目標。

績(jì)效管理本身代表著(zhù)一種觀(guān)念和思想，代表著(zhù)對于企業(yè)績(jì)效相關(guān)問(wèn)題的系統思考?？?jì)效管理的根本目的是為了持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。為改善企業(yè)績(jì)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績(jì)效管理的范疇之內。應該說(shuō)，績(jì)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統計與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績(jì)效管理的范疇之中。

績(jì)效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統思考和持續改進(jìn)。它強調動(dòng)態(tài)和變化、強調對企業(yè)或者組織全面和系統的理解、強調學(xué)習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績(jì)效管理，很容易使績(jì)效管理掉入機械、僵化的陷阱。

目前的績(jì)效管理中，因為理解的片面和局限，存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，主要有以下一些方面。

現在很多企業(yè)中存在著(zhù)一種普遍現象：各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成情況不錯，但是公司整體績(jì)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門(mén)提出部門(mén)下一年度的目標，報公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門(mén)責任書(shū)。各部門(mén)更多考慮的是本部門(mén)的設想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效以及公司發(fā)展對部門(mén)提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標。部門(mén)努力工作的結果，可能對于企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。

2?？?jì)效管理僅僅成了人力資源部門(mén)的責任。

這是關(guān)于績(jì)效管理所存在的最普遍的問(wèn)題之一。當人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，總會(huì )遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì )強調業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績(jì)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門(mén)的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門(mén)的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據自己對下屬的印象，進(jìn)行評價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門(mén)交差了事。而這樣的績(jì)效評價(jià)，是不可能準確反應員工的實(shí)際績(jì)效的，最終只能使績(jì)效考核工作遇到員工更大的抵觸?？?jì)效管理實(shí)踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門(mén)定位不清成為導致這一問(wèn)題的根本原因。

3?？?jì)效指標設置過(guò)于繁瑣或單一兩種現象并存。

結果是績(jì)效指標一再地修改，仍然無(wú)法滿(mǎn)足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績(jì)效管理的要求。

4。過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jì)效而忽視長(cháng)期績(jì)效。

很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，完全用財務(wù)指標進(jìn)行考核。而采用單一的財務(wù)指標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，過(guò)于強調短期利益，勢必會(huì )引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來(lái)。

5?？?jì)效考核結果僅僅服務(wù)于獎金分配。

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無(wú)從知曉，繼續發(fā)揚或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎金數額沒(méi)有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)?？?jì)效考核應用于物質(zhì)激勵，僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)部門(mén)，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，尋找運營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提高。

6。溝通不足造成績(jì)效管理遭遇抵觸。

績(jì)效考評因為涉及價(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認的敏感問(wèn)題。很多管理者正是因為績(jì)效考核的敏感，對評價(jià)方式和評價(jià)結果不予公開(kāi)，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績(jì)效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價(jià)員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jì)低下的員工是進(jìn)行績(jì)效考核的主要目的。當然上述觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有錯誤，但是績(jì)效考核就是績(jì)效管理，績(jì)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績(jì)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰略目標的實(shí)現。

績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jì)效目標為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過(guò)績(jì)效輔導實(shí)施及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jì)效目標的實(shí)現；在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節，對組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，明確組織和個(gè)人對企業(yè)的貢獻，激勵高績(jì)效的組織和個(gè)人繼續努力提升績(jì)效，督促低績(jì)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jì)效；在績(jì)效反饋面談階段，通過(guò)考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足，鼓勵下屬揚長(cháng)避短，對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和措施，同時(shí)在績(jì)效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標，在企業(yè)正常運營(yíng)情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效。

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問(wèn)題。上述四個(gè)方面都會(huì )對產(chǎn)出結果有很大的影響，極大的影響著(zhù)組織的效率。

在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都會(huì )從公司整體或本部門(mén)角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì )在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績(jì)效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3?？?jì)效管理保證組織戰略目標的實(shí)現。

一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。當然，年度經(jīng)營(yíng)目標的制定過(guò)程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會(huì )遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會(huì )努力克服困難，最終促使組織目標的實(shí)現。

制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的十大通病論文制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理方案

制造企業(yè)如何有效地實(shí)施績(jì)效考核，是企業(yè)管理中一個(gè)難解的話(huà)題。不對員工的生產(chǎn)進(jìn)行績(jì)效考核，員工實(shí)際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績(jì)效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會(huì )挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門(mén)之間造成隔閡和矛盾。

我們大家都知道，績(jì)效考核的原則是：

1）公平、公正、公開(kāi)的原則；

2）責、權、利相結合的原則；

3）公司、部門(mén)、班組三級考核的原則；

4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；

6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；

實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)得到顯著(zhù)提升。

一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效考核方案應滿(mǎn)足下列要求：

1、目標一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

2、標準量化：標準要客觀(guān)、量化，很多企業(yè)的績(jì)效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。

3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

4、與利益、晉升掛鉤：績(jì)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

5、“三重一輕”原則：

1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎；

2）重成果：讓數據說(shuō)話(huà)、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；

3）重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jì)效，兌現獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；

4）輕便易行：指標不宜過(guò)多，要便于操作。

6、績(jì)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。

目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jì)效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問(wèn)題：

5、績(jì)效考核存在盲區：生產(chǎn)工人沒(méi)活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問(wèn)題；

10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問(wèn)題；

如何解決這些問(wèn)題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產(chǎn)績(jì)效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門(mén)職能與崗位職責手冊；生產(chǎn)工人計件工資實(shí)施方案；管理人員計時(shí)工資實(shí)施方案；績(jì)效考核管理與員工獎懲制度；績(jì)效考核操作方案；績(jì)效考核運作表單體系等。

在企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中，實(shí)現企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績(jì)效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績(jì)效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關(guān)鍵，績(jì)效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習、不斷完善的過(guò)程。

全員績(jì)效管理體系可遵循如下步驟去開(kāi)展?？?jì)效動(dòng)員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執行體系——建立績(jì)效檢查系統——完善績(jì)效改善系統——落實(shí)績(jì)效激勵方案——執行、改正、完善——循環(huán)往復。

企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的方法，客觀(guān)的分析問(wèn)題的根源，并根據企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績(jì)效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續的發(fā)展。

國有企業(yè)行政管理人員績(jì)效管理研究論文

績(jì)效管理咨詢(xún)在中國企業(yè)是越來(lái)越火了，但咨詢(xún)后方案能順利實(shí)施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國有企業(yè)，由于關(guān)系復雜、人員較多、層級嚴謹，績(jì)效方案的實(shí)施成效更是不盡人意。下文筆者以某國有大型制造企業(yè)（以下暫稱(chēng)“甲公司”）為例，對國有企業(yè)績(jì)效管理的難點(diǎn)、焦點(diǎn)和切入點(diǎn)作一一探討。

