ID：8865344
時(shí)間：2024-01-10 14:31:09
上傳者：筆舞人力資源管理需要注重人性化，關(guān)注員工的需求和福利，提高員工的工作滿(mǎn)意度和忠誠度，以促進(jìn)企業(yè)的穩定發(fā)展。以下是關(guān)于人力資源管理的經(jīng)典案例，希望能給大家帶來(lái)啟示。
摘要：為了適應現階段企業(yè)戰略轉型的要求，進(jìn)行新型人力資源服務(wù)中心模式的應用是必要的，從而適應經(jīng)濟全球化的節奏，實(shí)現企業(yè)信息化經(jīng)濟的穩定性運作。相比于企業(yè)戰略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實(shí)際問(wèn)題，必須進(jìn)行企業(yè)戰略人力資源管理的推進(jìn)，做好企業(yè)人力資源服務(wù)中心的戰略管理轉型，實(shí)現企業(yè)人力資源管理體系的健全。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務(wù)中心；戰略策略；管理弊端。
1人力資源共享服務(wù)中心。
（1）經(jīng)濟全球化及信息化的發(fā)展，滿(mǎn)足了企業(yè)可持續發(fā)展的要求，為了促進(jìn)企業(yè)的健康穩定性發(fā)展，企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的建立，避免企業(yè)機構出現重疊狀況，實(shí)現企業(yè)運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務(wù)為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進(jìn)。人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎為共享服務(wù)中心，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)對企業(yè)內部運作成本的降低，實(shí)現企業(yè)規模效應的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運作過(guò)程中的低效率狀況，從而實(shí)現企業(yè)內部資源的有效性整合，推動(dòng)企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務(wù)性工作及專(zhuān)業(yè)技能活動(dòng)，比如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)、財務(wù)管理活動(dòng)等，人力資源共享服務(wù)是一種有效性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)現了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財務(wù)活動(dòng)等的共享服務(wù)中心管理。（2）hrssc模式實(shí)現了各種專(zhuān)業(yè)性活動(dòng)、行政事務(wù)類(lèi)工作活動(dòng)的整合，將其集中于一個(gè)服務(wù)中心內。通過(guò)對這種模式的應用，能夠實(shí)現企業(yè)行政類(lèi)事務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)事務(wù)等的統一管理，有利于提升企業(yè)內部程序的管理效率，從而滿(mǎn)足企業(yè)戰略性發(fā)展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)意識及戰略發(fā)展意識，實(shí)現企業(yè)內部組織結構的整合及分化，實(shí)現其扁平化、高效化，實(shí)現人力資源管理工作的穩定性運作，實(shí)現市場(chǎng)經(jīng)濟機制的引入，建立以客戶(hù)為導向的.企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，確保企業(yè)經(jīng)濟的戰略性發(fā)展。
（1）在傳統的hrm管理中，通常根據企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓、工作業(yè)績(jì)等的內在關(guān)系進(jìn)行管理，通過(guò)對hrssc模式的應用，實(shí)現了人力資源專(zhuān)家中心、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯(lián)系，通過(guò)對三者的結合，共同推動(dòng)企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展，適應現階段企業(yè)人力資源管理的戰略轉型要求。hrssc組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進(jìn)行組織結構的優(yōu)化變革，強化hrssc組織的運作模式，進(jìn)行各類(lèi)業(yè)務(wù)單位的整合及利用，實(shí)現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規模時(shí)期，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會(huì )導致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內部各個(gè)業(yè)務(wù)程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實(shí)現企業(yè)的戰略性組織目標。通過(guò)對hrssc模式的應用，實(shí)現企業(yè)各類(lèi)人力資源管理活動(dòng)的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務(wù)中心，實(shí)現人力資源相關(guān)服務(wù)的統一性管理，確保人力資源服務(wù)機構的高效性、精簡(jiǎn)性，有利于人力資源管理活動(dòng)的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績(jì)效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯(lián)系比較少，其分工比較明確，但不能滿(mǎn)足企業(yè)資源服務(wù)中心可持續發(fā)展的要求。（2）在戰略型人力資源服務(wù)中心運作環(huán)節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務(wù)性工作程序中脫離出來(lái)，進(jìn)行戰略性工作方案的實(shí)施。通過(guò)對hr服務(wù)中心的建立，進(jìn)行行政事務(wù)性工作問(wèn)題的解決，該服務(wù)中心由一系列行政事務(wù)人員組成，通過(guò)對工作行為的規范化，進(jìn)行規模效應的發(fā)揮，實(shí)現企業(yè)內部事務(wù)程序的高效率運作，實(shí)現了企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理成本的降低，通過(guò)對相關(guān)信息技術(shù)的應用，實(shí)現企業(yè)員工及經(jīng)理自助性工作業(yè)務(wù)的提供，這類(lèi)服務(wù)中心的工作程序比較簡(jiǎn)單，對于工作人員的整體技能要求比較低。hr合作伙伴主要指企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的人力資源工作人員，通過(guò)對企業(yè)各項業(yè)務(wù)人力資源工作的有效管理，實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)與hr活動(dòng)的結合，進(jìn)行hrbp工作組織的應用，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運作中的問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊人力資源戰略性活動(dòng)的有效開(kāi)展，有利于強化各個(gè)業(yè)務(wù)程序與企業(yè)人力資源機構的聯(lián)系，通過(guò)對hr專(zhuān)家模式的應用，有利于推動(dòng)企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的健康可持續運作，實(shí)現企業(yè)人力資源管理模塊的協(xié)調，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優(yōu)化。（3）通過(guò)對hr合作伙伴模式的開(kāi)展，有利于滿(mǎn)足企業(yè)不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的人力資源需求，在業(yè)務(wù)活動(dòng)管理過(guò)程中，如果實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題超出hrbp的能力解決范圍，就可以進(jìn)行hr專(zhuān)家模式的開(kāi)展，利用他們的專(zhuān)業(yè)知識進(jìn)行戰略性業(yè)務(wù)管理策略的制定，由hr服務(wù)中心進(jìn)行一系列業(yè)務(wù)指導活動(dòng)的開(kāi)展。在實(shí)際工作場(chǎng)景中，通過(guò)對hr合作伙伴模式的應用，有利于及時(shí)發(fā)現企業(yè)戰略性人力資源管理中的問(wèn)題，由hr專(zhuān)家進(jìn)行相關(guān)戰略管理策略的制定，在這個(gè)過(guò)程中，hr服務(wù)中心扮演著(zhù)重要的戰略執行地位，通過(guò)對三者的結合，有利于強化企業(yè)的人力資源管理策略，進(jìn)行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰略發(fā)展決策水平，實(shí)現企業(yè)整體運作績(jì)效的提升，實(shí)現企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展模塊的人力資源服務(wù)的統一性管理，實(shí)現企業(yè)整體運作成本的降低，這需要進(jìn)行戰略型人力資源管理模式的應用，進(jìn)行信息化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務(wù)中心應用模式。
（1）隨著(zhù)全球經(jīng)濟分化規模的不斷擴大，各個(gè)企業(yè)面臨著(zhù)巨大的競爭壓力，在這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)實(shí)現了國際性經(jīng)濟發(fā)展，這有利于全球經(jīng)濟的統一性管理。人力資源服務(wù)中心模式初步建立于上世紀80年代，經(jīng)濟科學(xué)技術(shù)的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會(huì )各界的重視，整體來(lái)看，共享服務(wù)中心模式已經(jīng)成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進(jìn)全球經(jīng)濟的統一性發(fā)展。財務(wù)共享活動(dòng)是共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎，隨著(zhù)共享服務(wù)中心規模的不斷擴大，這種共享服務(wù)中心理念逐漸了在人力資源領(lǐng)域、信息技術(shù)領(lǐng)域等的推廣，這是hrssc人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著(zhù)hrssc人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰略型人力資源服務(wù)中心逐漸實(shí)現在全球范圍內的推廣，其促進(jìn)企業(yè)的健康可持續運作。（2）共享服務(wù)理論概念由國外咨詢(xún)公司引入我國，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深入，這種共享服務(wù)理念被越來(lái)越多的中國企業(yè)所了解及接受，很多國外企業(yè)建立了中國區hrssc，實(shí)現了企業(yè)內部人力資源職能機構的整合及分化，推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理的戰略性發(fā)展。隨著(zhù)全球化經(jīng)濟的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展要求，必須進(jìn)行戰略人力資源管理體系的健全。
4結束語(yǔ)。
實(shí)踐證明，通過(guò)對hrssc人力資源管理模式的應用，有利于促進(jìn)企業(yè)戰略型人力資源服務(wù)中心應用模式的開(kāi)展，實(shí)現企業(yè)內部業(yè)務(wù)活動(dòng)的統一性管理，滿(mǎn)足企業(yè)可持續發(fā)展的要求。
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在日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實(shí)現企業(yè)人力資源的戰略性管理，并使其與企業(yè)戰略充分整合，關(guān)乎企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。本文旨在揭示如何通過(guò)戰略性人力資源管理與企業(yè)戰略的整合而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
21世紀是一個(gè)以智力資源為主要依托的新經(jīng)濟時(shí)代，能否獲得高質(zhì)量的人力資源并對其進(jìn)行戰略管理關(guān)乎著(zhù)企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。，密歇根大學(xué)公布的全球人力資源能力調查與研究結果顯示：高績(jì)效企業(yè)最明顯的特征是人力資源戰略和企業(yè)戰略緊密有效地結合在一起，人力資源對企業(yè)戰略的整體影響力高達43%，幾乎是其他任何因素影響力的2倍。人力資源問(wèn)題已成為企業(yè)戰略實(shí)施中的核心問(wèn)題。
什么是戰略性人力資源管理。
戰略性人力資源管理是以對人力資源戰略?xún)r(jià)值高度重視作為價(jià)值觀(guān)，依托企業(yè)戰略目標而進(jìn)行的一系列對人力資源管理活動(dòng)有綱領(lǐng)性指導作用的戰略規劃，它是企業(yè)通過(guò)人力資源來(lái)獲得持續競爭優(yōu)勢的一種戰略性管理過(guò)程。與傳統的人事管理相比較，依靠企業(yè)核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實(shí)現戰略目標，是戰略性人力資源管理的基本特征。人力資源這一戰略資源所具有的潛在的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)要獲得并維系競爭優(yōu)勢就要通過(guò)戰略性的人力資源管理過(guò)程(包括戰略決策、實(shí)施、評價(jià))，提高個(gè)人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。
戰略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰略管理兩個(gè)領(lǐng)域，它將人力資源與企業(yè)戰略聯(lián)系進(jìn)來(lái)，為企業(yè)戰略目標的實(shí)現提供人力保障的戰略。戰略性人力資源管理是企業(yè)競爭的依靠力量，為企業(yè)戰略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。
根據戰略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個(gè)體層面的與組織層面的。個(gè)體層面的戰略性人力資源管理是以員工個(gè)體為中心展開(kāi)的，主要包括兩個(gè)方面：一是各項人力資源管理活動(dòng)都必須充分利用組織一定數量和類(lèi)型的人力資源，發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢;二是努力通過(guò)行為控制和行為合作來(lái)對個(gè)體的行為進(jìn)行導向，使員工個(gè)體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個(gè)體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰略，主要包括兩個(gè)方面：一是根據企業(yè)戰略需要獲取和培養組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業(yè)戰略導向;二是在個(gè)體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎上確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，提高組織效率、效益和競爭力。
企業(yè)戰略性人力資源管理的主要目標是為企業(yè)提供智力資源和組織能力上的支持，使企業(yè)獲得持續的競爭優(yōu)勢。戰略性人力資源管理強調，只有首先進(jìn)行戰略性人力資源管理與企業(yè)戰略的整合，才能達成人力資源戰略與企業(yè)戰略的一致，達成人力資源管理活動(dòng)對企業(yè)戰略的支持作用。
要實(shí)現這種整合，可用以下戰略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰略規劃時(shí)將企業(yè)的人力資源與市場(chǎng)問(wèn)題綜合規劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現狀，深入理解各種影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的內外因素及相互之間的關(guān)系，提高企業(yè)的競爭能力。
1.企業(yè)遠景。
遠景就是企業(yè)的最高管理層所描述的企業(yè)未來(lái)的形象、價(jià)值觀(guān)以及使命陳述。戰略性人力資源管理對企業(yè)遠景的重視在于企業(yè)遠景能為企業(yè)全體員工打造一個(gè)共同的愿景，這就要求企業(yè)的人力資源管理戰略要致力于塑造與企業(yè)遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價(jià)值觀(guān)。
2.企業(yè)外部環(huán)境分析。
對環(huán)境的分析是企業(yè)從今天探索未來(lái)，是尋找企業(yè)在市場(chǎng)中面臨的機會(huì )和威脅，是探尋企業(yè)下一步發(fā)展的目標和企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)面臨的整體環(huán)境如圖3所示，在關(guān)注它們對企業(yè)戰略的影響的同時(shí)也要關(guān)注對企業(yè)人力資源管理的影響因素。
外部環(huán)境的許多機會(huì )和威脅都是與人聯(lián)系在一起的。例如，隨著(zhù)對高素質(zhì)人才爭奪的日趨激烈，企業(yè)已不僅僅為顧客而進(jìn)行競爭，同時(shí)也在為高素質(zhì)的雇員而競爭。隨著(zhù)中國經(jīng)濟日趨全球化，為了爭奪有限的優(yōu)秀人才，企業(yè)在戰略決策中順應了跨國公司生產(chǎn)全球化的要求，在資源趨向共享化的現代經(jīng)濟發(fā)展中，他們選擇了提前實(shí)現人才開(kāi)發(fā)與管理本土化的人才資源戰略;而中國國內企業(yè)的人才資源戰略則是加快國際化進(jìn)程，借鑒先進(jìn)的國際人力資源管理和開(kāi)發(fā)方法來(lái)管理員工。
3.企業(yè)內部環(huán)境分析。
對企業(yè)內部環(huán)境的分析是要分析企業(yè)內部情況和各方面的優(yōu)勢、劣勢，挖掘企業(yè)內在的潛力。對企業(yè)內部環(huán)境的分析是從三個(gè)向度來(lái)出發(fā)，一時(shí)間軸，二層次軸，三功能軸。
從時(shí)間軸，我們注重的是企業(yè)生命周期，不同時(shí)期的企業(yè)所面臨的條件、挑戰不同，人力資源管理的戰略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實(shí)質(zhì)是“人人都是勞動(dòng)者，以勞動(dòng)量的多少為報償依據”;在企業(yè)規模拓展階段，人力資源管理?yè)攨f(xié)調性服務(wù)職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實(shí)質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價(jià)值是不同的”。
從層次軸，我們要能了解企業(yè)高層的愿景、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念與優(yōu)先級別，并根據這些要素尋找影響企業(yè)變革的重點(diǎn)。它對人力資源管理的影響包括：如果企業(yè)價(jià)值觀(guān)崇尚創(chuàng )新的話(huà)，人力資源管理宗旨可能是創(chuàng )新、速度;如果企業(yè)價(jià)值觀(guān)崇尚效率的話(huà)，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。
從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業(yè)的內部能力，包括營(yíng)銷(xiāo)能力、財務(wù)能力、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力的強、弱外，還要分析在新的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)現有的組織結構、工作流程設計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時(shí)有效，分析各部門(mén)之間溝通是否便捷，人力資源部門(mén)提供的服務(wù)是否滿(mǎn)意等等。
相應的，在分析企業(yè)所擁有的資源過(guò)程中，應注重尋找企業(yè)的核心人力資源。因為在企業(yè)中，也往往是只占總人數20%但卻掌握著(zhù)企業(yè)核心競爭力的核心人力資源在為企業(yè)創(chuàng )造著(zhù)80%的利潤。在戰略性人力資源管理中，企業(yè)更應關(guān)注這部分核心人力資源，主動(dòng)開(kāi)發(fā)和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業(yè)戰略相匹配，通過(guò)戰略性人力資源管理系統保障這部分核心人力資源的實(shí)踐活動(dòng)和企業(yè)的戰略需求緊密相連。
4.目標。
目標是從遠景中派生出來(lái)的更加具體的指標。目標應該限制為整個(gè)企業(yè)所要努力贏(yíng)取的東西上，要成為遠景的一個(gè)關(guān)鍵要素。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，它可以是股票價(jià)值的提高，也可以是其他的財務(wù)指標。在企業(yè)整體目標的指導下，人力資源部門(mén)也應制定相應的人力資源戰略目標。
5.差距分析。
差距分析指的是為了實(shí)現企業(yè)遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實(shí)現企業(yè)的目標，企業(yè)需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)新的競爭優(yōu)勢會(huì )因企業(yè)變化的外部原因和內部原因而出現。如圖4所示：
就競爭優(yōu)勢建立的問(wèn)題，人力資源管理活動(dòng)可分為以下兩類(lèi)：一類(lèi)是它們的成功能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，包括鼓勵風(fēng)險的企業(yè)文化、更加迅速地溝通和行動(dòng)、真正杰出的創(chuàng )新、管理變化的能力、團隊協(xié)作與靈活高效的組織、與學(xué)校系統以及大學(xué)的合作關(guān)系、明顯的成本優(yōu)勢和較高的生產(chǎn)率、出眾的服務(wù)質(zhì)量;另一類(lèi)是即使做的比較好也只能與企業(yè)的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規的報酬活動(dòng)、人力資源信息、雇員文化素養、工作生活創(chuàng )新質(zhì)量、彈性工作時(shí)間、遵守紀律與規章、人員重置、福利成本控制。
人力資源戰略和企業(yè)戰略必須相匹配。從動(dòng)作模式中我們可以看出人力資源戰略與企業(yè)戰略的匹配途徑：人力資源戰略與企業(yè)戰略是在企業(yè)遠景的指導下，通過(guò)對企業(yè)內、外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢的分析上共同制定出的。在某些環(huán)境下人力資源戰略是企業(yè)戰略的實(shí)現途徑，它受企業(yè)戰略的影響，服務(wù)于企業(yè)戰略;在某些環(huán)境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰略性資源的地位，人力資源戰略就成為了企業(yè)戰略的主體。人力資源戰略與企業(yè)戰略的匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是基于一個(gè)不斷收集信息、分析信息、進(jìn)行決策和積極變革的過(guò)程。
人力資源戰略包括組織文化、員工來(lái)源、晉升階梯、工作描述、培訓內容、薪酬公平原則、基礎薪酬等內容，需要通過(guò)具體的人力資源管理活動(dòng)來(lái)予以貫徹。已有的研究表明，不同的競爭戰略在工作流程與范圍、招募甄選、績(jì)效評估、薪酬福利、培訓發(fā)展、激勵機制等人力資源管理的各部分都有所不同。
人力資源管理活動(dòng)的執行能否促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現是對戰略性人力資源管理體系的反饋。競爭環(huán)境的改變也促使企業(yè)重新分析和考慮現有人力資源戰略指導下的人力資源管理實(shí)踐，在戰略實(shí)施過(guò)程中尋找戰略與現實(shí)的差異。
:跟上企業(yè)戰略轉變!
