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企業(yè)績(jì)效管理分析論文

隨著(zhù)我國醫療體制改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來(lái)越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會(huì )服好務(wù)，各個(gè)醫院會(huì )不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫院必須在降低成本和充分調動(dòng)醫務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫院的資金運轉的正常進(jìn)行。本文將對醫院成本核算與績(jì)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。

作為財務(wù)管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫院的成本核算而言，主要是對醫療服務(wù)過(guò)程中的各項耗費進(jìn)行分類(lèi)、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動(dòng)，是對醫療服務(wù)、藥品銷(xiāo)售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫療活動(dòng)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎上，醫院要分析開(kāi)展各種醫療服務(wù)的具體成本，合理配置醫院擁有的各種資源以達到預期的運行效果?？?jì)效管理是對一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著(zhù)不可動(dòng)搖的核心地位。醫院的績(jì)效管理是以醫務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據，便于對醫院整體工作情況的掌握?？?jì)效管理能有效調動(dòng)醫務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫院能夠快速穩定地發(fā)展。

一、醫院成本核算與績(jì)效管理的工作方法及內容。

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫院最常用的方法，主要是因為這些醫院沒(méi)有醫療研究項目，沒(méi)有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個(gè)開(kāi)銷(xiāo)的部分。這里面包含了管理成本、醫療輔助成本以及公攤費用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì )包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫院采取的成本核算方法，這些醫院有科研項目，所以就會(huì )有一定的科研花費。項目法一般是按照各個(gè)科研項目的評級來(lái)進(jìn)行成本預算的，即根據科研項目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計算。當然對于這些醫院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。

3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫院，這些醫院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì )影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。

1.績(jì)效管理的主體。根據醫院的具體運作情況來(lái)確定其績(jì)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫院開(kāi)展績(jì)效管理工作的基礎。醫院的績(jì)效管理一般由績(jì)效管理責任小組、職能部門(mén)、科室和個(gè)人組成。責任小組由醫院的主要領(lǐng)導組建，職能部門(mén)則是由醫院的財務(wù)人員和質(zhì)量監督人員組成，科室就是具體的每個(gè)科室，最后是醫院全體員工。

2.建立完善的績(jì)效管理體系。對于醫院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jì)效管理事項會(huì )很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng )新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績(jì)效管理中有所體現。這就要求醫院在制定績(jì)效管理計劃的時(shí)候要以醫院的具體情況為基礎，制定出完善的績(jì)效管理體系，確保醫院的績(jì)效管理公平、公正、公開(kāi)。

3.在成本核算的預計范圍內開(kāi)展績(jì)效管理工作。對于醫院的績(jì)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規劃，不能因為績(jì)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì )導致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對于績(jì)效管理中出現的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jì)效管理工作的正常開(kāi)展。

（一）內部服務(wù)混亂的問(wèn)題。

醫院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫院各個(gè)科室的交流合作和醫院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì )成為醫院的大問(wèn)題。對內部的人員而言，收太多會(huì )影響感情，收少點(diǎn)又會(huì )影響醫院的成本核算。所以醫院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統一的標準來(lái)執行，就能保證內部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。

（二）成本核算和績(jì)效管理工作不透明的問(wèn)題。

醫院在成本核算完成過(guò)后，會(huì )將具體的指標發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預算中，科室負責人會(huì )全權掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒(méi)有太大的影響，但對績(jì)效管理的問(wèn)題就影響很大。因為績(jì)效是醫務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏(yíng)得的獎勵。所以在醫院的成本核算和績(jì)效管理問(wèn)題上，要嚴格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結果都沒(méi)有疑慮。

（三）建立良好的反饋機制。

一些醫院在開(kāi)展績(jì)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對醫院有利的，很多時(shí)候會(huì )忽略員工的感受。對于一家醫院來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺。這個(gè)平臺可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實(shí)現既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達，以便于管理者根據反饋信息制定相應的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實(shí)際情況。

三、總結。

傳統的績(jì)效管理方法會(huì )阻礙醫院的正常發(fā)展，要想有長(cháng)遠的發(fā)展，醫院就要根據自身的具體情況，建立既符合國有醫院承擔社會(huì )公益性事業(yè)職責要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的分配激勵機制，建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟體系效率的績(jì)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績(jì)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫院的醫療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫院具有更強的競爭力，實(shí)現醫院的全面發(fā)展。

參考文獻。

[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績(jì)效管理的醫院成本核算方法研究[j].南京醫科大學(xué)學(xué)報(社會(huì )科學(xué)版)，2015，02:126-129.

[2]郝夏青.醫院成本核算與績(jì)效管理模式研究[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015，13:49+51.

[4]朱慧娟.醫院成本核算與績(jì)效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.

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企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

調整績(jì)效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調整改變時(shí)，唯一的結局就是關(guān)門(mén)大吉了。所以，多與專(zhuān)業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專(zhuān)業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

樹(shù)立績(jì)效目標：目標有經(jīng)營(yíng)目標、市場(chǎng)目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒(méi)有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績(jì)效的基礎。所以，企業(yè)必須根據運營(yíng)現狀，制定自己的績(jì)效目標。

列舉改善內容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內部“最急于改善”的問(wèn)題，按照abc法則分類(lèi)并做成改善計劃，然后再化為績(jì)效任務(wù)，一步步去改善。

分解績(jì)效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過(guò)了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强?jì)效的最好結局。

實(shí)施績(jì)效培訓：培訓是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統化的績(jì)效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

創(chuàng )新績(jì)效模式：常規的績(jì)效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績(jì)效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢(qián)，而統一實(shí)施績(jì)效獎勵，每月統一發(fā)布績(jì)效目標，月底統一考核，根據績(jì)效得分實(shí)施獎勵，引導下屬自我改善和提升。

績(jì)效總結與改善：績(jì)效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過(guò)程，績(jì)效考核只是績(jì)效的一部分，考核之后必須及時(shí)總結，將總結出來(lái)的問(wèn)題列入下月的績(jì)效計劃持續加以改善，這才是績(jì)效的終極目的。

謝謝觀(guān)賞。

企業(yè)績(jì)效管理分析論文

摘要：關(guān)鍵績(jì)效指標體系建設是企業(yè)實(shí)現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標尺，對深入開(kāi)展績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績(jì)效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績(jì)效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個(gè)方面進(jìn)行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績(jì)效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。

一、引言。

現階段，我國供電企業(yè)的績(jì)效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀(guān)的實(shí)現員工的績(jì)效考核的目標，關(guān)鍵指標績(jì)效指標體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績(jì)效管理從定性管理向定量管理打下了殷實(shí)的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績(jì)效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動(dòng)和促進(jìn)了企業(yè)深入開(kāi)展績(jì)效管理、實(shí)現不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績(jì)效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著(zhù)最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著(zhù)當前我國電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)模式演化。因此，能夠擁有一批具有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個(gè)供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場(chǎng)環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個(gè)層面來(lái)講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績(jì)效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結果的客觀(guān)性和真實(shí)性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會(huì )為企業(yè)培養和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績(jì)效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績(jì)效考核的結果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實(shí)、客觀(guān)的反應實(shí)際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒(méi)有完全參與到績(jì)效考核的過(guò)程當中，不能很好地發(fā)揮出績(jì)效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點(diǎn)設定合理的考核指標，對不同區域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實(shí)時(shí)進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)水平，整體上推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展。

四、指標群體系構建。

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過(guò)建立一定的機制，有效實(shí)現企業(yè)的戰略決策向內部管理過(guò)程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀(guān)戰略層面的實(shí)際執行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續發(fā)展的動(dòng)力具有明顯的推動(dòng)作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰略目標來(lái)確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著(zhù)企業(yè)的戰略目標的調整而不斷變動(dòng)的特征。

