人力資源對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它關(guān)乎員工的素質(zhì)與能力，影響著(zhù)企業(yè)的整體運營(yíng)效果。以下是小編為大家推薦的人力資源戰略案例，希望對大家制定戰略有所啟示。

小微企業(yè)人力資源管理對策論文

1.高素質(zhì)。在高新技術(shù)企業(yè)中，人才大多接受過(guò)較高程度的文化教育或技術(shù)培訓，具有較高的知識水準、堅實(shí)的理論基礎和一定的相關(guān)經(jīng)驗，博士、碩士及科研人員在總職工人數中所占比重明顯高于其它企業(yè)。企業(yè)以知識作為資本生產(chǎn)相應知識含量高的產(chǎn)品，并以其作為核心競爭力。

2.相對年輕。高新技術(shù)企業(yè)的職工構成趨向年輕化，大部分員工年齡集中在三十歲左右。由于年輕，因而精力充沛，具有積極的開(kāi)拓創(chuàng )新精神，并對新知識和新技術(shù)具有良好的接受和領(lǐng)悟能力，有利于企業(yè)開(kāi)發(fā)、研究新產(chǎn)品，始終走在市場(chǎng)前列。但由于年齡原因，也會(huì )出現一定程度的驕狂、易沖動(dòng)、浮躁。

3.自主獨立性強、個(gè)性強。企業(yè)中個(gè)人的能力在某時(shí)往往超過(guò)了其它群體的能力。這一方面可以最大限度展示個(gè)人才華，實(shí)現自我培育發(fā)展，但也易造成個(gè)人英雄主義、我行我素、好出風(fēng)頭，文人相輕等，影響企業(yè)組織關(guān)系的協(xié)調。

4.具有層次性。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源可以劃分為四個(gè)層次，即決策層、管理層、專(zhuān)業(yè)層、操作層，其在知識、技術(shù)水準及業(yè)務(wù)能力上都具有明顯差異，在新知識、新觀(guān)念的吸收領(lǐng)悟能力及開(kāi)拓創(chuàng )新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技術(shù)企業(yè)構成中來(lái)自資金、技術(shù)、管理方的人員背景及知識結構不同，加上近年來(lái)大量海外留學(xué)人員歸國創(chuàng )業(yè)，文化差異是不能忽視的現實(shí)，必須做好跨文化的管理和融合。

高新技術(shù)企業(yè)是以高新技術(shù)為資源依托，并對技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用、實(shí)現其產(chǎn)業(yè)化的盈利組織。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其迅猛發(fā)展的動(dòng)因無(wú)外乎知識創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新，而這種創(chuàng )新的主體和本源卻是掌握知識和創(chuàng )造知識的“人”。因而，如何有效地組織高素質(zhì)、高智力人才，發(fā)揮其創(chuàng )新潛能，尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術(shù)企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。

人力資源的管理及其整合決定著(zhù)高新技術(shù)企業(yè)人力資源價(jià)值的實(shí)現。目前，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的觀(guān)念比較落后，主要表現在以下兩方面：一是高新技術(shù)企業(yè)中高級技術(shù)人才較少，人力資源的整體質(zhì)量較低，給企業(yè)領(lǐng)導者造成了“找人比找資金、找設備容易”的假象，使企業(yè)領(lǐng)導者不重視對人力資源，尤其是高級人力資源的科學(xué)管理；二是一些高新技術(shù)企業(yè)高層管理者的綜合素質(zhì)較低，導致其對人力資源管理的重要性及其戰略?xún)r(jià)值等的認識片面，將人力資源管理等同于一般的人事管理，導致這些企業(yè)不重視人力資源管理部門(mén)與制度的建設。

（二）人力資源的招聘制度不科學(xué)。

科學(xué)合理的招聘機制可以快速提升企業(yè)人力資源的質(zhì)量及數量。目前，高新技術(shù)企業(yè)的招聘制度缺乏科學(xué)性。主要表現為：一是招聘過(guò)程通常為暗箱操作，透明度較差；二是缺乏科學(xué)的理論指導，招聘之時(shí)對應聘者的考核與實(shí)際應聘崗位相脫節，忽視崗位要求，片面規定應聘者必須具有高學(xué)歷，這樣將會(huì )把許多學(xué)歷水平較低，但職業(yè)技能水平較高的人力資源拒之門(mén)外，是對人力資源的一種浪費。

（三）激勵機制不健全。

大多數中小型高新技術(shù)企業(yè)建立的時(shí)間不長(cháng)，還沒(méi)有形成規范的激勵機制。這些企業(yè)對員工的激勵往往由主管人員根據自己的印象和好惡決定。主管人員的評價(jià)帶有主觀(guān)性，并受自身能力的限制，存在較大的偏差。實(shí)現高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，需要激勵員工發(fā)揮自身的創(chuàng )造力，如果高新技術(shù)企業(yè)的激勵機制不健全，不能對員工進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效評價(jià)和合理的激勵措施，就會(huì )挫傷員工的積極性，影響企業(yè)發(fā)展。目前中小型高新技術(shù)企業(yè)的激勵手段單一，激勵手段主要限于物質(zhì)激勵，對員工的精神需求、發(fā)展需求則沒(méi)有引起足夠的關(guān)心。

（四）缺乏完善的績(jì)效考評體系。

目前的績(jì)效考評以員工的業(yè)績(jì)?yōu)橹?，沒(méi)有考慮其它因素，如團隊精神、員工對企業(yè)組織文化建設的貢獻等。另外，許多工作是團隊協(xié)作完成的，中小型高科技企業(yè)內缺乏有效的方法評價(jià)團隊中員工個(gè)人的貢獻，從而影響員工工作的積極性。由于中小型高性能技術(shù)企業(yè)缺乏完善的績(jì)效考評體系，因此無(wú)法對員工的貢獻進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)。

在知識經(jīng)濟時(shí)代，人成為了創(chuàng )造財富的核心要素。以技術(shù)為立身之本的高科技企業(yè)更應把對人力資源的管理作為重中之重。面對全球范圍內的人才競爭，要想管理好、使用好人力資源就必須樹(shù)立全新的人力資源管理理念。

