畢業(yè)論文是對學(xué)生專(zhuān)業(yè)素養和創(chuàng )新能力的考驗，也是培養學(xué)生科研能力的有效方式之一。小編為大家整理了一些畢業(yè)論文的實(shí)例，希望能夠給大家提供一些啟示。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

摘要：本文探討了畢業(yè)論文管理平臺的設計，進(jìn)行了需求分析，分析了系統設計和詳細設計，并介紹了平臺特色。

關(guān)鍵詞：論文管理平臺；b/s模式；三層架構。

畢業(yè)論文是高等學(xué)校學(xué)生在掌握基本理論、基本知識和基本技能的基礎上，運用本專(zhuān)業(yè)知識和技能所進(jìn)行的全面的綜合訓練。當前不少高校對畢業(yè)論文的管理主要還是采取傳統人工管理模式，在論文選題、論文指導、資料收集、報表提交等多方面存在效率低、效果差等問(wèn)題。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的不斷發(fā)展，許多高校嘗試使用信息技術(shù)對畢業(yè)論文進(jìn)行管理，也有一些軟件廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)了相應的.通用軟件平臺。

多數系統向管理員、教師、學(xué)生三種類(lèi)型的用戶(hù)提供服務(wù)，解決了導師出題、學(xué)生選題、畢業(yè)論文材料的上交與審核。有的系統還實(shí)現了師生實(shí)時(shí)交流、在線(xiàn)評審以及畢業(yè)統計等功能。

但是由于不同高校在畢業(yè)論文的組織和管理存在差異，開(kāi)發(fā)一個(gè)適合本單位使用的畢業(yè)論文管理系統，更有利于論文管理和系統維護。為了進(jìn)一步提高畢業(yè)設計（論文）教學(xué)效率，本平臺結合某系在近些年實(shí)踐教學(xué)環(huán)節中實(shí)際情況，應用軟件工程的思想和方法研究了畢業(yè)論文管理平臺的設計，實(shí)現了對畢業(yè)論文的網(wǎng)絡(luò )管理，提高了效率和管理水平。

1系統功能。

根據《閩江學(xué)院畢業(yè)論文（設計）工作規定》，畢業(yè)論文寫(xiě)作的主要工作有：教學(xué)秘書(shū)進(jìn)行畢業(yè)論文初始工作（設置參與論文寫(xiě)作工作的指導教師和學(xué)生，發(fā)布畢業(yè)論文工作計劃、發(fā)布相關(guān)通知公告及相關(guān)表格文件等）、指導教師擬定畢業(yè)論文選題、學(xué)生選擇或者自擬論文選題、師生互選、學(xué)生提交題目審批表、教師下達任務(wù)書(shū)、學(xué)生提交開(kāi)題報告、論文寫(xiě)作與指導、中期檢查、論文定稿、指導教師評閱、專(zhuān)家評閱、畢業(yè)論文答辯、畢業(yè)論文資料歸檔等工作。

2系統功能模塊。

本系統的用戶(hù)包括學(xué)生、教師、教學(xué)秘書(shū)、院系領(lǐng)導，系統設計目標是實(shí)現畢業(yè)論文管理的網(wǎng)絡(luò )化、系統化、自動(dòng)化。核心功能是教師擬出課題、學(xué)生選題、在線(xiàn)提交各種文檔、在線(xiàn)論文指導。系統應滿(mǎn)足學(xué)生、教師、教學(xué)秘書(shū)、院系領(lǐng)導四種類(lèi)型的需要，針對不同類(lèi)型，使用不同的功能模塊。學(xué)生主要有選題、上傳文檔、提交論文等功能。教師有設定論文題目、選擇學(xué)生、查看指導學(xué)生提交的文檔等功能。教書(shū)秘書(shū)全程調節畢業(yè)設計進(jìn)程。院系領(lǐng)導進(jìn)行審查和審核。

2.1教師模塊。

教師由教學(xué)設置用戶(hù)名和賬號。主要實(shí)現：發(fā)布課題、選擇指導學(xué)生、發(fā)布任務(wù)書(shū)、審核開(kāi)題報告、中期檢查報告、修改論文、成績(jì)評定等。

2.2學(xué)生用戶(hù)模塊。

學(xué)生使用平臺登錄，用戶(hù)名和初始密碼由系統給出。主要實(shí)現：選擇課題、選擇教師、填寫(xiě)題目審批表和開(kāi)題報告、提交論文等功能。

2.3教學(xué)秘書(shū)模塊是畢業(yè)畢業(yè)論文管理平臺的系統管理賬戶(hù)。主要實(shí)現：設置指導教師、設置指導學(xué)生、統計畢業(yè)論文報表、發(fā)布畢業(yè)論文計劃。

2.4院系領(lǐng)導模塊。

院系領(lǐng)導主要對畢業(yè)論文各階段進(jìn)行監督和審核。

3系統總體結構設計。

根據系統功能，設計采用以web為基礎的三層架構的b/s模式，分為客戶(hù)層、應用層和數據層。

客戶(hù)層：實(shí)現在客戶(hù)端瀏覽器中顯示的用戶(hù)界面。該層可以調用由業(yè)務(wù)邏輯層提供的業(yè)務(wù)方法，也可以直接調用由數據層提供的接口訪(fǎng)問(wèn)數據庫?？蛻?hù)層實(shí)現了系統與用戶(hù)間的接口，用戶(hù)通過(guò)web瀏覽器訪(fǎng)問(wèn)論文管理平臺。應用層作為系統核心，封裝了主要的業(yè)務(wù)邏輯。

應用層：主要是針對具體的問(wèn)題的操作，也可以理解成對數據層的操作，對數據業(yè)務(wù)進(jìn)行邏輯處理。在接收了用戶(hù)提交的http請求后，由web應用服務(wù)器接受請求并由處理程序解釋?zhuān)⑦M(jìn)行相應處理。操作結果以html頁(yè)面的形式返回給瀏覽器。

采用三層結構這種模式能較好地適應開(kāi)發(fā)，對代碼重用、代碼分層以及對以后的軟件維護等等有很大的作用。尤其考慮到本平臺在運行過(guò)程中隨著(zhù)畢業(yè)論文流程可能的變化以及對功能擴展的需求，更應該采用三層結構。

開(kāi)發(fā)工具采用visual，編程語(yǔ)言采用c#，，采用microsoftsqlserver作為后臺數據庫管理系統。是創(chuàng )建動(dòng)態(tài)web頁(yè)的服務(wù)器端技術(shù)，作為應用程序采用的數據訪(fǎng)問(wèn)模型。在服務(wù)器端運行，應用程序使用連接數據源，并進(jìn)行數據操作。

4后臺數據庫設計。

畢業(yè)論文平臺后臺使用sqlserver數據庫。設計過(guò)程中使用er圖定義實(shí)體關(guān)系模型，并根據范式理論進(jìn)行優(yōu)化。

根據需求分析和設計要求，畢業(yè)論文平臺主要包含以下數據表：

（1）administrator，存儲教學(xué)秘書(shū)信息。

（2）dean，存儲院系領(lǐng)導信息。

（3）teacher，存儲教師用戶(hù)相關(guān)信息，包括用戶(hù)名、密碼和教師基本信息等。

（4）student，用來(lái)存儲學(xué)生用戶(hù)相關(guān)信息。

（5）departmentinfo，用來(lái)存儲院系信息。

（6）plan，用來(lái)存儲畢業(yè)論文計劃信息。

（7）thesis，用來(lái)存儲畢業(yè)設計課題。

（8）task，用來(lái)存儲任務(wù)書(shū)信息。

（9）titleform，用來(lái)存儲題目審批表信息。

（10）report，用來(lái)存儲開(kāi)題報告信息。

此外還有一些輔助表。

5系統的主要特色。

考慮到本單位實(shí)際需求和運行情況，平臺重點(diǎn)突出兩大特色：

師生互選。教務(wù)秘書(shū)設定指導教師指導的學(xué)生總數，教師提交課題后，學(xué)生登錄平臺，查看相應課題，根據自己擅長(cháng)或喜歡的方向進(jìn)行選擇。在選題的過(guò)程中，每個(gè)導師的學(xué)生數量有限，達到上限后，學(xué)生不能選擇該導師，需要從其他導師的課題中重新進(jìn)行選擇課題。教師可以決定是否接受該學(xué)生。教師指導人數到達上限后，不再接受學(xué)生。

審批功能。教師可以查看到所指導學(xué)生的任務(wù)書(shū)、開(kāi)題報告、畢業(yè)論文等信息，并進(jìn)行審核。院系領(lǐng)導對教師審核后的文檔進(jìn)行最終審批。

6結束語(yǔ)。

本畢業(yè)論文管理系統基于本校實(shí)際開(kāi)發(fā)，充分利用了網(wǎng)絡(luò )資源，方便管理人員對畢業(yè)論文全階段的監督和控制；使學(xué)生選題過(guò)程公開(kāi)化、合理化，解決了以往選題散亂、人工干預多的問(wèn)題；促進(jìn)畢業(yè)指導老師與學(xué)生互動(dòng)；較好地適應畢業(yè)論文管理需要。今后可以在平臺上添加答辯管理、論文檢索等功能，進(jìn)一步規范和擴展使用空間。

參考文獻：

[1]應頌翔.基于b/s架構的畢業(yè)論文管理信息系統設計[d].浙江工業(yè)大學(xué)，.

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機會(huì )而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？?jì)效管理正是通過(guò)提高員工績(jì)效，從而增強企業(yè)效益、實(shí)現組織目標的管理方法。

績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導;員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。

1.將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理。

績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。

3.績(jì)效考核指標設計不當。

設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。

1.設定指標，建立體系。

開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。

這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過(guò)程溝通輔導。

溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程?？?jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少;肯定少，批評多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。

4.持續改進(jìn)完善。

績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。

總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。

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企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個(gè)目標對企業(yè)資源進(jìn)行規劃、組織和使用，并實(shí)現顧客期望的過(guò)程，有效的績(jì)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，通過(guò)建立“績(jì)效計劃——績(jì)效實(shí)施——績(jì)效考核——績(jì)效面談與反饋——績(jì)效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績(jì)效的系統模式。

1.績(jì)效管理花費時(shí)間。有些企業(yè)不愿在績(jì)效管理上花費時(shí)間，認為績(jì)效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過(guò)的錯誤和績(jì)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jì)效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來(lái)找你的不足，它是為了防止問(wèn)題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

2.績(jì)效管理得罪人。管理者之所以說(shuō)績(jì)效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現問(wèn)題而不能正確分析問(wèn)題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績(jì)效的看法。達到解決問(wèn)題，共同進(jìn)步的目的。

3.績(jì)效管理就是考評?？?jì)效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念，績(jì)效考評只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。不能簡(jiǎn)單的將績(jì)效管理理解為績(jì)效考評，也不能將績(jì)效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績(jì)效改進(jìn)、組織目標、薪酬管理等工作沒(méi)有聯(lián)系。

4.績(jì)效管理僅僅是管理部門(mén)的事?？?jì)效考核側重于對各部門(mén)、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門(mén)只是簡(jiǎn)單地將考核與獎金掛勾，員工被動(dòng)考核，不能發(fā)揮主觀(guān)以動(dòng)性作用。

1.績(jì)效目標制定。首先確定組織的績(jì)效目標，重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)，重點(diǎn)工作任務(wù)和監控類(lèi)指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個(gè)人的績(jì)效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績(jì)效管理目標?？?jì)效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實(shí)際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個(gè)團隊成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，在實(shí)踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協(xié)調。

3.評估方法的創(chuàng )新?？?jì)效評價(jià)階段，管理者不僅要對員工的績(jì)效進(jìn)行公正的評價(jià)，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績(jì)效評估方法，運用合理的績(jì)效評估標準和方法，根據取長(cháng)補短的原則，評估者需要做的是根據不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jì)效評估方法。

量化評估指標的方法創(chuàng )新。企業(yè)在績(jì)效評估時(shí)都會(huì )遇到評估指標權重如何確定的問(wèn)題?？捎^(guān)測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強調某一方面特性可能會(huì )產(chǎn)生不適當的激勵作用，可觀(guān)測的指標不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權重設置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問(wèn)題，先對指標進(jìn)行專(zhuān)家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績(jì)效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過(guò)對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績(jì)效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據評價(jià)結果而給予薪酬激勵，對整個(gè)企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時(shí)激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績(jì)能獲得的報酬，無(wú)形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。

5.重視績(jì)效面談。對考核結果必須展開(kāi)面談，這是考核結果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進(jìn)目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著(zhù)改進(jìn)目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績(jì)效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

調整績(jì)效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調整改變時(shí)，唯一的結局就是關(guān)門(mén)大吉了。所以，多與專(zhuān)業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專(zhuān)業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