甲公司是一家從事電站設備制造的大型國有企業(yè)，開(kāi)始借助于電力行業(yè)的全面恢復，企業(yè)獲得了快速發(fā)展，由于高層預見(jiàn)到未來(lái)幾年電力行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境變化和競爭的加劇，在內部進(jìn)行了全面的管理提升，以建立系統的績(jì)效、薪酬和人才培養體系，然而在各項工作順利推進(jìn)的同時(shí)，績(jì)效管理體系建設卻遲遲沒(méi)有進(jìn)展，不得已請了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司。

項目組進(jìn)駐甲公司之后，發(fā)現甲公司將績(jì)效方案實(shí)施沒(méi)有進(jìn)展的主要原因歸咎于國有企業(yè)的績(jì)效文化差、績(jì)效溝通不佳和執行不力等原因。項目組經(jīng)過(guò)仔細調研發(fā)現，甲公司的績(jì)效方案雖然復雜且操作性低，執行能力對方案也產(chǎn)生了一定負面影響，但是公司改革心態(tài)很濃，設計的績(jì)效方案專(zhuān)業(yè)性也并不差，因此甲公司績(jì)效考核方案失敗的原因可能并不在于企業(yè)本身的績(jì)效文化和執行不力。通過(guò)進(jìn)一步分析，項目組將其原因主要歸結于兩點(diǎn)：第一，甲公司內部關(guān)系非常復雜，因此企業(yè)在設計績(jì)效方案時(shí)主要關(guān)注的是體系的公正、公開(kāi)、公平，而忽視了績(jì)效對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的引導和持續改進(jìn)的主要功能；第二，由于甲公司員工素質(zhì)較高，態(tài)度嚴謹，方案設計時(shí)力求各方利益群體百分百滿(mǎn)意，對細節過(guò)于精益求精，導致方案過(guò)于繁復，操作性極差。

問(wèn)題明晰之后，項目組與甲公司進(jìn)行了多次溝通，最終達成了“搭框架－找切入點(diǎn)－逐步推行”的三步走共識，同意在甲公司績(jì)效體系框架建立之后，首先找到績(jì)效考核實(shí)施的關(guān)鍵切入點(diǎn)，予以試點(diǎn)，使一部分人感受到績(jì)效管理的壓力，體會(huì )到績(jì)效管理的必要性和可行性，其次再內生企業(yè)未來(lái)績(jì)效的驅動(dòng)力，從而形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。

那么，如何找到這一關(guān)鍵的“阿基米德支點(diǎn)”，撬起甲公司整個(gè)績(jì)效體系？項目組考慮了甲公司的六大類(lèi)人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發(fā)人員；（5）營(yíng)銷(xiāo)人員；（6）生產(chǎn)工人。經(jīng)過(guò)分析，項目組得出結論，中層管理人員是企業(yè)績(jì)效體系實(shí)施的切入點(diǎn)，也是未來(lái)績(jì)效良性循環(huán)的驅動(dòng)力。首先，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)這三類(lèi)人員都屬于特殊薪酬激勵人員，他們的績(jì)效方案操作稍為簡(jiǎn)易，且相對獨立。因為生產(chǎn)工人使用的是計件和計時(shí)考核，這方面公司經(jīng)驗積累較多，比較容易量化；而研發(fā)人員實(shí)行的是項目管理，雖然稍為復雜，但目前按課題走的項目獎金制也基本能符合需求；至于營(yíng)銷(xiāo)人員使用的是銷(xiāo)售提成獎勵，其主要問(wèn)題來(lái)自于目標值設定，而非指標體系。其次，對于高管人員來(lái)說(shuō)，獎金分配這一問(wèn)題雖然困難，但這一困難實(shí)際上更多是來(lái)自敏感而不是方案。最后，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個(gè)選擇，而績(jì)效管理的難點(diǎn)就在于一般員工，也正是最終要撬動(dòng)的大山，因此無(wú)法作為一開(kāi)始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施的支點(diǎn)了。

中層管理人員的績(jì)效管理實(shí)施該如何啟動(dòng)，才能以最小風(fēng)險、最大效益、最快速度的方式撬動(dòng)企業(yè)整體的績(jì)效，上承高管的經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現，下接普通員工的工作計劃落實(shí)？項目組提出了三點(diǎn)建議：1.明確績(jì)效的對象；2.明確績(jì)效的周期；3.明確各類(lèi)績(jì)效考核內容和應用。

1.明確績(jì)效的對象。

已經(jīng)初步確定中層管理人員是工作的重點(diǎn)，項目組對中層管理人員進(jìn)行了具體界定。在甲公司，部長(cháng)一級負責人的下屬員工通常在30人以上，而項目組認為，當一個(gè)管理人員下屬員工為5－8人時(shí)，他對員工的實(shí)際工作狀態(tài)才有良好把握，并能對其工作業(yè)績(jì)做出清晰判斷，因此將甲公司的部門(mén)一級負責人，以及部門(mén)的處長(cháng)、主任一級管理人員定義為中層管理人員。

這樣定義績(jì)效對象的另一層好處在于，一旦處長(cháng)和主任一級管理人員的績(jì)效指標得到切實(shí)分解，其工作重點(diǎn)將自然而然傳遞到一般員工身上。在績(jì)效實(shí)操時(shí)，很多企業(yè)都會(huì )將部門(mén)負責人的績(jì)效作為該部門(mén)的組織績(jì)效，并作為該部門(mén)獎金總額的分配標準，員工則按照本人的考核分在部門(mén)內按比例進(jìn)行分配，這樣既能促進(jìn)員工績(jì)效，又能解決不同部門(mén)之間由于負責人打分松緊不一致導致的不平衡。在這種情況下，連部門(mén)內部的強制分布也未必需要實(shí)行，從而更適應中國特殊的績(jì)效文化。眾所周知，在中國企業(yè)的績(jì)效實(shí)操中，績(jì)效的“強制分布”或“末位淘汰”往往會(huì )引起部門(mén)員工之間不正當競爭、關(guān)系惡化等現象，反而導致優(yōu)秀員工大量流失，績(jì)效走向反面，這一點(diǎn)在大型企事業(yè)單位尤需當心。