1.高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導者應牢牢樹(shù)立“依靠人、尊重人”的理念。這屬于人力資源管理的戰略觀(guān)，因為現代的人力資源管理事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，從企業(yè)戰略的高度上講“依靠人、尊重人”是生存、發(fā)展的根本，“依靠人、尊重人”充分體現了人本管理思想的精髓。在生產(chǎn)力諸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潛能，依靠人的創(chuàng )新能力，才能不斷提高勞動(dòng)力水平?！耙揽咳恕笔侨肆Y源管理的根本所在；而“尊重人”應是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高宗旨。

2.企業(yè)領(lǐng)導者應改變以往對人才的認識，在人力資源管理中要有全局的意識，應該樹(shù)立人才是“高能電池”的理念，要讓他們充分發(fā)揮潛能，即認識到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及時(shí)的給他們充電。人力作為一種稀缺資源，具有很高的增值空間和回報性，應改變過(guò)去把人力資源管理看作是人事部門(mén)的觀(guān)念，要用全局的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看人力資源問(wèn)題，不要把人力資源局限于相關(guān)的部門(mén)，不要把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，要把人力資源管理作為支持公司長(cháng)遠發(fā)展的戰略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰略、核心價(jià)值觀(guān)的指導下使它與企業(yè)組織結構，企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)提升，長(cháng)期推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)現的目標。

（二）完善人才招聘體系。

企業(yè)人力資源管理部門(mén)通過(guò)招聘活動(dòng)不僅能夠為企業(yè)補充新鮮血液、壯大企業(yè)的力量，同時(shí)也是為企業(yè)提供人才，確保企業(yè)穩定發(fā)展的重要途徑。因而，建立一套完善的人才招聘體系，提高招聘人才的質(zhì)量，特別是要注意企業(yè)的招聘前期規劃。企業(yè)在招聘開(kāi)始之前首先要準備充足的招聘材料，同時(shí)要把合適的招聘人員予以確定，適當的時(shí)候還要對負責招聘人員予以培訓。就招聘渠道而言，通常為兩種，即外部招聘和內部選拔。兩種方式各有優(yōu)劣，外部招聘，人才的選擇范圍較廣，企業(yè)可選擇的對象較多，可以滿(mǎn)足企業(yè)招聘的`需求，但是這種方式也需要較高的招聘投入。相對于外部招聘而言，內部選拔則能夠為企業(yè)減少招聘成本。內部選拔主要是對企業(yè)出現崗位空缺，從企業(yè)內部選拔能夠勝任的員工進(jìn)行補充的一種招聘方式，這種形式有利于員工盡快熟悉崗位，其缺點(diǎn)在于可選人才僅局限于企業(yè)內部。在招聘地點(diǎn)的選擇上，應當依照人才分布的規律以及招聘成本最優(yōu)化原則。而招聘時(shí)間的確定，除非有特別事件需要緊急招聘之外，其他的招聘時(shí)間都應當遵從人才供應曲線(xiàn)，各大高校的畢業(yè)以及畢業(yè)前期是人才供應最充足的時(shí)期，因而招聘時(shí)間定在這個(gè)時(shí)間比較適宜。此外，招聘前期的準備工作中，也需要針對招聘的具體崗位類(lèi)型以及性質(zhì)，決定招聘的渠道等內容。

（三）建立有效的激勵機制。

在設計激勵體系的過(guò)程中，要注意掌握好以下幾條原則。第一，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則。通過(guò)激勵，要讓員工感覺(jué)到他們與企業(yè)之間是“風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的關(guān)系，從而自覺(jué)實(shí)現個(gè)人價(jià)值目標與企業(yè)價(jià)值目標的趨同。第二，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。應結合行業(yè)特征、企業(yè)員工隊伍的實(shí)際情況，將激勵機制的建立與企業(yè)文化建設緊密聯(lián)系在一起，在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時(shí)，實(shí)施形式多樣、內容豐富的精神激勵。第三，短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的原則。知識型員工在獲得豐厚報酬和良好工作環(huán)境的基礎上，往往更注重其職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，高科技企業(yè)要想對其員工達到長(cháng)期激勵的目的，就必須關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)生涯計劃，要盡量創(chuàng )造條件，激勵員工通過(guò)自身的不懈努力，在為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人的價(jià)值目標。

（四）完善人才績(jì)效考評體系。

一個(gè)有效的績(jì)效考核系統一般由三部分組成：確定績(jì)效標準，即界定績(jì)效的具體考核指標以及各指標的內容和權重；考評績(jì)效，即制定出有效、可操作性強的考評方案并實(shí)施的過(guò)程；反饋績(jì)效，即部門(mén)或管理人員與被考評者溝通績(jì)效考評效果的過(guò)程。在建立績(jì)效考評體系時(shí)要重視三點(diǎn)：

1.從制度化入手，建立一個(gè)理想的執行環(huán)境，必須從觀(guān)念上改變傳統考核管理模式，通過(guò)績(jì)效考核再造新的管理模式。

2.加強執行監督。建立專(zhuān)門(mén)的監督部門(mén)，保證整體監督工作有條不紊地進(jìn)行，保證績(jì)效的可信度，提升人力資源管理的信譽(yù)。

3.考績(jì)應以規定的考核項目及其事實(shí)為依據，自始至終應以公正為原則，決不允許營(yíng)私舞弊。具體來(lái)講，制度規范應該包括部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。部門(mén)績(jì)效是針對部門(mén)整體工作的完成情況進(jìn)行考評；員工績(jì)效則是根據員工按照工作性質(zhì)完成的工作結果或履行職務(wù)的結果，以及影響員工完成工作結果的行為、表現、素質(zhì)，工作態(tài)度、工作能力、個(gè)性特征等定性描述來(lái)評價(jià)。

四、結語(yǔ)。

高新技術(shù)企業(yè)是我國社會(huì )主義經(jīng)濟建設中的生力軍，它們具有蓬勃的生命力和發(fā)展希望。由于高新技術(shù)企業(yè)適應了信息化、現代化的需要，對我國經(jīng)濟增長(cháng)有著(zhù)積極的作用，對我國經(jīng)濟戰略目標的實(shí)現具有特殊重要的戰略意義。高新技術(shù)企業(yè)中人力資源是最關(guān)鍵的資源。應該加強高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理體系的建設，以便更好地發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用。人力資源管理既是一門(mén)科學(xué)、又是一門(mén)藝術(shù)，因此應建立與企業(yè)文化和發(fā)展愿景相適應的人力資源管理體系。

參考文獻：

企業(yè)人力資源管理論文

：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。

人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。

企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。

企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。

3、雙方部門(mén)密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。

4、實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。

[1]閆少華，李鄂。企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j]。東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.