2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統籌規劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過(guò)程中必須嚴格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標。其中，統籌規劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數據信息統籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類(lèi)管理的模式，構建系統的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績(jì)效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡(jiǎn)單就是責任到人，每個(gè)人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執行層的模式對所有的指標群進(jìn)行分層，通過(guò)完備的指標分類(lèi)和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時(shí)兼顧相應的各類(lèi)指標的有效實(shí)施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過(guò)將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)戰略的目標；系統保障原則是對系統全面性、準確性、及時(shí)性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著(zhù)相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標通過(guò)分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執行層的考核。第三級的數據是整個(gè)體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀(guān)層面的可操作性，是基礎環(huán)節，也是不可或缺的一個(gè)環(huán)節。

五、指標群管理方法。

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無(wú)誤地理解目標；通過(guò)采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時(shí)要保證考核目標可實(shí)現性，決策層在制定目標過(guò)程中一定要切合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌將目標指定的過(guò)高或者過(guò)低，科學(xué)、規范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無(wú)關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會(huì )失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時(shí)間限制，規定在一定的時(shí)間內完成既定的目標，目標時(shí)間的設定也好根據具體的實(shí)際情況選擇。

供電企業(yè)績(jì)效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應該注重提高對績(jì)效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績(jì)效管理當中，應該基于戰略高度來(lái)考慮如何做好企業(yè)的績(jì)效管理水平，而不能將其簡(jiǎn)單的視為一項常規工作，績(jì)效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個(gè)方向。同時(shí)，應該熟悉了解和熟練運用績(jì)效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實(shí)際的指標層選擇過(guò)程中容易出現一些偏差，會(huì )直接影響到績(jì)效考核的客觀(guān)性和實(shí)際性。強化對于績(jì)效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實(shí)可行的標準，同時(shí)要不斷創(chuàng )新激勵體系，構建全面的管理系統。

七、結語(yǔ)。

通過(guò)本研究的分析，對于現階段績(jì)效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會(huì )發(fā)展和經(jīng)濟建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理手段，以不斷提高其績(jì)效管理的水平來(lái)適應新時(shí)代、新環(huán)境的需求。

參考文獻：

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績(jì)效評價(jià)模型及應用[d].長(cháng)沙:湖南大學(xué),.

戰略人力資源管理對企業(yè)績(jì)效的影響分析論文戰略人力資源管理的角色和責任

摘要：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問(wèn)題。

人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。

企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。

二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。

企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。

3.雙方部門(mén)密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。

4.實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。

5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

三、結語(yǔ)。

綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。

參考文獻。

[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.

企業(yè)績(jì)效管理分析論文

內容摘要：績(jì)效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個(gè)企業(yè)發(fā)展中占據著(zhù)關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績(jì)效改善，最終實(shí)現企業(yè)戰略目的。本文對績(jì)效管理的目標設定.績(jì)效評價(jià)及工資體制三個(gè)環(huán)節進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;目標制定;績(jì)效評價(jià);工資體制中圖分類(lèi)號：f253文獻標識碼：a。

隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)和市場(chǎng)競爭的加劇，人力資源被公認是一個(gè)組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節就是績(jì)效管理。有效地績(jì)效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現在很多企業(yè)在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中總是存在著(zhù)一些問(wèn)題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(一)績(jì)效管理等于績(jì)效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績(jì)效考評，而忽視了對績(jì)效管理全過(guò)程的把握?？?jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，它實(shí)質(zhì)上反映的是過(guò)去而不是未來(lái)的績(jì)效;而績(jì)效管理更強調未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)和提升，著(zhù)眼于未來(lái)的發(fā)展戰略。

(二)績(jì)效管理等于薪酬管理。這種認識誤區產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績(jì)效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績(jì)效管理就是員工薪酬分配。實(shí)際上，其他形式的柔性激勵，如員工個(gè)人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認為績(jì)效管理只是人力資源部門(mén)的職能?？?jì)效管理不僅是人力資源管理部門(mén)的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門(mén)充分參與到績(jì)效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績(jì)效管理就很難實(shí)現預期的目的。

績(jì)效管理是一個(gè)整合的過(guò)程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？?jì)效管理過(guò)程包括設定目標，績(jì)效評價(jià)及其工資體制各方面的實(shí)踐及方法。目標設定是專(zhuān)門(mén)設定符合要求的績(jì)效種類(lèi);績(jì)效評價(jià)是評價(jià)工作績(jì)效成果;工資體制是為確保這目標績(jì)效成果能夠持續提供強化劑。在一個(gè)組織的績(jì)效管理中，企業(yè)戰略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素決定績(jì)效管理對其員工工作績(jì)效的影響程度。高水平的員工工作績(jì)效往往是當目標設定、績(jì)效評價(jià)與工資體制這三個(gè)方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時(shí)而產(chǎn)生的。

(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來(lái)設定和明晰員工的績(jì)效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢(xún)相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個(gè)方面影響績(jì)效，它通過(guò)強化員工行為受目標指引來(lái)影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著(zhù)人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實(shí)施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話(huà)全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標設定的特點(diǎn)。(1)建立挑戰性的目標。目標設定的第一個(gè)要素就是要建立恰當的目標。這個(gè)目標必須具有挑戰性，但又同時(shí)得具有現實(shí)性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績(jì)效。但如果目標設定的過(guò)高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實(shí)現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過(guò)程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來(lái)尋求合適的工作行為。2.目標實(shí)施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進(jìn)行一次徹底的診斷：?jiǎn)T工需求分析和三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進(jìn)行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：?jiǎn)T工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個(gè)方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過(guò)程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進(jìn)行評價(jià)：目標是否具有挑戰性、是否支持企業(yè)戰略、是否與員工的行為相關(guān)。

(二)績(jì)效評價(jià)?？?jì)效評價(jià)是一個(gè)反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個(gè)人或團體的績(jì)效進(jìn)行直接的評價(jià)。大多數組織都有用于績(jì)效反饋、薪酬管理、甚至咨詢(xún)以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價(jià)體系。因此，績(jì)效評價(jià)是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？?jì)效評估體系的實(shí)施過(guò)程受到越來(lái)越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過(guò)建立績(jì)效評估體系來(lái)確定由誰(shuí)來(lái)執行績(jì)效評價(jià)、什么決定績(jì)效、如何測量績(jì)效以及績(jì)效反饋頻率如何等問(wèn)題。設計一套有效地評價(jià)體系的指標包括及時(shí)、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點(diǎn)以及經(jīng)濟上的可行性。1.時(shí)性的指標認可了信息的時(shí)間價(jià)值。個(gè)人或工作團體需要在評價(jià)和回顧之前得到關(guān)于績(jì)效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問(wèn)題的行為以改進(jìn)績(jì)效、提高滿(mǎn)意度。2.含在績(jì)效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價(jià)其績(jì)效是高于還是低于目標績(jì)效，阻礙了問(wèn)題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個(gè)人并且確保被其接受，參與目標設定過(guò)程有助于確保對績(jì)效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問(wèn)題解決的價(jià)值，則應確保其被理解。許多組織通過(guò)培訓來(lái)幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績(jì)效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統上依賴(lài)于工資去激勵員工績(jì)效，近年來(lái)，組織發(fā)展實(shí)踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點(diǎn)擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績(jì)效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績(jì)效?？?jì)效管理是一個(gè)系統的、動(dòng)態(tài)的、復雜的管理過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理必須認識到在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，轉變觀(guān)念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績(jì)效管理系統。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續的發(fā)展，形成核心競爭力，實(shí)現企業(yè)的終極目標。

參考文獻：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學(xué)出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個(gè)目標對企業(yè)資源進(jìn)行規劃、組織和使用，并實(shí)現顧客期望的過(guò)程，有效的績(jì)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，通過(guò)建立“績(jì)效計劃——績(jì)效實(shí)施——績(jì)效考核——績(jì)效面談與反饋——績(jì)效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績(jì)效的系統模式。

1.績(jì)效管理花費時(shí)間。有些企業(yè)不愿在績(jì)效管理上花費時(shí)間，認為績(jì)效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過(guò)的錯誤和績(jì)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jì)效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來(lái)找你的不足，它是為了防止問(wèn)題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

2.績(jì)效管理得罪人。管理者之所以說(shuō)績(jì)效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現問(wèn)題而不能正確分析問(wèn)題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績(jì)效的看法。達到解決問(wèn)題，共同進(jìn)步的目的。