2.績(jì)效考核的周期。

第二項建議是重新調整績(jì)效考核的周期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對中層管理人員是進(jìn)行月度考核，由于公司上下對于績(jì)效考核體系都比較生疏，導致各部門(mén)都疲于奔命，最終導致應差的多，認真的少。針對這種情況，項目組提出對管理干部的kpi或重點(diǎn)工作計劃進(jìn)行季度考核，同時(shí)進(jìn)行年終統籌。季度考核可以保證績(jì)效組織部門(mén)有足夠時(shí)間對績(jì)效數據進(jìn)行分析整理，也使得中層管理人員可以關(guān)注本部門(mén)的績(jì)效管理過(guò)程；而年終統籌則有助于中層管理人員重視年度中長(cháng)期指標的完成，而無(wú)需過(guò)于擔心季度之間工作業(yè)績(jì)的不穩定，這種績(jì)效方法尤其適合于實(shí)行年薪制的中層管理人員。

而對于其他的績(jì)效評估工具，比如員工的能力態(tài)度、民意調查、滿(mǎn)意度調查，項目組建議甲公司半年或者一年進(jìn)行一次，因為這些指標在短期內通常不會(huì )有太大變化，月度或季度評估意義不大。

3.績(jì)效考核內容和應用。

第三項建議與績(jì)效考核內容有關(guān)，一個(gè)完整的績(jì)效體系除了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（kpi）和重點(diǎn)工作計劃，通常還需要干部民意調查、部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度調查、客戶(hù)滿(mǎn)意度調查、員工能力態(tài)度等評估方式的配合。而許多國有企業(yè)一開(kāi)始都不能意識到績(jì)效體系的復雜性，對他們來(lái)說(shuō)，所謂績(jì)效，不過(guò)是為每一個(gè)崗位設定考核指標罷了，而公司、部門(mén)、崗位之間的組織管理和績(jì)效鉤稽關(guān)系并不在他們考慮范圍內。而咨詢(xún)公司設計績(jì)效管理方案，績(jì)效考核內容必須從企業(yè)戰略出發(fā)進(jìn)行分解，并輔以?xún)?yōu)化后的組織結構、部門(mén)職責和崗位職責；績(jì)效目標設定又須通過(guò)經(jīng)營(yíng)計劃和全面預算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學(xué)的崗位評估為前提。因此，績(jì)效考核體系在管理上并不獨立，要全面展開(kāi)需要企業(yè)各項資源的'大力支持，通常來(lái)說(shuō)，對于初次正式導入績(jì)效體系的企業(yè)，要取得良好效果，除了分解到個(gè)人的kpi和重點(diǎn)工作計劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項考核內容一方面需要開(kāi)始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，盡量作為員工或干部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績(jì)效管理已有一定基礎，項目組認為能力態(tài)度指標可以作為企業(yè)績(jì)效考核的一部分，并最終確認方案如下：

那么，其他如市場(chǎng)調查、滿(mǎn)意度之類(lèi)的指標功能是什么，與正式考核指標之間又存在什么樣的關(guān)系？項目組認為，企業(yè)可以通過(guò)測評的方式去全面了解干部的素質(zhì)能力，與其他部門(mén)的協(xié)作關(guān)系、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、個(gè)人的威信、潛力和工作態(tài)度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實(shí)上要比純粹的績(jì)效分更有價(jià)值，對于高級管理人員同樣具有較大意義。項目組還建議在甲公司建立“一對一”的面談制度，通過(guò)一種更人性化的方式，引導管理人員改進(jìn)自身的管理方式、個(gè)人能力素質(zhì)和工作態(tài)度，并成為管理人員職業(yè)發(fā)展體系的一部分。

以上三點(diǎn)建議被采納后，甲公司初步建立了自己的績(jì)效管理體系，并開(kāi)始貫徹落實(shí)中層管理人員的績(jì)效考核，企業(yè)的業(yè)績(jì)壓力被有效傳遞到中層，并逐層滲入基層，績(jì)效體系開(kāi)始進(jìn)入了良性循環(huán)的狀態(tài)。隨著(zhù)項目組對績(jì)效管理理念的大規模宣講和培訓，加上中層管理人員對績(jì)效管理的日益熟悉，他們將產(chǎn)生把自身壓力再次往下傳遞的意愿，最終撬起企業(yè)“全員績(jì)效管理”這座大山。

項目組認為，對于初次導入現代績(jì)效管理體系的大多數企業(yè)，試圖一次性的建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績(jì)效管理體系，以解決激勵難題，其實(shí)是力有未逮的。一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系的建立，即使對于跨國企業(yè)，也并非一朝一夕之工，績(jì)效管理和其他許多工作一樣，其設計、實(shí)施和修正是一個(gè)不斷改進(jìn)、動(dòng)態(tài)調整的過(guò)程。因此，對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把握績(jì)效管理的整體框架，理解其側重點(diǎn)，有重點(diǎn)有次序的安排各項工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績(jì)效管理體系，否則可能欲速則不達。

企業(yè)績(jì)效管理論文【】

現代醫院的管理工作想要切實(shí)加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無(wú)法達到令人滿(mǎn)意的結果，因為時(shí)代在進(jìn)步，不光醫院的各項醫療衛生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫院衛生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉變，尤其是年青一代，過(guò)于強硬粗暴的限制與約束會(huì )讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過(guò)各種文化交流及建設活動(dòng)，通過(guò)各種形式的組織學(xué)習活動(dòng)，讓績(jì)效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jì)效管理人人有責的良好氛圍，為績(jì)效管理工作有序開(kāi)展奠定堅實(shí)基礎。

（二）加強以全面預算為核心的財務(wù)管理體系建設。

首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動(dòng)式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過(guò)短期階段性的預算管理工作結果來(lái)綜合評定及糾正后續預算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預算編制改為滾動(dòng)式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問(wèn)題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門(mén)（門(mén)診部、住院部、藥品銷(xiāo)售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據預算的總體定額、分配情況來(lái)進(jìn)行積極協(xié)調與統籌，避免預算外開(kāi)支的出現，這樣才能將醫院財務(wù)管理工作結成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績(jì)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據，讓績(jì)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。

（三）加強績(jì)效評價(jià)體系的科學(xué)建設。

績(jì)效管理工作能否達到預期效果與具體的績(jì)效評價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過(guò)去在績(jì)效管理工作當中雖然也花費了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jì)仍然無(wú)法令人滿(mǎn)意，造成這一問(wèn)題的主要原因就是在評價(jià)標準、內容、周期以及后續工作方面存在著(zhù)許多問(wèn)題。所以，想要切實(shí)加強這方面的工作，首先，在評價(jià)標準及內容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷(xiāo)售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財務(wù)性指標，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿(mǎn)意度、醫院的社會(huì )形象以及其他無(wú)形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jì)效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過(guò)自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數據支持。在績(jì)效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績(jì)效指標和指標設定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過(guò)去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見(jiàn)建議收集等，這樣才能夠對一個(gè)工作人員做出更為公正客觀(guān)的評價(jià)，在考核結果公布之后，還應該放開(kāi)信息反饋及交流渠道，績(jì)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問(wèn)題并很好的解決問(wèn)題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jì)效考核體系建設中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng )新，不僅要繼續維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎勵的應用，對于基層醫務(wù)人員應以物質(zhì)獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實(shí)現醫務(wù)人員與醫院發(fā)展雙贏(yíng)的目的，達到績(jì)效管理的根本目的。