美國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)論文

作為現代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其人力資源管理也在實(shí)踐中更迭、創(chuàng )新、進(jìn)步，不斷地發(fā)展完善。以下將介紹當今美國企業(yè)人力資源管理的一些新形式和新特點(diǎn)。

20世紀90年代以來(lái)，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴(lài)以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門(mén)是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的策略性角色，其工作重點(diǎn)不是對雇員問(wèn)題進(jìn)行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰略舉措來(lái)認真對待，激勵員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性、挑戰性，滿(mǎn)足其成就感；不斷投資于培訓和發(fā)展工作，營(yíng)造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門(mén)成功地達到企業(yè)戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個(gè)職位或群體，而是著(zhù)眼于整個(gè)企業(yè)”。即要確保招聘到長(cháng)遠來(lái)看適合企業(yè)、適合整個(gè)組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個(gè)具體的職位。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面所花的時(shí)間比重越來(lái)越小，一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業(yè)中也越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門(mén)最基本的業(yè)務(wù)——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專(zhuān)營(yíng)業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門(mén)的福利與津貼管理業(yè)務(wù)、檔案保存、工作安置與咨詢(xún)以及信息系統等也外包給專(zhuān)營(yíng)業(yè)主或專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司。很多美國公司還將招聘工作交給專(zhuān)營(yíng)業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會(huì )提高雙方的'效率，享受各自規模經(jīng)濟而帶來(lái)的好處，另一方面還會(huì )因此而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。所以，可以說(shuō)，在激烈的市場(chǎng)競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。

三、制度化、規范化是美國企業(yè)人力資源管理的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)。

美國企業(yè)人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個(gè)人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責，對每一個(gè)人的分工、職責、權利和突發(fā)性問(wèn)題處理的過(guò)程和政策都有具體的規章可循。職務(wù)分工極為細膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點(diǎn)。這種細膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎，同時(shí)也為美國公司高度的專(zhuān)業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學(xué)的依據。

美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個(gè)特點(diǎn)：

1.合理拉開(kāi)員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401k保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒(méi)有技術(shù)、管理專(zhuān)長(cháng)的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒(méi)有機會(huì )得到公司的股票，很少有機會(huì )得到公司的特殊的醫療保險。

2.收入顯性化、福利社會(huì )化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個(gè)人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個(gè)人與社會(huì )房產(chǎn)公司和醫療機構之間的事，與公司無(wú)關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調動(dòng)了雇員的工作積極性。

美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績(jì)、對公司有所貢獻，美國企業(yè)都會(huì )鼓勵和幫助雇員進(jìn)行各個(gè)層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：

1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進(jìn)行言傳身教。

2.基本業(yè)務(wù)培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。

3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業(yè)發(fā)展(professionaldevelopment)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。

5.特殊培訓(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進(jìn)行特別的培訓。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵者以及變革推動(dòng)者這四大角色。同時(shí)指出人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔起這些角色，從而實(shí)現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀(guān)念被美國企業(yè)廣泛接受。

可見(jiàn)，美國對人力資源管理從業(yè)人員要求是很高的。從業(yè)人員不僅需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)過(guò)人力資源證書(shū)考試（分為人力資源專(zhuān)業(yè)人員和人力資源高級專(zhuān)業(yè)人員兩級）?！叭肆Y源管理協(xié)會(huì )”是美國人力資源專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)門(mén)管理機構，它負責向會(huì )員提供教育和信息服務(wù)、研討會(huì )，向政府和媒體表達心聲、在線(xiàn)服務(wù)和出版物，把人力資源專(zhuān)業(yè)人員訓練成其組織的領(lǐng)導和決策者?！叭肆Y源證書(shū)機構”是世界上最大的致力于人力資源專(zhuān)業(yè)的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發(fā)新證和換證，監督證書(shū)考試操作機構——評價(jià)系統有限公司的運作等等。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的管理與認證機構在美國是一個(gè)龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。

企業(yè)人力資源管理論文

關(guān)鍵詞：

一、存在的問(wèn)題。

（一）人才的招聘方式單一。

目前企業(yè)在人員招聘程序方面沒(méi)有進(jìn)行崗位職務(wù)分析，招聘人員一般由人力資源主管單獨到學(xué)校招聘學(xué)生學(xué)生。招聘來(lái)的學(xué)生不能適應公司的工作環(huán)境，部分學(xué)生在不到一年的時(shí)間里便提出辭職，最近幾年離職率較高。

（二）缺乏系統的人才培訓體制。

員工培訓缺乏系統的計劃和科學(xué)的方案。許多企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)，培訓表現出應付性、臨時(shí)性。比如培訓工作都是人事部門(mén)在年初下達培訓計劃表，各職能部門(mén)上報計劃后就不再過(guò)問(wèn)，為了考核時(shí)不被扣分，直到年底公司進(jìn)行總結的時(shí)候，才應付性地完成培訓計劃。在施工項目中，發(fā)現員工某項技術(shù)掌握不到位，影響了工作，才臨時(shí)找老師進(jìn)行培訓。

（三）缺乏公平的績(jì)效考評制度。

主要體現在三個(gè)方面：

1、共有成果很難確認成果責任人；

2、指標權重難以界定；

3、考評結果難以確認。

既強調集體主義，又存在等級制度，任何一項大事情，沒(méi)有具有一定地位的領(lǐng)導來(lái)牽頭是很難辦成的，因為只有各級領(lǐng)導才有解決和協(xié)調問(wèn)題的權力。所以下層員工不論其能耐有多大，都要服從于上司，這樣一來(lái)，一有成果就很難確認具體貢獻者，通常是按地位而不是實(shí)際貢獻來(lái)獎勵，打擊了做事人員的積極性，最后形成下層人員及時(shí)有創(chuàng )新也不愿積極參與的惡性循環(huán)。同時(shí)，考評人員通常按德、能、勤、績(jì)來(lái)考評員工，但權重平均化，考評結果缺乏可比性。