樹(shù)立績(jì)效目標：目標有經(jīng)營(yíng)目標、市場(chǎng)目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒(méi)有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績(jì)效的基礎。所以，企業(yè)必須根據運營(yíng)現狀，制定自己的績(jì)效目標。

列舉改善內容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內部“最急于改善”的問(wèn)題，按照abc法則分類(lèi)并做成改善計劃，然后再化為績(jì)效任務(wù)，一步步去改善。

分解績(jì)效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過(guò)了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强?jì)效的最好結局。

實(shí)施績(jì)效培訓：培訓是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統化的績(jì)效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

創(chuàng )新績(jì)效模式：常規的績(jì)效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績(jì)效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢(qián)，而統一實(shí)施績(jì)效獎勵，每月統一發(fā)布績(jì)效目標，月底統一考核，根據績(jì)效得分實(shí)施獎勵，引導下屬自我改善和提升。

績(jì)效總結與改善：績(jì)效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過(guò)程，績(jì)效考核只是績(jì)效的一部分，考核之后必須及時(shí)總結，將總結出來(lái)的問(wèn)題列入下月的績(jì)效計劃持續加以改善，這才是績(jì)效的終極目的。

謝謝觀(guān)賞。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開(kāi)、不公平性、激勵不及時(shí)和無(wú)非經(jīng)濟性薪酬設計等問(wèn)題，分析了問(wèn)題出現的原因，并提出了解決問(wèn)題的對策。

我國的民營(yíng)經(jīng)濟是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的不斷深入而發(fā)展和壯大的，截止到年末，在我國gdp中，民營(yíng)經(jīng)濟占到了66%，民營(yíng)企業(yè)數量發(fā)展到了365萬(wàn)家。在我國就業(yè)人口中，90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟企業(yè)工作，民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分、經(jīng)濟增長(cháng)的主要來(lái)源、社會(huì )就業(yè)的主要渠道和社會(huì )穩定的基本因素。

由于我國的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高，而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制，進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結構、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵機制存在的問(wèn)題。

1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一，家族企業(yè)傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著(zhù)對另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔任高、中層管理者，經(jīng)常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。

2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營(yíng)中小型企業(yè)能意識到人才的寶貴，但極少有將企業(yè)和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。

3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，薪酬不能根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)調整和優(yōu)化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產(chǎn)生薪酬的內部不公平問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問(wèn)題就會(huì )越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關(guān)鍵人才的流失。

4．職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營(yíng)中小型企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。

5．薪酬激勵不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒(méi)有認識到適時(shí)有效激勵的重要性，當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出業(yè)績(jì)的時(shí)候，企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。

6．福利體系不完善，忽視非經(jīng)濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰略的角度認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認為這部分的支出對企業(yè)來(lái)講是多余的；很多企業(yè)福利項目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，對員工沒(méi)有長(cháng)期的激勵作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，無(wú)法實(shí)現企業(yè)對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象。

二、原因分析。

1．家族式管理的局限性，將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對控制著(zhù)企業(yè)的剩余索取權和控制權。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，即使力排眾議，引入部分企業(yè)需要的員工，也會(huì )在報酬上進(jìn)行“克扣”，目的是降低企業(yè)成本。

2．對人力資本與傳統資本增長(cháng)的互動(dòng)關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學(xué)、期權、股權等方面的投資就更少了。

3．現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。

4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，是中國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體。當企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長(cháng)時(shí)，企業(yè)中拿出多少財富（成本、利潤）、未來(lái)的成長(cháng)空間（股份、期權）來(lái)進(jìn)行薪酬激勵，決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現了營(yíng)業(yè)下降和利潤降低的狀況時(shí)，企業(yè)的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業(yè)“有心無(wú)力”，無(wú)法兌現承諾。

三、解決對策。

根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對策，以實(shí)現薪酬的激勵作用。?1．與企業(yè)戰略結合，設計科學(xué)有效薪酬激勵體系。企業(yè)只有通過(guò)薪酬和福利，實(shí)現對用工的激勵作用，才能把企業(yè)戰略和員工需求聯(lián)系起來(lái)，達到個(gè)人目標和企業(yè)目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰略目標的的支持，考慮如何使企業(yè)通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，獲得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)發(fā)展戰略的基礎上，要結合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況，科學(xué)設定價(jià)格標準，來(lái)確定企業(yè)的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，從而促進(jìn)企業(yè)戰略的穩步實(shí)現。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強對企業(yè)中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力。

3．及時(shí)調整和優(yōu)化薪酬系統，建立彈性績(jì)效考核機制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績(jì)效取酬的原則，正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的薪級。同時(shí)，建立彈性績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，一方面，要將任務(wù)目標與績(jì)效考核有機地結合起來(lái)，以數據說(shuō)話(huà)，以業(yè)績(jì)論英雄，使考核有據可依；另一方面，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì )失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達成平衡。

4．建立多元化福利體系，提高員工滿(mǎn)意度和忠誠度。當員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施?？梢园迅＠O計基于業(yè)績(jì)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計劃，要求員工通過(guò)自己的努力來(lái)獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問(wèn)、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業(yè)可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿(mǎn)意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。??5．有效利用非經(jīng)濟性報酬，實(shí)現激勵作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經(jīng)濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競爭力的主要內容，他們流動(dòng)性較大，也是企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)問(wèn)題，如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率是當前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度設計相應的非經(jīng)濟性激勵辦法，以實(shí)現企業(yè)員工隊伍的穩定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新的目標。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當企業(yè)的主人，為自己打工掙錢(qián)，與企業(yè)同呼吸、共命運，從而真正地調動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強企業(yè)的活力。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

管理效率問(wèn)題，重點(diǎn)是商業(yè)企業(yè)的管理效率如何定位，并基于定位結果給出提升路徑。

對于如何解決這類(lèi)問(wèn)題，研究初期未找到系統性解決方案。

因此，首先從已有的同類(lèi)型研究成果入手。

通過(guò)研究發(fā)現，現有成果多集中在宏觀(guān)理論分析層面，或者是集中在專(zhuān)屬行業(yè)領(lǐng)域的研究成果。

在宏觀(guān)理論分析層面，僅僅是對管理效率概念的產(chǎn)生由來(lái)與發(fā)展給出了充實(shí)論證，但是對于在實(shí)證中如何具體測度未給出明確闡述。

在專(zhuān)屬行業(yè)領(lǐng)域的研究，則是以商業(yè)銀行和保險行業(yè)為示例，對管理效率進(jìn)行非投入產(chǎn)出視角的分析。

因此，無(wú)論是兩類(lèi)中的哪一類(lèi)分析成果，都很難向全行業(yè)進(jìn)行可復制的推廣。

基于此，本文嘗試以投入產(chǎn)出為分析視角，對具有統一規律的產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行挖掘，將產(chǎn)業(yè)規律轉變?yōu)槟Ｐ?，以最?yōu)化分析方法確定產(chǎn)業(yè)實(shí)現最佳管理應該滿(mǎn)足的模型理論解。

為了實(shí)現這一目標，再次對凸規劃和最優(yōu)化分析領(lǐng)域的成果進(jìn)行深入研究。

通過(guò)對這兩類(lèi)成果的研究，并結合自身已經(jīng)掌握的理論知識與分析方法，確定了采用帶有約束的最優(yōu)化模型(“有約束的最優(yōu)化模型”簡(jiǎn)稱(chēng)omc，下同)來(lái)解答研究之初提出的疑問(wèn)。

(一)總體分析。

通過(guò)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行深入分析，發(fā)現其主要滿(mǎn)足以下六大原則：

原則一，同周期內產(chǎn)出與投入之間必須存在關(guān)聯(lián)性關(guān)系。

這一原則確保了要素確定為投入要素必須是滿(mǎn)足關(guān)聯(lián)性要求的，即不能隨意將要素設置為投入要素。

原則二，產(chǎn)出關(guān)于投入的邊際效應是逐步遞減的。

這一原則明確了在投入要素中不存在任意長(cháng)板，具體而言，不能通過(guò)無(wú)限制追加某一要素的投入實(shí)現產(chǎn)出遞增。

這一約束與現實(shí)情境完全一致，在現實(shí)中對非壟斷性企業(yè)而言，通過(guò)追加某一要素的投入量，無(wú)法實(shí)現在任何時(shí)期內均達到產(chǎn)出增加。

原則三，產(chǎn)出關(guān)于投入具有遞增效應。

這一原則約束了投入要素的增加，在一定范圍內可以實(shí)現產(chǎn)出增加。

這里所說(shuō)的范圍，是指不違反原則二的前提范圍。

原則四，同周期內的產(chǎn)出邊際效應要顯著(zhù)大于投入的邊際效應。

這一原則闡釋了通過(guò)要素投入時(shí)間的產(chǎn)出邊際增加必須大于對應的要素邊際投入量。

這一原則實(shí)質(zhì)是投入增加必須帶來(lái)回報更大規模的增加。

只有這樣，才有可能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展在合理范圍內展開(kāi)。

原則五，同周期內，要素投入應滿(mǎn)足邊界約束。

這一原則源于企業(yè)發(fā)展，受到其所處的環(huán)境和財力情況約束。

有限的財力決定了其經(jīng)營(yíng)發(fā)展不可能無(wú)限規模發(fā)展，因此要素投入量必須滿(mǎn)足一定的上限投入要求。

同時(shí)，要素投入也必須滿(mǎn)足下限要求，這是由產(chǎn)業(yè)的投入最小規模約束所決定的。

原則六，要素投入不能為負向，產(chǎn)出也不能為負向。

這一點(diǎn)要求由產(chǎn)業(yè)特性決定，產(chǎn)業(yè)投入與產(chǎn)出為有形和間接有形。

無(wú)論是前者還是后者，產(chǎn)出都是真實(shí)存在的;同理，在投入中，也存在同樣形態(tài)，由此決定了產(chǎn)業(yè)特征不同于純粹的數字游戲。

上述六大原則，明確了產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須具備的宏觀(guān)原則。

在絕大多數產(chǎn)業(yè)中，都是隱含滿(mǎn)足這些原則的。

在這些原則下，如何實(shí)現產(chǎn)出最大化，從而實(shí)現企業(yè)發(fā)展的最佳，是本文研究的核心。

針對這一問(wèn)題，下文通過(guò)模型化的理論論證，對實(shí)現最佳發(fā)展給出對應分析論證。

(二)模型分析。

式(2)代表投入要素的貢獻系數與該要素的投入量之間要保持平衡，且這一平衡性在所有要素間均同等呈現。

式(3)代表所有投入要素的貢獻系數總和必須小于1，并且單個(gè)投入要素的貢獻系數應該大于零且小于或等于1。

這樣，對于如何實(shí)現最佳產(chǎn)出，從要素投入的角度就有了明確界定，即單個(gè)要素與所有要素投入量與貢獻系數必須滿(mǎn)足上述兩類(lèi)約束才能實(shí)現最佳產(chǎn)出。

企業(yè)管理效率實(shí)證研究—基于omc分析框架進(jìn)行。

(一)對象選取及指標確定。

選取在我國國內主板市場(chǎng)上市的公司作為實(shí)證研究對象。

同時(shí)，為了實(shí)現效率分析的廣泛性，特選取三類(lèi)上市企業(yè)作為研究對象，這三類(lèi)企業(yè)分別為醫藥類(lèi)、汽車(chē)類(lèi)、軍工類(lèi)，在每一類(lèi)中選取10家企業(yè)作為具體研究對象。

基于理論與實(shí)證結合的要求，深入分析后得到了如表1所示的指標表。

(二)模型分析。

在上述分析中，已經(jīng)明確了研究對象及分析指標。

下文通過(guò)關(guān)聯(lián)性分析確定投入-產(chǎn)出模型，并在此基礎上，對3大類(lèi)行業(yè)的30家企業(yè)進(jìn)行具體效率分析。

關(guān)聯(lián)性分析。

關(guān)聯(lián)性分析調取所有研究對象的歷史財務(wù)數據(數據以年報為準)，采用計量經(jīng)濟分析軟件eviews7.2進(jìn)行分析，確定了在單個(gè)類(lèi)別內部存在的整體關(guān)聯(lián)性結果，具體如表2所示。

從表2中可以看出，在三類(lèi)企業(yè)中，與產(chǎn)出存在關(guān)聯(lián)性的因素大體一致，但是依然存在細微差別。

就一致部分而言，員工薪酬總額、管理費用、研發(fā)費用這三類(lèi)投入與產(chǎn)出均存在顯著(zhù)性關(guān)系。

就差異部分而言，醫藥類(lèi)在從業(yè)總人數上與產(chǎn)出存在關(guān)聯(lián)性關(guān)系;汽車(chē)類(lèi)則在固定資產(chǎn)投資總額方面與產(chǎn)出存在顯著(zhù)性關(guān)系;軍工類(lèi)更加強調從業(yè)總人數與產(chǎn)出之間的關(guān)聯(lián)性。

下文的效率分析，就依托如上的關(guān)聯(lián)性分析結果進(jìn)行更進(jìn)一步分析。

效率分析。

在之前的理論分析中，已經(jīng)確定了實(shí)現最高效率應該滿(mǎn)足的條件。

這三個(gè)約束從表面看來(lái)是彼此孤立的，很難融合。

但是采用加權歐式距離的分析思想，即可將貌似孤立的指標融合為唯一指標，此數值越小，就代表每一個(gè)投入要素的貢獻系數總和越接近其上限。

這樣，通過(guò)融合式處理，得到了最終的判定效率依據，由此得到三類(lèi)企業(yè)各自的效率排名，具體如表3所示。

高，中國汽研的效率最低，其它8家企業(yè)效率居中;在軍工類(lèi)中，航天長(cháng)峰的效率最高，國?？萍嫉男首畹?，其它8家企業(yè)效率居中。

從行業(yè)角度來(lái)看，醫藥類(lèi)整體效率最高，汽車(chē)類(lèi)整體效率次之，軍工類(lèi)整體效率最低。

這一點(diǎn)較為容易理解，三個(gè)行業(yè)中，醫藥類(lèi)開(kāi)放時(shí)間最長(cháng)，競爭程度最為激烈，所以整體效率最高;軍工類(lèi)企業(yè)開(kāi)放程度較差，競爭并不充分，所以整體效率相對較低。

(三)效率提升建議。

通過(guò)上述分析，明確了行業(yè)內與行業(yè)間的效率差異，確定了醫藥類(lèi)企業(yè)的效率最高，軍工類(lèi)企業(yè)的效率最低，汽車(chē)類(lèi)企業(yè)的效率居中。

對于三類(lèi)企業(yè)而言，應采取何種措施，實(shí)現其效率的更進(jìn)一步提升?