3.績(jì)效管理就是考評?？?jì)效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念，績(jì)效考評只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。不能簡(jiǎn)單的將績(jì)效管理理解為績(jì)效考評，也不能將績(jì)效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績(jì)效改進(jìn)、組織目標、薪酬管理等工作沒(méi)有聯(lián)系。

4.績(jì)效管理僅僅是管理部門(mén)的事?？?jì)效考核側重于對各部門(mén)、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門(mén)只是簡(jiǎn)單地將考核與獎金掛勾，員工被動(dòng)考核，不能發(fā)揮主觀(guān)以動(dòng)性作用。

1.績(jì)效目標制定。首先確定組織的績(jì)效目標，重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)，重點(diǎn)工作任務(wù)和監控類(lèi)指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個(gè)人的績(jì)效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績(jì)效管理目標?？?jì)效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實(shí)際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個(gè)團隊成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，在實(shí)踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協(xié)調。

3.評估方法的創(chuàng )新?？?jì)效評價(jià)階段，管理者不僅要對員工的績(jì)效進(jìn)行公正的評價(jià)，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績(jì)效評估方法，運用合理的績(jì)效評估標準和方法，根據取長(cháng)補短的原則，評估者需要做的是根據不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jì)效評估方法。

量化評估指標的方法創(chuàng )新。企業(yè)在績(jì)效評估時(shí)都會(huì )遇到評估指標權重如何確定的問(wèn)題?？捎^(guān)測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強調某一方面特性可能會(huì )產(chǎn)生不適當的激勵作用，可觀(guān)測的指標不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權重設置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問(wèn)題，先對指標進(jìn)行專(zhuān)家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績(jì)效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過(guò)對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績(jì)效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據評價(jià)結果而給予薪酬激勵，對整個(gè)企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時(shí)激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績(jì)能獲得的報酬，無(wú)形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。

5.重視績(jì)效面談。對考核結果必須展開(kāi)面談，這是考核結果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進(jìn)目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著(zhù)改進(jìn)目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績(jì)效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機會(huì )而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？?jì)效管理正是通過(guò)提高員工績(jì)效，從而增強企業(yè)效益、實(shí)現組織目標的管理方法。

績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導;員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。

1.將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理。

績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。

3.績(jì)效考核指標設計不當。

設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。

1.設定指標，建立體系。

開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。

這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過(guò)程溝通輔導。

溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程?？?jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少;肯定少，批評多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。

4.持續改進(jìn)完善。

績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。

總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。

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企業(yè)績(jì)效管理分析論文

員工績(jì)效管理是企業(yè)為了達成既定戰略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠對于團隊、個(gè)人的工作效率、行為表現、綜合素質(zhì)及勞動(dòng)態(tài)度作出相對綜合的分析與評價(jià)，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏(yíng)”“雙激勵”目標的促進(jìn)下，績(jì)效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績(jì)效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。

一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效重要的基層因素。

1、員工個(gè)人的興趣。

俗話(huà)說(shuō)，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動(dòng)力十足，做起事來(lái)事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個(gè)人便缺乏創(chuàng )新精神。

2、員工與崗位適應性。

在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動(dòng)，非常喜歡將自己的想法分享出來(lái)；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問(wèn)題，表現出安靜沉穩的特點(diǎn)。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來(lái)做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。

3、員工內心的公平感、認同度。

根據亞當斯公平理論，員工會(huì )經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會(huì )引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應及時(shí)通過(guò)適當方式主動(dòng)與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。

4、建立科學(xué)的激勵機制。

精神激勵體現在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會(huì )及口頭表?yè)P等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過(guò)福利及薪資等來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績(jì)效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時(shí)性原則，若激勵不及時(shí)，便得不到預期效果。

5、形成合理的績(jì)效考核體系。

完善、健全的績(jì)效考核體系是關(guān)鍵，要通過(guò)形成適應企業(yè)的績(jì)效考核體系來(lái)穩定公平，否則，考核體系的建立只會(huì )成為企業(yè)正常管理的干擾項。

6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。

不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會(huì )降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng )造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績(jì)效勢必會(huì )提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會(huì )降低個(gè)人績(jì)效，這便體現了集體、團隊整體特點(diǎn)。

1、領(lǐng)導重視及機構的健全程度。

企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績(jì)效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現、工作總任務(wù)的順利完成與全員績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)，以績(jì)效管理帶動(dòng)年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績(jì)效體系，在管理層面上，設立績(jì)效監察小組，負責整體性監督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績(jì)效并負責督促其他日常事項。另外，績(jì)效經(jīng)理人制度應該在整個(gè)企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績(jì)效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動(dòng)員員工開(kāi)展績(jì)效工作、進(jìn)行任務(wù)總結等權力?？梢哉f(shuō)，完善的績(jì)效經(jīng)理人制度能夠從微觀(guān)上敦促全員績(jì)效提升。通過(guò)制定績(jì)效計劃、輔導和監督、評價(jià)與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節，全員績(jì)效的開(kāi)展便更具備影響力。

2、完善管理制度，量化衡量指標。

科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實(shí)現績(jì)效管理最為基本的條件，換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績(jì)效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績(jì)效管理規定，領(lǐng)導層、中間管理層、分組長(cháng)及各個(gè)員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。

生產(chǎn)小組的計分標準及其他績(jì)效衡量指標的合理、量化建立為全員績(jì)效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績(jì)效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績(jì)效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。

對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過(guò)往戰略任務(wù)、重點(diǎn)目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實(shí)力，由領(lǐng)導層對各職能部門(mén)分派任務(wù)，層層推進(jìn)?？?jì)效指標的制定要具體到計量單位、明確名稱(chēng)、計算公式、數據來(lái)源、指標定義及細節評價(jià)標準等；第二，分管部門(mén)進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實(shí)際，及時(shí)提出意見(jiàn)，并呈遞給負責人進(jìn)行審核工作，最后遞交績(jì)效考核辦公室。在這一過(guò)程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線(xiàn)生產(chǎn)班組績(jì)效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門(mén)制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發(fā)放到一線(xiàn)生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線(xiàn)員工要充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性及創(chuàng )造性，在日常實(shí)際工作能力的基礎上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數進(jìn)行調整和完善（必要時(shí)對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會(huì )討論之后，呈遞專(zhuān)職部門(mén)進(jìn)行審核，并由企業(yè)績(jì)效考核辦公室來(lái)做最終匯總工作。

3、加強管理過(guò)程，突出績(jì)效輔導及面談工作。

在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績(jì)效管理的過(guò)程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績(jì)效提升方法，因此，績(jì)效提升便不能離開(kāi)績(jì)效輔導、面談等工作。在績(jì)效監控過(guò)程中，要保證績(jì)效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績(jì)效計劃追蹤和調控，及時(shí)發(fā)現既定工作目標與員工實(shí)際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績(jì)效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績(jì)效經(jīng)理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來(lái)，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過(guò)來(lái)作為評定績(jì)效經(jīng)理人自身績(jì)效完成情況的指標。

應該說(shuō)，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰略前進(jìn)，就必須按照實(shí)際制定績(jì)效管理策略，要從發(fā)展戰略角度出發(fā)進(jìn)行績(jì)效管理相關(guān)體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實(shí)現。一旦發(fā)生全員績(jì)效管理和發(fā)展戰略脫節的問(wèn)題，全員績(jì)效管理便會(huì )迷失方向，帶來(lái)被管理者的抗拒，使績(jì)效管理工作失敗。

2、堅持全員績(jì)效“一把手”原則。

績(jì)效管理工作具有系統性，貫穿企業(yè)管理整個(gè)環(huán)節，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門(mén)為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導階層通力配合。若僅僅將全員績(jì)效的'責任歸向人力資源部門(mén)，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導在其中應承擔的責任，那么績(jì)效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。