（四）激勵機制失效。

許多企業(yè)的績(jì)效指標主要是考核德、能、勤、績(jì)或者一些概念籠統的方面，如團隊精神等。由于指標得不到有效量化和細化，最后對員工的考核往往成為主觀(guān)及人事部門(mén)的主管評價(jià)?？己说姆绞椒椒ㄈ藶榈囊蛩剌^多，與晉升、利益分配沒(méi)有直接掛鉤，激勵作用不大。

二、改進(jìn)的方法。

（一）人才招聘方式的改進(jìn)。

企業(yè)除了采用校園招聘形式外，還可以采用以下方式進(jìn)行招聘：

1、通過(guò)獵頭公司，幫助公司招聘高級管理和技術(shù)人才，既能替公司的高層管理人員節約時(shí)間，又能夠幫助公司迅速就接觸到高素質(zhì)的應聘者。

2、對于特殊稀有人才可采用廣告或者網(wǎng)絡(luò )的形式進(jìn)行招聘，它對工作空缺的信息發(fā)布迅速，有廣泛的宣傳效果，在展示公司實(shí)力的同時(shí)，可以發(fā)布多種類(lèi)別工作崗位的'招聘信息，發(fā)布方式上公司的操作上有優(yōu)勢，被選資源廣泛。

3、一般員工的招聘可通過(guò)就業(yè)服務(wù)機構進(jìn)行招聘。采用各種招聘渠道雖然會(huì )帶來(lái)資金的增加，但是有利于公司的整體發(fā)展[1]。

（二）進(jìn)行分類(lèi)系統的培訓。

1、崗前培訓。

對所有即將參加工作的新員工，都要進(jìn)行崗前培訓，培訓的內容主要是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識教育。通過(guò)公司文化培訓，激發(fā)培養新員工的責任心，集體榮譽(yù)感，協(xié)作精神等等，為以后對員工的高效管理、利用奠定基礎，崗前培訓后，考核成功者才能正式上崗。

2、崗位培訓。

崗位培訓的重點(diǎn)應放在對員工業(yè)務(wù)能力的培養上，對員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)知識講解，并針對在工作中出現的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)分析。作為建設施工企業(yè)，公司要做好的不僅僅是在公司總部進(jìn)行各種培訓，跟應該考慮到建設項目上的員工，可以聘請高等院校、科研院所的專(zhuān)家、教授下工地傳授最新知識。這樣既能提高員工的能力，又能讓工地員工備受鼓舞，認為自己被公司所器重。

3、轉崗培訓。

激烈的市場(chǎng)競爭驅使企業(yè)培養一批多種技能復合的人才，為了培養這種復合型人才，可以采用轉崗培訓方式，企業(yè)也相當于崗位輪換，例如讓技術(shù)部的人員與管理層人員相互輪崗。

4、案例培訓。

為培養員工分析、解決問(wèn)題的能力，可采用大量案例分析方式，案例培訓取材于真實(shí)的環(huán)境，采用相似的組織機構，在相同的人員關(guān)系和時(shí)間下，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學(xué)員的戰略、政策觀(guān)點(diǎn)和實(shí)際出來(lái)問(wèn)題的能力，要求學(xué)員提出經(jīng)過(guò)深思熟慮的分析，進(jìn)行公開(kāi)的辯論，并且采取適當的行動(dòng)解決問(wèn)題。

5、學(xué)歷培訓。

為提高骨干員工的知識文化水平，可有計劃地安排人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種以提高學(xué)歷為主的培訓班，中高層管理人員參加工商管理碩士的培訓，工程技術(shù)骨干到學(xué)院進(jìn)修，也同時(shí)鼓勵員工自我進(jìn)修，在團體內提高整體的學(xué)歷水平，形成崇尚學(xué)習的良好風(fēng)氣。

6、經(jīng)理培訓。

這是針對公司高層管理人員的培訓。因為公司最高層的職責是對整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理負責任，他們的能力、知識和態(tài)度都是關(guān)系到公司生死成敗的關(guān)鍵。

（三）完善績(jì)效考核體系。

1、采用關(guān)鍵績(jì)效指標法進(jìn)行客觀(guān)考評。

針對不能公平地進(jìn)行績(jì)效考核的問(wèn)題，本文希望通過(guò)對績(jì)效進(jìn)行定量分析來(lái)解決企業(yè)的績(jì)效考核問(wèn)題。本文采用關(guān)鍵績(jì)效指標法對一公局的績(jì)效考核進(jìn)行改進(jìn)。與其它方法相比，它能從繁多的績(jì)效指標中提煉出少量關(guān)鍵的指標來(lái)進(jìn)行考評，在減少了對員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績(jì)效管理的成本，不僅有利于提高績(jì)效管理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

2、做好績(jì)效面談。

當然，雖然在設計上本文強調定量分析，但并不代表績(jì)效考核僅僅就是給員工打分，在考核結束階段，應該進(jìn)行必要的績(jì)效面談，并且要談的具體，具體到某個(gè)事件，以引起被考核者的共鳴。例如在表?yè)P某員工方面，不能只是說(shuō)“張三，你這項工作做得很好，我很欣賞”，而是要具體到好在哪里，可以說(shuō)“張三，上周末，你為了公司第二天要用的招標書(shū)，連夜加班，而且制作質(zhì)量很高，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可！”只有這樣，一個(gè)完善的考核才能起到其預想的效果。

3、確定務(wù)實(shí)的績(jì)效考核原則。

（1）評估應該公平公正?？己酥凶詈媒⒂晒绢I(lǐng)導者、人力資源部和員工代表三方組成的考核小組，具體負責公司的年度考核工作。

（2）定性分析與定量分析相結合?？?jì)效考核體系關(guān)鍵以定量分析為主，量化指標分析約占80%，公司在考核中要運用現代技術(shù)方法加強定量分析，以克服定性分析過(guò)于粗糙，不準確等弊端[2]。