（四）確立科學(xué)的監督約束機制。

監督約束主要包括內部審計監督與外部社會(huì )監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務(wù)績(jì)效管理人員與社會(huì )專(zhuān)門(mén)審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì )監督方面，目前對于大多數醫院的績(jì)效管理工作來(lái)說(shuō)仍然欠缺，缺乏提升社會(huì )大眾參與輿論監督的主動(dòng)性與意識，所以應該加強與社會(huì )媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì )大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴肅的外部監督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強。

二、結語(yǔ)。

績(jì)效管理對于現代醫院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績(jì)效管理工作本身也必須與時(shí)俱進(jìn)才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫院績(jì)效管理工作仍然存在諸多問(wèn)題，但是相信通過(guò)我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經(jīng)驗，推動(dòng)醫院的績(jì)效管理工作水平向著(zhù)更高層次不斷邁進(jìn)。

企業(yè)績(jì)效管理論文

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進(jìn)國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵。作為預算管理的助推器，績(jì)效考核常常與預算管理聯(lián)合起來(lái)，二者相互促進(jìn)、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設，確保企業(yè)長(cháng)期穩定運行。同時(shí)要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時(shí)代淘汰，必須認清企業(yè)預算管理與績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，并制定相應的應對措施。

預算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內部管理，直到二十世紀初，標準成本會(huì )計的出現才為企業(yè)內部推行預算管理奠定了堅實(shí)的理論基礎。而在我國早期的預算管理是作為政府部門(mén)宏觀(guān)調控的工具，發(fā)展到后期國企內部之后，成為衡量和控制企業(yè)現金流量的保證?？?jì)效考核是為了保證企業(yè)員工能夠完成預算管理既定的目標，可以明確各部門(mén)和每個(gè)員工的工作崗位責任和工作內容。預算管理是保證企業(yè)長(cháng)期良好發(fā)展的基礎，績(jì)效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進(jìn)、相輔相成。

市場(chǎng)經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統的規模擴大到占領(lǐng)市場(chǎng)份額，通過(guò)科學(xué)合理的發(fā)展規劃實(shí)現企業(yè)高效、健康、可持續的運營(yíng)。但是實(shí)現企業(yè)整體經(jīng)濟穩定運作并不是一件簡(jiǎn)單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規劃工作并制定完善的預算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績(jì)效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場(chǎng)競爭中占據最有利的地位。預算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進(jìn)程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實(shí)現績(jì)效考核的前提，而績(jì)效考核又能夠直接反映預算管理的效果，因此兩者之間的關(guān)聯(lián)性很強。預算管理與績(jì)效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進(jìn)預算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實(shí)現資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學(xué)的依據。國有企業(yè)的內部考核系統是開(kāi)展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長(cháng)期有效運行。國有企業(yè)預算管理工作與績(jì)效考核工作之間的結合，有利于促進(jìn)預算管理系統的完善和進(jìn)步，可以將決策和資源之間的分配進(jìn)行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預算管理與績(jì)效考核聯(lián)合起來(lái)的作用和價(jià)值，但是在實(shí)踐經(jīng)營(yíng)中運用這種模式的企業(yè)數量并不多，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力有待提高，經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題有待解決。

國有企業(yè)轉型的過(guò)程中無(wú)可避免的遇到了棘手的預算管理與績(jì)效考核的問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：

(一)預算管理觀(guān)念落后，預算編制方法不合理。

不少?lài)衅髽I(yè)在進(jìn)行預算管理編制的時(shí)候，沒(méi)有處理好與財務(wù)管理之間的關(guān)系，不明確兩者概念上的區別，導致在預算管理和財務(wù)管理的工作內容上出現混淆不清的局面，預算管理制度過(guò)于形式化，無(wú)法實(shí)現正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預算管理編制的時(shí)候沒(méi)有將企業(yè)的發(fā)展戰略目標與預算管理目標相對接，導致預算管理并不能完全反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。國有企業(yè)在編制預算管理的時(shí)候，由于缺乏對編制依據的整理，導致預算編制的成本過(guò)高，嚴重降低了預算工作的效率。同時(shí)由于在預算管理編制的時(shí)候脫離了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，導致編制的預算管理不夠全面，不能發(fā)揮預算管理的最大價(jià)值。

(二)預算管理和績(jì)效考核的實(shí)行遭到阻礙。

國有企業(yè)有著(zhù)與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結構和內部員工關(guān)系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預算管理和績(jì)效考核執行的時(shí)候受到權利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責任不夠明確，導致管理人員在進(jìn)行編制預算管理的時(shí)候難以發(fā)揮主動(dòng)參與的積極性，不能完全獨立的進(jìn)行預算管理編制的工作。另外由于國企內部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，通過(guò)與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來(lái)工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預算管理編制工作的質(zhì)量。預算管理與績(jì)效之間緊密相連，除了考核預算編制外，更要注重預算執行環(huán)節的考核問(wèn)題，對于預算編制人員、預算執行的業(yè)務(wù)部門(mén)、管理者、業(yè)務(wù)人員等進(jìn)行考核，樹(shù)立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預算執行指標、相關(guān)考核，才能讓預算執行更有效。

(一)提高管理人員的預算意識和技能。

提高管理人員的預算意識是保障企業(yè)預算管理與績(jì)效考核工作順利開(kāi)展的前提，提高管理人員預算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎。對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，預算管理不僅是對企業(yè)未來(lái)投資的一種估算，也是對未來(lái)發(fā)展風(fēng)險的一種評估，只有在前期做好充分的應對準備，才能在危險來(lái)臨的時(shí)候從容化解。因此企業(yè)管理人員應該注重提高自身的預算意識和技能，在具備充分依據的前提下編制預算管理，引入專(zhuān)業(yè)的預算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮預算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預算管理和績(jì)效考核深刻的內涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長(cháng)久發(fā)展的機會(huì )，要將目光放在更加長(cháng)遠的價(jià)值增值和優(yōu)化企業(yè)內部管理的層面上。

(二)制定科學(xué)的預算管理方案。

科學(xué)的預算管理首先需要制定合理的預算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)比較成熟的時(shí)期，因此在預算管理方案制定的時(shí)候可以通過(guò)利用高端的科學(xué)技術(shù)實(shí)現預算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據國有企業(yè)在轉型過(guò)程中資金、發(fā)展規劃等問(wèn)題對原有的預算管理方案進(jìn)行調整，通過(guò)計算機軟件對預算管理方案的實(shí)施效果進(jìn)行模擬評估，如果評估的結果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說(shuō)明原有的管理方案已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預算管理方案。對市場(chǎng)上的競爭信息進(jìn)行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內部的資源得到科學(xué)的配置，通過(guò)完善預算管理方案增強企業(yè)的競爭力。