3、實(shí)現崗位明確分工是全員績(jì)效管理的關(guān)鍵。

全員績(jì)效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個(gè)部門(mén)、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類(lèi)、分層績(jì)效指標相關(guān)體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動(dòng)其主觀(guān)能動(dòng)性，促進(jìn)目標的實(shí)現，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。若部門(mén)、員工乃至企業(yè)各個(gè)環(huán)節的目標相互脫節，缺少從企業(yè)發(fā)展戰略到員工績(jì)效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實(shí)現便會(huì )異常艱難，績(jì)效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。

4、對于績(jì)效指標的設計。

關(guān)鍵性績(jì)效指標（又稱(chēng)kpi）設計過(guò)程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰略，并同時(shí)強調出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點(diǎn)，主要任務(wù)是激勵員工工作績(jì)效的提高、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點(diǎn)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，一方面會(huì )導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實(shí)際管理工作相互脫節，那么全員績(jì)效體系的建立便不能起到促進(jìn)個(gè)人績(jì)效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。

5、重視績(jì)效考核結果的合理化。

應該說(shuō)，績(jì)效考核的結果評價(jià)為整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程最為重要的環(huán)節，若績(jì)效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節，那么全員績(jì)效體系便形同虛設。

6、強調績(jì)效考核的公正、公平化。

在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，公正、公平的理念尤其重要。當個(gè)別重要指標暫時(shí)不能參與考核時(shí)，應標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會(huì )因績(jì)效考核結果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。

7、著(zhù)重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作。

的加強，是為了讓員工們理解認清全員績(jì)效管理的含義與作用，明白績(jì)效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過(guò)程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過(guò)采用適當方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點(diǎn)，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過(guò)程中，溝通的方式很重要，若交流無(wú)側重點(diǎn)則不會(huì )對其觀(guān)念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績(jì)、自身能力；若言語(yǔ)不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會(huì )產(chǎn)生逆反心理，導致全員績(jì)效管理的失敗。

總之，電網(wǎng)企業(yè)應該在完善績(jì)效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開(kāi)展員工培訓和員工技能教育，通過(guò)建立公正、合理的全員績(jì)效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來(lái)激勵員工提升績(jì)效能力。

人力資源管理與企業(yè)績(jì)效分析論文

摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問(wèn)題?；诖?，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開(kāi)了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會(huì )經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開(kāi)始出發(fā)，在管理工作中朝著(zhù)人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價(jià)值取向相契合。

一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問(wèn)題。

不管任何規模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業(yè)領(lǐng)導對思想政治工作的認識并不深刻，沒(méi)有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺(jué)悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業(yè)會(huì )定期組織員工展開(kāi)思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門(mén)的職工，根本沒(méi)有落實(shí)到日常管理和培訓工作中，從整體上來(lái)看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過(guò)場(chǎng)，對于員工思想覺(jué)悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過(guò)程中，根本沒(méi)有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫(xiě)進(jìn)了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒(méi)有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐路徑。

石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點(diǎn)，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認識，具體來(lái)說(shuō)在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開(kāi)思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開(kāi)。

不管任何規模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

作機制中來(lái)。

當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時(shí)在執行具體工作的過(guò)程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來(lái)不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動(dòng)，同時(shí)還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點(diǎn)上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動(dòng)“事前”的思維，提前將員工的思想動(dòng)員工作做好，使企業(yè)員工及時(shí)了解事項的推進(jìn)過(guò)程，減少事項實(shí)施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節中，大部分都與利益調整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實(shí)現。

三、結語(yǔ)。

總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開(kāi)思想政治教育工作具有非常重要的現實(shí)意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿(mǎn)足了時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)也滿(mǎn)足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點(diǎn)，科學(xué)認識展開(kāi)思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現的問(wèn)題，并結合企業(yè)實(shí)際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺(jué)悟。

參考文獻。

人力資源管理與企業(yè)績(jì)效分析論文

績(jì)效考評：從內涵上說(shuō)就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結果，通過(guò)評價(jià)體現人在組織中的相對價(jià)值或貢獻程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)。其中：

一、績(jì)效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。3、對組織成員在日常工作中體現出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jì)，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)。

二、績(jì)效考評目的：1、考核員工工作績(jì)效。2、建立公司有效的績(jì)效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績(jì)效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績(jì)效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績(jì)效的改進(jìn)和提升。

三、績(jì)效考評的作用：(一)對公司來(lái)說(shuō)1、績(jì)效改進(jìn)。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績(jì)效如何。7、員工之間的績(jì)效比較。

(二)對主管來(lái)說(shuō)1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會(huì )。6、共同探討員工的培訓和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計劃。

(三)對于員工來(lái)說(shuō)1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì )的機會(huì )。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過(guò)程中獲得參與感。

四、績(jì)效考評種類(lèi)：1、年度考核2、平時(shí)考核3、專(zhuān)項考核。

五、績(jì)效考評工作程序分為：封閉式考評和開(kāi)放式考評。

六、短期績(jì)效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動(dòng)方案3、考核結果的書(shū)面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長(cháng)期效果的評估的主要指標：1、組織的績(jì)效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂(lè )于傾聽(tīng)3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過(guò)多地強調員工的缺點(diǎn)。

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企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效（performance），也稱(chēng)為業(yè)績(jì)、效績(jì)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jì)和成果，我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jì)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jì)效包含著(zhù)兩層意思，一個(gè)是組織績(jì)效，就是組織最終運營(yíng)管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績(jì)效，就是個(gè)人是否按照規則去做事。

組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：

圖5-1績(jì)效矩陣。

個(gè)人績(jì)效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團體績(jì)效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績(jì)效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團隊和組織的績(jì)效有機地結合在一起，最終實(shí)現組織的戰略目標。

績(jì)效管理本身代表著(zhù)一種觀(guān)念和思想，代表著(zhù)對于企業(yè)績(jì)效相關(guān)問(wèn)題的系統思考?？?jì)效管理的根本目的是為了持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。為改善企業(yè)績(jì)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績(jì)效管理的范疇之內。應該說(shuō)，績(jì)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統計與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績(jì)效管理的范疇之中。

績(jì)效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統思考和持續改進(jìn)。它強調動(dòng)態(tài)和變化、強調對企業(yè)或者組織全面和系統的理解、強調學(xué)習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績(jì)效管理，很容易使績(jì)效管理掉入機械、僵化的陷阱。

目前的績(jì)效管理中，因為理解的片面和局限，存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，主要有以下一些方面。

現在很多企業(yè)中存在著(zhù)一種普遍現象：各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成情況不錯，但是公司整體績(jì)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門(mén)提出部門(mén)下一年度的目標，報公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門(mén)責任書(shū)。各部門(mén)更多考慮的是本部門(mén)的設想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效以及公司發(fā)展對部門(mén)提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標。部門(mén)努力工作的結果，可能對于企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。

2?？?jì)效管理僅僅成了人力資源部門(mén)的責任。

這是關(guān)于績(jì)效管理所存在的最普遍的問(wèn)題之一。當人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，總會(huì )遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì )強調業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績(jì)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門(mén)的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門(mén)的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據自己對下屬的印象，進(jìn)行評價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門(mén)交差了事。而這樣的績(jì)效評價(jià)，是不可能準確反應員工的實(shí)際績(jì)效的，最終只能使績(jì)效考核工作遇到員工更大的抵觸?？?jì)效管理實(shí)踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門(mén)定位不清成為導致這一問(wèn)題的根本原因。

3?？?jì)效指標設置過(guò)于繁瑣或單一兩種現象并存。

結果是績(jì)效指標一再地修改，仍然無(wú)法滿(mǎn)足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績(jì)效管理的要求。

4。過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jì)效而忽視長(cháng)期績(jì)效。

很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，完全用財務(wù)指標進(jìn)行考核。而采用單一的財務(wù)指標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，過(guò)于強調短期利益，勢必會(huì )引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來(lái)。

5?？?jì)效考核結果僅僅服務(wù)于獎金分配。

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無(wú)從知曉，繼續發(fā)揚或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎金數額沒(méi)有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)?？?jì)效考核應用于物質(zhì)激勵，僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)部門(mén)，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，尋找運營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提高。