就此疑問(wèn)，建議從總體上進(jìn)行調整。

首先，是確定行業(yè)的開(kāi)放性。

對于可以交由市場(chǎng)決定的必須交由市場(chǎng)決策，不能人為設置行業(yè)壁壘或者是行業(yè)準入門(mén)檻。

其次，對國有經(jīng)濟、民營(yíng)經(jīng)濟應該一視同仁，不能采取差別化對待。

只要是技術(shù)水平和管理能力達到行業(yè)最低要求的，都應該準許進(jìn)入該行業(yè)，決不能針對民營(yíng)經(jīng)濟設置人為障礙。

在行業(yè)內部，應以行業(yè)龍頭企業(yè)為學(xué)習榜樣。

通過(guò)比較，對照分析，確定自身差距，提出系統性解決方案，縮小差距，提升潛力。

最后，對企業(yè)發(fā)展，從自身角度出發(fā)，從投入產(chǎn)出視角展開(kāi)分析，確定自身發(fā)展的短板，確定自身優(yōu)勢，補齊短板，鞏固優(yōu)勢，縮小與行業(yè)內龍頭企業(yè)的差距，實(shí)現企業(yè)自身發(fā)展更上一層樓。

以這種精準發(fā)力、定向發(fā)力，通過(guò)企業(yè)自身做大做強的方式，不僅實(shí)現自我價(jià)值，而且將改革開(kāi)放的紅利向全社會(huì )釋放。

結論。

如何協(xié)助商業(yè)企業(yè)提高自身管理效率，助力其實(shí)現更高水平的發(fā)展，這種助力必須是基于定量分析提出的富有針對性的方法，是針對具體商業(yè)對象的方法，實(shí)現上述目標是本文研究的核心。

在研究中，通過(guò)對已有同類(lèi)型成果的分析，發(fā)現現有成果多是集中在宏觀(guān)理論分析層面，或者是集中在專(zhuān)屬行業(yè)領(lǐng)域的研究成果。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開(kāi)、不公平性、激勵不及時(shí)和無(wú)非經(jīng)濟性薪酬設計等問(wèn)題，分析了問(wèn)題出現的原因，并提出了解決問(wèn)題的對策。

我國的民營(yíng)經(jīng)濟是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的不斷深入而發(fā)展和壯大的，截止到年末，在我國gdp中，民營(yíng)經(jīng)濟占到了66%，民營(yíng)企業(yè)數量發(fā)展到了365萬(wàn)家。在我國就業(yè)人口中，90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟企業(yè)工作，民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分、經(jīng)濟增長(cháng)的主要來(lái)源、社會(huì )就業(yè)的主要渠道和社會(huì )穩定的基本因素。

由于我國的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高，而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制，進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結構、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵機制存在的問(wèn)題。

1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一，家族企業(yè)傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著(zhù)對另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔任高、中層管理者，經(jīng)常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。

2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營(yíng)中小型企業(yè)能意識到人才的寶貴，但極少有將企業(yè)和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。

3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，薪酬不能根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)調整和優(yōu)化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產(chǎn)生薪酬的內部不公平問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問(wèn)題就會(huì )越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關(guān)鍵人才的流失。

4．職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營(yíng)中小型企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。

5．薪酬激勵不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒(méi)有認識到適時(shí)有效激勵的重要性，當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出業(yè)績(jì)的時(shí)候，企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。

6．福利體系不完善，忽視非經(jīng)濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰略的角度認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認為這部分的支出對企業(yè)來(lái)講是多余的；很多企業(yè)福利項目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，對員工沒(méi)有長(cháng)期的激勵作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，無(wú)法實(shí)現企業(yè)對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象。

二、原因分析。

1．家族式管理的局限性，將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對控制著(zhù)企業(yè)的剩余索取權和控制權。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，即使力排眾議，引入部分企業(yè)需要的員工，也會(huì )在報酬上進(jìn)行“克扣”，目的是降低企業(yè)成本。

2．對人力資本與傳統資本增長(cháng)的互動(dòng)關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學(xué)、期權、股權等方面的投資就更少了。

3．現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。

4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，是中國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體。當企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長(cháng)時(shí)，企業(yè)中拿出多少財富（成本、利潤）、未來(lái)的成長(cháng)空間（股份、期權）來(lái)進(jìn)行薪酬激勵，決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現了營(yíng)業(yè)下降和利潤降低的狀況時(shí)，企業(yè)的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業(yè)“有心無(wú)力”，無(wú)法兌現承諾。

三、解決對策。

根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對策，以實(shí)現薪酬的激勵作用。?1．與企業(yè)戰略結合，設計科學(xué)有效薪酬激勵體系。企業(yè)只有通過(guò)薪酬和福利，實(shí)現對用工的激勵作用，才能把企業(yè)戰略和員工需求聯(lián)系起來(lái)，達到個(gè)人目標和企業(yè)目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰略目標的的支持，考慮如何使企業(yè)通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，獲得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)發(fā)展戰略的基礎上，要結合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況，科學(xué)設定價(jià)格標準，來(lái)確定企業(yè)的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，從而促進(jìn)企業(yè)戰略的穩步實(shí)現。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強對企業(yè)中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力。

3．及時(shí)調整和優(yōu)化薪酬系統，建立彈性績(jì)效考核機制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績(jì)效取酬的原則，正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的薪級。同時(shí)，建立彈性績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，一方面，要將任務(wù)目標與績(jì)效考核有機地結合起來(lái)，以數據說(shuō)話(huà)，以業(yè)績(jì)論英雄，使考核有據可依；另一方面，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì )失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達成平衡。

4．建立多元化福利體系，提高員工滿(mǎn)意度和忠誠度。當員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施?？梢园迅＠O計基于業(yè)績(jì)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計劃，要求員工通過(guò)自己的努力來(lái)獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問(wèn)、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業(yè)可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿(mǎn)意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。??5．有效利用非經(jīng)濟性報酬，實(shí)現激勵作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經(jīng)濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競爭力的主要內容，他們流動(dòng)性較大，也是企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)問(wèn)題，如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率是當前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度設計相應的非經(jīng)濟性激勵辦法，以實(shí)現企業(yè)員工隊伍的穩定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新的目標。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當企業(yè)的主人，為自己打工掙錢(qián)，與企業(yè)同呼吸、共命運，從而真正地調動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強企業(yè)的活力。

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企業(yè)管理畢業(yè)論文

2.6.2各建模方法的進(jìn)程效用分析43。

5.2.2應變能力對人力資源經(jīng)理的重要性71。

5.2.4建立信任能力對人力資源經(jīng)理的重要性72。

5.2.5溝通能力對人力資源經(jīng)理的重要性72。

6.1研究結論74。

6.2研究不足74。

摘要：本文對我國個(gè)人信托業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及供需進(jìn)行分析，指出當前我國個(gè)人信托業(yè)務(wù)存在的不足，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：個(gè)人信托;信托公司;信托業(yè)務(wù)。

一、個(gè)人信托的定義及其特點(diǎn)。

個(gè)人信托是指自然人(委托人)為了對財產(chǎn)進(jìn)行規劃，將現金、證券、不動(dòng)產(chǎn)等資產(chǎn)的財產(chǎn)權轉移給受托人，受托人再依信托合約管理信托財產(chǎn)從而使受益人獲利或者達到其他的目的.。其特點(diǎn)主要為：第一，個(gè)人信托類(lèi)理財產(chǎn)品的投資組合范圍廣泛;第二，個(gè)人信托類(lèi)理財產(chǎn)品具有較大的靈活性;第三，個(gè)人信托類(lèi)理財產(chǎn)品具有獨特的安全性設計;第四，收益率相對較高。

二、國內個(gè)人信托業(yè)務(wù)供需分析。

(1)國內個(gè)人信托業(yè)務(wù)需求分析。據估算，到中國高凈值個(gè)人投資可達到58萬(wàn)億元的規模，可為個(gè)人信托業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎。數據表明：中國gdp達到568，845億元，比上年提高7.7%(依可比價(jià)格計算)，并且第三產(chǎn)業(yè)第一次超越第二產(chǎn)業(yè)，同時(shí)近幾年中國股市的低迷，使人們對個(gè)人信托業(yè)務(wù)的需求量猛增，個(gè)人信托業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景非常廣闊。

(2)國內個(gè)人信托業(yè)務(wù)供給分析。根據中國信托業(yè)協(xié)會(huì )數據，截至20全國共有信托企業(yè)54家，信托資產(chǎn)的規模有史以來(lái)最高達到將近11萬(wàn)億元人民幣。然而從股東構成的角度分析，金融機構、中央企業(yè)、各級政府占到了九成以上，私人控股信托企業(yè)不足一成。而信托業(yè)務(wù)的創(chuàng )新尤其是獲得產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢以及贏(yíng)利模式的革新依賴(lài)于股權結構的多元化。此外，信托企業(yè)如果發(fā)行新產(chǎn)品，往往需要獲得事前的許可，否則以后可能會(huì )出現麻煩，這就大大降低了革新的進(jìn)度。因此，雖然我國的信托行業(yè)在供給方面，仍然有很大的潛力。

(3)國內個(gè)人信托業(yè)務(wù)供求綜合分析。通過(guò)對國內信托業(yè)務(wù)的供求綜合分析可以得出的結論是：目前我國個(gè)人信托業(yè)務(wù)的供求并不平衡，并且是需求大于供給。供給方面需要極大的改善，產(chǎn)品必須多樣化，目前行業(yè)收入中約88%長(cháng)期來(lái)看不可持續，現有業(yè)務(wù)中隱含四類(lèi)風(fēng)險：信譽(yù)風(fēng)險、信用風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險。信托企業(yè)應力求加強核心能力建設：控制風(fēng)險的能力、專(zhuān)業(yè)化投資的能力、投資咨詢(xún)的能力以及投資后管理的能力等。

三、我國個(gè)人信托業(yè)務(wù)的不足。

(1)信托公司內部風(fēng)控體系需要加強。一些信托公司的風(fēng)險控制不到位，信托公司應該加強對風(fēng)險的監控，以保證投資的業(yè)績(jì)不會(huì )出現大幅度的波動(dòng)。雖然信托公司沒(méi)有義務(wù)為客戶(hù)的投資保本，當客戶(hù)虧損嚴重時(shí)也不需要承擔賠償。但如果真的發(fā)生了大規模虧損，會(huì )影響公司的聲譽(yù)，也為以后信托產(chǎn)品的銷(xiāo)售制造了障礙。

(2)信托行業(yè)現有業(yè)務(wù)模式不可持續。信托公司收入的88%長(cháng)期面臨挑戰。根據麥肯錫公司的數據，我國信托業(yè)收入的39%來(lái)自于通道業(yè)務(wù)。然而，中國的宏觀(guān)大方向是信托業(yè)務(wù)結構逐步向非信托金融機構開(kāi)放，這會(huì )促使信托公司的通道業(yè)務(wù)消失。同時(shí)，信托公司20收入的另外49%由私募投行業(yè)務(wù)貢獻，伴隨政策的改善，我國中小企業(yè)等高風(fēng)險項目將會(huì )越來(lái)越多獲得銀行信貸，將來(lái)資本市場(chǎng)會(huì )更加成熟，這就壓縮了信托公司的私募投行業(yè)務(wù)的盈利空間。