5.我們該如何有效建立人力資源管理體系?
研究shrm與組織績(jì)效的關(guān)系需要一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎基于不同的理論視角，學(xué)者們進(jìn)行了大量的研究20世紀70年代中期，學(xué)者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績(jì)效的影響；80年代中后期，shrm在理論上出現創(chuàng )新與突破，受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的“結構行為績(jì)效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環(huán)境下shrm對員工行為的影響；而隨著(zhù)以資源為基礎的企業(yè)觀(guān)在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為shrm的主要理論基礎雖研究眾多，但學(xué)者們對于shrm和組織績(jì)效之間的關(guān)系還是處于一個(gè)黑箱狀態(tài)這其中的原因固然很多，但缺乏一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實(shí)證研究和政策建議往往會(huì )失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的shrm與組織績(jì)效關(guān)系研究框架，明晰各種理論基礎的特點(diǎn)與適應條件，有助于深入理解shrm對組織績(jì)效的貢獻過(guò)程。
（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業(yè)的`管理和激勵與約束三個(gè)大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門(mén)的責任，還涉及到整個(gè)企業(yè)的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動(dòng)的靈活性聯(lián)系起來(lái)，既重視開(kāi)發(fā)人力資源的服務(wù)和產(chǎn)品，又重視人力資源對經(jīng)理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進(jìn)入各大企業(yè)的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時(shí)還要通過(guò)對它的實(shí)踐來(lái)獲取人力資源的配置，實(shí)現戰略組織的靈活性。
（二）人力資源管理評價(jià)。人力資源管理評價(jià)指的是對人力資源管理總體活動(dòng)的成本和效益的測量，并與組織過(guò)去績(jì)效、類(lèi)似組織的績(jì)效、組織目標進(jìn)行比較。人力資源管理評價(jià)在某種意義上來(lái)說(shuō)具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業(yè)能夠通過(guò)它來(lái)配置具有科學(xué)性、實(shí)效性的與企業(yè)發(fā)展相匹配的戰略方案與管理制度，促進(jìn)企業(yè)更好更快的發(fā)展。
（三）公司績(jì)效。公司績(jì)效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動(dòng)的效率和后果。它包括組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。前者即公司運營(yíng)成果的展示，后者即個(gè)人有沒(méi)有去真正的依照相關(guān)規程工作。公司績(jì)效是跨越行業(yè)的一項應用，它的功能在行業(yè)間具有交互性。公司績(jì)效可以通過(guò)對公司業(yè)務(wù)的成績(jì)進(jìn)行評價(jià)與分析來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jì)效工作的合理性、科學(xué)性與實(shí)效性。
人力資源管理是制度的制定與制度的執行過(guò)程，是監控審核與執行申報的過(guò)程，是提出需要與提供服務(wù)的過(guò)程。知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中起著(zhù)舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值和作用，就必須加強人力資源的開(kāi)發(fā)和治理工作。人力資源開(kāi)發(fā)和治理中一個(gè)很重要的問(wèn)題就是要對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量。如果不對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量，不能正確反映人力資源價(jià)值量，人力資源的績(jì)效就無(wú)法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒(méi)有依據。
人力資源管理評估主要分為兩種類(lèi)型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時(shí)候對全體員工的開(kāi)放和利用程度，人事部門(mén)向其他部門(mén)提供服務(wù)信息質(zhì)量的比率，直線(xiàn)主管部門(mén)對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績(jì)效測量，對員工滿(mǎn)意度的測量，對員工的流動(dòng)性、缺勤率等的測量。
三、如何更好地通過(guò)人力資源管理提高公司績(jì)效。
（一）如何做好人力資源管理實(shí)踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業(yè)管理和激勵與約束。在進(jìn)行人力資源管理時(shí)間的時(shí)候，這幾個(gè)方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績(jì)效有著(zhù)很大的聯(lián)系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動(dòng)性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿(mǎn)意度與忠實(shí)度，讓更多的員工有未來(lái)保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點(diǎn)就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業(yè)績(jì)有著(zhù)顯著(zhù)的效果，用另一句話(huà)講即“能者多得”。
（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來(lái)提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長(cháng)時(shí)間并且加大力度的獎懲制度來(lái)使公司的人力資源管理實(shí)踐更具實(shí)效性。在對激勵與約束這項指標進(jìn)行指標的時(shí)候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實(shí)際發(fā)放是否公平。第二點(diǎn)要知道公司的的福利保障情況：比如說(shuō)社保等基金。但是由于有些時(shí)候管理人員對這種事情的操作仍會(huì )遇到許多問(wèn)題，所以我們要對其進(jìn)行全面的探索研究。第三點(diǎn)要關(guān)注業(yè)績(jì)考核狀況：績(jì)效考核和現在流行的績(jì)效管理已經(jīng)成為公司戰略管理的關(guān)鍵內容，公司需要在績(jì)效考核過(guò)程中確保員工的個(gè)人目標和業(yè)務(wù)目標掛鉤。
（三）對人力資源價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。在進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的過(guò)程中，首先要經(jīng)過(guò)財務(wù)部的表格填寫(xiě)，其次是要經(jīng)財務(wù)部審核招聘人員的要求。第三要在審批過(guò)后將報表提至人力資源部。第四部要經(jīng)人力資源部對應聘者進(jìn)行初步審定與篩選。在當今社會(huì )，人力資源的開(kāi)發(fā)與治理是領(lǐng)導者首先要注重的地方，這首先就需要領(lǐng)導者對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量。如果不對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量，不能正確反映人力資源價(jià)值量，人力資源的績(jì)效就無(wú)法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒(méi)有依據。而如何科學(xué)地評價(jià)人力資源管理效果是保持人力資源優(yōu)勢的關(guān)鍵。第一步是簡(jiǎn)單分析人力資源管理的評價(jià)結果，第二步要建立一個(gè)比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價(jià)法對該系統模型進(jìn)行評價(jià)。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創(chuàng )新性、技術(shù)性和科學(xué)性的方向發(fā)展。
（四）提高員工質(zhì)量。在進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時(shí)還要對人才進(jìn)行培養，提高員工整體質(zhì)量，使公司更好的發(fā)展。這些都為公司的效績(jì)做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發(fā)，從而促進(jìn)公司又好又快發(fā)展。
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經(jīng)濟全球化的發(fā)展推動(dòng)了知識經(jīng)濟的發(fā)展，現當今決定企業(yè)核心競爭力的必不可少的條件主要由知識信息、技術(shù)和資金組成。這一系列條件的優(yōu)化與升級讓更多的企業(yè)管理人員明白要跟上現代企業(yè)之間的競爭并在競爭中取得勝利就必須更新與升級以往一成不變的企業(yè)管理模式。要想為企業(yè)提高核心競爭力，為企業(yè)的生存、發(fā)展與創(chuàng )新提供活力，積極的知識管理導向和優(yōu)化的人力資源管理機制是非常有效的方法。
一、基本概念。
要想了解一個(gè)機制是怎樣工作的就必須先從它的基本概念開(kāi)始，我們想要了解人力資源管理導向的作用與知識管理的指導作用也就要先從它們的基本概念開(kāi)始。
1、人力資源管理的含義:人力資源管理是相對于物質(zhì)資源的概念，一般是指能推動(dòng)社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和，它包括質(zhì)量和數量?jì)蓚€(gè)方面。它具有能動(dòng)性、再生性、時(shí)效性和社會(huì )性。簡(jiǎn)而言之，就是現代的人事管理，以實(shí)現企業(yè)的既定目標。
2、知識管理的基本內涵:為企業(yè)實(shí)現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體智慧來(lái)提高企業(yè)的應變能和創(chuàng )新能力。主要包括建立知識庫、促進(jìn)員工的知識交流、建立尊重知識的內部環(huán)境、管理知識資產(chǎn)。
3、企業(yè)的核心競爭力:是一個(gè)企業(yè)能夠長(cháng)時(shí)間獲得競爭優(yōu)勢的能力、是企業(yè)所特有的、可以經(jīng)得起長(cháng)時(shí)間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿和超越的能力或者技術(shù)。主要體現在企業(yè)良好的資源、扎實(shí)的技能、規范化的管理以及很重要的人力資源管理。這些方面都是企業(yè)核心競爭力主要體現的方面。
在大數據時(shí)代下，企業(yè)的核心競爭力一方面體現在企業(yè)的實(shí)踐技能、企業(yè)獨特的文化氛圍以及企業(yè)的內部與外部資源的靈活應用，當然也包括企業(yè)的創(chuàng )新能力。另一方面體現在企業(yè)的內核，包括企業(yè)規范化的管理模式與機制，也體現在企業(yè)的知識管理能力上。企業(yè)要想在知識經(jīng)濟時(shí)代的大背景下提高自身的核心競爭了，就要把人力資源管理與知識管理的有機結合，提高企業(yè)對企業(yè)知識資源、知識資源的采取能力的管理能力。營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍。
1、知識資源同人力資源的關(guān)聯(lián)。人力資源和知識資源都是提高企業(yè)核心競爭力的重要因素，所以人力資源與知識資源有著(zhù)不可分割的關(guān)聯(lián)，無(wú)論哪一個(gè)研究都不可將這兩個(gè)因素割裂、孤立起來(lái)進(jìn)行比較分析。由此可見(jiàn)，要建設好企業(yè)文化營(yíng)造優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng )新文化氛圍，提高企業(yè)的核心競爭力，就要學(xué)習外部?jì)?yōu)良的、先進(jìn)的知識資源和管理機制，以此來(lái)對知識資源進(jìn)行合理的配置。
2、人力資源管理與知識資源管理可以進(jìn)行相互支撐。人力資源管理者要具備管理、經(jīng)濟、法律以及人力資源管理等方面的知識和能力，能夠在相關(guān)部門(mén)進(jìn)行管理和分配。人力資源管理者在運用相關(guān)的知識的之前如果對所掌握的知識進(jìn)行系統的管理與優(yōu)化，在運用所掌握知識時(shí)對相關(guān)知識人才進(jìn)行合理的分配，則會(huì )讓部門(mén)更高效地運轉、各部門(mén)員工之間更見(jiàn)和諧。所以說(shuō)人力資源管理與知識資源管理可以相互幫助，相輔相成。
(1)人力資源管理一定程度上決定知識資源管理的`表現。企業(yè)和相關(guān)部門(mén)的運行需要人力資源管理部門(mén)的配合，為其提供人力資源和知識資源并具有持續性，合理分配人才資源，優(yōu)化知識資源配置，讓其可以穩定地發(fā)展;人力資源管理機構可以與知識管理部門(mén)加強合作，定期組織和舉行企業(yè)工作人員的文化活動(dòng)，通過(guò)獎勵的方式，提高工作人員的積極性，創(chuàng )造一個(gè)文化氛圍濃厚的企業(yè)環(huán)境;還可以聯(lián)合知識管理部門(mén)對相關(guān)工作人員定期進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，給予員工自我充電、自我提升的機會(huì )和平臺，可以通過(guò)外派人員去學(xué)習更先進(jìn)的管理模式。
(2)知識資源管理作用于人力資源管理。知識資源管理部門(mén)中可以為人力資源管理提供知識資源，幫助部門(mén)和組織達成績(jì)效，完成任務(wù)。在完成企業(yè)目標之后還可以對員工的業(yè)績(jì)完成情況進(jìn)行評估，依照制定好的獎懲機制來(lái)衡量，提高部門(mén)運行的效率。與此同時(shí)，有助于企業(yè)文化結構的優(yōu)化與升級。為員工提供一個(gè)可學(xué)習的平臺，也就為企業(yè)提供了源源不斷的知識來(lái)源，提高企業(yè)員工的質(zhì)量、為企業(yè)提供發(fā)展的新的動(dòng)力來(lái)源。
在知識經(jīng)濟時(shí)代的背景下，人力資源管理在激烈的企業(yè)競爭中，顯得越來(lái)越重要，影響也越來(lái)越大，主要體現在一下幾點(diǎn):。
1、人力資源的規劃的作用。人力資源規劃的目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員。實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略和員工個(gè)人的利益。對人力資源的管理與對企業(yè)其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時(shí)獲得。另一方面，技術(shù)和社會(huì )環(huán)境的變化會(huì )對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時(shí)性和準確性，以便保證企業(yè)獲得足夠的合格人員，實(shí)現其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標。人力資源規劃應對企業(yè)外部環(huán)境變化進(jìn)行超前性分析，并對企業(yè)內現有雇員的狀況準確把握。了解其優(yōu)勢與潛力，充分開(kāi)發(fā)和利用;分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿(mǎn)足這些要求。成功的人力資源規劃能通過(guò)把握現有及未來(lái)勞動(dòng)力構成的可能性，確立招聘和發(fā)展戰略決策，協(xié)調整個(gè)人力資源管理活動(dòng)。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。人力資源規劃是涉及到對未來(lái)人力資源需求和工作要求的決策。人力資源規劃取決于公司目標，策略，公司所面臨的外部環(huán)境以及目前公司員工的知識技能掌握情況;公司通過(guò)人力資源規劃來(lái)確保隨時(shí)有足夠的訓練有素的員工來(lái)有效且高效的推動(dòng)公司的運作。
2、招聘甄選的作用。招聘甄選對知識資源管理也會(huì )產(chǎn)生很大的作用。在招聘的過(guò)程中，hr通過(guò)考察公司的知識資源結構考慮公司所需要的人才，從而對招聘人才的知識結構與技能的考察。在招聘甄選的過(guò)程中，利用知識資源管理，設置甄選的關(guān)鍵步驟，優(yōu)化甄選的過(guò)程與環(huán)節，保證甄選過(guò)程更高效地完成，同時(shí)也為企業(yè)甄選出更合適更優(yōu)質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才。知識資源管理在人力資源管理中的人才招聘環(huán)節能起到極其重要的作用。有利于企業(yè)人才的優(yōu)化和未來(lái)發(fā)展。只有更加合理地優(yōu)化配置，才能使原來(lái)留下的老員工滿(mǎn)意，又能使新員工更快地適應環(huán)境，這才是一個(gè)優(yōu)秀的公司的標志?，F在的甄選過(guò)程中安排的性格測試，就是一種運用知識資源管理相關(guān)知識的甄選方法。通過(guò)性格測試，提前了解員工的性格特點(diǎn)，測試他們的知識技能水平，預測他們未來(lái)的工作績(jì)效，選拔出合格的員工，挑選出恰當的空位補缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地開(kāi)展。運用好知識資源管理的相關(guān)知識還可以減少運行成本，增加企業(yè)效益。
綜上所述，在當今社會(huì )的時(shí)代的大背景之下，實(shí)現知識資源管理與人力資源管理的有機結合，有利于企業(yè)對人才的招聘，從而會(huì )影響到企業(yè)的人才結構與知識資源儲備。通過(guò)這種方式，為企業(yè)引進(jìn)更合適更優(yōu)秀的人才，提高企業(yè)工作人員的綜合素質(zhì)，改善企業(yè)運行機制，優(yōu)化運行結構，提高企業(yè)的核心競爭力，最終實(shí)現提高企業(yè)績(jì)效的最終目的。在改善企業(yè)勞動(dòng)結構和質(zhì)量的同時(shí)，也能減少勞動(dòng)經(jīng)濟糾紛，讓企業(yè)員工以更好的心態(tài)為企業(yè)公司工作，也在一定程度上減少了企業(yè)的運行成本，讓企業(yè)能夠在把資金投入到更加關(guān)鍵的地方，研發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)質(zhì)量更高的商品。這種機制的實(shí)行對企業(yè)的長(cháng)遠穩定發(fā)展都有重要影響。該機制的根本意義在于企業(yè)產(chǎn)出的增加，提高企業(yè)的創(chuàng )新能力，提升企業(yè)創(chuàng )新的效果和質(zhì)量。人力資源管理和知識資源管理的有機結合為企業(yè)的創(chuàng )新創(chuàng )造提供不竭動(dòng)力源泉，將會(huì )成為人力資源管理發(fā)展的。