(三)提高考核指標體系的合理性。

要想徹底解決績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務(wù)量，將預算管理制定的目標分化給每一個(gè)員工，利用集體的力量達到預算管理的效果。因此在制定考核標準的時(shí)候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據實(shí)際的工作狀態(tài)對員工的績(jì)效進(jìn)行統計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性?？茖W(xué)的考核制度會(huì )讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

(四)預算管理與績(jì)效考核的協(xié)同運行。

預算管理工作的開(kāi)展需要將績(jì)效考核作為依據，而績(jì)效考核的激勵作用又依賴(lài)于預算管理制定的評價(jià)標準，因此說(shuō)預算管理和績(jì)效考核之間相互影響、相互促進(jìn)，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進(jìn)行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續性。一方面考核人員可以根據預算管理中的標準和相關(guān)制度開(kāi)展實(shí)際工作中的績(jì)效考核，另一方面績(jì)效考核的結果可以直接反映預算管理的成效，將不足的地方及時(shí)反饋給編制預算管理的工作人員，促進(jìn)他們對預算管理進(jìn)行及時(shí)的調整。通過(guò)兩者的協(xié)同運作，保障預算管理目標的實(shí)現。四、總結國有企業(yè)預算管理和績(jì)效考核是一項比較龐大而又復雜的工作，為了解決預算管理和績(jì)效考核問(wèn)題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學(xué)改革措施的前提下，才能保證有效加強預算管理和績(jì)效考核，才能全面提高國企內部的經(jīng)濟實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)外部的競爭實(shí)力，從而在市場(chǎng)競爭中屹立不倒。

[1]高姍姍。國有企業(yè)集團內服務(wù)型公司的績(jì)效考核問(wèn)題及對策[d].上海外國語(yǔ)大學(xué)，20xx.

[2]張釗暉。國有企業(yè)中層管理人員績(jì)效考核中存在問(wèn)題及對策研究[d].東北師范大學(xué)，20xx.

[3]付健。當前國有企業(yè)預算管理與績(jì)效考核相關(guān)問(wèn)題分析[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，20xx，06：100+120.

企業(yè)績(jì)效管理制度

績(jì)效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效結果應用、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效計劃制定、績(jì)效目標提升、績(jì)效考核評價(jià)的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

主要介紹了員工的績(jì)效管理制度，主要包括了員工績(jì)效考核管理制度、績(jì)效管理標準、績(jì)效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績(jì)效管理制度提供參考。

第二條強化員工以責任結果為導向的價(jià)值評價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強工廠(chǎng)的整體核心競爭力。

第三條各級管理人員通過(guò)績(jì)效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門(mén)工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專(zhuān)業(yè)及管理人員（含部門(mén)主管）和車(chē)間專(zhuān)業(yè)及管理人員（含車(chē)間副主任）。

第五條員工的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團隊工作，沒(méi)有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進(jìn)行客觀(guān)公正的考核，同時(shí)必須通過(guò)績(jì)效管理幫助下屬員工提升績(jì)效成績(jì)。

第七條員工績(jì)效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。（本站www。）包括績(jì)效目標制定階段（考核期初）、績(jì)效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

第八條績(jì)效目標制定階段由部門(mén)負責人（或委托人）與員工共同制定'個(gè)人績(jì)效承諾'（pbc）表。個(gè)人績(jì)效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務(wù)、達到的目標、措施、完成時(shí)間、考核的標準、提供的見(jiàn)證性資料等進(jìn)行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條個(gè)人績(jì)效承諾來(lái)源包括：

1、來(lái)源于為完成部門(mén)指標而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現出該部門(mén)或職位對總目標的貢獻。

2、來(lái)源于員工參與跨部門(mén)團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，體現出該職位對跨部門(mén)團隊目標或流程要求的支持。

3、來(lái)源于本職位應負責任。

4、創(chuàng )新性目標或計劃。

第十條個(gè)人績(jì)效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。

第十一條部門(mén)內所有員工達到績(jì)效考核規定的工作要求后，應保證部門(mén)內所有工作的正常展開(kāi)，包括：部門(mén)kpi指標的實(shí)現、業(yè)務(wù)流程的運行、部門(mén)和個(gè)人績(jì)效水平的提高。

第十二條各級員工必須對本職位考核期績(jì)效要求進(jìn)行承諾。

第十三條績(jì)效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過(guò)程，同時(shí)考核者應對員工行為與結果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數據進(jìn)行收集及記錄。

第十四條各部門(mén)必須在部門(mén)內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會(huì )制度、總結制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。

第十五條每月結束各部門(mén)負責人對照員工績(jì)效承諾的項目和標準，做出客觀(guān)的評價(jià)，經(jīng)考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條考核責任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績(jì)、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績(jì)效目標（含績(jì)效改進(jìn)目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進(jìn)計劃。

第十七條被考核者必須進(jìn)行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價(jià)，可在相應考核表的員工意見(jiàn)欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見(jiàn)與員工進(jìn)行溝通。

第十八條被考核者如果對考核者的處理意見(jiàn)仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書(shū)面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內做出處理，并將處理意見(jiàn)反饋給申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門(mén)項目工作中的人員，部門(mén)在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應采用或參考項目組的評價(jià)結果。

第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行量，員工年度績(jì)效考核成績(jì)?yōu)楫斈?2個(gè)月的平均考核分數。

第二十三條主管、車(chē)間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績(jì)效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車(chē)間副主任月績(jì)效工資=本人職位工資x30%x當月績(jì)效結果對應的百分比。

第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績(jì)效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績(jì)效工資=本人職位工資x20%x當月績(jì)效結果對應的百分比。

第二十五條員工連續三個(gè)月考核結果為d、全年累計4個(gè)d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第二十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條各部門(mén)可在本制度的原則范圍內進(jìn)行細化并報人力資源部備案，負責組織實(shí)施。

第二十八條本規定自二00八年五月一日起執行。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

本公司實(shí)施對物業(yè)人員的績(jì)效考核旨在實(shí)現以下目的。

1.通過(guò)績(jì)效考核提高總體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的水平。

2.通過(guò)績(jì)效考核對公司物業(yè)服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，提高管理水平。

3.通過(guò)對員工績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)可以有效調動(dòng)員工工作積極性，培養和樹(shù)立正確的公司價(jià)值觀(guān)。