6。溝通不足造成績(jì)效管理遭遇抵觸。

績(jì)效考評因為涉及價(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認的敏感問(wèn)題。很多管理者正是因為績(jì)效考核的敏感，對評價(jià)方式和評價(jià)結果不予公開(kāi)，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績(jì)效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價(jià)員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jì)低下的員工是進(jìn)行績(jì)效考核的主要目的。當然上述觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有錯誤，但是績(jì)效考核就是績(jì)效管理，績(jì)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績(jì)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰略目標的實(shí)現。

績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jì)效目標為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過(guò)績(jì)效輔導實(shí)施及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jì)效目標的實(shí)現；在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節，對組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，明確組織和個(gè)人對企業(yè)的貢獻，激勵高績(jì)效的組織和個(gè)人繼續努力提升績(jì)效，督促低績(jì)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jì)效；在績(jì)效反饋面談階段，通過(guò)考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足，鼓勵下屬揚長(cháng)避短，對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和措施，同時(shí)在績(jì)效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標，在企業(yè)正常運營(yíng)情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效。

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問(wèn)題。上述四個(gè)方面都會(huì )對產(chǎn)出結果有很大的影響，極大的影響著(zhù)組織的效率。

在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都會(huì )從公司整體或本部門(mén)角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì )在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績(jì)效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3?？?jì)效管理保證組織戰略目標的實(shí)現。

一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。當然，年度經(jīng)營(yíng)目標的制定過(guò)程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會(huì )遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會(huì )努力克服困難，最終促使組織目標的實(shí)現。

企業(yè)績(jì)效管理論文

組織績(jì)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jì)效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績(jì)效管理的過(guò)程當中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績(jì)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。

我們國家的企業(yè)想要在現階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內部績(jì)效管理的工作進(jìn)行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場(chǎng)經(jīng)濟的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jì)效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績(jì)效管理方式還是較為滿(mǎn)意的，但是大部分的單位績(jì)效管理的方法相對來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績(jì)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng )新。

在我國企業(yè)現階段的績(jì)效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設計出更加適合自身的績(jì)效管理方法。企業(yè)的績(jì)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導層來(lái)進(jìn)行計劃的，沒(méi)有對于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F的時(shí)候，績(jì)效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進(jìn)的企業(yè)績(jì)效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jì)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jì)效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jì)效的考核，而沒(méi)有對績(jì)效管理實(shí)際進(jìn)行運行的過(guò)程當中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。

在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jì)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jì)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細的內容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績(jì)效管理的模式，就是對獎金加上一個(gè)外在的體現。在相應的績(jì)效管理進(jìn)行實(shí)際應用之后，大部分的員工只顧著(zhù)自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰略前景。在企業(yè)有部分部門(mén)當中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對員工進(jìn)行管理的'方法?，F階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jì)效管理的方法，績(jì)效管理的模式比較單一。

（三）在績(jì)效管理當中比較缺乏專(zhuān)人來(lái)進(jìn)行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會(huì )采用不正當的手段來(lái)對獎金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jì)效管理的部門(mén)由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對績(jì)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評估。這樣就會(huì )導致公司所進(jìn)行制定的績(jì)效管理方法只是存在外在的表現，沒(méi)有起到應有的作用。就算是應用了績(jì)效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長(cháng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應有的作用。對制定績(jì)效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。

（四）績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)環(huán)節的缺失。

在對績(jì)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應用的過(guò)程當中，績(jì)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jì)效的管理內容無(wú)法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jì)效管理反饋的機制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jì)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jì)效管理體系。

第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內容，建立比較完善的績(jì)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jì)效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法進(jìn)行創(chuàng )新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領(lǐng)導人員必須要把績(jì)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結合，把二者之間有效地進(jìn)行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jì)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來(lái)確定企業(yè)中級組織的kpi、部門(mén)kpi以及各個(gè)部門(mén)工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門(mén)的負責人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導的審批和認可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。

（二）把績(jì)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。

組織績(jì)效管理實(shí)行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門(mén)（中層、管理人員）、基層部門(mén)（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門(mén)和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門(mén)和一線(xiàn)員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jì)效測量工作。同時(shí)將績(jì)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jì)效考核在現階段已經(jīng)是公司來(lái)對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經(jīng)成了現階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內容，對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jì)效成績(jì)占個(gè)人績(jì)效成績(jì)的一定權重，落實(shí)部門(mén)和員工責任制，建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目?jì)效考核機制。

（三）著(zhù)重體現績(jì)效管理的重點(diǎn)，不斷加強績(jì)效管理的效果評估和控制。

在企業(yè)管理的現階段，績(jì)效考核的內容大部分都沒(méi)有起到應有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績(jì)效管理的內容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jì)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jì)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的計劃以及實(shí)際的內容，就是部門(mén)、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jì)效是最重要的基礎就是績(jì)效管理的工作，這也能夠有效的體現出來(lái)自身的績(jì)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jì)效考核工作，增強考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結果導向的績(jì)效考核新模式。

（四）績(jì)效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。

把績(jì)效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jì)效管理的內容與相關(guān)的約束機制有效進(jìn)行結合，最重要的目的就是為員工構建學(xué)習、創(chuàng )新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jì)效管理的內容是評價(jià)一個(gè)員工非常重要的內容，與激勵約束制度進(jìn)行結合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。

組織績(jì)效管理的內容對整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng )新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習，對一些新的方法有效地進(jìn)行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的十大通病論文制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理方案

摘要：組織績(jì)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jì)效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績(jì)效管理的過(guò)程當中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績(jì)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。

我們國家的企業(yè)想要在現階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內部績(jì)效管理的工作進(jìn)行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場(chǎng)經(jīng)濟的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jì)效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績(jì)效管理方式還是較為滿(mǎn)意的，但是大部分的單位績(jì)效管理的方法相對來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績(jì)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng )新。

在我國企業(yè)現階段的績(jì)效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設計出更加適合自身的績(jì)效管理方法。企業(yè)的績(jì)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導層來(lái)進(jìn)行計劃的，沒(méi)有對于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F的時(shí)候，績(jì)效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進(jìn)的企業(yè)績(jì)效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jì)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jì)效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jì)效的考核，而沒(méi)有對績(jì)效管理實(shí)際進(jìn)行運行的過(guò)程當中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。

（二）績(jì)效管理和輔導環(huán)節。

在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jì)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jì)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細的內容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績(jì)效管理的模式，就是對獎金加上一個(gè)外在的體現。在相應的績(jì)效管理進(jìn)行實(shí)際應用之后，大部分的員工只顧著(zhù)自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰略前景。在企業(yè)有部分部門(mén)當中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對員工進(jìn)行管理的方法?，F階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jì)效管理的方法，績(jì)效管理的模式比較單一。

（三）在績(jì)效管理當中比較缺乏專(zhuān)人來(lái)進(jìn)行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會(huì )采用不正當的手段來(lái)對獎金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jì)效管理的部門(mén)由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對績(jì)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評估。這樣就會(huì )導致公司所進(jìn)行制定的績(jì)效管理方法只是存在外在的表現，沒(méi)有起到應有的作用。就算是應用了績(jì)效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長(cháng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應有的作用。對制定績(jì)效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。

（四）績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)環(huán)節的缺失。

在對績(jì)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應用的過(guò)程當中，績(jì)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jì)效的管理內容無(wú)法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jì)效管理反饋的機制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jì)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jì)效管理體系。

第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內容，建立比較完善的績(jì)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jì)效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法進(jìn)行創(chuàng )新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領(lǐng)導人員必須要把績(jì)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結合，把二者之間有效地進(jìn)行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jì)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來(lái)確定企業(yè)中級組織的kpi、部門(mén)kpi以及各個(gè)部門(mén)工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門(mén)的負責人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導的審批和認可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。

（二）把績(jì)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。

組織績(jì)效管理實(shí)行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門(mén)（中層、管理人員）、基層部門(mén)（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門(mén)和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門(mén)和一線(xiàn)員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jì)效測量工作。同時(shí)將績(jì)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jì)效考核在現階段已經(jīng)是公司來(lái)對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經(jīng)成了現階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內容，對企業(yè)自身的績(jì)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jì)效成績(jì)占個(gè)人績(jì)效成績(jì)的一定權重，落實(shí)部門(mén)和員工責任制，建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目?jì)效考核機制。