(3)我國居民對個(gè)人信托業(yè)務(wù)的了解還很欠缺。關(guān)注信托產(chǎn)品的主要人群還是集中在特別富裕的人當中，對一般的小康家庭或以上的居民，理財的方向主要集中于買(mǎi)房、定期存款、國債、股票，很多人對個(gè)人信托業(yè)也不是很了解，這就需要加大宣傳信托的普及力度，使閑置資金有了好的投資方向，需要資金的好項目得到資金。

(4)我國個(gè)人信托業(yè)產(chǎn)品比較單一，需要多樣化發(fā)展。信托業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍基本包括了除債券債務(wù)以外的其他金融業(yè)務(wù)，現如今經(jīng)濟市場(chǎng)化發(fā)展給信托業(yè)提出了許多新的信托需求和挑戰，金融信托業(yè)要在完善規范傳統信托服務(wù)品種的基礎上，充分發(fā)揮金融信托業(yè)的職能，拓展信托業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，開(kāi)展信托業(yè)務(wù)的創(chuàng )新。在另類(lèi)資產(chǎn)管理、私人財富管理和私募投行方面以及其細分方面進(jìn)行創(chuàng )新。

四、我國個(gè)人信托業(yè)務(wù)發(fā)展建議。

(1)加快轉型步伐。在未來(lái)，信托公司的業(yè)務(wù)主要集中在以下三個(gè)方面：首先，私募投行業(yè)務(wù)，信托公司在以后仍然要把私募投行業(yè)務(wù)作為自己的主要業(yè)務(wù)，但需要優(yōu)化和轉型;其次，對另類(lèi)資產(chǎn)管理，在我國這項業(yè)務(wù)還是一塊處女地;第三，私人財富管理，信托公司以后也應該在私人財富管理方面下工夫，給高凈值個(gè)人客戶(hù)提供全方位的服務(wù)。

(2)信托公司要加強自身能力建設。第一，要提高資產(chǎn)獲取能力。信托公司應該進(jìn)一步培養專(zhuān)業(yè)化的人員，通過(guò)更專(zhuān)業(yè)的技術(shù)獲得更多的投資資產(chǎn);第二，提高風(fēng)險管理能力。董事會(huì )和風(fēng)險管理委員會(huì )認真負責，保證風(fēng)險管理部門(mén)的獨立性;第三，提高專(zhuān)業(yè)投資能力，最重要的是獎罰分明以聚集一批優(yōu)秀的人才;第四，提高投后的管理能力，做到全方位的為客戶(hù)服務(wù);第五，加大產(chǎn)品的研發(fā)與篩選能力。建立開(kāi)放式產(chǎn)品平臺，引入外部產(chǎn)品，積極拓展新的產(chǎn)品線(xiàn)，為客戶(hù)帶來(lái)更高的服務(wù)體驗。

(3)加強對信貸風(fēng)險管控和投資者保護力度?；谛磐袠I(yè)務(wù)特點(diǎn)和風(fēng)險分析，監管機構應確保信托公司的杠桿率在合理的水平，且隨著(zhù)房地產(chǎn)泡沫的嚴重，盡量引導信托公司降低在房地產(chǎn)市場(chǎng)的投入，并要求信托公司的產(chǎn)品可以經(jīng)受住壓力測試;其次還要鼓勵民營(yíng)資本進(jìn)入信托業(yè)，加強競爭，有利于盤(pán)活整個(gè)行業(yè)，并盡量用備案制代替審批制。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機會(huì )而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？?jì)效管理正是通過(guò)提高員工績(jì)效，從而增強企業(yè)效益、實(shí)現組織目標的管理方法。

績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導;員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。

1.將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理。

績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。

3.績(jì)效考核指標設計不當。

設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。

1.設定指標，建立體系。

開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。

這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過(guò)程溝通輔導。

溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程?？?jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少;肯定少，批評多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。

4.持續改進(jìn)完善。

績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。

總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效（performance），也稱(chēng)為業(yè)績(jì)、效績(jì)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jì)和成果，我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jì)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jì)效包含著(zhù)兩層意思，一個(gè)是組織績(jì)效，就是組織最終運營(yíng)管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績(jì)效，就是個(gè)人是否按照規則去做事。

組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：

圖5-1績(jì)效矩陣。

個(gè)人績(jì)效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團體績(jì)效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績(jì)效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團隊和組織的績(jì)效有機地結合在一起，最終實(shí)現組織的戰略目標。

績(jì)效管理本身代表著(zhù)一種觀(guān)念和思想，代表著(zhù)對于企業(yè)績(jì)效相關(guān)問(wèn)題的系統思考?？?jì)效管理的根本目的是為了持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。為改善企業(yè)績(jì)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績(jì)效管理的范疇之內。應該說(shuō)，績(jì)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統計與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績(jì)效管理的范疇之中。

績(jì)效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統思考和持續改進(jìn)。它強調動(dòng)態(tài)和變化、強調對企業(yè)或者組織全面和系統的理解、強調學(xué)習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績(jì)效管理，很容易使績(jì)效管理掉入機械、僵化的陷阱。

目前的績(jì)效管理中，因為理解的片面和局限，存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，主要有以下一些方面。

現在很多企業(yè)中存在著(zhù)一種普遍現象：各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成情況不錯，但是公司整體績(jì)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門(mén)提出部門(mén)下一年度的目標，報公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門(mén)責任書(shū)。各部門(mén)更多考慮的是本部門(mén)的設想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效以及公司發(fā)展對部門(mén)提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標。部門(mén)努力工作的結果，可能對于企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。

2?？?jì)效管理僅僅成了人力資源部門(mén)的責任。

這是關(guān)于績(jì)效管理所存在的最普遍的問(wèn)題之一。當人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，總會(huì )遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì )強調業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績(jì)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門(mén)的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門(mén)的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據自己對下屬的印象，進(jìn)行評價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門(mén)交差了事。而這樣的績(jì)效評價(jià)，是不可能準確反應員工的實(shí)際績(jì)效的，最終只能使績(jì)效考核工作遇到員工更大的抵觸?？?jì)效管理實(shí)踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門(mén)定位不清成為導致這一問(wèn)題的根本原因。

3?？?jì)效指標設置過(guò)于繁瑣或單一兩種現象并存。

結果是績(jì)效指標一再地修改，仍然無(wú)法滿(mǎn)足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績(jì)效管理的要求。

4。過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jì)效而忽視長(cháng)期績(jì)效。

很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，完全用財務(wù)指標進(jìn)行考核。而采用單一的財務(wù)指標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，過(guò)于強調短期利益，勢必會(huì )引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來(lái)。

5?？?jì)效考核結果僅僅服務(wù)于獎金分配。

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無(wú)從知曉，繼續發(fā)揚或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎金數額沒(méi)有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)?？?jì)效考核應用于物質(zhì)激勵，僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)部門(mén)，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，尋找運營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提高。

6。溝通不足造成績(jì)效管理遭遇抵觸。

績(jì)效考評因為涉及價(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認的敏感問(wèn)題。很多管理者正是因為績(jì)效考核的敏感，對評價(jià)方式和評價(jià)結果不予公開(kāi)，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績(jì)效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價(jià)員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jì)低下的員工是進(jìn)行績(jì)效考核的主要目的。當然上述觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有錯誤，但是績(jì)效考核就是績(jì)效管理，績(jì)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績(jì)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰略目標的實(shí)現。

績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jì)效目標為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過(guò)績(jì)效輔導實(shí)施及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jì)效目標的實(shí)現；在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節，對組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，明確組織和個(gè)人對企業(yè)的貢獻，激勵高績(jì)效的組織和個(gè)人繼續努力提升績(jì)效，督促低績(jì)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jì)效；在績(jì)效反饋面談階段，通過(guò)考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足，鼓勵下屬揚長(cháng)避短，對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和措施，同時(shí)在績(jì)效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標，在企業(yè)正常運營(yíng)情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效。

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問(wèn)題。上述四個(gè)方面都會(huì )對產(chǎn)出結果有很大的影響，極大的影響著(zhù)組織的效率。

在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都會(huì )從公司整體或本部門(mén)角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì )在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績(jì)效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3?？?jì)效管理保證組織戰略目標的實(shí)現。

一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。當然，年度經(jīng)營(yíng)目標的制定過(guò)程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會(huì )遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會(huì )努力克服困難，最終促使組織目標的實(shí)現。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

2.對人力資本與傳統資本增長(cháng)的互動(dòng)關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學(xué)、期權、股權等方面的投資就更少了。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

[摘要]伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)和信息技術(shù)、通信技術(shù)的迅速發(fā)展，信息高速公路將遍及世界的每一個(gè)角落，人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入了信息社會(huì )。面對激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)必須把握市場(chǎng)行情信息、科技發(fā)展信息、競爭對手信息、科學(xué)管理信息，同時(shí)要進(jìn)行管理創(chuàng )新，打破原有思維模式的束縛，實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。

[關(guān)鍵詞]信息社會(huì )；管理創(chuàng )新；制度創(chuàng )新；核心競爭力。

自20世紀70年代末期以來(lái)，一個(gè)以信息的收集、加工、存儲、傳輸、接收和顯示為主的信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始在發(fā)達的工業(yè)化國家興起，并迅速在全球范圍內擴散，正在徹底地改變人類(lèi)基本的生產(chǎn)和生活方式。西方有學(xué)者將人類(lèi)社會(huì )的這種新的發(fā)展形態(tài)稱(chēng)為所謂的后工業(yè)化社會(huì )，又稱(chēng)為信息社會(huì )。在信息社會(huì )中，各種新事物、新觀(guān)念、新思路、新理論層出不窮，使人們感到應接不暇。在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬(wàn)變、管理技術(shù)日新月異的今天，全世界的企業(yè)都面臨著(zhù)前所未有的挑戰。因此，企業(yè)必須尋找對策，適時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng )新。

管理觀(guān)念是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的指導思想，體現為企業(yè)的思維方式，是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng )新的靈魂，企業(yè)要想在復雜多變的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，就必須首先在管理觀(guān)念上不斷創(chuàng )新。而要更新觀(guān)念，管理者必須打破現有的心智模式的束縛，有針對性地進(jìn)行系統思維、逆向思維、開(kāi)放式和發(fā)散式思維的訓練，并通過(guò)綜合現有的知識、管理技術(shù)等，改進(jìn)和突破原有的管理理論和方法。

1.“信息至上”觀(guān)念。人類(lèi)社會(huì )已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，全球信息網(wǎng)絡(luò )化等高新技術(shù)正改變著(zhù)人們的生產(chǎn)方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業(yè)的方方面面。在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)要不停地與外界環(huán)境交流信息如：科技發(fā)展信息、市場(chǎng)行情信息、競爭對手信息和科學(xué)管理信息等；在企業(yè)內部還有一個(gè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等各個(gè)管理環(huán)節的信息。這些企業(yè)內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業(yè)管理創(chuàng )新的前提。企業(yè)必須首先樹(shù)立“信息至上”的觀(guān)念，以開(kāi)放的頭腦及時(shí)地把握各種不斷變化的企業(yè)內外信息，才能有針對性地進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng )新。

2.“能本管理”觀(guān)念。信息時(shí)代的到來(lái)，迫使企業(yè)具備“以快應變”的能力，以最快速的反應適應外部環(huán)境的變化。在這種情況下，集中體現員工的創(chuàng )造性和主動(dòng)精神的智力資本成為企業(yè)競爭力的核心資源。同時(shí)企業(yè)的管理方式也在發(fā)生歷史性的演變，從物本管理過(guò)度到人本管理，進(jìn)而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說(shuō)就是能本管理。在信息時(shí)代，知識、信息、智力成為企業(yè)競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創(chuàng )造者和技術(shù)的運用者，其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分，并遠遠高于非人力資本的貢獻率，企業(yè)間競爭的實(shí)質(zhì)就是高素質(zhì)、高創(chuàng )新能力的人才的競爭。英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢或許是具備比你的競爭對手學(xué)習得更快的能力。因而，企業(yè)的管理核心也應該演化為培養人的學(xué)習能力、發(fā)揮人才的創(chuàng )造性，側重于人的智力和創(chuàng )新能力開(kāi)發(fā)的管理，走向人本管理的高級階段。