第2條考核對象。

本公司物業(yè)人員考核對象共分為以下三類(lèi)。

1.公司高層管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監等）。

2.公司中層管理人員（包括各職能部門(mén)經(jīng)理、物業(yè)管理人員等）。

3.公司基層工作人員（包括各職能部門(mén)工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務(wù)人員等）。

第3條考核時(shí)間。

1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時(shí)間為第二年度的第一個(gè)月考核上一年度的工作。

2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時(shí)間為第三季度的第一個(gè)月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個(gè)月的上半月考核上一年度下半年的工作。

3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時(shí)間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。

第4條考核管理委員會(huì )職責。

由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會(huì )，領(lǐng)導公司績(jì)效考核工作，具體承擔以下職責。

1.最終考核結果的審批。

2.中層管理人員績(jì)效等級的評定。

3.員工考核申訴的最終處理。

第5條人力資源部作為考核工作的具體執行機構，主要承擔以下職責。

1.對各項考核工作進(jìn)行指導和培訓。

2.對考核過(guò)程進(jìn)行監督。

3.匯總統計考核評分結果。

4.協(xié)調處理各級員工對績(jì)效考核的投訴申請事宜。

5.定期對績(jì)效考核情況進(jìn)行通報。

6.對績(jì)效考核過(guò)程中的不規范行為進(jìn)行糾正。

第6條各部門(mén)負責人職責。

1.負責本部門(mén)績(jì)效考核工作的組織及監督管理。

2.負責處理本部門(mén)關(guān)于績(jì)效考核的申訴事宜。

3.負責對本部門(mén)績(jì)效考核過(guò)程中的不規范行為進(jìn)行糾正。

4.負責對所屬員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。

5.負責所屬員工績(jì)效考核結果的反饋，并與員工溝通，制訂績(jì)效改進(jìn)計劃。

企業(yè)績(jì)效管理制度

1.目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養成即時(shí)改善的習慣。

管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3.兼顧結果和過(guò)程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會(huì )從針對過(guò)程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1.通過(guò)靜態(tài)的職責分解和動(dòng)態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書(shū)”和“目標責任書(shū)”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2.對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績(jì)核實(shí)，用制度化保證預期目標的實(shí)現。

3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)，全面周到，考核結果應用合理。

1.根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓?zhuān)瑑?yōu)者上，堅決執行。

3.全員考核，對不同類(lèi)型的人員采取不同的考核方式和指標。

1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀(guān)，不流于形式。

2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3.人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jì)效提高和職業(yè)生涯規劃。

1.績(jì)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

2.單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價(jià)值觀(guān)，引導員工的行為。

3.注重對工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續溝通和激勵。

1.與公司戰略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據下屬公司的實(shí)際情況設置合理的績(jì)效標準。

2.領(lǐng)導重視，親自推動(dòng)。

3.注重溝通和激勵。

1.追求客觀(guān)的評價(jià)。

2.注重有效的績(jì)效反饋和溝通。

2.關(guān)注績(jì)效改善。

1.以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jì)效的提升。

2.對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實(shí)際能力績(jì)效的高低，有利于引導員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應能力績(jì)效考評管理信息系統，簡(jiǎn)化了考評操作。

3.對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2.在績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(cháng)以及對公司的貢獻。

3.結果導向，注重質(zhì)量和超越，設立挑戰性的目標。

1.對下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長(cháng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專(zhuān)家評審、反饋保證了評價(jià)的客觀(guān)性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實(shí)施打下基礎。

3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng )新，在交流、相互學(xué)習和融合中提高。

企業(yè)績(jì)效管理制度

此會(huì )議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，又是部門(mén)績(jì)效的評價(jià)會(huì )議；既是績(jì)效的溝通過(guò)程，又是績(jì)效的診斷和提高。

根據董事會(huì )確定之公司發(fā)展規劃及年度經(jīng)營(yíng)目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；對各部門(mén)的主要工作、績(jì)效指標進(jìn)行檢查、評價(jià)；解決各部門(mén)在經(jīng)營(yíng)工作中所暴露的問(wèn)題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協(xié)調各部門(mén)之間在計劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì )議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。增加各部門(mén)的團結合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢(xún)與辯解平臺進(jìn)行績(jì)效溝通。

每月財務(wù)月報報出之10日前后，會(huì )期半天，于上午9：0012：00進(jìn)行地點(diǎn)在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時(shí)間按每次下發(fā)的會(huì )議通知執行。

總經(jīng)理或執行副總經(jīng)理；總經(jīng)理無(wú)法主持會(huì )議時(shí)，由其指定其他副總經(jīng)理代為主持。

部門(mén)副經(jīng)理以上人員，原則上不許缺席，部門(mén)主管因故缺席必須指定他人代為參加。

其他相關(guān)人員按會(huì )議通知可列席會(huì )議。

各部門(mén)在本月績(jì)效檢討會(huì )議后即確定一人(建議為經(jīng)理)代表本部門(mén)進(jìn)行匯報，匯報人應提前就本月本部門(mén)之匯報主題或其他重要事項進(jìn)行收集、觀(guān)察和記錄。

會(huì )議通知應在召開(kāi)會(huì )議前三日下發(fā)。

會(huì )議召開(kāi)前三日，各部門(mén)將《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》報總經(jīng)辦人事科，人事科負責將其分發(fā)至公司領(lǐng)導和各部門(mén)。

匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業(yè)績(jì)指標或其他匯報材料，公司領(lǐng)導和其他部門(mén)據此就某些重要事項或重要誤差在會(huì )議上進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。

匯報資料除績(jì)效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時(shí)任務(wù)或短板要求或其他專(zhuān)項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。

按以下順序進(jìn)行報告：行銷(xiāo)部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)品管部、財會(huì )部、總經(jīng)辦。

各部門(mén)指定匯報人代表本部門(mén)進(jìn)行匯報，匯報時(shí)間限制在30分鐘(含簡(jiǎn)要質(zhì)詢(xún)、答辯所費時(shí)間，下同)。

與會(huì )人員可進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，匯報人(或相關(guān)責任人)必須對此作出合理、真實(shí)的解釋說(shuō)明。

會(huì )議主席在聽(tīng)取匯報、質(zhì)詢(xún)及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時(shí)無(wú)法在會(huì )議上作出明確決策時(shí)，可由會(huì )議主席制訂部門(mén)或專(zhuān)人在規定期限內進(jìn)行專(zhuān)題研究并提出解決方案呈報本次會(huì )議主席。

績(jì)效會(huì )結束后，由會(huì )議主席當場(chǎng)評價(jià)各部門(mén)的匯報質(zhì)量和效果，并排序。

均按照《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》的思路和順序進(jìn)行匯報，顯形業(yè)績(jì)、短板要求、臨時(shí)任務(wù)為主要匯報內容，績(jì)效管理、學(xué)習與創(chuàng )新為次要匯報內容，基本職能無(wú)顯著(zhù)提升或錯誤原則上不匯報。