（3）考核結果應準確反饋。反饋是促進(jìn)溝通的一個(gè)方式，員工的考核結果應得到反饋，領(lǐng)導對員工的工作情況的反饋會(huì )直接影響員工將來(lái)的工作業(yè)績(jì)。如果不告訴員工所做工作地好壞，員工自己很難對自己的工作做出判斷。反饋可以通過(guò)單獨談話(huà)或公開(kāi)批評和表?yè)P等，反饋要及時(shí)、準確，不要只等有錯誤時(shí)才反饋，要尋找機會(huì )表?yè)P員工，讓他們從中得到滿(mǎn)足，以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性。

（四）建立高效的激勵體制。

1、人性化激勵。

越來(lái)越多的專(zhuān)家贊同單靠金錢(qián)并不足以引發(fā)工作積極性這一觀(guān)點(diǎn)，并認為金錢(qián)若能和“人性”的因素相結合，會(huì )達到更好的效果。事實(shí)上，人們除了物質(zhì)上的滿(mǎn)足外，真正想得到的是精神上的滿(mǎn)足和自我價(jià)值的實(shí)現。

（1）精神鼓勵。

精神鼓勵包括賦予理想、形象、責任感、榮譽(yù)感等，是滿(mǎn)足人們自尊和自我實(shí)現的需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。在管理過(guò)程中，人們常常以贊美為主、批評為輔，以滿(mǎn)足員工的精神需要。對于企業(yè)的長(cháng)期職工，晉升他的職位或增加它的責任感可以算是給他的一種長(cháng)期的精神獎勵。傳統的提拔獎勵方式是在各個(gè)管理階層內由低到高逐級晉升，而以這種晉升方式來(lái)獎勵員工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作責任”或“使他地位更醒目”是比較容易做到的。

例如，對工作表現杰出的明星員工，可以派他接受更高層次的職業(yè)培訓，也可以讓他負責培訓他人，這樣就能讓他得到精神上的滿(mǎn)足。對優(yōu)秀的員工，可以讓他扮演他所在部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)絡(luò )人這一角色，也可以讓他承擔其他部門(mén)的顧問(wèn)，若有跨部門(mén)的問(wèn)題，就可以讓這位聯(lián)絡(luò )人與其他部門(mén)的人組成一個(gè)溝通的團隊，共同解決問(wèn)題。對杰出的員工可以讓他享受一般人所不能享受的榮耀，比如，給他安排個(gè)人辦公室或更換辦公設備等，這些東西在領(lǐng)導看來(lái)算不了什么，或是很容易辦到，但是真正辦起來(lái)卻需要魄力，能讓人折服。這些特殊的獎勵，哪怕是小到刻有自己名字的煙灰缸、寫(xiě)字筆、座椅、工藝品等，都顯示他們已作出了比較特殊的業(yè)績(jì)，于是每跨出一步，都會(huì )增加一倍的信心，形成一種良性循環(huán)。

（2）帶薪休假。

休假是很多企業(yè)用來(lái)獎勵員工的方式，只要是休假，不管是一天還是半年，所有人都會(huì )非常樂(lè )意，更何況給的獎勵是帶薪休假。休假是一種很大的激勵，尤其是對于那些希望有更多自由的年青人。對于公司來(lái)說(shuō)，給員工休假，可以提高其工作效率，可以讓員工在高壓的工作環(huán)境中暫時(shí)解脫出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，會(huì )以更飽滿(mǎn)的精神投入工作。

2、激勵壓力機制。

有正面的激勵就有負面的激勵，有晉升就有淘汰，在激勵體系的設計中，要求將正面和負面激勵結合起來(lái)考慮。通過(guò)建立淘汰制度，使員工不敢松懈，有一種緊迫感，同時(shí)有助于促進(jìn)內部合理的競爭氛圍的形成，也就是形成一種激勵壓力機制。

一公局是國有企業(yè)，許多管理層人員進(jìn)去之后就像得到了金飯碗，不思進(jìn)取，主要原因就是沒(méi)有壓力的存在。雖然不提議隨意懲罰或開(kāi)除員工，但對于在績(jì)效考核中沒(méi)有合格的員工，應該采取扣除獎金、批評、降級甚至開(kāi)除等懲罰，以激勵員工上進(jìn)。

3、員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。

幫助員工規劃其職業(yè)生涯發(fā)展是增加企業(yè)凝聚力的最好方式，也是很好的激勵機制。這樣有利于員工看清楚自己的發(fā)展前景，也有利于公司留住人才。采用各種培訓的獎勵來(lái)完成這種規劃是最好的方式。在金融危機的大環(huán)境下，集團公司處于業(yè)務(wù)不太繁忙的狀態(tài)，應當抓住這個(gè)非常時(shí)期加大培訓力度，讓大家覺(jué)得公司還在積極地面對困境，在心理上得到慰藉，增加員工對企業(yè)的信心，也堅定自己職業(yè)生涯的信心。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯規劃培訓，在提升員工技能水平的同時(shí)，也為企業(yè)今后的發(fā)展儲備人才做好了準備。

參考文獻。

[1]李艷.施工企業(yè)人力資源管理的研究[j].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2009，（04）：127.

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企業(yè)人力資源管理論文

摘要：對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，政工工作與人力資源管理工作對其有著(zhù)直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時(shí)進(jìn)行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價(jià)值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進(jìn)行了闡述，并對如何將二者進(jìn)行有機結合提出了見(jiàn)解。

人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著(zhù)重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來(lái)高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進(jìn)行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)，為了推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)的穩步發(fā)展奠定基礎。

企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進(jìn)行思想培訓、培養企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開(kāi)展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過(guò)考核以及獎懲制度，對員工的工作進(jìn)行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過(guò)不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。

由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會(huì )對員工的個(gè)人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問(wèn)題，此時(shí)就需要開(kāi)展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來(lái)說(shuō)規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進(jìn)行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著(zhù)一些弊端，比如：沒(méi)有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問(wèn)題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開(kāi)展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實(shí)現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進(jìn)行管理。

企業(yè)人力資源管理過(guò)程中往往會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會(huì )對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進(jìn)行輔助。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，員工時(shí)刻都存在出現思想問(wèn)題的可能性。因此政工工作必須時(shí)刻進(jìn)行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)還要在制度詩(shī)性之前，對企業(yè)員工的思想進(jìn)行穩固教育，保障制度實(shí)施后能夠得到預期的成效。