3.從重視經(jīng)濟性轉向重視企業(yè)倫理。在工業(yè)經(jīng)濟社會(huì )，企業(yè)的惟一目標就是追求利潤的最大化，因而許多企業(yè)對社會(huì )財富貪得無(wú)厭地攫取，不惜損害社會(huì )公眾利益，破壞生態(tài)環(huán)境，竭澤而漁地掠奪自然資源，甚至為了一己私利，損害所有者、生產(chǎn)者或消費者的權益。而在信息社會(huì )中人們的價(jià)值觀(guān)念、生產(chǎn)和消費方式都發(fā)生了重大變化，企業(yè)特別是大公司對社會(huì )生活方式、道德倫理價(jià)值觀(guān)念的發(fā)展變化越來(lái)越具有直接的影響，人們要求企業(yè)行為更符合社會(huì )道德倫理，這使得企業(yè)必須從社會(huì )倫理準則來(lái)認識和規范自身行為，以重視社會(huì )責任的形象來(lái)贏(yíng)得人們的贊賞。一是要把企業(yè)看成準公共機構，不僅追求利潤，而且對保持社會(huì )公平做出實(shí)質(zhì)性的貢獻。二是作為擔負企業(yè)經(jīng)營(yíng)責任的經(jīng)營(yíng)者，除了追求個(gè)人私利，還應對出資者的財產(chǎn)負責，保證生產(chǎn)者收入增加、福利改善。三是個(gè)體私利的最大化要與整體的社會(huì )責任相一致?？傊?，必須把個(gè)人價(jià)值與經(jīng)濟效益、社會(huì )責任結合在一起。

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的信息化。信息化是企業(yè)管理創(chuàng )新的基礎，企業(yè)必須切實(shí)加強信息化建設。由于信息化能提高其應變能力，可以進(jìn)一步融合企業(yè)的各種資源，使各項資源能綜合、合理、集約、高效地使用，大大提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。隨著(zhù)企業(yè)獲得和分析處理信息能力的不斷提高，企業(yè)可以跟蹤世界上科學(xué)技術(shù)及其應用的最新成果以及信息的更廣泛的共享，與外部尤其是與消費者更直接和密切的聯(lián)系等將大大提高企業(yè)的創(chuàng )新能力。因此，企業(yè)必須切實(shí)加強信息化建設。

2.注重柔性與和諧管理。柔性管理是在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變成人們自覺(jué)的行動(dòng)。它的本質(zhì)是在以知識工作者為本的管理過(guò)程中體現出來(lái)的和諧、融洽、合作、靈活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以嚴格管理規范為基礎，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，以員工自我管理為主體，通過(guò)一種順勢而人性化的管理來(lái)強化管理的應變能力。它是以理性的管理思維，超越了傳統的硬性規范管理模式，把剛性管理制度的強制實(shí)施發(fā)展成為員工自覺(jué)的行為要求和彈性的約束準則；把被動(dòng)的事后懲罰轉變?yōu)槭虑邦A防性的相互監督；把圍繞生產(chǎn)的管理結構調整為以市場(chǎng)為中心的靈活應變的彈性管理機構；把員工在企業(yè)中的自我價(jià)值的實(shí)現與企業(yè)的發(fā)展目標相融合。

和諧管理指使組織系統達到內外協(xié)調、調和、融洽、諧和的管理。和諧理論是建立在系統理論與系統分析的框架之上的。企業(yè)組織是一個(gè)系統，它與外界各系統及其本身內部的各種要素都是密切聯(lián)系的，和諧管理的基本思想就是如何在各個(gè)子系統中形成一種和諧狀態(tài)，從而達到企業(yè)組織整體和諧的目的，以實(shí)現效率最大化。

要實(shí)現企業(yè)內部的和諧，首先，領(lǐng)導者應有很強的事業(yè)心和敬業(yè)精神，帶頭為實(shí)現企業(yè)目標而奮斗，并處處關(guān)心體諒員工，善于聯(lián)系員工，為企業(yè)與員工，員工與員工之間的溝通創(chuàng )造條件。其次，領(lǐng)導者應有謙遜誠信的品德和民主平等的作風(fēng)，尊重員工的人格，虛心聽(tīng)取各種意見(jiàn)。其三，領(lǐng)導者應善于在物質(zhì)和精神上體恤員工。日本的企業(yè)界十分強調和諧管理，日本勞工運動(dòng)評論家森田實(shí)對松下公司的這一制度的特點(diǎn)評論說(shuō)：日本的企業(yè)就像父親，勞工組織就像母親。公司的中層干部就像親兄弟，而企業(yè)的勞動(dòng)者便是子女。日本企業(yè)所培養的是親情味的大家庭式的和諧。

要實(shí)現企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境之間的和諧，首先，提高產(chǎn)品質(zhì)量是調試企業(yè)與客戶(hù)、市場(chǎng)和消費者之間關(guān)系和諧的重要方面。中國臺灣體育用品巨豪、光男企業(yè)股份有限公司董事長(cháng)羅光男在講述自己在調試企業(yè)內外部環(huán)境和諧方面的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)：高質(zhì)量的產(chǎn)品是實(shí)現主動(dòng)調試客戶(hù)，使自己與客戶(hù)能在利益一致的基礎上達到和諧的最根本條件。其次，在和諧管理中還必須處理好“和”與“爭”的關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，沒(méi)有競爭力的企業(yè)必然要被淘汰，“和”與“爭”是事物相輔相成的兩個(gè)方面，必須正確對待，不可偏廢。

3.組織運作的虛擬化。時(shí)代變遷對企業(yè)提出了新的要求：打破原有的地域界限，繞過(guò)原有的部門(mén)層次，與外部組織頻繁地進(jìn)行資源的交流和互補，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏(yíng)得競爭的主動(dòng)地位；企業(yè)的決策不再停留在對內部資源的考慮上，而是借用企業(yè)外部的力量，將可利用的企業(yè)外部資源與內部資源整合在一起虛擬運行，以提高企業(yè)的競爭力，這是信息時(shí)代企業(yè)組織運作的一個(gè)發(fā)展趨勢。虛擬運作的類(lèi)型主要有：人員虛擬、功能虛擬和企業(yè)虛擬。

管理制度是受企業(yè)制度亦即企業(yè)財產(chǎn)制度決定的一整套管理行為規范，包括企業(yè)領(lǐng)導制度、經(jīng)濟責任制及內部管理制度。在信息社會(huì )中，市場(chǎng)信息復雜多變，人類(lèi)知識日益膨脹。企業(yè)要根據管理的基本原則，結合企業(yè)自身的特點(diǎn)，對企業(yè)原有的一些內部制度進(jìn)行創(chuàng )新，以適應企業(yè)在信息多變的環(huán)境中生存發(fā)展的需求。

1.要對原有的建立在精細分工基礎上的已不適應市場(chǎng)競爭需要的一些管理制度、企業(yè)業(yè)務(wù)流程設計方面的制度、系統化管理方面的制度和議事決策方面的制度進(jìn)行創(chuàng )新。

2.信息管理制度的創(chuàng )新是企業(yè)信息化的必然要求，企業(yè)必須加快制定和完善相關(guān)的信息管理制度。

3.通過(guò)建立學(xué)習型組織，通過(guò)員工學(xué)習和組織學(xué)習的相互促進(jìn)，不斷提高企業(yè)職工接受教育的能力，提高企業(yè)的整體科學(xué)文化素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。

4.開(kāi)辟企業(yè)與信息群或信息系統的新的有效的聯(lián)系方式和途徑，建立一種緊密的，滲透式的合作關(guān)系。尤其是要提高企業(yè)對信息的依賴(lài)和開(kāi)發(fā)利用的意識及能力，提高企業(yè)對信息作出反映的靈敏程度。在信息社會(huì )中，企業(yè)對新信息的反映程度和利用率是企業(yè)具有活力的重要標志。

5.在及時(shí)、全面掌握市場(chǎng)信息的基礎上，要著(zhù)重培養企業(yè)的創(chuàng )新意識和創(chuàng )造能力。在信息社會(huì )的競爭中，企業(yè)的競爭能力最終表現為創(chuàng )新意識的強弱和創(chuàng )造能力的大小。對于獲得的信息必須充分的消化、吸收、為我所用，面對市場(chǎng)信息適時(shí)調整企業(yè)戰略，大膽地進(jìn)行管理創(chuàng )新。

6.引進(jìn)競爭機制，完善分配制度。建立員工的競爭體制，營(yíng)造競爭環(huán)境，幫助員工樹(shù)立自主自強、頑強拼搏、競爭進(jìn)取的敬業(yè)精神和思想觀(guān)念。要改進(jìn)分配方式，從按生產(chǎn)要素分配轉向按知識分配，體現多勞多得與競爭有機結合起來(lái)，運用分配制度激勵人學(xué)習，用競爭的辦法來(lái)調節收益分配制度，從而調動(dòng)職工的積極性，加快學(xué)習型組織的建設進(jìn)程。

四、企業(yè)核心競爭力創(chuàng )新。

1.企業(yè)自己培養獲得核心競爭力。企業(yè)通過(guò)發(fā)現、挖掘、整合自身的知識和技能，并將其培養成企業(yè)的核心競爭力。主要有演化法和孵化法。（1）演化法。指經(jīng)營(yíng)者選定一個(gè)目標，由全體員工在原有工作崗位上一起努力，設法在合理的期限內建立特定的核心能力。這涉及多種組織活動(dòng)的事實(shí)和調整。（2）孵化法。指企業(yè)專(zhuān)門(mén)抽調人員，組成獨立于其他部門(mén)的內部小組，負責在2年~3年內建立核心能力。這種方法的優(yōu)勢在于營(yíng)造一種培育的環(huán)境，在這種環(huán)境下讓核心能力成長(cháng)起來(lái)。

2.通過(guò)知識聯(lián)盟獲得核心能力。知識聯(lián)盟是企業(yè)間戰略聯(lián)盟的一種形式，它以學(xué)習和創(chuàng )造知識作為聯(lián)盟的中心目標。一個(gè)組織只有具有比競爭對手學(xué)習得更快更好的能力，才能保持競爭優(yōu)勢和立于不敗之地。知識聯(lián)盟有助于一個(gè)公司學(xué)習另一個(gè)公司的專(zhuān)業(yè)能力，有助于兩個(gè)公司的專(zhuān)業(yè)能力優(yōu)勢互補，進(jìn)而創(chuàng )造一個(gè)新的交叉知識。知識聯(lián)盟可以幫助公司擴展和改善其基本能力，有助于從戰略上更新核心競爭力或創(chuàng )建新的核心競爭力。

世界上一些大的跨國公司，以其特定的行業(yè)正在結成聯(lián)盟以得到像技術(shù)這樣關(guān)鍵領(lǐng)域中的外部專(zhuān)門(mén)知識。制藥業(yè)和軟件業(yè)就屬于那些帶頭從其他行業(yè)借用技術(shù)以提升其自身競爭力的行業(yè)。其通過(guò)與humangenomesciences公司的合作，skb公司極大地擴展了其研制新藥的能力。

3.通過(guò)企業(yè)兼并獲得企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)兼并是企業(yè)擴大規模、快速加入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。從理論上說(shuō)，競爭力是不能移植的。但是通過(guò)兼并收購，企業(yè)把外界擁有關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)并入企業(yè)內部，經(jīng)過(guò)資產(chǎn)重組和企業(yè)結構調整，可以將被兼并企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)整合成企業(yè)自身的專(zhuān)長(cháng)和核心能力。20世紀90年代的“活魚(yú)吃休克魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)”的競爭方式已經(jīng)轉變成21世紀的“大魚(yú)吃大魚(yú)，活魚(yú)吃活魚(yú)”的競爭方式。如美國的惠普公司并購康柏公司、英國葛蘭素威廉公司并購史克必成公司和美國通用電器公司并購霍尼韋爾就是三個(gè)非常典型的例子。通過(guò)并購和重組能極大地提高這些公司的市場(chǎng)競爭力，也將迅速改變全球化市場(chǎng)競爭與合作的格局。

形象管理創(chuàng )新是信息時(shí)代具有創(chuàng )新意識的管理主體運用現代信息傳播手段，在無(wú)限的空間和區域內，以最快的速度整合并傳遞自身的理念、標識、品牌、風(fēng)氣、制度、服務(wù)、環(huán)境等要素，在誠信方面實(shí)現與顧客或公眾之間最大限度的“零距離”溝通，塑造并實(shí)現管理主體最佳形象的過(guò)程。塑造理想的企業(yè)形象，應從以下兩方面入手。

1.有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企業(yè)形象中視覺(jué)識別系統的設計，包括電視、報紙、雜志上的廣告設計；包括路燈、路牌、燈箱等平面廣告設計。包括環(huán)境的點(diǎn)綴、建筑物造型、色彩選用、裝潢情調等方面的設計。這些可視要素讓公眾一看便知企業(yè)的形象要么高雅無(wú)華，要么富麗堂皇，要么潔凈舒適，要么管理平庸等。

2.無(wú)形形象塑造。無(wú)形形象的塑造主要從非視覺(jué)方面，即從感覺(jué)、行為、意識、觀(guān)念等角度來(lái)塑造企業(yè)獨特的價(jià)值觀(guān)念、行為模式和環(huán)境氛圍。無(wú)形形象的塑造比有形形象的塑造更為復雜且重要。它將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念、文化氛圍等因素融入企業(yè)行為、員工行為和管理者行為之中。無(wú)形形象塑造實(shí)際上就是感覺(jué)形象的塑造。當前企業(yè)形象塑造主要是誠信形象、道德形象、管理者和員工形象的塑造。

六、結束語(yǔ)。

企業(yè)管理創(chuàng )新是一項復雜的系統工程，是現代企業(yè)面對信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和國際市場(chǎng)的激烈競爭求生存求發(fā)展的根本途徑。市場(chǎng)引導企業(yè)，而市場(chǎng)信息是千變萬(wàn)化、非?；钴S的，企業(yè)要適應市場(chǎng)并謀求領(lǐng)先，就必須根據瞬息萬(wàn)變的信息，不斷調整，創(chuàng )新管理。因此，管理創(chuàng )新是信息時(shí)代企業(yè)發(fā)展的永恒主題，沒(méi)有管理創(chuàng )新，企業(yè)就難于發(fā)展。

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[4]滕佳東.企業(yè)信息化建設與企業(yè)管理創(chuàng )新[j].商業(yè)研究,20xx,(1).