（三）著(zhù)重體現績(jì)效管理的重點(diǎn)，不斷加強績(jì)效管理的效果評估和控制。

在企業(yè)管理的現階段，績(jì)效考核的內容大部分都沒(méi)有起到應有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績(jì)效管理的內容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jì)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jì)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的'計劃以及實(shí)際的內容，就是部門(mén)、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jì)效是最重要的基礎就是績(jì)效管理的工作，這也能夠有效的體現出來(lái)自身的績(jì)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jì)效考核工作，增強考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結果導向的績(jì)效考核新模式。

（四）績(jì)效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。

把績(jì)效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jì)效管理的內容與相關(guān)的約束機制有效進(jìn)行結合，最重要的目的就是為員工構建學(xué)習、創(chuàng )新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jì)效管理的內容是評價(jià)一個(gè)員工非常重要的內容，與激勵約束制度進(jìn)行結合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、結束語(yǔ)。

組織績(jì)效管理的內容對整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng )新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習，對一些新的方法有效地進(jìn)行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

參考文獻：

[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

企業(yè)績(jì)效管理論文【】

現代醫院的管理工作想要切實(shí)加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無(wú)法達到令人滿(mǎn)意的結果，因為時(shí)代在進(jìn)步，不光醫院的各項醫療衛生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫院衛生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉變，尤其是年青一代，過(guò)于強硬粗暴的限制與約束會(huì )讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過(guò)各種文化交流及建設活動(dòng)，通過(guò)各種形式的組織學(xué)習活動(dòng)，讓績(jì)效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jì)效管理人人有責的良好氛圍，為績(jì)效管理工作有序開(kāi)展奠定堅實(shí)基礎。

（二）加強以全面預算為核心的財務(wù)管理體系建設。

首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動(dòng)式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過(guò)短期階段性的預算管理工作結果來(lái)綜合評定及糾正后續預算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預算編制改為滾動(dòng)式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問(wèn)題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門(mén)（門(mén)診部、住院部、藥品銷(xiāo)售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據預算的總體定額、分配情況來(lái)進(jìn)行積極協(xié)調與統籌，避免預算外開(kāi)支的出現，這樣才能將醫院財務(wù)管理工作結成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績(jì)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據，讓績(jì)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。

（三）加強績(jì)效評價(jià)體系的科學(xué)建設。

績(jì)效管理工作能否達到預期效果與具體的績(jì)效評價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過(guò)去在績(jì)效管理工作當中雖然也花費了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jì)仍然無(wú)法令人滿(mǎn)意，造成這一問(wèn)題的主要原因就是在評價(jià)標準、內容、周期以及后續工作方面存在著(zhù)許多問(wèn)題。所以，想要切實(shí)加強這方面的工作，首先，在評價(jià)標準及內容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷(xiāo)售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財務(wù)性指標，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿(mǎn)意度、醫院的社會(huì )形象以及其他無(wú)形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jì)效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過(guò)自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數據支持。在績(jì)效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績(jì)效指標和指標設定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過(guò)去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見(jiàn)建議收集等，這樣才能夠對一個(gè)工作人員做出更為公正客觀(guān)的評價(jià)，在考核結果公布之后，還應該放開(kāi)信息反饋及交流渠道，績(jì)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問(wèn)題并很好的解決問(wèn)題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jì)效考核體系建設中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng )新，不僅要繼續維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎勵的應用，對于基層醫務(wù)人員應以物質(zhì)獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實(shí)現醫務(wù)人員與醫院發(fā)展雙贏(yíng)的目的，達到績(jì)效管理的根本目的。

（四）確立科學(xué)的監督約束機制。

監督約束主要包括內部審計監督與外部社會(huì )監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務(wù)績(jì)效管理人員與社會(huì )專(zhuān)門(mén)審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì )監督方面，目前對于大多數醫院的績(jì)效管理工作來(lái)說(shuō)仍然欠缺，缺乏提升社會(huì )大眾參與輿論監督的主動(dòng)性與意識，所以應該加強與社會(huì )媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì )大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴肅的外部監督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強。

二、結語(yǔ)。

績(jì)效管理對于現代醫院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績(jì)效管理工作本身也必須與時(shí)俱進(jìn)才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫院績(jì)效管理工作仍然存在諸多問(wèn)題，但是相信通過(guò)我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經(jīng)驗，推動(dòng)醫院的績(jì)效管理工作水平向著(zhù)更高層次不斷邁進(jìn)。

制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的十大通病論文制造業(yè)企業(yè)績(jì)效管理方案

內容摘要：績(jì)效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個(gè)企業(yè)發(fā)展中占據著(zhù)關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績(jì)效改善，最終實(shí)現企業(yè)戰略目的。本文對績(jì)效管理的目標設定.績(jì)效評價(jià)及工資體制三個(gè)環(huán)節進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;目標制定;績(jì)效評價(jià);工資體制中圖分類(lèi)號：f253文獻標識碼：a。

隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)和市場(chǎng)競爭的加劇，人力資源被公認是一個(gè)組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節就是績(jì)效管理。有效地績(jì)效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現在很多企業(yè)在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中總是存在著(zhù)一些問(wèn)題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(一)績(jì)效管理等于績(jì)效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績(jì)效考評，而忽視了對績(jì)效管理全過(guò)程的把握?？?jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，它實(shí)質(zhì)上反映的是過(guò)去而不是未來(lái)的績(jì)效;而績(jì)效管理更強調未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)和提升，著(zhù)眼于未來(lái)的發(fā)展戰略。

(二)績(jì)效管理等于薪酬管理。這種認識誤區產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績(jì)效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績(jì)效管理就是員工薪酬分配。實(shí)際上，其他形式的柔性激勵，如員工個(gè)人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認為績(jì)效管理只是人力資源部門(mén)的職能?？?jì)效管理不僅是人力資源管理部門(mén)的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門(mén)充分參與到績(jì)效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績(jì)效管理就很難實(shí)現預期的目的。

績(jì)效管理是一個(gè)整合的過(guò)程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？?jì)效管理過(guò)程包括設定目標，績(jì)效評價(jià)及其工資體制各方面的實(shí)踐及方法。目標設定是專(zhuān)門(mén)設定符合要求的績(jì)效種類(lèi);績(jì)效評價(jià)是評價(jià)工作績(jì)效成果;工資體制是為確保這目標績(jì)效成果能夠持續提供強化劑。在一個(gè)組織的績(jì)效管理中，企業(yè)戰略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素決定績(jì)效管理對其員工工作績(jì)效的影響程度。高水平的員工工作績(jì)效往往是當目標設定、績(jì)效評價(jià)與工資體制這三個(gè)方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時(shí)而產(chǎn)生的。

(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來(lái)設定和明晰員工的績(jì)效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢(xún)相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個(gè)方面影響績(jì)效，它通過(guò)強化員工行為受目標指引來(lái)影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著(zhù)人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實(shí)施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話(huà)全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標設定的特點(diǎn)。(1)建立挑戰性的目標。目標設定的第一個(gè)要素就是要建立恰當的目標。這個(gè)目標必須具有挑戰性，但又同時(shí)得具有現實(shí)性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績(jì)效。但如果目標設定的過(guò)高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實(shí)現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過(guò)程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來(lái)尋求合適的工作行為。2.目標實(shí)施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進(jìn)行一次徹底的診斷：?jiǎn)T工需求分析和三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進(jìn)行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：?jiǎn)T工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個(gè)方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過(guò)程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進(jìn)行評價(jià)：目標是否具有挑戰性、是否支持企業(yè)戰略、是否與員工的行為相關(guān)。