在人力資源管理中會(huì )出現很多問(wèn)題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點(diǎn)問(wèn)題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)人力資源管理很有可能會(huì )進(jìn)一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問(wèn)題。當上述情況出現時(shí)，政工工作要主動(dòng)抓準人力資源管理工作問(wèn)題中的要點(diǎn)，并采取相應措施解決問(wèn)題。在找出并解決了各項重難點(diǎn)問(wèn)題之后，將會(huì )形成一套完善的心理問(wèn)題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。

3.雙方部門(mén)密切合作。

政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門(mén)應密切的開(kāi)展合作和交流。兩個(gè)部門(mén)工作觀(guān)念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問(wèn)題解決過(guò)程中實(shí)現兩個(gè)部門(mén)之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門(mén)在施行新的管理方案前期，政工部門(mén)要對員工的思想進(jìn)行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題概率。

4.實(shí)現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。

企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應了當前的社會(huì )形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進(jìn)行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個(gè)企業(yè)中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無(wú)法達到很好的管理成效。而政工工作是通過(guò)對員工思想的扭轉行為進(jìn)行規范。進(jìn)行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)鼓勵員工規范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。

人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實(shí)際情況，實(shí)現人性化管理。在制定管理制度過(guò)程中，要充分掌握員工實(shí)際情況，從員工的實(shí)際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來(lái)說(shuō)則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進(jìn)行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長(cháng)處、體現個(gè)人的價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

三、結語(yǔ)。

綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)說(shuō)、人力資源管理和政工工作有著(zhù)不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個(gè)部門(mén)充分交流、共同確定工作重心、重難點(diǎn)問(wèn)題共同商議解決對策，同時(shí)還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿(mǎn)足員工實(shí)際需求的基礎上，幫助企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。

參考文獻。

[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問(wèn)題的思考[j].東方企業(yè)文化，，（18）：268.

企業(yè)人力資源管理論文

摘要：在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源代替物質(zhì)資源成為企業(yè)發(fā)展最根本的資源，這要求企業(yè)內外部不可避免地發(fā)生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業(yè)必須不斷創(chuàng )新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系。

知識經(jīng)濟是的旨在經(jīng)濟全球化的背景下，信息技術(shù)革命以及由信息技術(shù)革命帶動(dòng)的，以高新的科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟。

它是以信息革命與全球化大市場(chǎng)為基礎的經(jīng)濟，經(jīng)濟的增長(cháng)主要依賴(lài)于知識的生產(chǎn)、傳播和應用。

在新經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)傳統上所具備的競爭優(yōu)勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發(fā)展的保證。

因此，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，已成為知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的核心職能。

知識經(jīng)濟時(shí)代支持經(jīng)濟增長(cháng)的核心生產(chǎn)要素已經(jīng)由從前的自然資源、勞動(dòng)力為主或以資本為主轉變?yōu)橐灾R含量高、信息量大的技術(shù)與創(chuàng )新為核心。

傳統經(jīng)濟中企業(yè)依賴(lài)的成本管理能力、品質(zhì)管理能力、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新能力在新的環(huán)境下要加入新的內容，社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展所依賴(lài)的戰略資源重點(diǎn)已轉向人。

因此，為了適應知識經(jīng)濟時(shí)代對企業(yè)生存與發(fā)展的要求，人力資源管理也正在發(fā)生一些新的變化。

知識經(jīng)濟時(shí)代。

社會(huì )生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會(huì )經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業(yè)的主人，他們創(chuàng )造、支撐和發(fā)展著(zhù)企業(yè)。

知識型員工成為企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點(diǎn)，知識的創(chuàng )造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

傳統的人事管理工作中的職務(wù)分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務(wù)性管理，屬于人力資源管理中戰術(shù)型管理。

它通常關(guān)注企業(yè)現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)缺少長(cháng)遠的規劃和統籌。

現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源。

注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，為他們提供、創(chuàng )造各種條件，促使其主觀(guān)能動(dòng)性和自身潛力充分發(fā)揮出來(lái)，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動(dòng)、激勵、升降等工作過(guò)程，對員工進(jìn)行全過(guò)程的管理。

由于知識經(jīng)濟的發(fā)展不再取決于物質(zhì)、資本等生產(chǎn)要素的直接設人，而是依賴(lài)于知識的不斷創(chuàng )新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業(yè)獲取創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。

然而沒(méi)有高素質(zhì)的員工，就沒(méi)有企業(yè)的創(chuàng )新利潤的主要源泉，創(chuàng )新能力和創(chuàng )新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。

1、管理思想創(chuàng )新――知識管理成為人力資源管理的中心任務(wù)，知識經(jīng)濟時(shí)代，知識以及獲取知識、運用知識和創(chuàng )新知識能力，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

所以人力資源管理也由原來(lái)的對物質(zhì)、資本的管理轉變?yōu)閷χR進(jìn)行全面、系統、綜合的管理和運用。

所謂的知識管理是指企業(yè)對其所擁有的知識資源進(jìn)行識別、獲取、開(kāi)發(fā)、分解、儲存、傳遞的過(guò)程。

2、管理戰略創(chuàng )新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。

傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問(wèn)題，但在今天充滿(mǎn)不確定性的社會(huì )環(huán)境中，未來(lái)競爭成敗的關(guān)鍵在于建立一個(gè)對變化的環(huán)境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變?yōu)橥ㄟ^(guò)人力資源戰略來(lái)幫助組織變化，確定組織變化的模式。

并且通過(guò)人力資源規劃為企業(yè)提供未來(lái)戰略實(shí)施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，成為戰略型人力資源管理。

(1)對企業(yè)外部環(huán)境分析，如對勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府政策變化的趨勢、經(jīng)濟發(fā)展動(dòng)態(tài)等進(jìn)行監視和分析，發(fā)現外部環(huán)境中存在的機會(huì )和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。

(2)分析組織內部各類(lèi)員工的規模、變動(dòng)情況、上作能力、技術(shù)特長(cháng)等，為人力資源管理戰略的實(shí)施提供可行性。

(3)將人力資源與組織戰略進(jìn)行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來(lái)人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來(lái)源。

(4)制定行動(dòng)方案，制定滿(mǎn)足現在和未來(lái)人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