企業(yè)管理畢業(yè)論文

論文摘要：自1958年，莫迪格萊尼和米勒發(fā)表《資本成本、公司價(jià)值與投資理論》提出mm理論，開(kāi)創(chuàng )現代資本結構理論的研究，國內外許多經(jīng)濟學(xué)家對資本結構進(jìn)行了大量的研究。研究結果表明，公司業(yè)績(jì)受到資本結構的影響。我們認為，資本結構和公司業(yè)績(jì)具有著(zhù)相互影響的關(guān)系。本文運用實(shí)證方法，建立了公司資本結構與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)之間相互關(guān)系的經(jīng)濟計量聯(lián)立方程模型，通過(guò)運用excel和eview3.1統計軟件對選取的'樣本數據進(jìn)行了處理及多元線(xiàn)性回歸分析，研究了資本結構和公司業(yè)績(jì)之間的相互影響關(guān)系。結論：資本結構和總資產(chǎn)收益率之間具有強相關(guān)性。

關(guān)鍵字：資本結構企業(yè)業(yè)績(jì)線(xiàn)性回歸。

一、資本結構的概念。

有些學(xué)者的觀(guān)點(diǎn)則不同，他們認為:“廣義上說(shuō)，資本結構涵蓋了一個(gè)公司(包括它的子公司)的公募證券、私募資金、銀行借款、往來(lái)債務(wù)、租約、納稅義務(wù)、養老金支出、管理層和員工的遞延補償、績(jì)效保證、產(chǎn)品售后服務(wù)保證和其它或有負債?！彼砹藢σ粋€(gè)公司的主要權利。張維迎(1995)②提出了與之相近的觀(guān)點(diǎn):“在一個(gè)給定的時(shí)點(diǎn)上，資本結構就是資產(chǎn)負債表右邊不同項目的比率，包括總股本與總負債的比率，不同股東持有的股本的比率，不同債務(wù)之間的比率等等“。

不同學(xué)者對資本結構的定義存在著(zhù)不同的觀(guān)點(diǎn)，主要體現在對負債的認識上，第一種觀(guān)點(diǎn)認為資本結構是企業(yè)取得長(cháng)期資本項目的組合及其相互關(guān)系;另一種則認為資本結構表現為企業(yè)全部資金來(lái)源的構成及其比例關(guān)系，即企業(yè)資產(chǎn)負債表右邊不同項目的比例關(guān)系。這里，我們更傾向于后一種觀(guān)點(diǎn)。

二、資本結構和公司業(yè)績(jì)相互作用分析。

（一）資本結構對公司業(yè)績(jì)的作用分析。

通過(guò)以上對資本結構概念的理解，我們認為資本結構主要是指負債與總資本的比例關(guān)系，即資產(chǎn)負債率（負債/總資產(chǎn)）或者負債/(負債十權益)，因此，這里我們提出假設，資本結構中的負債與權益的比例關(guān)系能夠對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)造成一定的影響。所以，在此首先分別闡述負債與權益對公司業(yè)績(jì)的影響。

1.負債與公司業(yè)績(jì)。

自從資本結構理論提出以來(lái)，mm定理得到了很大的發(fā)展。權衡理論，優(yōu)序融資理論都是在此基礎上發(fā)展而來(lái)的。在mm定理的假設條件下，資本結構對公司業(yè)績(jì)是沒(méi)有影響的。mm定理認為，加權平均資本成本會(huì )隨著(zhù)負債/權益比的提高而降低，較高的財務(wù)杠桿可以提高公司業(yè)績(jì)；權衡理論認為，由于企業(yè)負債率的上升所帶來(lái)的風(fēng)險和相關(guān)費用的增加，企業(yè)不可能無(wú)限制的追求減稅收益。隨著(zhù)企業(yè)債務(wù)的增加，公司陷人財務(wù)困境甚至破產(chǎn)的可能性也會(huì )隨之增加，相應的破產(chǎn)成本、財務(wù)困境成本以及有關(guān)負債代理成本都會(huì )隨之增加，從而降低了企業(yè)價(jià)值，資本結構對公司業(yè)績(jì)會(huì )產(chǎn)生非線(xiàn)性影響，即“倒u型”的影響關(guān)系；在信息不對稱(chēng)的基礎上提出融資次序理論，根據該理論，當公司擁有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)時(shí)，公司更有可能從內部進(jìn)行融資以滿(mǎn)足其資金的需求，因此，業(yè)績(jì)優(yōu)良的公司擁有較低的資產(chǎn)負債率。所以該理論則提出了完全相反的結論:財務(wù)杠桿比率與公司業(yè)績(jì)之間存在負相關(guān)關(guān)系。

2.所有者權益與公司業(yè)績(jì)。

所有者權益，也稱(chēng)為所有權結構，是指資產(chǎn)扣除負債之后，公司所有者享有的剩余權益。行政管理畢業(yè)論文股權結構在公司治理中占有控制性的地位，涉及到公司內部控制權的分配。

西方的學(xué)者曾經(jīng)做過(guò)研究并提出，由于股權分散可能會(huì )導致對企業(yè)的監督不力，因此，股權結構與公司業(yè)績(jì)呈正相關(guān)關(guān)系。但是，這些研究是建立在西方發(fā)達資本市場(chǎng)基礎上的，因此，在實(shí)際運用時(shí)，需要結合中國的實(shí)際情況進(jìn)行研究.中國的證券市場(chǎng)并不十分發(fā)達，而且一個(gè)重要的特征就是股權分散，同時(shí)存在著(zhù)國家股，法人股和流通股三大類(lèi)不同類(lèi)型的股權，還沒(méi)有形成有效的控制權市場(chǎng)，難以發(fā)揮市場(chǎng)的監督管理作用。因此，只有法人股股東可能對公司的決策控制起一定作用。所以，本文對不同的持股股東與公司的業(yè)績(jì)之間的關(guān)系不做研究，只研究股權集中度對公司業(yè)績(jì)的影響。

我國學(xué)者肖作平(2005)③研究發(fā)現，股權集中度和公司業(yè)績(jì)之間呈現倒u型的關(guān)系，認為股權集中度和公司業(yè)績(jì)呈現倒u型的關(guān)系。這說(shuō)明大股東的存在在一定程度上有利于公司的經(jīng)營(yíng)激勵，大股東具有較強的激勵來(lái)監督經(jīng)營(yíng)者一行為，且大股東也有這種能力來(lái)保證其自身利益不受經(jīng)營(yíng)者損害。但是隨著(zhù)大股東持股比例的增大，大股東的利益與外部小股東的利益常常不一致，兩者之間存在著(zhù)嚴重的利益沖突，這樣會(huì )使中、小股東利益受損，權益代理成本大。而董梅生，李致平(2005)④的研究結論卻是，公司業(yè)績(jì)和股權集中度不存在倒u型的關(guān)系?？梢?jiàn)，從目前來(lái)看，我國學(xué)者并沒(méi)有對此達成一致的看法。

（二）公司業(yè)績(jì)對資本結構的作用分析。

下面我們考慮公司業(yè)績(jì)對資本結構的反作用，我們認為由于市場(chǎng)是不完善的，稅收、破產(chǎn)成本以及信息不對稱(chēng)等各種因素的存在使得公司業(yè)績(jì)對資本結構產(chǎn)生反作用。主要包括兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

二是特許權價(jià)值。此觀(guān)點(diǎn)從收入效應的角度考察的。認為，如果公司能夠預期保持高效率的運轉，那么高效的利潤效率會(huì )產(chǎn)生大量的經(jīng)濟租。而現有的股東為了保持它們的經(jīng)濟租不會(huì )因為破產(chǎn)或者清算而喪失，法律論文就必須維持更多的股份來(lái)維護他們的利益。因此，按照該假說(shuō)，由于股東為了保護它們從利潤效率產(chǎn)生的特許權價(jià)值不會(huì )因為清算或者破產(chǎn)的原因而喪失，所以高業(yè)績(jì)的企業(yè)將選擇較高的權益資本比率。

三、資本結構和公司業(yè)績(jì)之間相互關(guān)系的計量經(jīng)濟模型分析。

在我國現階段，從目前國內的研究文獻來(lái)看，研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的財務(wù)指標主要包括：每股凈收益，市贏(yíng)率，凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率。這些指標相對來(lái)說(shuō)應用比較廣泛，并且其數據的取得都可以在企業(yè)財務(wù)年報中獲取，因此相對簡(jiǎn)單。根據本文研究的目的，在結合眾多學(xué)者的研究成果后，本文選擇總資產(chǎn)收益率作為描述公司績(jì)效的指標，我們認為，這指標可以用來(lái)描述了公司業(yè)績(jì)，因此，可以用其檢驗對公司資本結構的影響。

（一）研究問(wèn)題。

許多研究人員都認為，盈利能力能夠影響企業(yè)資本結構，在這一觀(guān)點(diǎn)上是基本一致的，但國內與國外研究人員對于企業(yè)業(yè)績(jì)和資本結構之間的關(guān)系還沒(méi)有得到一個(gè)統一的意見(jiàn)。

我國的上市公司比較不成熟，并且由于企業(yè)面臨政策不穩定、資本控制權變動(dòng)和投資者權益定義模糊、法律對投資者權益保護不力等問(wèn)題，所以，采用保留盈余融資的方式相對更為普遍，并且由于企業(yè)在盈利能力上缺乏穩定性。因此為了求持續發(fā)展和安全穩定問(wèn)題的考慮，更多的考慮權益融資，企業(yè)還未真正樹(shù)立股東權益最大化的理念，在盈利年度保留較多盈余資金來(lái)改變自身資本結構仍然是主要現象，而很少采取避稅來(lái)獲取收益。所以，提出我們研究問(wèn)題:公司業(yè)績(jì)對資本結構具有較強的作用，資本結構對公司業(yè)績(jì)也起到了反作用，二者之間是負相關(guān)關(guān)系。

（二）引入控制變量及選擇的原因。

經(jīng)過(guò)對其他學(xué)者文獻的總結，我們一般認為公司規模、公司成長(cháng)性、公司風(fēng)險、股權結構、資產(chǎn)的流動(dòng)性、公司治理狀況等幾個(gè)因素對資本結構也具有一定的影響。主要原因如下：

6.一般認為，規模較大的監事會(huì )、更多的獨立外部董事、董事長(cháng)與總經(jīng)理兩職分離.可以較為有效地對經(jīng)理人員實(shí)施監督。其有效的發(fā)揮作用可以有利于公司業(yè)績(jì)的提升。因此本文選擇監事會(huì )規模作為影響公司業(yè)績(jì)的變量之一。

綜上所述，本文將上述幾個(gè)因素作為控制變量，分別研究其對資本結構和公司業(yè)績(jì)的影響。

（三）樣本數據集。

本文選取了日用輕工產(chǎn)品行業(yè)40多家上市公司的2005年的數據（2005年共有60家本行業(yè)上市公司，剔除了幾個(gè)樣本），選擇同行業(yè)，是為了保證可比性，對資本結構和企業(yè)業(yè)績(jì)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了研究。數據來(lái)源于金融界網(wǎng)及證券之星---財務(wù)風(fēng)向標，均為手工收集。

企業(yè)績(jì)效管理制度

此會(huì )議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，又是部門(mén)績(jì)效的評價(jià)會(huì )議;既是績(jì)效的溝通過(guò)程，又是績(jì)效的診斷和提高。