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1、選拔員工時(shí)要關(guān)注其對企業(yè)文化的認知度。在當今企業(yè)用人選擇之前，應該將用人標準跟企業(yè)文化價(jià)值相結合，并在面試過(guò)程中，應用這種標準，通過(guò)對面試者性格特點(diǎn)、價(jià)值觀(guān)等方面的考慮，來(lái)淘汰不符合企業(yè)文化要求的面試者。通過(guò)面試這一程序，人力管理人員可以選擇認同企業(yè)文化的人才，從而有效地完成人員篩選。企業(yè)在人力資源管理的第一步，即招收人才，就成功地向他們灌輸了企業(yè)文化，從而為將來(lái)的工作、管理提供了文化、精神基礎。
2、管理時(shí)注入企業(yè)文化中的創(chuàng )新精神。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新，是來(lái)源于人才的創(chuàng )新。企業(yè)應該以文化作為指導，啟發(fā)員工的創(chuàng )新意識，對員工進(jìn)行引導的過(guò)程中，盡量引用人力資源管理辦法，引導員工創(chuàng )新，并在人力資源管理及企業(yè)文化的共同作用下，促進(jìn)企業(yè)中良好風(fēng)氣及創(chuàng )新文化氛圍的形成，從而對員工創(chuàng )新意識起到激勵作用。當創(chuàng )新真正成為了企業(yè)文化的一部分后，員工的創(chuàng )新意識也更一步深化，達到了新高度，而人力資源管理的工作效果，也取得了令人滿(mǎn)意的成績(jì)。
3、管理員工時(shí)實(shí)現企業(yè)和個(gè)人共同目標的結合。通過(guò)招聘，為企業(yè)選擇認同企業(yè)文化的員工只是人力資源管理的第一個(gè)步驟。而為了構建良好、成功的人力資源管理部門(mén)，還需要確保留得住員工，并充分用好員工，使得企業(yè)內部能夠形成一種良好的員工關(guān)系，完善人力資源管理機制。同時(shí)，還需要做好員工內部關(guān)系管理，通過(guò)積極管理，使得員工對企業(yè)文化認可，并樹(shù)立長(cháng)遠的企業(yè)目標。企業(yè)必須盡可能地了解自身員工的實(shí)際需求以及他們的個(gè)體目標、發(fā)展愿望，在了解的基礎上進(jìn)行結合，用企業(yè)文化作為員工工作的驅動(dòng)力，從而引導員工做出相應的行為。企業(yè)還要對員工進(jìn)行引導，讓他們結合自己的個(gè)人期望以及企業(yè)的長(cháng)遠目標，對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行規劃、設定。這個(gè)過(guò)程，可以讓員工明白自己與企業(yè)的休戚關(guān)系，個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展，都需要在企業(yè)平臺上得到實(shí)現，如果個(gè)人跟企業(yè)具有一致的奮斗目標，那么員工就會(huì )加深對企業(yè)的認識，并明確人生的意義及企業(yè)對社會(huì )的意義，從而激發(fā)員工的責任感和使命感，更加努力的投入到工作中去。
4、管理時(shí)充分應用企業(yè)文化中的約束和激勵機制。。首先，對長(cháng)期和短期、精神和物質(zhì)這幾種激勵方式之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)、正確處理。一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵能夠為員工提供一定的生活保障，通過(guò)創(chuàng )建良好的工作環(huán)境和生活條件，制定科學(xué)的薪酬制度等來(lái)展開(kāi)。而精神激勵則主要是通過(guò)對人文理念的貫徹，來(lái)實(shí)施人文關(guān)懷，通過(guò)尊重和信任、關(guān)懷員工，來(lái)滿(mǎn)足員工精神方面的種種需求。在應用中，企業(yè)應該緊密結合精神激勵以及物質(zhì)激勵，此外，還要結合長(cháng)期與短期激勵，注重兩者的平衡，以促進(jìn)企業(yè)員工創(chuàng )造性和積極性的提高。其次，建立并完善企業(yè)的考核競爭制度，確保公平、穩定，以促進(jìn)內部人力資源的合理流動(dòng)。企業(yè)的人力資源管理人員在開(kāi)展工作過(guò)程中，需要想方設法提高員工積極性，做到公平公正，并采取各種手段維持人力資源政策高度穩定性，這樣有利于員工對自己未來(lái)方向的明確，提高對企業(yè)的認可和歸屬感，從當前很多企業(yè)發(fā)展來(lái)看，所有的優(yōu)秀企業(yè)都懂得去建設、樹(shù)立自己的文化，非常重視企業(yè)文化對整個(gè)企業(yè)發(fā)展的'意義和作用。
企業(yè)文化的價(jià)值企業(yè)文化具有六項功能，而這六項功能對于企業(yè)的人力資源管理工作而言，也起到一定的促進(jìn)意義。因而，在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，借助企業(yè)文化載體及人力資源手段，有利于企業(yè)內部管理工作更加出色的完成，使其真正發(fā)揮管理的價(jià)值?？傮w上來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)文化對人力資源管理方向起主導作用。企業(yè)的領(lǐng)導人就是企業(yè)文化的首要締造者，因此一名出色的、合格的企業(yè)領(lǐng)導人，必須在工作中發(fā)現并建立自己企業(yè)所有員工都認同的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，在工作中就沒(méi)有心理指導，也不能成就企業(yè)的股東、員工以及員工家人、社會(huì )的發(fā)展與和諧，成功更加無(wú)從談起；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，他的員工就沒(méi)有了奮斗精神，沒(méi)有了做事的原則和為人的堅守。其次，企業(yè)文化對人力資源管理的素養與氣息起到?jīng)Q定作用。在當今市場(chǎng)競爭日趨激烈的情況下，人才成了競爭實(shí)質(zhì)，人力資源才是競爭的第一資源。所以，一個(gè)企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，并得到長(cháng)足、健康的發(fā)展，就必須把人才隊伍的建設擺在企業(yè)工作中的重要位置，樹(shù)立人才第一的意識，并以意識引領(lǐng)發(fā)展，對人才隊伍進(jìn)行超前謀劃。
同時(shí)，一個(gè)企業(yè)想要把天下英雄囊于自身，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，主要取決于這個(gè)企業(yè)是否具備良好的人力資源管理素養與氣息。而良好的人力資源管理素養與氣息的培養，最根本的問(wèn)題就是要在企業(yè)建立良好的企業(yè)文化。最后，企業(yè)文化為人力資源管理提供理論依據。人力資源管理的主體是人才。因此人力的選擇是一項重大的工作。而一個(gè)擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)，必定會(huì )對人力資源管理者產(chǎn)生一定程度上的影響，使他們形成正確、卓越、科學(xué)、恰當的用人觀(guān)、育人觀(guān)以及評價(jià)觀(guān)，這些觀(guān)念在他們進(jìn)行人才選擇時(shí)發(fā)揮指導作用，從而選出合適的人選，作為企業(yè)的新生力量，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
三、結語(yǔ)。
總之，企業(yè)優(yōu)秀的文化會(huì )以其特有的號召力和感染力，指導著(zhù)人力資源管理工作的進(jìn)行，也吸引、保留了人才，為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。因此在人力資源管理工作中，必須科學(xué)地應用企業(yè)文化，使之發(fā)揮最大的作用，最終促使企業(yè)健康、長(cháng)久地發(fā)展。
人力資源管理對企業(yè)績(jì)效的作用機制是人力資源管理研究中的一個(gè)重要問(wèn)題。20世紀末，大量的實(shí)證研究表明，人力資源管理策略可顯著(zhù)提升企業(yè)績(jì)效，引起了學(xué)界對人力資源管理戰略功能的關(guān)注。隨著(zhù)研究的不斷深入，學(xué)者們普遍認同了人力資源管理的戰略功能對企業(yè)目標實(shí)現具有關(guān)鍵作用這一結論。然而，對人力資源管理策略提升企業(yè)績(jì)效的機理仍然存在爭議，對人力資源管理策略與企業(yè)績(jì)效關(guān)系原理仍然處于“黑箱”狀態(tài)，特別是人力資源管理戰略功能的實(shí)現機制，即人力資源管理如何連接和支撐企業(yè)戰略行動(dòng)進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標實(shí)現，也一直存在爭議。從atkmson（1984）提出柔性企業(yè)模型，人力資源柔性理論迅速發(fā)展，柔性人力資源管理成為解釋人力資源與企業(yè)績(jì)效關(guān)系的新方向，構成了本研究的理論背景。
本文擬通過(guò)探索人力資源管理和戰略創(chuàng )業(yè)之間的關(guān)系來(lái)揭示人力資源管理提升企業(yè)績(jì)效的機理，并解釋人力資源管理戰略功能的實(shí)現機制。戰略創(chuàng )業(yè)是公司創(chuàng )造性地進(jìn)行資源新組合獲取競爭優(yōu)勢的過(guò)程，而人力資源是高科技企業(yè)最為關(guān)鍵的資源，預示著(zhù)人力資源管理策略是促進(jìn)公司戰略創(chuàng )業(yè)的重要戰略性工具。近期的研究已初步論證了人力資源戰略對創(chuàng )業(yè)的影響作用，?；趹鹇詣?chuàng )業(yè)的觀(guān)點(diǎn)為理解人力資源策略在高科技創(chuàng )業(yè)組織中所扮演的戰略角色及其獨特性提供了新思想，柔性人力資源管理可透過(guò)嵌入企業(yè)內部情景和外部環(huán)境中，形成難以替代或模仿的人力資源配置，促進(jìn)和優(yōu)化高科技企業(yè)的戰略創(chuàng )業(yè)行動(dòng)策略，從而提升企業(yè)的生存和發(fā)展能力。本文將基于這一研究視角，在回顧以往研究成果的基礎上，提出相關(guān)研究假設并進(jìn)行實(shí)證檢驗。
2文獻綜述和研究假設。
ireland，hitt和sirmon認為，戰略創(chuàng )業(yè)是指組織為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值，同時(shí)追尋機會(huì )和尋求優(yōu)勢的整合行為策略。戰略創(chuàng )業(yè)是戰略管理和創(chuàng )業(yè)研究領(lǐng)域交叉融合產(chǎn)生的新概念，戰略管理的焦點(diǎn)是如何通過(guò)戰略決策和行動(dòng)策略構建企業(yè)競爭優(yōu)勢，而創(chuàng )業(yè)研究的焦點(diǎn)則是如何識別和利用各種機會(huì )創(chuàng )建新業(yè)務(wù)，兩者通過(guò)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)導向（創(chuàng )新、風(fēng)險承擔和行動(dòng)領(lǐng)先）以及企業(yè)目標（創(chuàng )造價(jià)值）等交叉融合為戰略創(chuàng )業(yè)這一概念。
近期，學(xué)者們進(jìn)一步提出，戰略創(chuàng )業(yè)是企業(yè)尋求成長(cháng)和價(jià)值創(chuàng )造進(jìn)行的探索和開(kāi)發(fā)過(guò)程，從而明確提出了戰略創(chuàng )業(yè)包含探索和開(kāi)發(fā)兩個(gè)維度。戰略創(chuàng )業(yè)中的探索包括變革、試驗、冒險和創(chuàng )新等活動(dòng)，這些活動(dòng)依賴(lài)于企業(yè)獲取新知識并將其與現有知識進(jìn)行整合的能力，涉及新組織、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新流程和新生產(chǎn)方式等實(shí)踐；戰略創(chuàng )業(yè)中的開(kāi)發(fā)包括提高效率、復制、選擇和實(shí)施等活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，企業(yè)將已有的知識復制應用于已有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)對已有知識的提煉和對以往慣例的繼承來(lái)營(yíng)造組織的可靠性和穩定性，從而提高組織效能。探索和開(kāi)發(fā)是影響組織績(jì)效的兩個(gè)重要卻又有差異的基本要素。開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要目標是滿(mǎn)足已有顧客或市場(chǎng)，可改善已有銷(xiāo)售渠道和技能，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，對企業(yè)短期績(jì)效有積極影響。但在日益不確定性的環(huán)境中，僅僅從事開(kāi)發(fā)活動(dòng)難以長(cháng)久地維持企業(yè)競爭優(yōu)勢和績(jì)效，顧客需求變化、技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)內競爭力量的消長(cháng)必然要求企業(yè)在開(kāi)發(fā)利用已有能力基礎上，還要不斷探索新機會(huì )，為企業(yè)的下一輪發(fā)展開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)、開(kāi)拓新市場(chǎng)，提升企業(yè)的長(cháng)期績(jì)效。持續追求開(kāi)發(fā)可能導致企業(yè)能力的剛性，難以自我更新以適應環(huán)境，而過(guò)度強調探索學(xué)習會(huì )導致企業(yè)低效運作，妨礙企業(yè)充分獲取現有能力的回報。實(shí)證表明，企業(yè)同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和探索比僅集中于探索或開(kāi)發(fā)更為有益和成功。因此假設：
柔性人力資源管理是資源基礎觀(guān)和戰略性人力資源管理的混合產(chǎn)物，指為準備應對戰略更替組織采取的一系列人力資源管理策略，使組織員工能夠提供給組織所需的職能、技能和行為的靈活性程度m。柔性是指能根據周?chē)沫h(huán)境和機會(huì )的變化靈活迅速反應與變化，柔性人力資源管理能增強組織對變化環(huán)境有效反映的能力，使組織最大化地利用人力資源能力以實(shí)現組織戰略目標，給公司層面的戰略行動(dòng)提供職能性支持。
柔性人力資源管理主要包括三個(gè)主要維度：職能柔性策略、技能延展策略和行為柔性策略。職能柔性策略主要指運用包含工作設計、工作輪崗等措施，為企業(yè)發(fā)展通才型人力資本，提高組織員工在不同情況下承擔不同工作任務(wù)的能力，以及員工在不同部門(mén)快速和低成本流動(dòng)的勝任力。技能延展策略指通過(guò)內部配置、晉升、社會(huì )化（如導師制）等員工關(guān)系系統和培訓開(kāi)發(fā)計劃的設計，促進(jìn)企業(yè)的信任和協(xié)作，創(chuàng )造員工快速學(xué)習新技能的條件，使組織員工具備迅速學(xué)習和承擔新任務(wù)的靈活性。行為柔性策略指通過(guò)工作流程、績(jì)效評估、監管和授權等行為控制系統的設計，增加員工自主行動(dòng)的自由度，提高員工在不同情況下行為表現的多樣性。
廣泛和多元的職業(yè)設計、工作輪崗等政策措施，增加了個(gè)體體驗大量不同任務(wù)的機會(huì )和動(dòng)機，優(yōu)先考慮員工潛能、對新技能學(xué)習的開(kāi)放性等進(jìn)行招聘和選拔政策，以及超出現有工作要求之外的多元技能的培訓開(kāi)發(fā)，可不斷為組織補充多元化知識和新技能，有利于促進(jìn)企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的探索活動(dòng)。而這些政策也能促進(jìn)組織內部不同職能部門(mén)之間的互動(dòng)，頻繁的互動(dòng)有利于幫助組織發(fā)現現有管理程序中的問(wèn)題，從而有利于問(wèn)題的改進(jìn)和完善，提高組織管理效能。具有多元技能的員工也有利于組織系統地優(yōu)化組織效能。因此假設：
假設2：職能柔性策略有助于提升企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的探索活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)水平。
組織成員之間的信任和組織規范的慣例化以及共同的知識結構有利于促進(jìn)企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。如社會(huì )化、基于資歷的薪酬以及平均主義的薪酬結構建立了一系列可降低代理成本和監控成本的準則、規則和程序，并促進(jìn)員工發(fā)展和內化共同的建構知識m，而共同的建構知識是企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的知識基礎。另一方面，通過(guò)適度的人力資源外部配置策略可為組織內成員構建廣泛的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，因此增加了與組織內外部成員之間的互動(dòng)動(dòng)機，可促進(jìn)不同知識的交換，改善了組織內部知識和吸收能力，從而有利于促進(jìn)企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)探索活動(dòng)的開(kāi)展。因此假設：
假設3：技能延展策略有助于提升企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的探索活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)水平。
企業(yè)可設計不同的行為控制系統調整組織員工的行為柔性。如通過(guò)基于行為結果的評價(jià)考核和獎勵以及強制性從上至下的績(jì)效計劃等確保員工與企業(yè)目標的一致性、排除不確定性以及增加員工行為的可預測性，有助于企業(yè)高效地實(shí)施這些管理行為，從而為企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)提供支持。另一方面，通過(guò)擴大授權和自主性，使個(gè)體能有效地處理需要創(chuàng )造性和主動(dòng)性的非常規任務(wù)和異常情況。通過(guò)員工參與決策、建言等鼓勵個(gè)體發(fā)展多樣化的企業(yè)管理行為，通過(guò)“差錯容忍”的行為控制系統來(lái)支持，鼓勵個(gè)體獨立決策，允許員工用自主變化的方式完成工作等都可促進(jìn)組織內的創(chuàng )新活動(dòng)這些舉措有利于組織戰略創(chuàng )業(yè)探索活動(dòng)的開(kāi)展。因此假設：
假設4：行為柔性策略有助于提升企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)的探索活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)水平。