(5)戰略評估，由于環(huán)境、政府政策、技術(shù)、組織內部都在不斷變化，當行動(dòng)方案實(shí)施以后，要定期對戰略的實(shí)施效果進(jìn)行評估，通過(guò)反饋及時(shí)修正戰略目標和行動(dòng)方案，使戰略不斷適應環(huán)境變化。

3、管理目標創(chuàng )新――建立職業(yè)生涯管理體系。

根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點(diǎn)，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發(fā)揮自己的潛能，和地實(shí)現自我價(jià)值以取得事業(yè)上的更大成就。

所以員工職業(yè)生涯的管理包含員工職業(yè)生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發(fā)展機會(huì )，并給予員工多方面的職業(yè)指導和咨詢(xún)，以促使員工職業(yè)目標的實(shí)現，主要內容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛(ài)好和追求，并對員工的能力、潛力進(jìn)行評估，依據評估結果對新員工進(jìn)行職業(yè)定位，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的再設計或調整。

(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個(gè)人目標與組織目標實(shí)現整合，并協(xié)助員工個(gè)人職業(yè)生涯目標的自我調整和實(shí)現。

(3)組織應結合自身的發(fā)展戰略和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規劃，為員工提供必要的職業(yè)培訓和咨詢(xún)。

(4)組織通過(guò)對人力資源的評價(jià)適時(shí)進(jìn)行組織內的人事調整，使整個(gè)組織的人力資源結構合理優(yōu)化，并且保持動(dòng)態(tài)的平衡;同時(shí)，調節組織內部的人際關(guān)系和工作關(guān)系，激發(fā)員工的工作熱情，較好地實(shí)現組織對個(gè)人的職業(yè)生涯的管理。

4、管理方式創(chuàng )新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。

知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來(lái)越強。

這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業(yè)績(jì)激勵型柔性管理。

柔性管理運用組織的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。

柔性管理主要內容包括：

(1)為員工提供自主的工作環(huán)境，適當分權，使員工參與領(lǐng)導決策，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，注重員工的個(gè)人成長(cháng)，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學(xué)習機會(huì )。

(2)建立全面的績(jì)效評估體系，公平、公正、公開(kāi)地評價(jià)員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發(fā)展。

(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動(dòng)員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿(mǎn)意度和安全感。

(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長(cháng)期激勵和短期激勵相結合等方式。

實(shí)踐證明，在知識經(jīng)濟作為一種主導經(jīng)濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)贏(yíng)得發(fā)展主動(dòng)權。

知識經(jīng)濟時(shí)代的知識密集化、發(fā)展多元化等特點(diǎn)，使企業(yè)管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質(zhì)資源，已成為經(jīng)濟增長(cháng)的主要推動(dòng)力，成為企業(yè)最根本之源，面臨新的挑戰，企業(yè)要想擁有更強大的能力和競爭優(yōu)勢，就必須全面提高企業(yè)的人力資源能力，并不斷創(chuàng )新，形成并實(shí)施人力資源管理戰略，建立適合自身企業(yè)的人力資源管理體系，以使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

參考文獻。

[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務(wù)印書(shū)館，.

摘要：企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展對現代企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)決定作用。

本文從人力資源管理的特征、內容出發(fā)，探討現代企業(yè)人力資源模式的發(fā)展，并針對其中的問(wèn)題提出了一些思考。

人力資源是人力和資源的有機結合。

在人力資源的范疇內將勞動(dòng)力和創(chuàng )造力良好的結合起來(lái)。

美國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)論文

隨著(zhù)信息化的到來(lái)，很多大企業(yè)已經(jīng)意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業(yè)都對信息化的認識存在著(zhù)很大的不足，或者說(shuō)有的企業(yè)在使用的時(shí)候也存在應用不足的現象。沒(méi)有統一的組織管理方式，人力資源管理部門(mén)幾乎還停留在使用時(shí)再開(kāi)發(fā)的狀態(tài)，同過(guò)去的傳統方式幾乎沒(méi)有什么區別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒(méi)有起到信息化應用的作用。

1.2大多數企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)人員，人員信息化使用技術(shù)水平不高。

雖然現在很多企業(yè)都引進(jìn)了專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用作用還沒(méi)有完全掌握，導致信息化系統的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。

目前，信息安全成為全球范圍內重要的話(huà)題，企業(yè)人力資源管理部門(mén)作為信息高度集中的部門(mén)，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門(mén)在實(shí)現管理方式信息化過(guò)程中必須認真考慮的一個(gè)問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)聚集著(zhù)企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會(huì )給企業(yè)造成巨大的損失。

面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題，筆者結合自身的經(jīng)驗，給出2條解決的措施：

企業(yè)人力資源管理人員掌握著(zhù)企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。

安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個(gè)人的信息決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的信譽(yù)。強化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個(gè)企業(yè)都迫切解決的問(wèn)題。安全性因素應該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應該結合自身的實(shí)際情況不斷地實(shí)行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

文檔為doc格式。

企業(yè)人力資源管理研究論文

人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，林業(yè)企業(yè)為了適應時(shí)代發(fā)展的需求，應當加大人力資源管理力度，確保企業(yè)在市場(chǎng)上占據主要的地位，充分發(fā)揮人力資源的作用，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )價(jià)值。在市場(chǎng)競爭日益激烈的環(huán)境下，林業(yè)企業(yè)為了能夠積極應對發(fā)展中所面臨的問(wèn)題，必須堅持走可持續發(fā)展道路，對經(jīng)營(yíng)模式加以完善，由資源依賴(lài)性經(jīng)營(yíng)模式向節約型與知識經(jīng)濟型等方向轉變，此時(shí)，林業(yè)企業(yè)在開(kāi)展各項工作過(guò)程中，必須充分發(fā)揮人力資源的巨大作用，并加大對人力資管的管理力度，實(shí)現對人力資源的優(yōu)化，從而為林業(yè)企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展創(chuàng )造良好的條件。

對于林業(yè)企業(yè)人力資源而言，主要指的是林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的生產(chǎn)勞動(dòng)力，并包含了管理人員和普通工作人員。通常情況下，林業(yè)企業(yè)的人力資源與自然資源相比有著(zhù)能動(dòng)作用較大和活躍性較強等優(yōu)勢，具有著(zhù)再生性、時(shí)效性與高增值性等特征[1]。