針對某項指標代表的工作業(yè)務(wù)內容，可配以圖表或文字詳細說(shuō)明進(jìn)行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》參見(jiàn)《績(jì)效管理制度》之附件三。

經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議完成后，由總經(jīng)辦負責在48小時(shí)內下發(fā)書(shū)面會(huì )議記要，主要包括各部門(mén)的主要績(jì)效完成情況，存在問(wèn)題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會(huì )議精神或決議等。

人事科應就公司領(lǐng)導和各部門(mén)對《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》的質(zhì)詢(xún)意見(jiàn)核實(shí)并修正計分。

各部門(mén)將此會(huì )議紀要作為未來(lái)一個(gè)月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績(jì)效改進(jìn)計劃或召開(kāi)局部會(huì )議安排布置落實(shí)。

經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )的決策權(董事會(huì )授權范圍內)屬于會(huì )議主席的職責，會(huì )議主席必須對每一議題有所明確決定；在會(huì )議主席作出決策之前，所有與會(huì )人員對他人(不論職務(wù)高低)的匯報、發(fā)言均享有質(zhì)詢(xún)權。匯報人、發(fā)言人對所有質(zhì)詢(xún)必須作出合理的、真實(shí)的解釋?zhuān)部芍付▎卧獌认嚓P(guān)經(jīng)理作出解釋?zhuān)辉跁?huì )議中凡被會(huì )議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無(wú)法完成所定目標時(shí)，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

為加強和提升員工的工作績(jì)效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規范公司對員工的考察和評價(jià)，特制定本方案。

二、考核的.目的。

1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個(gè)人、部門(mén)和公司績(jì)效目標的實(shí)現，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時(shí)、全面、公正的對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，促進(jìn)下一階段工作的績(jì)效提升。

3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀(guān)依據，以到達公平、公正、公開(kāi)的目的。

三、考核原則。

2、客觀(guān)、公平、公正、公開(kāi)的原則。

四、考核適用范圍。

凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。

1、試用期內，尚未轉正的員工;。

2全年連續出勤不滿(mǎn)6個(gè)月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。

五、考核組織機構。

成立績(jì)效管理委員會(huì )，負責組織和領(lǐng)導公司績(jì)效管理的各項實(shí)施工作。委員會(huì )主任由公司總經(jīng)理?yè)?，副主任由公司總?jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門(mén)、物業(yè)管理中心轄下各部門(mén)等部門(mén)主管組成。

企業(yè)績(jì)效管理與績(jì)效考核

企業(yè)績(jì)效管理方案

為加強公司對全體員工的.績(jì)效管理和績(jì)效考核工作，客觀(guān)公正地考核評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，規范和約束員工行為，持續改進(jìn)提高員工績(jì)效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

1、考察員工的工作績(jì)效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jì)效。

本制度適用于公司全體計時(shí)員工，不含勞務(wù)派遣工。

1、業(yè)績(jì)導向原則：堅持樹(shù)立積極正確的績(jì)效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開(kāi)績(jì)效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點(diǎn)，針對各級管理人員和各類(lèi)員工各自的崗位、職責，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標進(jìn)行考核。

3、公開(kāi)公平原則：以充分調動(dòng)每一名員工的積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過(guò)程對員工公開(kāi)，確?？己私Y果公平、公正。

4、持續改進(jìn)原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責任者對公司/部門(mén)/崗位目標的有效貫徹與實(shí)現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評價(jià)。

1、公司成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組，負責全局績(jì)效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導小組組長(cháng)，公司副總經(jīng)理/總監為考核領(lǐng)導小組成員。

總經(jīng)理負責：批準公司級績(jì)效考核總體方案；批準各部門(mén)第一負責人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績(jì)效考核實(shí)施方案；負責考評范圍內的績(jì)效考核評價(jià)及結果審定。

副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門(mén)的績(jì)效考核方案；負責對直接下級部門(mén)第一負責人進(jìn)行考核、評分；負責指導和督促下級部門(mén)各項績(jì)效管理工作。

2、公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組下設工作組，綜合辦主任任組長(cháng)，各部門(mén)負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務(wù)指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關(guān)績(jì)效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門(mén)對績(jì)效考核工作開(kāi)展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。

各部門(mén)負責人職責：負責本部門(mén)績(jì)效考核與評價(jià)方案的設計與實(shí)施；負責對本部門(mén)員工進(jìn)行考核、評分；負責批準直接下級的評價(jià)結果及對評價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監督；負責對直接下級的績(jì)效面談，并監督直接下級對其下屬的績(jì)效管理。

1、績(jì)效管理和績(jì)效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術(shù)方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績(jì)效管理和績(jì)效考核的認識，牢固樹(shù)立績(jì)效管理與績(jì)效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)。

績(jì)效管理和績(jì)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復的過(guò)程，其基本程序為：制定績(jì)效指標和目標值——績(jì)效形成過(guò)程指導——績(jì)效考核——績(jì)效面談——制定績(jì)效改進(jìn)計劃。

1、績(jì)效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門(mén)負責人的績(jì)效指標及目標值，再由各部門(mén)負責分解細化本部門(mén)各崗位的績(jì)效指標及目標值。

部門(mén)內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門(mén)經(jīng)理應根據部門(mén)月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門(mén)工作績(jì)效提升的實(shí)際需要。

2、考核指標設立的原則。

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價(jià)標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門(mén)內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門(mén)分解制定部門(mén)內各崗位的績(jì)效指標時(shí)，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個(gè)人考核內容。

4、如考核期內總體戰略規劃和經(jīng)營(yíng)管理目標有重大調整，則績(jì)效指標和指標值可以隨之調整修訂。

各級管理者必須在下屬績(jì)效形成過(guò)程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績(jì)形成過(guò)程中存在的比較突出的問(wèn)題、良好的表現等如實(shí)記錄，以便為實(shí)施和改進(jìn)績(jì)效管理積累客觀(guān)依據。

各級管理人員在考核評分時(shí)，必須依據客觀(guān)事實(shí)進(jìn)行評價(jià)，避免主觀(guān)誤差和個(gè)人偏見(jiàn)，同時(shí)做好評價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

績(jì)效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績(jì)效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營(yíng)管理需要另行擬定實(shí)施方案細則。

五、月度考核結果運用。

1、員工月度績(jì)效工資=績(jì)效工資基數x績(jì)效系數x績(jì)效考核得分率。

2、各部門(mén)按月向綜合辦提交本部門(mén)人員的績(jì)效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門(mén)月度績(jì)效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績(jì)效工資，按規定程序審批后發(fā)放。