大量實(shí)證研究已證實(shí)了人力資源管理策略與組織績(jì)效（主觀(guān)績(jì)效、生產(chǎn)率、離職率、財務(wù)績(jì)效、市場(chǎng)價(jià)值等）之間的緊密關(guān)系。一般認為，人力資源管理策略并不（或并不完全）直接產(chǎn)生績(jì)效，即人力資源管理策略和實(shí)踐與績(jì)效間的關(guān)聯(lián)性可能并不直接，兩者之間存在某些過(guò)程變量（中介）和條件變量（緩沖）。becker和gerhart（）曾指出，若要有充分的理論證明人力資源管理活動(dòng)與組織績(jì)效間的因果關(guān)系，對中介變量的關(guān)注并借此建立完整的理論模式是必要的。人力資源管理要在組織中發(fā)揮戰略功能，必須能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略聯(lián)系，協(xié)助和支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施。wang和zang（）以及wang（）發(fā)現，人力資源能夠有效促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，而戰略創(chuàng )業(yè)是公司創(chuàng )造性地進(jìn)行資源新組合獲取競爭優(yōu)勢的戰略行動(dòng)，人力資源管理可通過(guò)支撐企業(yè)的戰略創(chuàng )業(yè)活動(dòng)最終實(shí)現其戰略性功能，從而對企業(yè)創(chuàng )業(yè)績(jì)效產(chǎn)生提升效果。因此假設：
3研究方法。
3。1樣本與數據收集。
高科技企業(yè)的戰略創(chuàng )業(yè)活動(dòng)相對較為活躍，人力資源管理也較為規范，為增加各變量的變異度，選定高科技企業(yè)作為研究對象。參照我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)劃分標準選取了信息技術(shù)、通訊技術(shù)、醫藥制造和光電一體化等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)作為取樣對象。為有效避免同源偏差，采取向企業(yè)發(fā)放組合成套問(wèn)卷的方法獲取數據。每組成套問(wèn)卷包含3份子問(wèn)卷，分別請總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理獨立填寫(xiě)。通過(guò)湖北和浙江兩省的實(shí)地調研發(fā)放和回收問(wèn)卷49套，通過(guò)湖北、浙江和江蘇三省的在職研究生班發(fā)放問(wèn)卷200套，剔除填寫(xiě)不完整和明顯填寫(xiě)不實(shí)的問(wèn)卷，最后得到有效問(wèn)卷168套。樣本分布情況如下：企業(yè)規模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初創(chuàng )階段的企業(yè)占11%，成長(cháng)階段的占48%，成熟階段的占41%；行業(yè)分布情況為：信息技術(shù)行業(yè)占37%，通訊技術(shù)行業(yè)占26%，醫藥制造行業(yè)占13%，光電一體化行業(yè)占24%。
3。2測量工具與信度分析。
柔性人力資源管理量表參照beltran—martin等（2008）開(kāi)發(fā)的量表，摘選其中9個(gè)測量效果較好的項目。采取5點(diǎn)測量方式，分別測量職能柔性、行為柔性和技能延展性三維度，每個(gè)維度分別包含3個(gè)測量項目。該問(wèn)卷由企業(yè)人力資源經(jīng)理填寫(xiě)。經(jīng)過(guò)對數據的探索性因子分析，三個(gè)維度總共解釋了69。35%的總體變異，三個(gè)維度的測量信度（內部一致性系數）分別為0。80，0。78和0。70，柔性人力資源管理量表總體測量信度達到0。83。
戰略創(chuàng )業(yè)量表米用he和wang（）開(kāi)發(fā)的量表，總共包含8個(gè)測量項目。采取5點(diǎn)測量方式，探索和開(kāi)發(fā)兩個(gè)維度各有4個(gè)項目。該問(wèn)卷由總經(jīng)理填寫(xiě)。探索性因子分析結果顯示，兩個(gè)維度總共解釋了58。00%的總體變異，探索和開(kāi)發(fā)的測量信度分別為0。69和0。80，戰略創(chuàng )業(yè)總體測量信度為0。81。
企業(yè)績(jì)效采用主觀(guān)的測量方法，采納了wang和tsui等（2003）的績(jì)效量表，也采取5點(diǎn)測量方式，向總經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理調查了5個(gè)方面的主觀(guān)績(jì)效指標：年銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率、競爭地位和整體績(jì)效。探索性因子分析結果表明，績(jì)效量表解釋了69%的總體變異，測量信度為0。83。
4數據分析。
采用社會(huì )統計軟件包spss13。0對數據進(jìn)行分析。表1報告了相關(guān)變量的均值、標準差、變量之間的相關(guān)系數和變量測量的內部一致性系數。本文在進(jìn)行相關(guān)分析中，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略的結果采納的是因子分析中按照回歸方法自動(dòng)計算得出的結果，由于因子分析是采取協(xié)方差矩陣的主成分分析，按照方差最大法進(jìn)行旋轉，因此3個(gè)變量維度之間的相關(guān)分析結果為0?；谕瑯拥脑?，探索策略和開(kāi)發(fā)策略之間的相關(guān)分析結果也顯示為0。從相關(guān)分析結果發(fā)現，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略與探索策略和開(kāi)發(fā)策略都顯著(zhù)相關(guān)，其中與探索策略之間的相關(guān)要全部高于與開(kāi)發(fā)策略之間的相關(guān)，初步說(shuō)明柔性人力資源管理與戰略創(chuàng )業(yè)中的探索策略維度更相關(guān)。此外，柔性人力資源管理的3個(gè)維度均與企業(yè)績(jì)效顯著(zhù)相關(guān)。最后，探索策略和開(kāi)發(fā)策略均與企業(yè)績(jì)效顯著(zhù)相關(guān)，其中開(kāi)發(fā)策略與企業(yè)績(jì)效之間相關(guān)高于探索策略與企業(yè)績(jì)效之間的'相關(guān)。相關(guān)分析結果說(shuō)明本研究的構思是可行的。
采用bai'en和kenny（1986）提出的檢驗中介效應的分析方法檢驗戰略創(chuàng )業(yè)在柔性人力資源管理與企業(yè)績(jì)效之間的中介作用。第一步用柔性人力資源管理解釋?xiě)鹇詣?chuàng )業(yè)，第二步用柔性人力資源管理解釋企業(yè)績(jì)效，最后用柔性人力資源管理和戰略創(chuàng )業(yè)解釋企業(yè)績(jì)效。逐步回歸分析的結果如表2所示。
第一步檢驗柔性人力資源管理對戰略創(chuàng )業(yè)的影響效果。分別對探索策略和開(kāi)發(fā)策略進(jìn)行回歸分析，如表2所示，職能柔性策略（p=0。28，p0。01）和技能柔性策略（p=0。21j0。05）對探索策略有較顯著(zhù)解釋力，行為柔性策略對探索策略的影響不顯著(zhù)，一起解釋了方差的25%（f=17。97，p0。01）。僅有職能柔性策略（p=0。23，p0。05）對開(kāi)發(fā)策略有顯著(zhù)影響，技能柔性策略和行為柔性策略對開(kāi)發(fā)策略的影響均不顯著(zhù)，回歸方程的整體解釋力也相對較弱，解釋方差為11%（^=7。55，30。01）。從上述兩個(gè)回歸分析結果看，研究假設2得到了完全支持，研究假設3得到了部分支持，而研究假設4未得到支持。
第二步檢驗柔性人力資源管理對企業(yè)績(jì)效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。23，p0。05）和技能柔性策略（p=0。23j0。05）對企業(yè)績(jì)效有顯著(zhù)性影響，而行為柔性策略對企業(yè)績(jì)效的影響不顯著(zhù)，回歸方程解釋方程為43%（f=37。86，p0。01）。
最后檢驗柔性人力資源管理和戰略創(chuàng )業(yè)對企業(yè)績(jì)效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。14，p0。05）、技能柔性策略（p=0。27，_p0。01）、探索策略（p=0。16，尸0。01）和開(kāi)發(fā)策略（p=0。53，30。01）對企業(yè)績(jì)效有顯著(zhù)影響，行為柔性策略對企業(yè)績(jì)效作用不顯著(zhù)，回歸方程解釋了68%的方差（f=63。33，p0。01），與前一步回歸方程相比，解釋方差顯著(zhù)增加了25%（af=56。85，p0。01）。上述分析結果支持了研究假設1，部分支持了研究假設5，戰略創(chuàng )業(yè)在柔性人力資源管理和企業(yè)績(jì)效之間起到部分中介作用。
5討論與結論。
本文以高科技行業(yè)樣本，檢驗了柔性人力資源管理、戰略創(chuàng )業(yè)和企業(yè)績(jì)效三者之間的內在關(guān)系。通過(guò)逐步回歸分析驗證了柔性人力資源管理和戰略創(chuàng )業(yè)對高科技企業(yè)績(jì)效表現的促進(jìn)作用，戰略創(chuàng )業(yè)在柔性人力資源管理影響高科技企業(yè)績(jì)效過(guò)程中起到部分中介作用。具體作用關(guān)系如下：
（1）職能柔性策略對高科技企業(yè)的績(jì)效有顯著(zhù)提升作用，提升作用的過(guò)程部分通過(guò)探索策略和開(kāi)發(fā)策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企業(yè)的績(jì)效，作用過(guò)程部分通過(guò)探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究樣本中，行為柔性策略無(wú)論是對戰略創(chuàng )業(yè)的兩個(gè)維度還是對企業(yè)績(jì)效都未表現出顯著(zhù)作用。關(guān)于這一結果的解釋可能與文化差異及取樣有關(guān)，從作者后續的訪(fǎng)談結果看，在中國企業(yè)組織文化背景下，實(shí)施行為柔性策略會(huì )導致兩種較為極端的后果：一種是的確能夠促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)，如google中國公司等，柔性工作制激發(fā)了員工創(chuàng )新活動(dòng)。另一種則由于企業(yè)文化、激勵機制等原因導致員工工作的閑散和怠慢，反而導致了低績(jì)效。采取行為柔性策略的企業(yè)存在行業(yè)差異，在有些行業(yè)（如it行業(yè)）傾向采取行為柔性策略，而另一些行業(yè)則很少采用。（4）戰略創(chuàng )業(yè)的探索和開(kāi)發(fā)維度都對高科技企業(yè)績(jì)效有顯著(zhù)影響，相對而言，開(kāi)發(fā)策略對短期的財務(wù)績(jì)效更為重要，這與以往研究結論一致。綜合上述結論，本文得到圖1的結論模型。本研究揭示了人力資源管理支撐組織戰略實(shí)現的機制，驗證了柔性人力資源管理策略對高科技企業(yè)戰略創(chuàng )業(yè)策略有較強的支撐作用，特別是職能柔性策略和技能柔性策略能夠為探索策略提供職能性支持。在提升戰略創(chuàng )業(yè)探索活動(dòng)的同時(shí)，柔性人力資源管理還可一定程度上促進(jìn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的開(kāi)展。在探索和開(kāi)發(fā)之間維持一個(gè)適當的平衡是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，由于探索與開(kāi)發(fā)的過(guò)程、結構、內在關(guān)系以及認知導向不同[32]，且通?；ハ喔偁幭∪毙再Y源@，企業(yè)一般很難兼顧兩者，因而成為組織管理研究的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。柔性人力資源管理正是通過(guò)同時(shí)促進(jìn)探索活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)為組織戰略目標提供支撐，該結論為解決以上理論和實(shí)踐難點(diǎn)提供了新思路。
此外，本研究補充了以往對人力資源管理績(jì)效實(shí)現機制的解釋。張一弛和李書(shū)玲（2008）通過(guò)實(shí)證證明了戰略實(shí)施能力在戰略人力資源管理與企業(yè)績(jì)效之間的中介效應[13]，但未能解釋?xiě)鹇詫?shí)施的內容，本文則在探索戰略實(shí)施的內容方面提供了補充。此外，借鑒他們人力資源管理與經(jīng)營(yíng)結果的影響鏈條兩階段的思路，第一階段人力資源管理對戰略創(chuàng )業(yè)的影響，第二階段是戰略創(chuàng )業(yè)對企業(yè)績(jì)效之間的影響，戰略創(chuàng )業(yè)可作為監控企業(yè)人力資源管理效果的更為具體和可靠的度量指標。
當然，本研究存在一定的局限。首先，研究取樣存在行業(yè)和地域的局限性，未來(lái)有必要擴大樣本的范圍，檢驗相關(guān)假設在傳統行業(yè)和現代服務(wù)行業(yè)等不同行業(yè)內是否依然成立；其次，本研究中的企業(yè)績(jì)效只采集了短期績(jì)效數據，未考慮長(cháng)期績(jì)效，而以往研究認為探索策略對企業(yè)長(cháng)期績(jì)效有較強的影響，未來(lái)有必要采取縱向跟蹤數據，檢驗柔性人力資源管理對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的影響效果。最后，部分研究假設未得到驗證，未來(lái)可繼續檢驗相關(guān)假設，特別是未得到支持的假設。
隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷推進(jìn)，市場(chǎng)中各種經(jīng)濟活動(dòng)的競爭也日益激烈，為保障企業(yè)能夠持續、協(xié)調的發(fā)展，企業(yè)管理層需要全面重視起人力資源的價(jià)值，構建全面、系統、科學(xué)、先進(jìn)的人力資源管理機制，為企業(yè)的全面發(fā)展進(jìn)行合理的人才儲備和人才分配。人力資源管理的本質(zhì)目的是為企業(yè)創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益，以有效分配和管理人才為原則，應用科學(xué)的管理方法和技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)全面可持續的發(fā)展。
二、企業(yè)經(jīng)濟效益與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系。
企業(yè)按照自身的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)規劃，利用有效的方法積極調動(dòng)組織起企業(yè)每一名員工的生產(chǎn)效能，應用系統科學(xué)的管理制度，對企業(yè)財力和物力進(jìn)行管理活動(dòng)的過(guò)程即為企業(yè)創(chuàng )造效益的過(guò)程。人力資源是企業(yè)最寶貴的財富之一，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，據實(shí)踐證明，通過(guò)科學(xué)系統的人力資源組織管理不僅能夠充分利用起企業(yè)的各項資源，減少資源浪費，而且可以保證企業(yè)生產(chǎn)生活的有序進(jìn)行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?？茖W(xué)的人力資源管理能夠充分調動(dòng)員工的積極性，合理分配員工，最大化的發(fā)揮員工的優(yōu)勢，提高員工的工作效率，從而保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。但不合格的企業(yè)資源管理會(huì )限制員工工作效率，員工之間出現散漫風(fēng)氣，不利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來(lái)負面影響。
人力資源管理與企業(yè)經(jīng)濟效益之間相互獨立又相互影響，人力資源管理對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響有利有弊，人力資源管理模式對企業(yè)經(jīng)濟效益的負面影響是不可避免的。為了減少不合理的人力資源管理工作對企業(yè)造成的負面影響，需要建立有效的人力資源系統評估機制，使企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現人力管理過(guò)程中存在的問(wèn)題并妥善解決，發(fā)揮人力資源管理的正面作用。建立嚴格的獎懲機制，做到“有功必賞、有過(guò)必罰”，有效解決企業(yè)員工經(jīng)常出現的跳槽率高、工作效率低、出勤率低、遲到早退等問(wèn)題，給每一名員工的發(fā)展提供合適且充足的空間，使員工能夠充分發(fā)揮自身的能力，在自己的崗位上發(fā)揮出最大的價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造更多的利益。
企業(yè)人力資源管理與企業(yè)經(jīng)濟效益之間的關(guān)系是密不可分的，企業(yè)的可持續發(fā)展必然依賴(lài)于優(yōu)質(zhì)的人力資源管理模式，只有保證企業(yè)人力資源管理工作的科學(xué)性、有效性，才能促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)效率提高，保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的相關(guān)措施。
1.構建高效的組織結構，完善人力資源管理體系。
員工的分工合作是企業(yè)管理的核心，而員工分工合作又屬于企業(yè)管理中組織機構的內容，在企業(yè)管理中，科學(xué)合理的設計組織機構對管理效能的提高具有十分重要的作用。企業(yè)必須根據自身的規模大小、所處的內外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)等，以高效分工合作和有效管理幅度為原則，有效梳理和分析企業(yè)內現有工作崗位說(shuō)明書(shū)、管理業(yè)務(wù)流程圖以及組織體系圖。從上到下逐步展開(kāi)改革，建立高效、科學(xué)、系統、全面的組織結構，以有效提高管理效能，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.合理定崗定位，按需招聘人才。
人力資源管理中的一項重要內容是合理確定和安排企業(yè)內部的崗位，既要避免員工人數不足導致生產(chǎn)效率降低，又要防止崗位設置過(guò)多造成管理冗雜，員工生產(chǎn)效率下降等。根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況和行業(yè)特點(diǎn)，確定好需招聘的.人才數量，合理選聘人員。在人才招聘的過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)提高薪酬、擴大招聘地域等方式吸引專(zhuān)業(yè)人才的加入，也可以挖掘其他企業(yè)優(yōu)質(zhì)人才來(lái)提高企業(yè)的人才質(zhì)量，并做到人崗匹配、酬適其需，充分發(fā)揮出員工的才能，使員工能夠更好地服務(wù)于企業(yè)，提高企業(yè)的技術(shù)水平和生產(chǎn)效益。
3.做好員工技能培訓工作，提高員工的工作效率。
社會(huì )發(fā)展日新月異，各行各業(yè)的競爭日益激烈，這就需要企業(yè)不斷的提升自身的軟實(shí)力以滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展的要求，提高企業(yè)的競爭力。對企業(yè)員工進(jìn)行及時(shí)的教育和培訓是提高企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平，保證企業(yè)健康穩步發(fā)展的重要手段之一，企業(yè)需要重視起對員工的教育培訓工作，通過(guò)培訓目標設定、工作崗位分析、設計培訓內容、考核檢查等程序來(lái)切實(shí)提高員工的工作水平。企業(yè)可以設定相關(guān)的教育獎勵資金，對業(yè)務(wù)知識和技能水平高的員工進(jìn)行相應的獎勵，留住專(zhuān)業(yè)優(yōu)質(zhì)人才，從而提高企業(yè)的效益和競爭力。