對各部門(mén)的主要工作、績(jì)效指標進(jìn)行檢查、評價(jià);。

協(xié)調各部門(mén)之間在計劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設備上的沖突和矛盾;。

傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì )議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。

增加各部門(mén)的團結合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢(xún)與辯解平臺進(jìn)行績(jì)效溝通。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

第一條為全面了解、評估員工工作績(jì)效，發(fā)現優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍。

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則。

第三條通過(guò)考核，全面評價(jià)員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條使員工有機會(huì )參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見(jiàn)。

第五條考核目的、考核對象、考核時(shí)間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的。

第七條各類(lèi)考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮、工作表現考核;。

2.獲得確定工資、獎金的依據，重點(diǎn)在工作成績(jì)(績(jì)效)考核;。

3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓教育的依據，重點(diǎn)在工作和能力適應性考核。

第五章考核時(shí)間。

第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專(zhuān)項考核。

第六章考核內容。

第十條公司考核員工的內容見(jiàn)公司員工考評表，共有4大類(lèi)18個(gè)指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類(lèi)指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類(lèi)權重表)。

第七章考核形式和辦法。

第十二條各類(lèi)考核形式有：

1.上級評議;。

2.同級同事評議;。

3.自我鑒定;。

4.下級評議;。

5.外部客戶(hù)評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類(lèi)：

即普通員工、部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導的評議。

第十四條各類(lèi)考核辦法有：

1.查詢(xún)記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進(jìn)行整理統計;。

2.書(shū)面報告法：部門(mén)、員工提供總結報告;。

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五條人事部根據工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關(guān)的各級主管、下級員工準備考評意見(jiàn)。

第十七條各考評人的意見(jiàn)、評語(yǔ)匯總到人事部。根據公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評對象見(jiàn)面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫(xiě)考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語(yǔ)。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見(jiàn)面，征求員工對考核的意見(jiàn)，并需其簽寫(xiě)書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)，然后請其主管過(guò)目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門(mén)。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見(jiàn)：

1.個(gè)人工作表現與相似崗位人員比較;。

2.需要改善的方面;。

3.崗位計劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標;。

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核。

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿(mǎn)的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正;。

3.該項考核主辦為試用員工部門(mén)經(jīng)理，并會(huì )同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對認定為后進(jìn)的員工可因工作表現隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn);。

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現，作出考核決定;。

3.該項考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì )同人事部共同考核定案。

第二十五條個(gè)案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎勵或處罰;。

2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。

3.該項考核可使用專(zhuān)案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門(mén)考慮調配人員候選資格時(shí)，該部門(mén)可提出考評意見(jiàn);。

2.人事部門(mén)確認調配事項后，該部門(mén)提出當事人在本部門(mén)工作評語(yǔ)供新主管參考;。

3.該項考核主辦為員工部門(mén)之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對其在本公司工作情況作出書(shū)面考核;。

2.該項考核須在員工離職前完成;。

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jì)效意見(jiàn);。

4.該項考核由人事部主辦，并需部門(mén)主管協(xié)辦。

第十章考核結果及效力。

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據;。

2.與員工工資獎金掛鉤;。

3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關(guān);。

4.決定對員工的獎勵與懲罰;。

5.決定對員工的解聘。

第十一章附則。

第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì )議通過(guò)后頒布生效。

企業(yè)績(jì)效管理方案

為加強公司對全體員工的.績(jì)效管理和績(jì)效考核工作，客觀(guān)公正地考核評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，規范和約束員工行為，持續改進(jìn)提高員工績(jì)效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

1、考察員工的工作績(jì)效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jì)效。

本制度適用于公司全體計時(shí)員工，不含勞務(wù)派遣工。

1、業(yè)績(jì)導向原則：堅持樹(shù)立積極正確的績(jì)效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開(kāi)績(jì)效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點(diǎn)，針對各級管理人員和各類(lèi)員工各自的崗位、職責，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標進(jìn)行考核。

3、公開(kāi)公平原則：以充分調動(dòng)每一名員工的積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過(guò)程對員工公開(kāi)，確?？己私Y果公平、公正。

4、持續改進(jìn)原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責任者對公司/部門(mén)/崗位目標的有效貫徹與實(shí)現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評價(jià)。

1、公司成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組，負責全局績(jì)效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導小組組長(cháng)，公司副總經(jīng)理/總監為考核領(lǐng)導小組成員。

總經(jīng)理負責：批準公司級績(jì)效考核總體方案；批準各部門(mén)第一負責人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績(jì)效考核實(shí)施方案；負責考評范圍內的績(jì)效考核評價(jià)及結果審定。

副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門(mén)的績(jì)效考核方案；負責對直接下級部門(mén)第一負責人進(jìn)行考核、評分；負責指導和督促下級部門(mén)各項績(jì)效管理工作。

2、公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組下設工作組，綜合辦主任任組長(cháng)，各部門(mén)負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務(wù)指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關(guān)績(jì)效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門(mén)對績(jì)效考核工作開(kāi)展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。

各部門(mén)負責人職責：負責本部門(mén)績(jì)效考核與評價(jià)方案的設計與實(shí)施；負責對本部門(mén)員工進(jìn)行考核、評分；負責批準直接下級的評價(jià)結果及對評價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監督；負責對直接下級的績(jì)效面談，并監督直接下級對其下屬的績(jì)效管理。

1、績(jì)效管理和績(jì)效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術(shù)方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績(jì)效管理和績(jì)效考核的認識，牢固樹(shù)立績(jì)效管理與績(jì)效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)。

績(jì)效管理和績(jì)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復的過(guò)程，其基本程序為：制定績(jì)效指標和目標值——績(jì)效形成過(guò)程指導——績(jì)效考核——績(jì)效面談——制定績(jì)效改進(jìn)計劃。

1、績(jì)效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門(mén)負責人的績(jì)效指標及目標值，再由各部門(mén)負責分解細化本部門(mén)各崗位的績(jì)效指標及目標值。

部門(mén)內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門(mén)經(jīng)理應根據部門(mén)月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門(mén)工作績(jì)效提升的實(shí)際需要。

2、考核指標設立的原則。

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價(jià)標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門(mén)內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門(mén)分解制定部門(mén)內各崗位的績(jì)效指標時(shí)，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個(gè)人考核內容。

4、如考核期內總體戰略規劃和經(jīng)營(yíng)管理目標有重大調整，則績(jì)效指標和指標值可以隨之調整修訂。

各級管理者必須在下屬績(jì)效形成過(guò)程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績(jì)形成過(guò)程中存在的比較突出的問(wèn)題、良好的表現等如實(shí)記錄，以便為實(shí)施和改進(jìn)績(jì)效管理積累客觀(guān)依據。

各級管理人員在考核評分時(shí)，必須依據客觀(guān)事實(shí)進(jìn)行評價(jià)，避免主觀(guān)誤差和個(gè)人偏見(jiàn)，同時(shí)做好評價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

績(jì)效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績(jì)效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營(yíng)管理需要另行擬定實(shí)施方案細則。

五、月度考核結果運用。

1、員工月度績(jì)效工資=績(jì)效工資基數x績(jì)效系數x績(jì)效考核得分率。

2、各部門(mén)按月向綜合辦提交本部門(mén)人員的績(jì)效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門(mén)月度績(jì)效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績(jì)效工資，按規定程序審批后發(fā)放。

1、在6個(gè)月內，員工累計三次績(jì)效考核得分低于80分的，視為不稱(chēng)職，由各部門(mén)列入培訓對象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經(jīng)培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個(gè)月，培訓期間績(jì)效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績(jì)效工資=績(jì)效工資基數x績(jì)效系數x績(jì)效考核得分率x80%。

培訓期滿(mǎn)仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門(mén)負責人書(shū)面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

2、在全年度內，員工累計五次績(jì)效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱(chēng)職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門(mén)負責人書(shū)面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績(jì)效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門(mén)管理人員進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應與被考核者面談。因出差無(wú)法進(jìn)行面談的，應予以電話(huà)溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點(diǎn)，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，幫助考核者發(fā)揮強項、改進(jìn)弱點(diǎn)。

2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績(jì)效改善點(diǎn)。

3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績(jì)效改進(jìn)計劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓，調動(dòng)工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見(jiàn)。

績(jì)效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發(fā)生重大改變時(shí)，綜合辦應及時(shí)組織對制度的適宜性、符合性進(jìn)行評價(jià)并對需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。

（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時(shí)，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績(jì)效考評表作適當的調整。

員工績(jì)效管理和績(jì)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個(gè)人和考核者只能保留復印件。

考核過(guò)程中的任何評價(jià)和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門(mén)負責人、人事和公司領(lǐng)導公開(kāi)，對其他人一律保密。

被考核者如對績(jì)效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門(mén)負責人溝通來(lái)解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

（一）本制度由綜合辦制定并解釋?zhuān)⒔M織實(shí)施。

（二）本制度自xx年4月21日起執行。

績(jì)效管理類(lèi)的畢業(yè)論文

作為人力資源管理的一項重要職能，績(jì)效管理在我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時(shí)，績(jì)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問(wèn)題，大大降低了績(jì)效考核的有效性。根據本文對武漢、長(cháng)沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績(jì)效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績(jì)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jì)效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。

績(jì)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強。campbell等人認為績(jì)效不是活動(dòng)的結果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績(jì)效管理的目的是為了實(shí)現組織目標。事實(shí)上績(jì)效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務(wù)升降的依據，是進(jìn)行人員培訓的依據，是確定勞動(dòng)報酬的依據，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績(jì)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會(huì )的重要力量；建立國有企業(yè)績(jì)效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng )新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監管的一項重要舉措?？?jì)效管理與考核將成為未來(lái)中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？?jì)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效管理制度，并利用了績(jì)效考核結果?？?jì)效考核的實(shí)施結束了國有企業(yè)“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴格考核，薪酬同業(yè)績(jì)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績(jì)、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績(jì)考核與獎懲掛鉤，初步解決了過(guò)去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jì)脫節、薪酬增長(cháng)過(guò)快和薪酬只能升不能降等問(wèn)題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)。

從目前國有企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)看，建立規范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jì)效考核形同虛設，流于形式，績(jì)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當前多數國有企業(yè)績(jì)效考核實(shí)行中存在困難，績(jì)效考核與發(fā)展戰略脫節，績(jì)效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jì)效評價(jià)指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績(jì)效考核不現實(shí)，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

長(cháng)期以來(lái)受傳統管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績(jì)效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過(guò)程流于形式，考核結果的應用單一，績(jì)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評估的層面，還沒(méi)有真正上升到“績(jì)效管理”的高度。隨著(zhù)近年來(lái)國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開(kāi)，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績(jì)效管理過(guò)程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過(guò)在bl公司調研時(shí)發(fā)現，超過(guò)一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績(jì)效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績(jì)效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績(jì)效貢獻的多少。通過(guò)績(jì)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jì)效優(yōu)者多得，績(jì)效劣者少得，真正實(shí)現酬顯其績(jì)。

2、考核對象局限于個(gè)人。

想，忽視對團隊與部門(mén)績(jì)效的責任感，最終削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力。特別是當個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門(mén)內、部門(mén)間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績(jì)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門(mén)績(jì)效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門(mén)級指標庫，科學(xué)構建公司—部門(mén)—個(gè)人的三級考核體系，并將部門(mén)、個(gè)人配合滿(mǎn)意度納入考核指標體系，努力實(shí)現團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的共同提升。

3、考核內容與企業(yè)戰略脫節，考核指標設計缺乏科學(xué)性。

考核指標的設定不夠科學(xué)合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門(mén)之間沒(méi)有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設計不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jì)效指標等。

bl公司的績(jì)效考核也是從“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面，由評價(jià)委員按照評分標準對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jì)效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jì)效指標難以真正區分績(jì)效優(yōu)劣層次，評價(jià)者極易在衡量員工績(jì)效表現的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺(jué)的夾雜其他因素，從而影響績(jì)效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位。

具體表現為績(jì)效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績(jì)效考核中的主觀(guān)誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無(wú)明顯激勵，導致績(jì)效好的與一般的拉不開(kāi)距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

績(jì)效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jì)效管理方案制定與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開(kāi)展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jì)效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過(guò)正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jì)效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績(jì)效管理制度的有效執行，應成立績(jì)效管理專(zhuān)門(mén)機構，其主要職能是負責公司績(jì)效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績(jì)效管理體系的公平與公正。機構可設最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過(guò)將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績(jì)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jì)效管理的職能服務(wù)部門(mén)，負責公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過(guò)正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過(guò)程當中。員工的積極參與是績(jì)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿(mǎn)足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹(shù)立學(xué)習的榜樣和努力的目標。

2、建立績(jì)效考核申訴制度。

在實(shí)際的考評工作中，總會(huì )因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀(guān)的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見(jiàn)和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補救，又能及時(shí)將可能出現的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿(mǎn)與問(wèn)題?？?jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效考核指標來(lái)實(shí)現的，要使績(jì)效考核體現戰略導向，就必須通過(guò)戰略導向的績(jì)效考核指標的設計來(lái)實(shí)現。

績(jì)效考核指標的設置必須科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過(guò)高或過(guò)低；指標應該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應把重點(diǎn)放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應該有時(shí)效性，應該根據員工職責的變化不斷進(jìn)行調整。

此外，企業(yè)績(jì)效考核指標的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會(huì )因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過(guò)高或過(guò)低，應是大多數人經(jīng)過(guò)努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

不可少的環(huán)節?？?jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，從績(jì)效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績(jì)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機會(huì )，很可能導致員工在考核結果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿(mǎn)，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jì)效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？?jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現績(jì)效管理的作用。

只有通過(guò)不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jì)效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？?jì)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。

【參考文獻】。

[1]林筠、胡利利、王銳：績(jì)效管理[m].西安交通大學(xué)出版社，2006.