1、在6個(gè)月內，員工累計三次績(jì)效考核得分低于80分的，視為不稱(chēng)職，由各部門(mén)列入培訓對象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經(jīng)培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個(gè)月，培訓期間績(jì)效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績(jì)效工資=績(jì)效工資基數x績(jì)效系數x績(jì)效考核得分率x80%。

培訓期滿(mǎn)仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門(mén)負責人書(shū)面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

2、在全年度內，員工累計五次績(jì)效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱(chēng)職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門(mén)負責人書(shū)面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績(jì)效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門(mén)管理人員進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應與被考核者面談。因出差無(wú)法進(jìn)行面談的，應予以電話(huà)溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點(diǎn)，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，幫助考核者發(fā)揮強項、改進(jìn)弱點(diǎn)。

2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績(jì)效改善點(diǎn)。

3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績(jì)效改進(jìn)計劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓，調動(dòng)工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見(jiàn)。

績(jì)效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發(fā)生重大改變時(shí)，綜合辦應及時(shí)組織對制度的適宜性、符合性進(jìn)行評價(jià)并對需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。

（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時(shí)，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績(jì)效考評表作適當的調整。

員工績(jì)效管理和績(jì)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個(gè)人和考核者只能保留復印件。

考核過(guò)程中的任何評價(jià)和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門(mén)負責人、人事和公司領(lǐng)導公開(kāi)，對其他人一律保密。

被考核者如對績(jì)效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門(mén)負責人溝通來(lái)解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

（一）本制度由綜合辦制定并解釋?zhuān)⒔M織實(shí)施。

（二）本制度自xx年4月21日起執行。

企業(yè)績(jì)效管理方案

這是一個(gè)重要的步驟，必須根據每個(gè)崗位的特點(diǎn)提煉出關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（也就是kpi指標），編制規范的考核基準書(shū)，作為考核的契約。

設計績(jì)效考核的流程，對考核的程序進(jìn)行明確規定，同時(shí)要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績(jì)效獎金的掛鉤，同時(shí)應用于工作改進(jìn)、教育訓練與職業(yè)規劃。

2.崗位關(guān)鍵指標和權重。

3.考核周期及管理考核或跨部門(mén)考核。

4.指標數據化量化設計。

5.績(jì)效考核表單設計。

6.績(jì)效管理組織設計、績(jì)效分析評估改善流程設計。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

第一條為全面了解、評估員工工作績(jì)效，發(fā)現優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍。

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則。

第三條通過(guò)考核，全面評價(jià)員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條使員工有機會(huì )參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見(jiàn)。

第五條考核目的、考核對象、考核時(shí)間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的。

第七條各類(lèi)考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮、工作表現考核;。

2.獲得確定工資、獎金的依據，重點(diǎn)在工作成績(jì)(績(jì)效)考核;。

3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓教育的依據，重點(diǎn)在工作和能力適應性考核。

第五章考核時(shí)間。

第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專(zhuān)項考核。

第六章考核內容。

第十條公司考核員工的內容見(jiàn)公司員工考評表，共有4大類(lèi)18個(gè)指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類(lèi)指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類(lèi)權重表)。

第七章考核形式和辦法。

第十二條各類(lèi)考核形式有：

1.上級評議;。

2.同級同事評議;。

3.自我鑒定;。

4.下級評議;。

5.外部客戶(hù)評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類(lèi)：

即普通員工、部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導的評議。

第十四條各類(lèi)考核辦法有：

1.查詢(xún)記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進(jìn)行整理統計;。

2.書(shū)面報告法：部門(mén)、員工提供總結報告;。

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五條人事部根據工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關(guān)的各級主管、下級員工準備考評意見(jiàn)。

第十七條各考評人的意見(jiàn)、評語(yǔ)匯總到人事部。根據公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評對象見(jiàn)面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫(xiě)考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語(yǔ)。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見(jiàn)面，征求員工對考核的意見(jiàn)，并需其簽寫(xiě)書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)，然后請其主管過(guò)目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門(mén)。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見(jiàn)：

1.個(gè)人工作表現與相似崗位人員比較;。

2.需要改善的方面;。

3.崗位計劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標;。

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核。

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿(mǎn)的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正;。

3.該項考核主辦為試用員工部門(mén)經(jīng)理，并會(huì )同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對認定為后進(jìn)的員工可因工作表現隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn);。

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現，作出考核決定;。

3.該項考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì )同人事部共同考核定案。

第二十五條個(gè)案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎勵或處罰;。

2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。

3.該項考核可使用專(zhuān)案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門(mén)考慮調配人員候選資格時(shí)，該部門(mén)可提出考評意見(jiàn);。

2.人事部門(mén)確認調配事項后，該部門(mén)提出當事人在本部門(mén)工作評語(yǔ)供新主管參考;。

3.該項考核主辦為員工部門(mén)之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對其在本公司工作情況作出書(shū)面考核;。

2.該項考核須在員工離職前完成;。

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jì)效意見(jiàn);。

4.該項考核由人事部主辦，并需部門(mén)主管協(xié)辦。

第十章考核結果及效力。

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據;。

2.與員工工資獎金掛鉤;。

3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關(guān);。

4.決定對員工的獎勵與懲罰;。

5.決定對員工的解聘。

第十一章附則。

第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì )議通過(guò)后頒布生效。

企業(yè)績(jì)效管理制度

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養成即時(shí)改善的習慣。

2、pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過(guò)程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會(huì )從針對過(guò)程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1、通過(guò)靜態(tài)的職責分解和動(dòng)態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書(shū)”和“目標責任書(shū)”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績(jì)核實(shí)，用制度化保證預期目標的實(shí)現。

3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)，全面周到，考核結果應用合理。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓?zhuān)瑑?yōu)者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類(lèi)型的人員采取不同的考核方式和指標。

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀(guān)，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jì)效提高和職業(yè)生涯規劃。

1、績(jì)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價(jià)值觀(guān)，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續溝通和激勵。

1、與公司戰略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據下屬公司的實(shí)際情況設置合理的績(jì)效標準。

2、領(lǐng)導重視，親自推動(dòng)。

3、注重溝通和激勵。

1、追求客觀(guān)的評價(jià)。

2、注重有效的績(jì)效反饋和溝通。

2、關(guān)注績(jì)效改善。

1、以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jì)效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實(shí)際能力績(jì)效的高低，有利于引導員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應能力績(jì)效考評管理信息系統，簡(jiǎn)化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(cháng)以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質(zhì)量和超越，設立挑戰性的目標。

1、對下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長(cháng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實(shí)施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng )新，在交流、相互學(xué)習和融合中提高。

企業(yè)采購績(jì)效管理