4.完善企業(yè)的薪酬和績(jì)效管理機制。
人力資源管理的核心內容是薪酬分配制度和績(jì)效管理機制，管理人員對員工的工作結果做出公正的評價(jià)，可以加強員工對公司制度的認可，使員工和企業(yè)之間的關(guān)系更加密切，提高員工的工作效率。企業(yè)依據激勵性、經(jīng)濟性、競爭性、公平性以及合法性的原則設定薪酬和績(jì)效管理機制，并根據員工實(shí)際工作能力和企業(yè)發(fā)展情況做出適當調整，構建系統全面的績(jì)效分配制度和績(jì)效管理計劃，確定績(jì)效標準體系和考評指標。
四、結束語(yǔ)。
綜上所述，科學(xué)合理的人力資源管理模式可以充分調動(dòng)員工生產(chǎn)積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益提高。從完善人力資源管理機制，合理招聘和培訓人才，完善薪酬和績(jì)效管理制度等方面入手，促進(jìn)企業(yè)建立科學(xué)系統的人力資源管理制度，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
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網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟是以信息技術(shù)為核心、建立在網(wǎng)絡(luò )基礎上的經(jīng)濟形態(tài)。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟是隨著(zhù)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興盛而發(fā)展壯大的，傳統經(jīng)濟部門(mén)和傳統產(chǎn)業(yè)的革新也促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代并非是完全脫離傳統經(jīng)濟的，而是建立在傳統經(jīng)濟之上、優(yōu)化企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的經(jīng)濟形態(tài)。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟是國民、企業(yè)經(jīng)濟信息化的綜合體現，企業(yè)將信息資源進(jìn)行整合，通過(guò)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)，讓企業(yè)管理步入信息化，依托網(wǎng)絡(luò )實(shí)現經(jīng)濟，因此，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟有效推動(dòng)了傳統企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的改革與發(fā)展。
2.1網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對工作方式的影響。
網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)給企業(yè)的工作方式帶來(lái)了前所未有的變化。傳統的企業(yè)組織結構決定了企業(yè)內部的競爭力，一成不變的企業(yè)結構和企業(yè)工作方式導致企業(yè)內部的人力資源失去工作競爭意識，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟注重對信息技術(shù)人才的開(kāi)發(fā)和利用，迫使人才在激烈的競爭下及時(shí)學(xué)習最先進(jìn)的技術(shù)知識，掌握時(shí)代前沿的信息技術(shù)，提升工作效率。此外，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代對于互聯(lián)網(wǎng)的應用，實(shí)現了遠程辦公、信息技術(shù)辦公、辦公結果實(shí)時(shí)監控的工作需求，電視會(huì )議、電子文檔合作等信息技術(shù)的應用，使員工的工作氛圍變得更加輕松，也為提高員工的工作靈活性提供了便利。
人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)決定性作用，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代下，企業(yè)人才逐漸暴露出技術(shù)不足、創(chuàng )新意識不強的問(wèn)題。只有選擇有利于企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)資源人力資源管理工作良好開(kāi)展的基本條件。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的到來(lái)，促使企業(yè)人力資源管理必須注重信息人才地選拔和利用，對企業(yè)內部員工進(jìn)行定期的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟相關(guān)知識和技術(shù)地培訓，并以激勵的方式提高其工作能力，用科學(xué)管理的手段開(kāi)展人力資源管理工作。想要保證企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代中持續穩定發(fā)展，就要全面提高人力資源管理水平，運用科學(xué)的管理技術(shù)，實(shí)現良好的管理效率。
網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代對企業(yè)人力資源管理優(yōu)化提出了迫切的改革需求，那么企業(yè)就要多維度考量，從各方面優(yōu)化企業(yè)管理，比如，樹(shù)立人本觀(guān)念，制定網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代人力資源新標準，提高人才自我競爭意識和危機感，提升管理人員的管理水平。
3.1樹(shù)立人本觀(guān)念，順應新的工作方式。
傳統企業(yè)人力資源管理中，通常是以企業(yè)規章制度進(jìn)行強行約束，這種方式不利于良好習慣和工作興趣的養成。因此，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，要以培養人力資源的綜合素質(zhì)為管理目的，建立以人為本的人力資源管理模式，注重資源的開(kāi)發(fā)與應用，讓人力資源形成自我管理意識，加強培訓力度，提高網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟發(fā)展中需要具備的新知識和新能力，并提升人力資源在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)理時(shí)代的工作適應能力。
3.2.1制定網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代人力資源新標準隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，傳統人力資源管理標準已無(wú)法適應網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的發(fā)展需求，因此，企業(yè)應優(yōu)化人力資源管理新標準，為具體的管理工作實(shí)施提供指導依據和有力保障。新標準包括：企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)部門(mén)人員要掌握最先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò )技術(shù);人力資源管理者必須具備人才開(kāi)發(fā)意識和開(kāi)發(fā)能力，提高組織和管理能力;企業(yè)的所有工作人員務(wù)必掌握網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟相關(guān)的應用技術(shù)和應用知識，在各自工作領(lǐng)域中提高創(chuàng )新意識和業(yè)務(wù)水平。
3.2.2提高人才自我競爭意識和危機感企業(yè)人力資源管理要對企業(yè)人員的工作進(jìn)行合理地規劃，對企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，員工的自我競爭意識和危機感的形成可以有效促進(jìn)其工作效率。因此，作為企業(yè)資源的管理者，要通過(guò)一定的管理手段培養員工的競爭意識，通過(guò)評比的方式讓員工和員工之間存在一定的競爭關(guān)系，提高員工的競爭意識和危機意識，保持企業(yè)的人才競爭力。
人力資源管理部門(mén)的工作內容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人員的綜合素質(zhì)和管理水平是企業(yè)人才招聘和管理的先決條件，為此，企業(yè)要加強對人力資源管理者的考核，使其具備網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的管理能力，并在具體招聘和管理工作中，選拔并培養網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的工作精英，這也是整個(gè)企業(yè)良好發(fā)展的必然條件。
4結語(yǔ)。
優(yōu)化企業(yè)人力資源管理既是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的需求，也是加強企業(yè)競爭力的有效途徑。本文結合網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的概念，對網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題進(jìn)行探究和分析，并提出相應的有效管理措施。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的到來(lái)對企業(yè)來(lái)說(shuō)既是挑戰，也是機遇，如何在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，成為當今企業(yè)管理者重要的研究課題。
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摘要：隨著(zhù)我們國家教育事業(yè)的高速發(fā)展，現在高校畢業(yè)的本科生、研究生也是翻倍的增加，這樣的趨勢就給人力資源的戰略與管理上加大了難度。本文就這樣的情況而言闡述一下人力資源的戰略與管理方法。
關(guān)鍵詞：人力資源；戰略；管理；方法。
引言：隨著(zhù)以信息技術(shù)為主導的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應用，人類(lèi)進(jìn)入新經(jīng)濟（知識經(jīng)濟）時(shí)代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現。全球競爭時(shí)代的來(lái)臨使競爭進(jìn)入了新的前沿。由于人的需求與價(jià)值觀(guān)趨向多元化，對人的管理變得更復雜了。從而20世紀90年代，人力資源管理研究領(lǐng)域的一個(gè)重要變化就是把人力資源看成是組織戰略的貢獻者，依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實(shí)現戰略目標成為戰略人力資源管理的基本特征。由此可知道人力資源戰略與管理方法是多么的重要，以戰略為導向，對人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運動(dòng)過(guò)程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等環(huán)節，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現最優(yōu)績(jì)效。這樣讓我們在戰略、管理方法兩方面來(lái)進(jìn)行探討一下。
1.人力資源戰略的含義。
人力資源戰略是指管理體系（企業(yè)）由內部分析，從整體目標出發(fā)，來(lái)確定人力資源管理目標的，并通過(guò)人力資源的職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現人力資源管理的目標。庫克則認為：人力資源戰略是指員工發(fā)展決策以及處理對員工工具有重要的和長(cháng)期的影響決策。它表明了人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向，而這又給人力資源的計劃和發(fā)展奠定了基礎。企業(yè)人力資源戰略是根據企業(yè)戰略來(lái)制定的?？七~斯-麥吉阿等人則把人力資源戰略定義為：企業(yè)慎重的使用人力資源，為企業(yè)的發(fā)展謀取競爭優(yōu)勢，它是組織所使用的一個(gè)計劃或方法，通過(guò)人力的有效的工作實(shí)現組織的目標。綜上所述，可以把人力資源管理戰略定義為：根據企業(yè)戰略來(lái)制定人力資源管理計劃和方法，并通過(guò)人力資源管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略目標。
無(wú)論是什么企業(yè)，要想發(fā)展，要想從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，就必須擁有人力、物力、財力這三大基礎作為前提，其中人力資源是最重要、最關(guān)鍵的資源。在生產(chǎn)構成中人是首要的起決定性作用的要素。生產(chǎn)力包括兩個(gè)基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一個(gè)企業(yè)要從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須要把這兩個(gè)要素結合起來(lái)。但是這兩個(gè)要素的地位和作用并非是等同的，首要的起決定性作用的不是物而是人。因為，物是死的、被動(dòng)的，而人是活的，能動(dòng)的。人是設計開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、操縱和管理機器、提供售后服務(wù)、制定生產(chǎn)戰略、決定組織目標。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有一套良好的引人、用人留人的方法和機制，沒(méi)有有效的人力資源戰略，要達到其使命和想象中的目標是不可能的。人力資源在企業(yè)管理中的戰略作用主要體現在擴展人力資本，保證有效成本系統兩個(gè)方面。
2.1擴展人力資本。擴展人力資本作為企業(yè)戰略發(fā)展作用的一部分，人力資源管理工作要努力實(shí)現提高人力資源的能力，尤其是要發(fā)展提高以后對企業(yè)發(fā)展前景所需要的能力；通過(guò)人力資源的培訓和開(kāi)發(fā)來(lái)縮短乃至消除企業(yè)之中技能和工作人員之間的技能差距。其主要活動(dòng)是在企業(yè)內部給工作人員提供現實(shí)指導并為員工設計好的職業(yè)生涯和發(fā)展方向；通過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)能使員工獲得在企業(yè)中進(jìn)一步發(fā)展和升職的能力和知識儲備。此外，還可以通過(guò)與企業(yè)的戰略目標相一致的績(jì)效評估系統和薪酬系統的設立來(lái)增強企業(yè)人力資本的競爭力和生存力，達到擴展人力資本的目的。
2.2保證有效成本系統。作為企業(yè)戰略的執行者，人力資源管理以合法有效的方法來(lái)保證人力資源服務(wù)。根據一些調查表明，對人力資源的管理分配和它們對企業(yè)的實(shí)際價(jià)值之間有一定的差異，人力資源管理的大部分時(shí)間在行政管理上。而人力資源管理的最大價(jià)值是戰略管理上，行政管理只是起到輔助的作用。在過(guò)去的幾十年里，很多國家和地區制定了與人力資源管理相關(guān)的法律和規定。其作用是，使企業(yè)的人力資源管理人員必須花費大量的時(shí)間和精力去學(xué)習和保證其工作遵守這些法律和規定。人力資源管理任務(wù)就是保證企業(yè)內的管理者和員工了解這些法律和規定，以減少相關(guān)的`法律問(wèn)題。所以，從某種程度上來(lái)看，人力資源管理的主要工作是減少企業(yè)所面對的法律問(wèn)題，從而減少因法律問(wèn)題而導致的成本開(kāi)銷(xiāo)問(wèn)題。
1.“危機式”管理。
在世界著(zhù)名大企業(yè)中，隨著(zhù)經(jīng)濟競爭的形式越來(lái)越嚴峻，有相當一部分企業(yè)進(jìn)入維持和衰退階段?？煽诳蓸?lè )、福特這樣的大公司大企業(yè)，也曾出現大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為了改變狀況，美國企業(yè)較為重視推薦使用“危機式”生產(chǎn)管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業(yè)認為如果我們的經(jīng)營(yíng)者，不向我們的員工表明危機的存在，不與員工溝通和學(xué)習，那么我們的經(jīng)營(yíng)著(zhù)很快就的失去信譽(yù)，因而也會(huì )失去效益。美國技術(shù)公司總裁威廉.偉思看到，去世界已經(jīng)變成了競爭的戰場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中起著(zhù)重要的作用。因此，他大膽的用兩個(gè)善于大膽改革的高級管理人員為副董事長(cháng)，免去了4名傾向于穩中求發(fā)展的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳有些企業(yè)忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶(hù)的危機，他要全體員工知道，如果一個(gè)像我們這樣的技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在第一位，公司的就會(huì )走向破產(chǎn)。
2.“破格式”管理。
在諸多的企業(yè)管理方法中，都是用人事為了達到變革創(chuàng )新為目的的。因此世界上的有名的企業(yè)都會(huì )根據其公司特有的內部競爭形式的變化，積極實(shí)行人事管理辦法進(jìn)行制度改革，以激發(fā)員工的創(chuàng )造性。
在日、韓的國企中，過(guò)去一直都是以員工的工作年限（也就是我們所說(shuō)的工領(lǐng)）作為評估升職和提高薪水的依據，即是“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用人的要求，提供了人的發(fā)展和就業(yè)的機會(huì )。20世紀80年代以來(lái)，這些發(fā)達的企業(yè)進(jìn)入了相對穩定的階段，以上制度已經(jīng)不能滿(mǎn)足員工的升職欲望了，使人事工作的活動(dòng)能力下降。90年代初，日本、韓國發(fā)達的企業(yè)逐漸的開(kāi)始著(zhù)手改革人事制度，大力推行根據個(gè)人的工作能力和成果決定升職員工的尺子，這就是“破格式”的新的人事制度，收到了較好的效果。
世界上大企業(yè)的人事制度的變革，充分的反映出對人的潛力的挖掘，以搞活人事制度搞活企業(yè)組織結構，注意培養和形成企業(yè)內部的“牛人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓、創(chuàng )新的新氣象。
結語(yǔ)：