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[4]胡楊、劉國花：tbc下員工流失分析及管理對策[j].中國人力資源開(kāi)發(fā)，2007（1）。

企業(yè)績(jì)效管理與績(jì)效考核

企業(yè)管理畢業(yè)論文

本文的完成離不開(kāi)我的指導老師郭燕教授、教研室老師、實(shí)習單位領(lǐng)導、師姐、同學(xué)以及家人的幫助和支持，在這里表示衷心的感謝!郭燕老師從論文選題、擬定提綱、論文撰寫(xiě)到最后的論文修改，都給予了我悉心的指導，非常感謝郭燕老師。在20xx屆中國服裝論壇上，中國的設計師品牌成為討論的熱點(diǎn)，也引發(fā)了我的興趣，盡管想要研究設計師品牌，但確定不了研究方向，經(jīng)郭老師指導，論文選題確定為研究設計師品牌的發(fā)展模式。

本文最核心也是最困難的地方是發(fā)展模式的理論模型建立，郭老師提出可以結合品牌理論確定兩個(gè)模式分類(lèi)的維度，這一建議讓我撥開(kāi)云霧見(jiàn)青天。在論文撰寫(xiě)過(guò)程中，郭老師也給予了我數據搜集等研究方法方面的指導，使得本文能夠順利完成。在論文的開(kāi)題報告和中期答辯過(guò)程中，教研室老師給與了非常中肯的建議。

盧安老師指出首先需要明確中國服裝設計師品牌的概念，然后確定論文的研究范圍，這讓我的研究能夠有的放矢，使資料搜集更加有效可靠。郝淑麗老師和姚蕾老師與我討論了關(guān)于發(fā)展模式的問(wèn)題，使我對發(fā)展模式有了更深的理解，進(jìn)一步明確了研究的方向。我在中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì )實(shí)習期間，徐寰給與幫助使我能夠更加方便的接觸很多服裝品牌的部門(mén)負責人，給論文增加了很多可靠的資料，也使論文的分析更加貼合實(shí)際。

呂小妮同學(xué)在我論文的修改過(guò)程中，給予了很多建議和幫助，為我花費了寶貴的時(shí)間。師姐和家人經(jīng)常給予精神上的支持和鼓勵，使我一路走來(lái)，充滿(mǎn)力量和信心。

衷心地感謝曾經(jīng)給予我幫助的老師、同學(xué)和家人，以往你們能夠工作順利，生活開(kāi)心!

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企業(yè)績(jì)效管理制度

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養成即時(shí)改善的習慣。

2、pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過(guò)程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會(huì )從針對過(guò)程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1、通過(guò)靜態(tài)的職責分解和動(dòng)態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書(shū)”和“目標責任書(shū)”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績(jì)核實(shí)，用制度化保證預期目標的實(shí)現。

3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)，全面周到，考核結果應用合理。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓?zhuān)瑑?yōu)者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類(lèi)型的人員采取不同的考核方式和指標。

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀(guān)，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jì)效提高和職業(yè)生涯規劃。

1、績(jì)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價(jià)值觀(guān)，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續溝通和激勵。

1、與公司戰略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據下屬公司的實(shí)際情況設置合理的績(jì)效標準。

2、領(lǐng)導重視，親自推動(dòng)。

3、注重溝通和激勵。

1、追求客觀(guān)的評價(jià)。

2、注重有效的績(jì)效反饋和溝通。

2、關(guān)注績(jì)效改善。

1、以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jì)效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實(shí)際能力績(jì)效的高低，有利于引導員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應能力績(jì)效考評管理信息系統，簡(jiǎn)化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(cháng)以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質(zhì)量和超越，設立挑戰性的目標。

1、對下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長(cháng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實(shí)施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng )新，在交流、相互學(xué)習和融合中提高。

企業(yè)績(jì)效管理辦法

為加強和提升員工的工作績(jì)效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規范公司對員工的考察和評價(jià)，特制定本方案。

二、考核的.目的。

1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個(gè)人、部門(mén)和公司績(jì)效目標的實(shí)現，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時(shí)、全面、公正的對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，促進(jìn)下一階段工作的績(jì)效提升。

3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀(guān)依據，以到達公平、公正、公開(kāi)的目的。

三、考核原則。

2、客觀(guān)、公平、公正、公開(kāi)的原則。

四、考核適用范圍。

凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。

1、試用期內，尚未轉正的員工;。

2全年連續出勤不滿(mǎn)6個(gè)月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。

五、考核組織機構。

成立績(jì)效管理委員會(huì )，負責組織和領(lǐng)導公司績(jì)效管理的各項實(shí)施工作。委員會(huì )主任由公司總經(jīng)理?yè)?，副主任由公司總?jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門(mén)、物業(yè)管理中心轄下各部門(mén)等部門(mén)主管組成。

企業(yè)管理畢業(yè)論文

建設項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內容，不斷優(yōu)化目標的全過(guò)程的一次性綜合管理與控制。其內涵就是：自項目開(kāi)始到項目完成，通過(guò)項目策劃、項目控制，使質(zhì)量目標、進(jìn)度目標、費用目標和安全目標得以實(shí)現。鑒于建設項目的一次性，為了節約投資，達到節能減排和建設預期目標的實(shí)現，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，作為工程建設管理人員，必須清醒地認識到工程項目管理在工程建設過(guò)程中的重要性，并在具體的工程項目管理中注重加強以下幾個(gè)方面的管理。

一、質(zhì)量管理。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場(chǎng)競爭激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問(wèn)題。

建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實(shí)，詳細交底；針對難點(diǎn)，組織攻關(guān)；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關(guān)，做好質(zhì)量控制；定期對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效監測。建立健全質(zhì)量全過(guò)程監控制度體系，以科學(xué)的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進(jìn)行干預和控制，使工程質(zhì)量始終處于動(dòng)態(tài)管理之中。

1.建立質(zhì)量自檢制度。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會(huì )的各個(gè)方面，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的綜合體現。一般來(lái)說(shuō)任何一個(gè)工程建設項目都應當接受企業(yè)自身的監督。企業(yè)自身監督就要求每個(gè)建筑施工企業(yè)都應當建立起一個(gè)行之有效的質(zhì)檢機制和質(zhì)量體系，通過(guò)自檢制度的運行達到質(zhì)量的持續改進(jìn)?，F行的機制主要是項目質(zhì)檢員及各施工員(工長(cháng))駐工地監督施工質(zhì)量，分公司質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，總公司質(zhì)檢科組織定期質(zhì)量驗收，做到層層負責的監督對工程質(zhì)量把關(guān)。

2.第三方質(zhì)量監督。第三方監督指業(yè)主（監理）的監督，是目前最權威性的監督。由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監督小組，長(cháng)駐工地，對工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分項工程及各道工序進(jìn)行全面監督。

上述這兩套質(zhì)檢機制共同組成控制工程建筑施工質(zhì)量的完整體系。既明確分工，又密切聯(lián)系，有效地保證工程能夠達到預定的質(zhì)量目標。

作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現場(chǎng)管理工作中的重中之重，工程質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監管力度?，F場(chǎng)監督對于施工作業(yè)中每道工序做到現場(chǎng)檢查發(fā)現問(wèn)題，隨時(shí)指出并糾正，檢查手段采取實(shí)測實(shí)量和整體觀(guān)感相結合的方式，已形成的成品有權責令施工人員推倒重來(lái)。召集現場(chǎng)管理人員，對施工中普遍存在的問(wèn)題予以指明，嚴格對施工工人進(jìn)行工序技術(shù)交底，糾正錯誤，限時(shí)改正。編制質(zhì)量控制書(shū)和指導文件，對施工過(guò)程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細說(shuō)明，指明對策，明確責任并責成項目部責任人員限時(shí)整改。同時(shí)，質(zhì)量管理的方法和手段應根據工程性質(zhì)和特點(diǎn)的具體情況采取相應的方式，但必須以國家規范和驗評標準為依據。管理人員應當主動(dòng)與業(yè)主（監理）部門(mén)溝通、密切配合企業(yè)自檢部門(mén)共同管理。

二、進(jìn)度管理。

工程項目能否在預定的`時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會(huì )效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。針對上述情況，作為管理人員應充分考慮施工過(guò)程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進(jìn)度計劃，計劃進(jìn)度至少階段應精確到月、分部精確到周、分項精確到日，并在施工過(guò)程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。要搞好項目的進(jìn)度管理，需要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：

1.建立項目管理的模式與組織構架。一個(gè)成功的項目，必然有一個(gè)成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度。

2.一個(gè)嚴密的合同網(wǎng)絡(luò )體系。一個(gè)較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴密的合同體系，調動(dòng)大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3.制定一個(gè)切實(shí)可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。

4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實(shí)施。

5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

6.工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。

三、成本管理。

建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實(shí)際成本。預算成本反映的是各地區建筑業(yè)的平均水平，是根據施工圖和工程量計算規則計算出來(lái)的工程量，以及套用相關(guān)的取費標準計算得出的，計劃成本，指項目管理部門(mén)按計劃工期的有關(guān)資料，在實(shí)際成本發(fā)生前計算的成本。實(shí)際成本，是施工項目在施工期內實(shí)際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實(shí)際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說(shuō)明經(jīng)營(yíng)效果。實(shí)成本和預算成本比較，可反映項目管理的盈虧情況。根據建筑工程項目成本的特點(diǎn)，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個(gè)方面展開(kāi)，在施工成本保證工期和質(zhì)量滿(mǎn)足要求的情況下，利用組織措施，經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內，加強建筑工程成本管理，可從以下幾個(gè)方面入手：

1.企業(yè)內部要制定勞動(dòng)定額，根據工程量套用公司內部勞動(dòng)定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。

2.加強材料管理，建立限額領(lǐng)料制度，嚴格材料出入庫管理，對施工現場(chǎng)耗用較大的輔材實(shí)行包干。

3.提高機械設備和周轉材料的利用率。定期對施工機械檢查、維修、保養，租賃的設備或周轉材料用完以后立即歸還租賃公司，既加快施工工期，又減少租賃費用。

4.為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，正確選擇。

施工方案是關(guān)鍵，在施工過(guò)程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。

5.在施工中嚴格做到：按圖施工，按規范施工，嚴把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量，減少返工造成人工和材料的浪費。

6.精簡(jiǎn)管理機構，減少管理層次，節約施工管理費。

建筑工程的安全生產(chǎn)管理，就是施工項目在施工過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動(dòng)，通過(guò)對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。安全是天，是責任，安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線(xiàn)，它是維持生產(chǎn)的重要條件，是企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的最大保障。

安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須管安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。堅持“四全”動(dòng)態(tài)管理，安全工作不是少數人和安全機構的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會(huì )有生機，效果也不會(huì )明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動(dòng)中對安全工作必須是全員、全過(guò)程、全方位、全天候的動(dòng)態(tài)管理。

堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人員和設備的管理方面，去分析事故，人員的不安全行為和設備的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

制定安全管理措施。加強施工工程的安全管理，制定確切可行的安全管理制度和措施十分重要。根據施工生產(chǎn)特點(diǎn)、工程特質(zhì)制定詳細的項目安全風(fēng)險預測及相應的保證措施，并對項目風(fēng)險進(jìn)行分解，把安全責任落實(shí)到各部門(mén)、班組及個(gè)人，以便在項目實(shí)施全過(guò)程更好地管理。加強安全教育及培訓，做好生產(chǎn)前的安全技術(shù)交底，生產(chǎn)中實(shí)行定期或不定期的安全檢查，制定切實(shí)可行的安全生產(chǎn)預案，做好監管。

四、總結。

綜上所述，建筑工程項目的管理是一個(gè)系統工程，它包括風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資、運營(yíng)等部門(mén)和單位。因此，只有各方通力合作，切實(shí)加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益。