(二)績(jì)效評價(jià)?？?jì)效評價(jià)是一個(gè)反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個(gè)人或團體的績(jì)效進(jìn)行直接的評價(jià)。大多數組織都有用于績(jì)效反饋、薪酬管理、甚至咨詢(xún)以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價(jià)體系。因此，績(jì)效評價(jià)是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？?jì)效評估體系的實(shí)施過(guò)程受到越來(lái)越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過(guò)建立績(jì)效評估體系來(lái)確定由誰(shuí)來(lái)執行績(jì)效評價(jià)、什么決定績(jì)效、如何測量績(jì)效以及績(jì)效反饋頻率如何等問(wèn)題。設計一套有效地評價(jià)體系的指標包括及時(shí)、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點(diǎn)以及經(jīng)濟上的可行性。1.時(shí)性的指標認可了信息的時(shí)間價(jià)值。個(gè)人或工作團體需要在評價(jià)和回顧之前得到關(guān)于績(jì)效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問(wèn)題的行為以改進(jìn)績(jì)效、提高滿(mǎn)意度。2.含在績(jì)效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價(jià)其績(jì)效是高于還是低于目標績(jì)效，阻礙了問(wèn)題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個(gè)人并且確保被其接受，參與目標設定過(guò)程有助于確保對績(jì)效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問(wèn)題解決的價(jià)值，則應確保其被理解。許多組織通過(guò)培訓來(lái)幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績(jì)效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統上依賴(lài)于工資去激勵員工績(jì)效，近年來(lái)，組織發(fā)展實(shí)踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點(diǎn)擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績(jì)效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績(jì)效?？?jì)效管理是一個(gè)系統的、動(dòng)態(tài)的、復雜的管理過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理必須認識到在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，轉變觀(guān)念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績(jì)效管理系統。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續的發(fā)展，形成核心競爭力，實(shí)現企業(yè)的終極目標。

參考文獻：

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企業(yè)績(jì)效管理論文

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進(jìn)國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵。作為預算管理的助推器，績(jì)效考核常常與預算管理聯(lián)合起來(lái)，二者相互促進(jìn)、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設，確保企業(yè)長(cháng)期穩定運行。同時(shí)要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時(shí)代淘汰，必須認清企業(yè)預算管理與績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，并制定相應的應對措施。

預算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內部管理，直到二十世紀初，標準成本會(huì )計的出現才為企業(yè)內部推行預算管理奠定了堅實(shí)的理論基礎。而在我國早期的預算管理是作為政府部門(mén)宏觀(guān)調控的工具，發(fā)展到后期國企內部之后，成為衡量和控制企業(yè)現金流量的保證?？?jì)效考核是為了保證企業(yè)員工能夠完成預算管理既定的目標，可以明確各部門(mén)和每個(gè)員工的工作崗位責任和工作內容。預算管理是保證企業(yè)長(cháng)期良好發(fā)展的基礎，績(jì)效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進(jìn)、相輔相成。

市場(chǎng)經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統的規模擴大到占領(lǐng)市場(chǎng)份額，通過(guò)科學(xué)合理的發(fā)展規劃實(shí)現企業(yè)高效、健康、可持續的運營(yíng)。但是實(shí)現企業(yè)整體經(jīng)濟穩定運作并不是一件簡(jiǎn)單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規劃工作并制定完善的預算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績(jì)效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場(chǎng)競爭中占據最有利的地位。預算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進(jìn)程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實(shí)現績(jì)效考核的前提，而績(jì)效考核又能夠直接反映預算管理的效果，因此兩者之間的關(guān)聯(lián)性很強。預算管理與績(jì)效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進(jìn)預算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實(shí)現資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學(xué)的依據。國有企業(yè)的內部考核系統是開(kāi)展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長(cháng)期有效運行。國有企業(yè)預算管理工作與績(jì)效考核工作之間的結合，有利于促進(jìn)預算管理系統的完善和進(jìn)步，可以將決策和資源之間的分配進(jìn)行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預算管理與績(jì)效考核聯(lián)合起來(lái)的作用和價(jià)值，但是在實(shí)踐經(jīng)營(yíng)中運用這種模式的企業(yè)數量并不多，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力有待提高，經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題有待解決。

國有企業(yè)轉型的過(guò)程中無(wú)可避免的遇到了棘手的預算管理與績(jì)效考核的問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：

(一)預算管理觀(guān)念落后，預算編制方法不合理。

不少?lài)衅髽I(yè)在進(jìn)行預算管理編制的時(shí)候，沒(méi)有處理好與財務(wù)管理之間的關(guān)系，不明確兩者概念上的區別，導致在預算管理和財務(wù)管理的工作內容上出現混淆不清的局面，預算管理制度過(guò)于形式化，無(wú)法實(shí)現正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預算管理編制的時(shí)候沒(méi)有將企業(yè)的發(fā)展戰略目標與預算管理目標相對接，導致預算管理并不能完全反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。國有企業(yè)在編制預算管理的時(shí)候，由于缺乏對編制依據的整理，導致預算編制的成本過(guò)高，嚴重降低了預算工作的效率。同時(shí)由于在預算管理編制的時(shí)候脫離了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，導致編制的預算管理不夠全面，不能發(fā)揮預算管理的最大價(jià)值。

(二)預算管理和績(jì)效考核的實(shí)行遭到阻礙。

國有企業(yè)有著(zhù)與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結構和內部員工關(guān)系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預算管理和績(jì)效考核執行的時(shí)候受到權利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責任不夠明確，導致管理人員在進(jìn)行編制預算管理的時(shí)候難以發(fā)揮主動(dòng)參與的積極性，不能完全獨立的進(jìn)行預算管理編制的工作。另外由于國企內部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，通過(guò)與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來(lái)工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預算管理編制工作的質(zhì)量。預算管理與績(jì)效之間緊密相連，除了考核預算編制外，更要注重預算執行環(huán)節的考核問(wèn)題，對于預算編制人員、預算執行的業(yè)務(wù)部門(mén)、管理者、業(yè)務(wù)人員等進(jìn)行考核，樹(shù)立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預算執行指標、相關(guān)考核，才能讓預算執行更有效。

(一)提高管理人員的預算意識和技能。

提高管理人員的預算意識是保障企業(yè)預算管理與績(jì)效考核工作順利開(kāi)展的前提，提高管理人員預算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎。對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，預算管理不僅是對企業(yè)未來(lái)投資的一種估算，也是對未來(lái)發(fā)展風(fēng)險的一種評估，只有在前期做好充分的應對準備，才能在危險來(lái)臨的時(shí)候從容化解。因此企業(yè)管理人員應該注重提高自身的預算意識和技能，在具備充分依據的前提下編制預算管理，引入專(zhuān)業(yè)的預算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮預算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預算管理和績(jì)效考核深刻的內涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長(cháng)久發(fā)展的機會(huì )，要將目光放在更加長(cháng)遠的價(jià)值增值和優(yōu)化企業(yè)內部管理的層面上。

(二)制定科學(xué)的預算管理方案。

科學(xué)的預算管理首先需要制定合理的預算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)比較成熟的時(shí)期，因此在預算管理方案制定的時(shí)候可以通過(guò)利用高端的科學(xué)技術(shù)實(shí)現預算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據國有企業(yè)在轉型過(guò)程中資金、發(fā)展規劃等問(wèn)題對原有的預算管理方案進(jìn)行調整，通過(guò)計算機軟件對預算管理方案的實(shí)施效果進(jìn)行模擬評估，如果評估的結果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說(shuō)明原有的管理方案已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預算管理方案。對市場(chǎng)上的競爭信息進(jìn)行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內部的資源得到科學(xué)的配置，通過(guò)完善預算管理方案增強企業(yè)的競爭力。

(三)提高考核指標體系的合理性。

要想徹底解決績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務(wù)量，將預算管理制定的目標分化給每一個(gè)員工，利用集體的力量達到預算管理的效果。因此在制定考核標準的時(shí)候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據實(shí)際的工作狀態(tài)對員工的績(jì)效進(jìn)行統計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性?？茖W(xué)的考核制度會(huì )讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