人力資源的戰略管理，要求管理者從思想上樹(shù)立起長(cháng)遠的戰略管理思想，做任何人員安排時(shí)，都要以實(shí)現企業(yè)的戰略目標為出發(fā)點(diǎn)，把目光放長(cháng)遠，再品目量材任才，實(shí)現人力資源的有效管理。人力資源管理方法就世界的兩個(gè)例子給大家介紹一下，這種管理的方法不是在什么時(shí)候都能用的，只是在那個(gè)時(shí)候，那種情況下，所用的方法都不是萬(wàn)能的，都要有前提的不是嗎。本文的不足之處，沒(méi)有向大家充分的解釋怎么樣的管理才是正確的，以為沒(méi)有前提得情況下，我不能妄下結論。
參考文獻:。
摘要：近年來(lái)我國的經(jīng)濟得到了飛速的發(fā)展，一躍成為全球第二大經(jīng)濟體，伴隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷增長(cháng)，我國企業(yè)之間的競爭也越發(fā)的激烈，一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中生存下來(lái)，人力資源是其取勝的一個(gè)關(guān)鍵因素。所以，當代企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人才之間的競爭，如何對人才進(jìn)行更好的管理和利用，就是企業(yè)人力資源管理工作的內容。無(wú)論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，他們都十分注重對于人力資源的管理，而隨著(zhù)研究的不斷深入，企業(yè)人力資源管理的理論和方法也在進(jìn)一步的豐富，柔性管理就是一種人力資源管理方式。在這種模式之，十分注重“以人為本”和“人性化”，所以柔性管理在許多的企業(yè)之中得到了應用，粗也取得了較好的效果。本文結合實(shí)際案例，就企業(yè)人力資源管理中柔性管理模式進(jìn)行了一定的研究。
一、前言。
面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)越來(lái)越重視其人力資源管理，只有有效地對于企業(yè)的人力資源加以管理和應用，才能夠使得企業(yè)取得更好的發(fā)展，但是傳統的企業(yè)人力資源管理模式過(guò)于死板，不夠人性化，這對于企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。在傳統的人力資源管理模式中，往往沒(méi)有對人引起足夠的重視，管理的機制也不具備彈性，所以嚴重的阻礙了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。而將柔性管理模式應用在企業(yè)人力資源管理之中，對于人予以充分的尊重和保護，從而實(shí)現以人為本的人力資源管理，人作為知識技能的載體，只有對其價(jià)值進(jìn)行充分的發(fā)掘，才能夠有效的提高企業(yè)的競爭力。因此對于企業(yè)人力資源管理中的柔性管理模式進(jìn)行研究有著(zhù)非常重要的意義。
人力資源這一概念起源于西方，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，人力資源管理理論已經(jīng)廣為學(xué)術(shù)界及企業(yè)界接受。對于人力資源管理的定義，大致有以下幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：第一，所謂人力資源管理，就是管理人員為了對工作場(chǎng)所的個(gè)體進(jìn)行適當的管理而履行的普通管理職能；第二種觀(guān)點(diǎn)指出人力資源管理就是人事管理；第三種觀(guān)點(diǎn)認為人力資源管理是一種復雜的管理方式，這種管理方式是為了躲避工會(huì )和掩飾管理控制方法。但總而言之，人力資源管理就是指的對于人力這個(gè)特殊的資源有效合理的開(kāi)發(fā)和利用以及進(jìn)行科學(xué)的管理。隨著(zhù)時(shí)代的變化，人力資源管理也在處在不斷的變化之中，人力資源管理的相關(guān)理論也在不斷地被完善。在現代經(jīng)濟全球化的進(jìn)程中，諸多的影響因素在推動(dòng)著(zhù)我國人力資源管理的進(jìn)步。企業(yè)也對人力資源管理引起了足夠的重視，縱觀(guān)目前的企業(yè)發(fā)展，筆者認為我國企業(yè)人力資源管理有以下發(fā)展趨勢：第一是戰略性人力資源管理將成為企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵；第二是知識工作者的開(kāi)發(fā)和管理將在企業(yè)中占據著(zhù)更重要的地位；第三是網(wǎng)絡(luò )化的組織，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理勢必也將實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化的組織；第四是人力資源管理的外包，部分企業(yè)對于人力資源不能進(jìn)行良好的管理，便將其進(jìn)行外包，讓專(zhuān)業(yè)的人力資源管理機構來(lái)對其進(jìn)行管理。
2.柔性管理模式概述。
在二十世紀的中期，人本主義思想得到了廣泛的普及，此時(shí)柔性管理也開(kāi)始出現。所謂的柔性管理，就是指的在管理的過(guò)程中，始終將人視為管理的核心，并且對于個(gè)體的需求予以充分的尊重。但是要對企業(yè)人力資源管理中的柔性管理進(jìn)行更好的理解，就需要明確以下幾個(gè)方面的理念：第一，之所以要應用柔性管理，其目的就在于使得組織對于外部環(huán)境的適應能力能夠得以增強，同時(shí)有效的促進(jìn)組織目標的完成；第二，企業(yè)人力資源管理中柔性管理的客體是人；第三，柔性管理的本質(zhì)仍然是一種管理方式；第四，柔性管理和剛性管理是并存的，但是二者相互對立；第五，柔性管理往往是體現在構成組織的體系之中的。
在柔性管理模式之中，最為重要的一點(diǎn)就是必須要在以人為本的基礎上不斷地進(jìn)行自我改善，企業(yè)傳統的管理模式都是通過(guò)一系列的規章制度來(lái)對人的行為進(jìn)行管理，通過(guò)對人的硬性管理來(lái)實(shí)現相應的目標，而并未注重人的需求。所以說(shuō)可見(jiàn)傳統的企業(yè)管理方式都是建立在規章制度的'基礎之上的，并沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注人。而柔性管理模式則不同，它所強調的是以人為中心，進(jìn)行人性化的管理，這種管理模式是基于個(gè)體的心理訴求以及行為規律的，所采取的并不是一些強制性的措施，所以說(shuō)就使得柔性管理具有以下幾個(gè)方面的特征：首先，柔性管理模式具有內在驅動(dòng)性，柔性管理所憑借的不僅僅是規章制度，而是企業(yè)員工內心的心理傾向，使得員工自發(fā)地調動(dòng)自身的潛力，然后主動(dòng)將自己的能力轉化為企業(yè)發(fā)展所需要的動(dòng)力；其次，柔性管理的影響還具有持久性特征，傳統的剛性管理往往只會(huì )在短期內對于員工造成影響，而柔性管理則是將這些規章制度進(jìn)一步演化成為了員工內在的主動(dòng)承諾，從而使得員工能夠自覺(jué)的進(jìn)行行動(dòng)，并且持續較長(cháng)的時(shí)間，雖然形成自覺(jué)行動(dòng)的這一時(shí)間較長(cháng)，但是對于員工所造成的影響時(shí)間也非常長(cháng)，所以柔性管理具有持久性的特征；再次，柔性管理激勵相比于其它的激勵方式往往更加的有效，柔性管理致力于滿(mǎn)足企業(yè)員工各個(gè)層次上的需求，所以能夠較好實(shí)現對于企業(yè)員工的激勵；最后，柔性管理的靈活性和適應性也更強，通過(guò)柔性管理能夠對于環(huán)境變化所帶來(lái)的一系列影響進(jìn)行有效的處理，從而使得企業(yè)能夠準確地對于人力資源進(jìn)行調整，提高其競爭力。
三、企業(yè)人力資源管理中柔性管理模式的應用策略分析。
1.完善柔性管理的制度建設。
在進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的過(guò)程中，要想對柔性管理模式加以有效的應用，首先就必須要完善相關(guān)的柔性管理制度建設。因為制度是實(shí)踐的基礎，它是企業(yè)全體員工的行為準則，雖然柔性管理不同于剛性管理，不過(guò)分地依賴(lài)于規章制度，但是基本的制度建設仍然需要完善，所以必須要建立起完善的柔性管理制度。在進(jìn)行柔性管理制度建設的時(shí)候，首先必須要堅持的一個(gè)原則就是“以人為本”，傳統的企業(yè)管理制度往往沒(méi)有對企業(yè)員工引起足夠的重視，所以要想應用柔性管理模式，首先必須要在制度中對“以人為本”這一理念加以貫徹和落實(shí)。其次，制度體系還必須要完善和健全，對于企業(yè)人力資源管理過(guò)程中可能出現的任何問(wèn)題，在制度體系中都必須要有所體現，并且能夠為其提供可供參照的解決辦法，所以對于制度的體系的建立必須要力求完善；再次，在建立起相應的制度之后，就必須要對于制度進(jìn)行有效的執行，柔性管理模式中也不例外，只有有效地對制度加以執行，才能夠使得柔性管理模式得到更好的應用；最后，對于柔性管理制度的建立，必須要得到企業(yè)全體員工的認可和了解，只有企業(yè)全體員工都認可和了解相應的制度，才能夠使得柔性管理模式在企業(yè)之中得到更好的應用。在企業(yè)之中，對柔性管理模式加以應用的過(guò)程中，建立了清晰的績(jì)效管理目標以及長(cháng)效化的運行機制，保證績(jì)效經(jīng)理人權限的可行性。在績(jì)效目標制定、kpi標準的制定、確定薪酬級差、考核結果應用等模塊，充分考慮績(jì)效經(jīng)理人意志，完善績(jì)效管理流程，同時(shí)在流程中明確績(jì)效經(jīng)理人權責利，保證績(jì)效經(jīng)理人的工作具有掌控性、可實(shí)現性。
2.完善績(jì)效柔性化管理。
要使得柔性管理模式在企業(yè)人力資源管理中得到更好的應用，還必須要注重對于績(jì)效的柔性化管理?？?jì)效管理是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要內容，所以對于企業(yè)員工績(jì)效進(jìn)行有效的管理，并且將柔性管理應用到企業(yè)員工的績(jì)效管理之中，從而使得員工能夠更加清楚自己的業(yè)績(jì)情況。而要對員工績(jì)效進(jìn)行有效的管理，首先就需要對于企業(yè)員工的績(jì)效進(jìn)行有效的評估，績(jì)效評估的方式有很多種，所以企業(yè)應當依據自身的實(shí)際情況來(lái)對績(jì)效評估的方式進(jìn)行選擇。在企業(yè)中，通過(guò)對于績(jì)效管理流程全壽命周期加以梳理，按照人力資源柔性管理理念要求，充分地發(fā)揮了績(jì)效經(jīng)理人主觀(guān)能動(dòng)性，有效地識別柔性管理模塊，建立全過(guò)程的pdca溝通體系，提升柔性績(jì)效管理水平。為實(shí)現人力資源的柔性化管理，企業(yè)建立起了基于績(jì)效管理全壽命周期的柔性管理模塊，在模塊中對于績(jì)效管理的體系和主要內容進(jìn)行了有效的劃分，同時(shí)明確了各個(gè)部分的“柔性”要素。在建立起該模塊之后，有效地分解了績(jì)效管理體系，實(shí)現了對于管理內容的梳理，公司的績(jì)效管理體系由績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效評估反饋和績(jì)效改進(jìn)四個(gè)階段構成，結合企業(yè)績(jì)效管理流程，明確各階段的主要內容。
同時(shí)在企業(yè)之中，為了進(jìn)一步提高其績(jì)效柔性管理水平，還對柔性要素進(jìn)行了有效的分析，對于“剛性”和“柔性”管理的要點(diǎn)進(jìn)行了有效的區分，對于柔性績(jì)效管理的要素進(jìn)行有效的識別。柔性績(jì)效管理所秉承的是以人為本的理念，所以企業(yè)在進(jìn)行柔性績(jì)效管理的過(guò)程中，十分注重對于員工的尊重，保證員工之間的平等，從而使得企業(yè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性能夠得到有效的發(fā)揮，進(jìn)而把組織績(jì)效目標的實(shí)現轉變成為了企業(yè)員工一種自覺(jué)的行為，所以企業(yè)在對規范kpi進(jìn)行分解及績(jì)效計劃加以制定的時(shí)候，都十分注重企業(yè)與員工之間的雙向溝通。同時(shí)企業(yè)還將管理過(guò)程中的各個(gè)柔性管理要點(diǎn)進(jìn)行了串聯(lián)，從而形成了一個(gè)完善的柔性績(jì)效管理鏈條，在這個(gè)鏈條中，主要包括了計劃溝通、輔導溝通、反饋溝通和改進(jìn)階段溝通等，建立起了完善的溝通體系，從而使得柔性管理得到了有效的落實(shí)。
3.建立起有效的溝通體系。
在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中，要想對柔性管理模式加以更好的應用，還必須要注重溝通，通過(guò)溝通管理來(lái)使得企業(yè)精神和企業(yè)文化得到有效的提升，所以說(shuō)溝通在企業(yè)人力資源柔性管理中也是一個(gè)非常重要的內容。對于企業(yè)的人力資源管理而言，最好的管理效果就是使得企業(yè)的外在需求能夠內化成為員工的觀(guān)念及自覺(jué)行為，能夠認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、目標及責任，從而實(shí)現自我管理。而要想使得管理者和企業(yè)員工進(jìn)行有效的溝通，首先就必須要建立起良好的溝通體制。而在企業(yè)之中，溝通又可以分為正式溝通和非正式溝通，只有將兩種溝通方式有效地結合在一起，才能夠取得較好的溝通效果，使得溝通在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮應有的作用。企業(yè)人力資源柔性管理中的溝通應該是自上而下的，所以企業(yè)領(lǐng)導和管理者首先應該意識到溝通的重要性，多創(chuàng )造機會(huì )與企業(yè)員工進(jìn)行交流，通過(guò)有效的溝通交流來(lái)增強員工對于企業(yè)的認同感，從而更加有利于企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展。
在企業(yè)之中，建立起了基于柔性績(jì)效管理流程的溝通體系，在整個(gè)柔性管理模塊之中，溝通是主要的手段，它貫穿于整個(gè)績(jì)效管理的流程，并且與績(jì)效管理pdca循環(huán)階段對應，構成了溝通體系的pdca循環(huán)。企業(yè)在與企業(yè)員工進(jìn)行溝通的過(guò)程中，首先選擇了合適的溝通方式，企業(yè)所采用的溝通方式主要包括以下幾種：第一是員工大會(huì )，績(jì)效經(jīng)理人通過(guò)制定績(jì)效計劃的機會(huì )對企業(yè)員工進(jìn)行動(dòng)員，使得基層的員工能夠了解公司的發(fā)展前景和戰略目標，從而使得企業(yè)員工能夠朝著(zhù)這一目標而不斷的努力；第二，通過(guò)召開(kāi)部門(mén)或者是團隊會(huì )議，利用會(huì )議的召開(kāi)來(lái)對于每個(gè)員工的分工加以明確，同時(shí)實(shí)現管理者與員工之間的溝通；第三，采用面談溝通，績(jì)效經(jīng)理人單獨地同員工進(jìn)行溝通，針對員工的困難予以相應的幫助，從而使得員工的歸屬感得以增強，進(jìn)而更加有利于企業(yè)的人力資源管理；第四，采用開(kāi)放式辦公的方式來(lái)鼓勵員工和經(jīng)理人之間的溝通。
四、結語(yǔ)。
對于一個(gè)企業(yè)而言，人力資源管理有著(zhù)非常重要的意義，而在當前的時(shí)代背景下，再應用傳統的剛性管理已經(jīng)不能夠很好地滿(mǎn)足企業(yè)人力資源管理的要求，所以必須要在企業(yè)人力資源管理中合理地對于柔性管理模式加以應用，實(shí)現以人為本的人力資源管理，才能夠使得企業(yè)的競爭力得到有效的提高，同時(shí)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
摘要：現行績(jì)效管理是企業(yè)人力資源管理系統的重要組成部分。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各個(gè)單位機構都在不斷完善自身的管理體系，以促進(jìn)企業(yè)整體管理水平良性化健康發(fā)展；而加強企業(yè)內部的人事管理，是現行趨勢下人力資源管理制度的工作體系重心所在。文章在提出人力資源管理對企業(yè)績(jì)效在不同的層面上有影響的基礎上，對個(gè)體層面上人力資源管理對企業(yè)績(jì)效的影響進(jìn)行了詳細探討和總結。
一、引言。
績(jì)效考核考評制度是企業(yè)機構績(jì)效管理系統的重心內容，同時(shí)績(jì)效考核也是人力資源管理工作的基礎性必要管理實(shí)施工作。把握績(jì)效考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發(fā)掘能力之間的關(guān)系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個(gè)人的綜合素質(zhì)?，F行的企業(yè)人事管理已逐步面向了人力資源管理，而對于企業(yè)員工的管理不單是身份管理，更轉變化為崗位職能管理，因此，員工考核測評、激勵協(xié)調相結合的績(jì)效考核管理制度的設立尤為重要，科學(xué)有效的績(jì)效考核制度可以使所有員工找到、認清自身差異，并實(shí)現人盡其才、事得其人、人事相宜的組織管理目標。正確對待和設立符合自身企業(yè)的考評機制，同時(shí)將定量考核與年度綜合考核機制相互滲透、有機結合，可有效提高績(jì)效考核的管理效用，并充分發(fā)揮出績(jì)效管理的激勵促進(jìn)科學(xué)化管理作用，從而保證了企業(yè)整體管理職能的實(shí)現。本文擬就績(jì)效考核在企業(yè)中的應用，結合筆者自身從事人力資源管理工作實(shí)踐和遇到的問(wèn)題，進(jìn)行初淺的探討，力求找出解決問(wèn)題的辦法。
二、績(jì)效考核工作目前普遍存在的問(wèn)題。
第一，觀(guān)念守舊，管理意識與認識不夠明確到位。目前，經(jīng)濟管理中人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，但部分企業(yè)人員管理模式仍然不能完全適應新時(shí)代下的管理機制，或者還可以說(shuō)說(shuō)是固守傳統的人員管理模式，時(shí)至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是職能效用的科學(xué)化管理。因此，部分企業(yè)在現行管理模式上對以往傳統的管理模式不能有效結合，缺乏足夠深刻的認識，對人員職能、不同編制、考核內容的管理質(zhì)量上都有所差別，盡管實(shí)行績(jì)效考核制度，但只是表現形式上做文章，沒(méi)有一個(gè)合理的運行管理考評機制，年度結尾才匆匆倉促考核，由管理人事部門(mén)發(fā)放年度考核表，匆匆填寫(xiě)，形式上應付了事，而沒(méi)有年度具體總結，具體性的審評、反饋等的相關(guān)部署策略，單位內部工作人員就由此不予重視。因此，考核與實(shí)踐的成果效用就發(fā)揮不出來(lái)，從而影響企業(yè)管理整體職能發(fā)揮。
第二，溝通低效，缺乏積極性。由于單位領(lǐng)導與單位職工之間存在級別、上下屬關(guān)系，有些部門(mén)單位領(lǐng)導并不關(guān)心屬下以及單位部門(mén)職工的工作狀態(tài)與需求，只派發(fā)、部署、指揮一定的工作任務(wù)，所以在有效考核管理中，根本不能實(shí)質(zhì)性的根據員工自身特點(diǎn)進(jìn)行“對癥下藥”,從而使單位內部管理氛圍缺少主動(dòng)積極性質(zhì)，更不利于員工之間的工作績(jì)效，另外，正因為領(lǐng)導的表率作用，如若領(lǐng)導之間都對員工漠不關(guān)心，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認可領(lǐng)導，同時(shí)員工也不能從領(lǐng)導方面了解到其對自身的績(jì)效認可程度，從而達不到激勵職工的作用，致使員工工作缺乏主動(dòng)性、積極性。
第三，缺乏科學(xué)、系統、長(cháng)效的獎懲管理機制。企業(yè)績(jì)效考核的目的就是要使職工能發(fā)揮出充分的崗位職能，并用制度加以規劃體現出管理計劃、組織、協(xié)調、控制以及指揮的管理控制職能。而多數企業(yè)職只對考核結果重視，卻忽視了長(cháng)久性的獎懲管理機制，真正長(cháng)久性的考核管理機制首先要足夠明確，其次要足夠合理，以另全體職工都能感到極體榮譽(yù)感為標準，以全新積極面貌面對工作的各路問(wèn)題，而現行部分企業(yè)往往缺乏合約性，僅憑領(lǐng)導的喜好或者一個(gè)人說(shuō)了算，朝令夕改，這樣沒(méi)有激勵的管理考評制度，一是考核結果如果與獎金、薪酬掛鉤卻非常的有限，就很難使得員工的積極性充分調動(dòng)起來(lái)，二是領(lǐng)導的一人做主，另職工缺乏信心、以及使職工沒(méi)有工作缺乏動(dòng)力，從而很難使工作與職工之間的關(guān)系有機協(xié)調起來(lái)。
三、改進(jìn)企業(yè)績(jì)效考核管理工作的思路與方法。
第一，強化對績(jì)效考核考評制度的認識?？?jì)效考評機制是人力資源體系的重要組成部分，是一項人力基礎性管理工作?？己酥贫炔粌H要正確運用考評機制標準和方法，還要首先要積極的做宣傳、鼓勵的溝通性工作，從而增強企業(yè)工作人員對績(jì)效考核測評制度觀(guān)念的轉變，增強內部服務(wù)思想意識、效率意識、市場(chǎng)競爭意識，以促進(jìn)全體工作人員充分了解績(jì)效考核工作的重要性與必要性。
第二，從改變管理觀(guān)念入手，讓績(jì)效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢要為績(jì)效考核創(chuàng )建一種環(huán)境和氛圍。因為大多數企業(yè)員工還習慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法，還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。必須從觀(guān)念上改變這種管理模式，不管是通過(guò)績(jì)效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jì)效考核，目的都是為了建立一個(gè)理想的執行環(huán)境。將考核融入對事情的監督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)細節，落實(shí)每一個(gè)細節。
第三，施行分類(lèi)考核，構建合理科學(xué)的`評價(jià)制度體系。由于各個(gè)企業(yè)的工作重心、崗位職能、工作任務(wù)都有所差異，所以不能用統一性的評價(jià)尺度去衡量所有人的工作標準，不同工作性質(zhì)、不同類(lèi)別的工作職工所設立的評價(jià)基準不能完全都一樣。因此，應采取科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核機制，從而減少實(shí)際考核評估中全部遵從領(lǐng)導為主的管理測評模式，以讓更多的職工參與到新管理測評方法的考核去，從而提高民主化測評并重視民主化測評工作；這樣做既可以提高考核的效率，又可以避免領(lǐng)導一個(gè)人說(shuō)了算、朝令昔改缺乏應有的信用或極端民主化的現象。
第四，強化績(jì)效考評機制的反饋與溝通?？?jì)效考核中應加強人員信息之間的傳遞與溝通，以使考核主體更能了解被考核職工的工作具體情況，因此才能依據實(shí)踐性的考核機制作出客觀(guān)的評價(jià)，從而使考核人事管理人員認清企業(yè)組織目標與個(gè)人目標之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測評機制上作出創(chuàng )新改變，因此，只有通過(guò)強化考核過(guò)程之間的溝通協(xié)作、作出及時(shí)反饋、加強互動(dòng)等考評協(xié)作交流方式，從而為設立更加完善的績(jì)效考批評機制作出有力鋪墊，最終促進(jìn)考核實(shí)現激勵與鞭策的作用，用以不斷提高職工的積極工作意識。
第五，績(jì)效考核需要取得廣大員工的理解與支持通過(guò)培訓來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化進(jìn)程，以確保員工的工作和職場(chǎng)表現符合企業(yè)制定的工作程序、方法、要求。通過(guò)指導、宣傳、貫徹等方式，使員工樹(shù)立正確的績(jì)效考核觀(guān)念，了解績(jì)效考核的真正目的是發(fā)現問(wèn)題，提高員工績(jì)效，在幫助員工的同時(shí)，幫助企業(yè)提高績(jì)效。同時(shí)，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。要想通過(guò)績(jì)效考核的運行，達到提高企業(yè)效率的目的，它必然要有廣大的員工群眾支持基礎。
四、結束語(yǔ)。
綜上所述，作為推行企業(yè)員工績(jì)效考核工作的各級領(lǐng)導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績(jì)效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達到更高的水平。同時(shí)，還想通過(guò)本課題的探討，開(kāi)啟企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規范化等管理之門(mén)。要根據企業(yè)的管理環(huán)境推行績(jì)效考核，從而通過(guò)績(jì)效考核再造企業(yè)管理模式，帶動(dòng)其他管理工作進(jìn)步，才是本課題最終的目的。
摘要：隨著(zhù)全球金融危機的不斷蔓延，企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，組織動(dòng)態(tài)能力以能更好地適應動(dòng)蕩的環(huán)境成為關(guān)注的重點(diǎn)。處于動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè)，需要不斷地進(jìn)行企業(yè)戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源的關(guān)系，以及在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰略，提升企業(yè)競爭力。
進(jìn)入20世紀90年代以后，經(jīng)濟全球化日益加強，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著(zhù)新的挑戰，增強企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢是一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題，動(dòng)態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰略管理研究的重點(diǎn)。
動(dòng)態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng )新基礎的競爭，即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng )造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學(xué)者研究的基礎上，提出了組織動(dòng)態(tài)能力的概念并以此來(lái)解釋企業(yè)如何獲取持續競爭優(yōu)勢。整合學(xué)派的創(chuàng )始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析要素主要有：管理過(guò)程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析框架。
1.管理過(guò)程與組織流程。管理過(guò)程與組織流程，有三種功能：整合/協(xié)調、學(xué)習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要，生產(chǎn)組織的方式是不同能力的來(lái)源，比協(xié)調整合更重要的是學(xué)習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產(chǎn)狀況：技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、地理位置。
3.路徑。路徑依賴(lài)：企業(yè)在任何時(shí)點(diǎn)上的行為都是過(guò)去的走過(guò)的路所決定的，是過(guò)去過(guò)程的結果，對未來(lái)的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。
人才培養要適應社會(huì )與經(jīng)濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學(xué)術(shù)界一般采用的是：為組織能夠實(shí)現目標所進(jìn)行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價(jià)值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動(dòng)態(tài)能力具有的基本特征就是：價(jià)值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習性、開(kāi)拓性等?？梢?jiàn)動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源有著(zhù)相似的特征。
首先，就理論基礎來(lái)說(shuō)，戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀(guān)。
其次，就特征來(lái)說(shuō)，戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價(jià)值性等等。
最后，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，要想達到戰略人力資源管理與企業(yè)戰略的契合，必須以動(dòng)態(tài)能力為指導。若要更好地培養企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，就需及時(shí)調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進(jìn)。
1.戰略人力資源管理過(guò)程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業(yè)績(jì)效的提高具有明顯的促進(jìn)作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng )新能力。創(chuàng )新能力是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的重要部分，創(chuàng )新的企業(yè)人力資源戰略、創(chuàng )新的團隊文化、具有創(chuàng )新理念的管理者。創(chuàng )新的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機制、創(chuàng )新的激勵機制、創(chuàng )新的績(jì)效評估體系、基于提高創(chuàng )新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng )新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng )造能力。企業(yè)知識的創(chuàng )造能力受到兩個(gè)方面的影響：人力資本、員工動(dòng)機和關(guān)鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業(yè)的創(chuàng )造知識的能力，從而也提升了企業(yè)更新能力的過(guò)程。
戰略人力資源管理具有對資源進(jìn)行重構的功能，人力資源管理過(guò)程中的招聘和解聘，是對企業(yè)的人力資源進(jìn)行更新和構建，招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過(guò)程。
人力資源管理與企業(yè)績(jì)效之間相互依存、相互促進(jìn)、共同進(jìn)步。但是，我國最佳人力資源管理實(shí)踐分析方面的研究仍然停留在表層，這使得我國最佳人力資源管理實(shí)踐一直得不到有利突破，針對這些問(wèn)題，我們還需要加大研究力度。
通常來(lái)說(shuō)，人力資源主要就是一個(gè)企業(yè)中勞動(dòng)力的制造者，要想獲取更高的勞動(dòng)力，就需要企業(yè)完善人力資源管理制度，令績(jì)效考核充分展現出自身的價(jià)值，令企業(yè)的每一名員工都感受到企業(yè)帶給自己的“幸福感”。這樣才可以留下更多的員工，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的提升，打開(kāi)企業(yè)發(fā)展的新局面。
與國外企業(yè)相比，我國企業(yè)的文化、環(huán)境甚至是發(fā)展方式都與國外有很大的差距，那么在國外企業(yè)中比較流行的最佳人力資源管理實(shí)踐究竟能不能被我國企業(yè)所接受？雖然已經(jīng)確定了最佳人力資源管理實(shí)踐的確是提升企業(yè)績(jì)效的一種有利手段，但是最佳人力資源管理實(shí)踐中最有效的又是哪一種呢？最佳人力資源管理實(shí)踐在提升企業(yè)績(jì)效的同時(shí)，是只依賴(lài)于自己?jiǎn)我涣α康募s束還是需要中間變量的作用呢？這些問(wèn)題都需要我們進(jìn)行合理化的探討。
斯坦福大學(xué)的jeffreypfeffer教授曾經(jīng)總結出了有關(guān)最佳人力資源管理實(shí)踐的七項方法。后來(lái)，又經(jīng)過(guò)多次研究得出越來(lái)越深入的七項方法，并且也明確了成果導向的績(jì)效評估、成本利潤與企業(yè)績(jì)效之間存在正比關(guān)系。
綜合國外優(yōu)秀教授的總結與歸納，最終使我國于確立了中國式最佳人力資源管理實(shí)踐的七項方法，并與國外進(jìn)行比較得出有效招募、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效評估、薪酬、工作組織、員工參與、員工關(guān)系這七個(gè)方面。
二、理論假設及變量設計。
（一）理論假設。
我國最佳人力資源管理實(shí)踐主要是以普遍符合我國企業(yè)運作的方式為主，將人力資源管理進(jìn)行合理的完善，觀(guān)察是否可以為企業(yè)績(jì)效帶來(lái)新成果，雖然兩者之間相互聯(lián)系，但是也同樣是獨立的個(gè)體，承擔自身的作用。
有效招募是一個(gè)企業(yè)得到高績(jì)效的前提；將優(yōu)秀的職員成功納入自己麾下后，一定會(huì )進(jìn)行培訓開(kāi)發(fā)，因為這也是企業(yè)的一種變相投資；企業(yè)積極鼓勵員工參與到其中，就是對員工的信任，增加他們的好感度；雇傭安全可以有效的讓員工全力奉獻自己的能力，幫助生產(chǎn)發(fā)展；薪資水平的高低是企業(yè)能否吸引優(yōu)秀人才的重要因素，讓員工感到自身的價(jià)值；當公平機制得到好的實(shí)行，會(huì )讓員工心中激蕩出熱情的火花，為企業(yè)帶來(lái)成功；自我管理團隊的監督體制，會(huì )在很大程度上得到比傳統手段更加高效的管理成果；員工行為會(huì )影響到顧客滿(mǎn)意度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標等，這就會(huì )使企業(yè)績(jì)效直接對其做出相應的反應。其中，最為重要的是，員工工作行為不止影響企業(yè)績(jì)效，也會(huì )在員工自身方面有很大的影響，同時(shí)被列入員工、企業(yè)的績(jì)效考核指標中。因此，得出假設：
1.中國式最佳人力資源管理實(shí)踐的七項方法均與企業(yè)績(jì)效成正比例關(guān)系；2.中國式最佳人力資源管理實(shí)踐的.七項方法均與員工行為成正比例關(guān)系；3.員工行為是最佳人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效作用的中介變量。
（二）變量設計。
（三）分析模型。
三、實(shí)證分析。
（一）描述性統計分析。
本次調查中，一共派發(fā)了500份問(wèn)卷，共有446份進(jìn)行填寫(xiě)得到回收，作為有效問(wèn)卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，問(wèn)卷有效率達到96.4%。
（二）因子分析。
本文采用因子分析的方法檢驗問(wèn)卷的信度和效度。通過(guò)計算后得出檢視信度的克朗巴哈系數主要維持在0.7數值之上（具體計算過(guò)程不顯示），通過(guò)克朗巴哈系數就可以反映出企業(yè)績(jì)效研究變量統計的可信度較高。另外因子分析中的kmo值也都基本維持在0.6數值之上，由此可以表明變量表的效度較高。
3相關(guān)性分析統計。
從表3可以看出，中國式最佳人力資源管理實(shí)踐的七項方法相關(guān)性分析的系數都介于在0.5-0.56之間，這就表明了在0.01的水平上七種變量與企業(yè)績(jì)效之間存在顯著(zhù)相關(guān)，使得假設（1）成立；又因為七種變量的相關(guān)系數都介于0.33-0.51之間，這表明了變量于0.01的水平上呈現出相關(guān)性，這使得假設（2）成立；最后，由表可知企業(yè)中績(jì)效考核與員工行為之間的相關(guān)系數為0.56，這就表明了員工行為與企業(yè)績(jì)效在0.01的水平上存在明顯相關(guān)性。因而假設（3）成立。通常情況下通過(guò)以下取值范圍判斷變量的相關(guān)強度：
四、總結。
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的人力資源管理是提高企業(yè)整體績(jì)效的有效手段，其可以通過(guò)對員工行為的影響，從而間接地影響企業(yè)績(jì)效，使企業(yè)績(jì)效得到提高。因此，我國企業(yè)需要確實(shí)完善好人力資源管理制度，加大人力資源管理力度，通過(guò)中國式最佳人力資源管理實(shí)踐的七項方法，來(lái)使企業(yè)績(jì)效得到提高。
參考文獻：
摘要：隨著(zhù)全球金融危機的不斷蔓延，企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，組織動(dòng)態(tài)能力以能更好地適應動(dòng)蕩的環(huán)境成為關(guān)注的重點(diǎn)。處于動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè)，需要不斷地進(jìn)行企業(yè)戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源的關(guān)系，以及在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰略，提升企業(yè)競爭力。
進(jìn)入20世紀90年代以后，經(jīng)濟全球化日益加強，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著(zhù)新的挑戰，增強企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢是一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題，動(dòng)態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰略管理研究的重點(diǎn)。
動(dòng)態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng )新基礎的競爭，即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng )造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學(xué)者研究的基礎上，提出了組織動(dòng)態(tài)能力的概念并以此來(lái)解釋企業(yè)如何獲取持續競爭優(yōu)勢。整合學(xué)派的創(chuàng )始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析要素主要有：管理過(guò)程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析框架。