(四)預算管理與績(jì)效考核的協(xié)同運行。

預算管理工作的開(kāi)展需要將績(jì)效考核作為依據，而績(jì)效考核的激勵作用又依賴(lài)于預算管理制定的評價(jià)標準，因此說(shuō)預算管理和績(jì)效考核之間相互影響、相互促進(jìn)，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進(jìn)行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續性。一方面考核人員可以根據預算管理中的標準和相關(guān)制度開(kāi)展實(shí)際工作中的績(jì)效考核，另一方面績(jì)效考核的結果可以直接反映預算管理的成效，將不足的地方及時(shí)反饋給編制預算管理的工作人員，促進(jìn)他們對預算管理進(jìn)行及時(shí)的調整。通過(guò)兩者的協(xié)同運作，保障預算管理目標的實(shí)現。四、總結國有企業(yè)預算管理和績(jì)效考核是一項比較龐大而又復雜的工作，為了解決預算管理和績(jì)效考核問(wèn)題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學(xué)改革措施的前提下，才能保證有效加強預算管理和績(jì)效考核，才能全面提高國企內部的經(jīng)濟實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)外部的競爭實(shí)力，從而在市場(chǎng)競爭中屹立不倒。

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供電企業(yè)檔案管理分析論文

科學(xué)化檔案具有原始記錄的本質(zhì)屬性，可以真實(shí)再現歷史活動(dòng)的原貌，具有可靠性、說(shuō)服性和吸引力的特征，其對構建獨特的企業(yè)文化，增進(jìn)和鞏固企業(yè)的勞動(dòng)成果具有重要的價(jià)值。而檔案管理是對檔案價(jià)值的挖掘、利用，讓其更好地為醫藥企業(yè)的發(fā)展事業(yè)服務(wù)?？梢?jiàn)，醫藥企業(yè)加強檔案管理，實(shí)現檔案管理的科學(xué)化，對于提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，推動(dòng)檔案管理的信息化進(jìn)程，及促進(jìn)檔案管理的健康發(fā)展有著(zhù)重要的意義。

（一）有利于提高藥企的市場(chǎng)競爭力。檔案管理牽涉到企業(yè)的方方面面，以往其只是對檔案資料簡(jiǎn)單的整理和匯總，并沒(méi)有充分挖掘檔案材料的價(jià)值，很多關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品的研究成果沒(méi)有得到有效轉化。這嚴重制約了藥企革新產(chǎn)品及技術(shù)，阻礙了其市場(chǎng)競爭力的進(jìn)一步提升，不利于藥企的長(cháng)遠及可持續發(fā)展。而現代檔案管理則突出了檔案的地位和作用，強調對檔案價(jià)值的充分挖掘和利用，把先進(jìn)的技術(shù)手段應用于檔案管理，促進(jìn)檔案管理的規范化和標準化，充分發(fā)揮檔案對企業(yè)競爭力的提升作用。（二）有利于推動(dòng)檔案管理的信息化。傳統的檔案管理主要是以人工為主，手動(dòng)整理、匯總、存儲和檢索檔案資料，這種管理方式較適合企業(yè)的發(fā)展需要，但是伴隨藥企規模的不斷擴大，及檔案管理面臨的內外復雜形勢，對藥企檔案管理提出了新的要求，以往的那種檔案管理模式，不但管理成本居高不下，而且檔案管理效果一般，比如檔案資料的丟失，檔案管理理念較落后，檔案管理人員的素質(zhì)低下等，這給藥企的發(fā)展帶來(lái)一定的損失，也不利于企業(yè)檔案管理健康發(fā)展?？梢?jiàn)，藥企檔案管理的方式必須要革新，把一些先進(jìn)的技術(shù)手段引入檔案管理，實(shí)現檔案管理的科學(xué)化、規范化和標準化，積極促進(jìn)檔案管理成果的有效轉化。

檔案管理在我國雖然取得了一定的發(fā)展，檔案在企業(yè)中的地位和作用較以往有所突出，檔案管理人員的素質(zhì)有了一定的提升，檔案管理的流程和手段得到了進(jìn)一步的優(yōu)化，檔案管理的價(jià)值及效能得到了進(jìn)一步的發(fā)揮。但是，現代藥企的檔案管理還是存在一些問(wèn)題：（一）檔案管理理念比較滯后。藥企檔案管理部門(mén)因為不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此很多藥企曾一度對檔案管理部門(mén)不夠重視，而實(shí)質(zhì)上檔案管理部門(mén)可以間接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。對于很多檔案管理員而言，他們認為檔案管理只是簡(jiǎn)單的搜集、整理和匯總資料，這種對檔案管理的錯誤認知造成了檔案管理的敷衍了事，嚴重阻礙了檔案管理的健康可持續發(fā)展，妨礙了檔案管理科學(xué)化水平的提升，不符合醫藥企業(yè)發(fā)展對檔案管理提出的新要求。（二）檔案管理缺少一定的規范性。規范化的檔案管理是檔案價(jià)值得以實(shí)現的前提條件。然而，很多藥企現階段的檔案管理缺乏一定的規范性和標準化，比如檔案管理人員的業(yè)務(wù)水平低，管理能力差，致使檔案記錄太過(guò)粗略，案卷質(zhì)量差，管理流程混亂，這極不利于有效挖掘和利用檔案的價(jià)值，不利于檔案管理的信息化與科學(xué)化，不利于促進(jìn)檔案管理水平的提升。（三）檔案管理人員的素質(zhì)有待提高。檔案管理科學(xué)化水平提升的關(guān)鍵，取決于是否擁有一支現代化的檔案管理隊伍，管理人員不只要有先進(jìn)的管理意識和管理理念，而且要有較強的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力。然而，現在不少的藥企檔案管理人員缺乏一定的管理意識和管理能力，不能熟練運用現代化的檔案管理設備，這嚴重阻礙了藥企檔案管理科學(xué)化水平的提升。

針對如上檔案管理存在的問(wèn)題，本文據此提出了相應的解決對策：（一）要不斷強化檔案管理人員的管理理念。檔案管理科學(xué)化是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的重要體現。檔案管理人員要增強“三個(gè)意識”：服務(wù)意識、安全意識和創(chuàng )新意識。要樹(shù)立服務(wù)意識，超前服務(wù)和主動(dòng)服務(wù)，有效利用和發(fā)揮檔案信息資源的價(jià)值及作用，更好地服務(wù)于醫藥企業(yè)的持續發(fā)展。要樹(shù)立創(chuàng )新意識，要積極主動(dòng)變“死檔案”為“活檔案”，以改革創(chuàng )新精神不斷推進(jìn)檔案工作地發(fā)展。要進(jìn)一步增強安全意識，正確處理信息公開(kāi)和信息安全的'關(guān)系。（二）要改革和完善現有的檔案管理體制。完善的檔案管理制度是檔案管理科學(xué)化的保障。要制定和完善有關(guān)的法律法規和規章制度，形成檔案管理科學(xué)化的制度約束和政策導向。要把檔案管理的科學(xué)化與干部業(yè)績(jì)考核直接掛鉤，有效地激發(fā)推進(jìn)檔案管理科學(xué)化的內在動(dòng)力，充分調動(dòng)檔案管理人員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。檔案管理部門(mén)要不斷增強責任感和使命感，從檔案收集、整理、管理和應用等各個(gè)環(huán)節建立檔案管理的制度，促進(jìn)檔案管理工作的科學(xué)化、規范化和制度化。（三）要進(jìn)一步提升檔案管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。檔案管理是一項技術(shù)性較強的系統工程，需要檔案管理人員擁有專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)、熟練的技能。然而，現在不少藥企檔案管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)還比較低下，嚴重阻礙了檔案管理的科學(xué)化、規范化，不利于檔案價(jià)值的充分利用和發(fā)揮。為此，檔案管理人員不僅要掌握檔案管理的基本技能，比如檔案文書(shū)的立卷、檔案的整理、編目、鑒定、著(zhù)錄、標引、保護和開(kāi)發(fā)等，而且要掌握現代化的科技手段和先進(jìn)的管理技術(shù)，同時(shí)要加強政治理論、業(yè)務(wù)知識和各類(lèi)新知識、新技能的學(xué)習，以為檔案管理的科學(xué)化提供有力的智力支持和人才保障。

【參考文獻】。

十家企業(yè)績(jì)效管理優(yōu)點(diǎn)分析