1.管理過(guò)程與組織流程。管理過(guò)程與組織流程，有三種功能：整合／協(xié)調、學(xué)習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要，生產(chǎn)組織的方式是不同能力的來(lái)源，比協(xié)調整合更重要的是學(xué)習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產(chǎn)狀況：技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、地理位置。
3.路徑。路徑依賴(lài)：企業(yè)在任何時(shí)點(diǎn)上的行為都是過(guò)去的走過(guò)的路所決定的，是過(guò)去過(guò)程的結果，對未來(lái)的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。
人才培養要適應社會(huì )與經(jīng)濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學(xué)術(shù)界一般采用的是：為組織能夠實(shí)現目標所進(jìn)行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價(jià)值性；難以復制及不可替代性；系統性；戰略性；目標導向性。而動(dòng)態(tài)能力具有的基本特征就是：價(jià)值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習性、開(kāi)拓性等?？梢?jiàn)動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源有著(zhù)相似的特征。
首先，就理論基礎來(lái)說(shuō)，戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀(guān)。
其次，就特征來(lái)說(shuō)，戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價(jià)值性等等。
最后，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，要想達到戰略人力資源管理與企業(yè)戰略的契合，必須以動(dòng)態(tài)能力為指導。若要更好地培養企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，就需及時(shí)調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進(jìn)。
摘要:隨著(zhù)全球金融危機的不斷蔓延,企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻的挑戰,組織動(dòng)態(tài)能力以能更好地適應動(dòng)蕩的環(huán)境成為關(guān)注的重點(diǎn)。處于動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè),需要不斷地進(jìn)行企業(yè)戰略調整及戰略人力資源管理,增強企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力,才能處于不敗之地。本文主要分析了動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源的關(guān)系,以及在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰略,提升企業(yè)競爭力。
進(jìn)入20世紀90年代以后,經(jīng)濟全球化日益加強,企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著(zhù)新的挑戰,增強企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢是一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題,動(dòng)態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰略管理研究的重點(diǎn)。
動(dòng)態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng )新基礎的競爭,即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng )造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中,在綜合其他學(xué)者研究的基礎上,提出了組織動(dòng)態(tài)能力的概念并以此來(lái)解釋企業(yè)如何獲取持續競爭優(yōu)勢。整合學(xué)派的創(chuàng )始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合,認為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析要素主要有:管理過(guò)程與組織流程、位置和路徑。如圖:。
整合學(xué)派的動(dòng)態(tài)能力分析框架。
1.管理過(guò)程與組織流程。管理過(guò)程與組織流程,有三種功能:整合/協(xié)調、學(xué)習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要,生產(chǎn)組織的方式是不同能力的來(lái)源,比協(xié)調整合更重要的是學(xué)習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產(chǎn)狀況:技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、地理位置。
3.路徑。路徑依賴(lài):企業(yè)在任何時(shí)點(diǎn)上的行為都是過(guò)去的走過(guò)的路所決定的,是過(guò)去過(guò)程的結果,對未來(lái)的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。
人才培養要適應社會(huì )與經(jīng)濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學(xué)術(shù)界一般采用的是:為組織能夠實(shí)現目標所進(jìn)行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是:價(jià)值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動(dòng)態(tài)能力具有的基本特征就是:價(jià)值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習性、開(kāi)拓性等?？梢?jiàn)動(dòng)態(tài)能力與戰略人力資源有著(zhù)相似的特征。
首先,就理論基礎來(lái)說(shuō),戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀(guān)。
其次,就特征來(lái)說(shuō),戰略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價(jià)值性等等。
最后,在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,要想達到戰略人力資源管理與企業(yè)戰略的契合,必須以動(dòng)態(tài)能力為指導。若要更好地培養企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力,就需及時(shí)調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進(jìn)。
1.戰略人力資源管理過(guò)程。資源配置作用,人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段,對企業(yè)績(jì)效的提高具有明顯的促進(jìn)作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng )新能力。創(chuàng )新能力是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的重要部分,創(chuàng )新的企業(yè)人力資源戰略、創(chuàng )新的團隊文化、具有創(chuàng )新理念的管理者。創(chuàng )新的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機制、創(chuàng )新的激勵機制、創(chuàng )新的績(jì)效評估體系、基于提高創(chuàng )新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng )新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng )造能力。企業(yè)知識的創(chuàng )造能力受到兩個(gè)方面的影響:人力資本、員工動(dòng)機和關(guān)鍵員工保持,戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業(yè)的創(chuàng )造知識的能力,從而也提升了企業(yè)更新能力的過(guò)程。
戰略人力資源管理具有對資源進(jìn)行重構的功能,人力資源管理過(guò)程中的招聘和解聘,是對企業(yè)的'人力資源進(jìn)行更新和構建,招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過(guò)程。
2.既有戰略人力資源對企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力的影響。當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)需要根據環(huán)境的變化更新組織的資源和能力,但是企業(yè)的位置決定的企業(yè)擁有的資源對企業(yè)適應環(huán)境變化的能力有重要的影響,企業(yè)的人力資源當然也不例外。企業(yè)的多元化過(guò)程中也往往遇到這樣的問(wèn)題,企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域但是缺少對該領(lǐng)域熟悉的人,因此可能多元化的戰略無(wú)法實(shí)現。因此戰略人力資源對企業(yè)適應環(huán)境的變化能力有很大影響。
3.戰略人力資源管理與路徑依賴(lài)。企業(yè)的改革所遇到的很大阻力來(lái)源于企業(yè)的員工,他們或者為了自身的利益而阻礙改革,或者根據以前的工作經(jīng)驗進(jìn)行工作,體現了組織的慣性,此時(shí)戰略人力資源管理能夠在協(xié)調內部的各種矛盾和利益沖突,重新整合企業(yè)的資源作用,使得企業(yè)隨著(zhù)環(huán)境的變化仍然能夠克服路徑依賴(lài)。因此企業(yè)要做好人力資源的核心工作——績(jì)效管理。
結論。
動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)面臨環(huán)境變化是表現出的適應能力,戰略人力資源管理能力是動(dòng)態(tài)能力的重要組成部分,通過(guò)分析發(fā)現,戰略人力資源管理措施有利于協(xié)調整合企業(yè)的資源和能力,對企業(yè)的人力資源存量進(jìn)行調節,根據企業(yè)的戰略調整,對人力資源進(jìn)行招聘和解雇。另外,戰略人力資源管理措施能夠促進(jìn)組織學(xué)習,提升企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度,創(chuàng )新能力也是動(dòng)態(tài)能力的重要組成部分,戰略人力資源管理有利于提升企業(yè)的創(chuàng )造知識的能力,提高企業(yè)的創(chuàng )新能力,從而促進(jìn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業(yè)在戰略轉行期的路徑依賴(lài),提高組織的動(dòng)態(tài)能力。
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近年來(lái)，隨著(zhù)國家的快速發(fā)展，社會(huì )經(jīng)濟的不斷進(jìn)步，我國社會(huì )市場(chǎng)中各行各業(yè)的競爭也日趨激烈，而房地產(chǎn)行業(yè)也在我國社會(huì )發(fā)展中占據越來(lái)越重要的作用，成為我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的支柱。如何才能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳步并且取得一定成績(jì)，是目前每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)需要面臨的問(wèn)題。在各行各業(yè)的競爭當中，人力資源的競爭尤為激烈，人力資源的管理關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的運作。所以，要做好人力資源管理工作，將每一位員工合理分配，從而在自身崗位中發(fā)揮最大價(jià)值。與此同時(shí)，還要將組織績(jì)效工作，合理融入到房地產(chǎn)工作當中，從而推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。
（一）房地產(chǎn)人力資源管理。
房地產(chǎn)人力資源管理工作是否到位，將會(huì )對企業(yè)組織績(jì)效水平產(chǎn)生直接影響。通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)員工會(huì )通過(guò)自身努力為企業(yè)創(chuàng )造更多經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。而房地產(chǎn)人力資源管理工作最終目的就是根據每位員工的專(zhuān)業(yè)技能以及自身特長(cháng)等，將員工分配在適合自身發(fā)展的崗位中，這樣員工才能發(fā)揮自身特長(cháng)，為企業(yè)創(chuàng )造更多效益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，增強市場(chǎng)競爭力[1]。房地產(chǎn)企業(yè)如果想要使員工擁有較高的.工作熱情，一心投入到工作當中，需要設置相應的激勵政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，調動(dòng)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng )造更多效益。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)組織績(jì)效。
每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，人力資源管理工作都是企業(yè)管理工作的關(guān)鍵部分。人力資源管理工作是否到位，不僅對企業(yè)組織績(jì)效與員工個(gè)人績(jì)效產(chǎn)生影響，還會(huì )對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。只有實(shí)力較強的房地產(chǎn)企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳步，在滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求的同時(shí)，才能推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。
（一）創(chuàng )造企業(yè)文化。
房地產(chǎn)企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì )對考核制度的建立產(chǎn)生直接影響，通常情況下，績(jì)效較好的房地產(chǎn)企業(yè)中都會(huì )獎懲分明，能夠調動(dòng)員工工作積極性。使各員工之間能夠積極交流溝通，鼓勵員工不斷進(jìn)行學(xué)習。積極為員工提供不同展示平臺與學(xué)習機會(huì )，在企業(yè)內創(chuàng )造良好的競爭環(huán)境，使員工能夠積極承擔自身責任，推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。要使企業(yè)中的福利待遇工作、升職加薪工作等成為企業(yè)不斷發(fā)展的戰略手段，從而營(yíng)造出積極向上、團結友愛(ài)的企業(yè)文化環(huán)境。比如，可以利用打分考核的方式建設企業(yè)績(jì)效文化。房地產(chǎn)企業(yè)當中的中級管理人員由上級直接打分，普通員工則可以采用上級與同事一同打分的方式，從而使打分更加客觀(guān)全面。創(chuàng )造良好企業(yè)文化，調動(dòng)員工工作積極性，進(jìn)而增加市場(chǎng)競爭力。
（二）制定企業(yè)組織績(jì)效規劃。
要想使房地產(chǎn)企業(yè)員工能為企業(yè)帶來(lái)更多經(jīng)濟效益與社會(huì )效益，需要制定企業(yè)組織績(jì)效規劃，在展開(kāi)規劃工作時(shí)，需要結合市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)自身實(shí)際情況，制定出適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的組織績(jì)效規劃。與此同時(shí)，企業(yè)組織績(jì)效規劃還需要具有一定的先進(jìn)性與前瞻性，這樣員工才能不斷督促自身學(xué)習，使其成為員工與企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)組織績(jì)效規劃還需要c企業(yè)人力資源管理相結合，要保障員工利益不受侵害。對于超出正常工作標準的員工給予獎勵，企業(yè)組織績(jì)效規劃工作，需要在保障企業(yè)人力資源管理工作以及利益不受損害的前提下展開(kāi)，這樣才能促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展[2]。例如，房地產(chǎn)企業(yè)可以每個(gè)月或者每個(gè)季度都制定不同的發(fā)展戰略目標，然后在將工作落實(shí)在每一位員工身上，合理分配工作任務(wù)。使員工能夠明確企業(yè)發(fā)展目標，明確自身的權利與職責，進(jìn)而一心投入到工作當中。如此，房地產(chǎn)企業(yè)組織績(jì)效才能逐漸提升，才能創(chuàng )造出更好的發(fā)展前景。
綜上所述，隨著(zhù)國家的快速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，房地產(chǎn)企業(yè)想要在激烈市場(chǎng)競爭中站穩腳步，需要重視到企業(yè)中的人力資源管理工作與企業(yè)組織績(jì)效工作。深入了解企業(yè)內的每一位員工，掌握員工專(zhuān)業(yè)技能特長(cháng)，將其安排到適合員工的發(fā)展的崗位當中，使員工在自身崗位中充分發(fā)揮自身最大價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造更多經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。同時(shí)，針對員工制定相應政策，提高福利待遇，激發(fā)員工工作積極性。將人力資源管理工作與企業(yè)績(jì)效相結合，進(jìn)而增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力。
參考文獻：