林業(yè)企業(yè)為了提升市場(chǎng)核心競爭力，優(yōu)化內部環(huán)境，充分意識到人力資源的重要性，并加大了人力資源管理的力度，通過(guò)采取有效的計策，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展奠定良好基礎。林業(yè)企業(yè)應當構建健全的人力資源績(jì)效考核制度，在該制度的作用下，對人力資源的行為予以規范。在日常人力資源管理過(guò)程中，林業(yè)企業(yè)要對工作人員的行為進(jìn)行嚴格管理，通過(guò)充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，對表現優(yōu)異的人員予以獎勵，對于在工作中存在問(wèn)題的員工適當的進(jìn)行處罰，以達到對工作人員進(jìn)行激勵的作用。同時(shí)，林業(yè)企業(yè)還要堅持以人為本的原則，加大企業(yè)文化的建設力度，在福利待遇上向工作人員提供有利的保障，使林業(yè)企業(yè)凝聚力增強，調動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性[2]?？傊?，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理期間，要充分發(fā)揮績(jì)效考核制度的作用，構建健全的績(jì)效考核方案，有利于績(jì)效考核的標準能夠實(shí)現最大化，為人力資源的'管理提供了良好依據。

林業(yè)企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，為了提高人力資源管理制度應用效率和質(zhì)量，應當采取合理的手段，使得人力資源管理質(zhì)量得到提升。林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要加大科學(xué)技術(shù)的運用力度，建立人力資源管理技術(shù)系統，形成人力資源管理的分析和技術(shù)工具，從而最大程度的提高人力資源管理工作的水平，并且確保林業(yè)企業(yè)在選人與用人時(shí)的正確性與科學(xué)性。對于人力資源管理系統而言，其主要融合了很多的技術(shù)，具體如下：第一，人力資源規劃技術(shù)。對于人力資源規劃技術(shù)來(lái)講，其包括了評價(jià)技術(shù)、崗位設計技術(shù)、定額定員技術(shù)等，在人力資源管理期間，大力實(shí)施線(xiàn)性與回歸分析，并借助于工業(yè)工程技術(shù)和現代工效學(xué)等，進(jìn)而實(shí)現對林業(yè)企業(yè)人力資源的科學(xué)管理。第二，選人和用人技術(shù)[3]。林業(yè)企業(yè)為了優(yōu)化人力資源管理效果，對選人和用人有了高度重視，通過(guò)利用選人和用人技術(shù)，對不同層次的人力資源予以合理的開(kāi)發(fā)和運用。在大力開(kāi)發(fā)面試技術(shù)、情景模擬技術(shù)和系統仿真技術(shù)等，使得林業(yè)企業(yè)實(shí)現對人力資源的現代化管理。第三，薪酬設計技術(shù)。在利用薪酬設計技術(shù)對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，林業(yè)企業(yè)要保證在對于薪酬進(jìn)行設計時(shí)，對內有著(zhù)公平性特點(diǎn)，對外則具有核心競爭力，在設計薪酬時(shí)，根據崗位、勞動(dòng)強度和技能等進(jìn)行，保證薪酬具有調節、激勵和保障等功能，為工作人員提供堅實(shí)的保障[4]。因此，林業(yè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，要大力建立人力資源管理技術(shù)系統，充分發(fā)揮該系統的作用，從而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施提供良好的依據。

（三）制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略。

人力資源管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到林業(yè)企業(yè)的發(fā)展，所以林業(yè)企業(yè)必須加大人力資源管理力度，通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而為人力資源管理工作的開(kāi)展指明方向。當前，部分林業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展期間，常常面臨著(zhù)人才缺乏的現象，在諸多因素的影響下，導致林業(yè)企業(yè)很難招聘到更多的人才，并且也未能真正留住人才，林業(yè)企業(yè)內部人員流動(dòng)性較大?；诖?，林業(yè)企業(yè)為了實(shí)現對人力資源的有效管理，為企業(yè)積累更多的人才，應該通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，從而提高人力資源管理工作質(zhì)量[5]。林業(yè)企業(yè)要結合實(shí)際情況構建人力資源約束和激勵機制，對員工的職業(yè)生涯加以規劃，對員工進(jìn)行鼓勵和激勵，可以采取物資和精神激勵等措施確保員工隊伍能夠更加穩定，使得員工發(fā)展目標與林業(yè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)戰略目標保持一致性，從而保證通過(guò)制定合理與系統的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，進(jìn)而為林業(yè)企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施奠定堅實(shí)基礎。

三、結束語(yǔ)。

總而言之，林業(yè)企業(yè)在社會(huì )上是比較主要的部門(mén)，對社會(huì )的可持續發(fā)展起到了重要作用，對保護生態(tài)環(huán)境承擔著(zhù)重要的責任。為了促進(jìn)林業(yè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，應該對人力資源進(jìn)行管理，通過(guò)采取合理的措施，優(yōu)化人力資源結構，發(fā)揮人力資源管理工作的作用，為林業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供有利保障。

參考文獻:。

[1]韓鳳艷.黑龍江省林業(yè)企業(yè)國際化人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題研究[d].哈爾濱商業(yè)大學(xué),.

小企業(yè)的人力資源管理

引言：

在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的30年中，不少中小企業(yè)已經(jīng)擁有了核心的技術(shù)，頂尖的人才和高端的設備，但是有些中小企業(yè)并沒(méi)有拿到與自身實(shí)力相匹配的效益。究其原因，我們可以發(fā)現，企業(yè)內部的人力資源管理混亂是一大重要的原因。人力資源管理信息化水平的低下使得中小企業(yè)的技術(shù)，人才和設備沒(méi)法發(fā)揮出最大的水平，這樣就造成了企業(yè)資產(chǎn)的浪費和效益的下降。于是，如何為中小企業(yè)設計科學(xué)合理的人力資源管理制度，有效提升企業(yè)人力資源管理水平是企業(yè)管理人員亟待解決的問(wèn)題，在眾多方法之中，比較科學(xué)高效的信息化管理模式是很多中小企業(yè)追捧的人力資源管理模式。人力資源專(zhuān)家——華恒智信在這方面有著(zhù)多年的關(guān)注和研究，本文是華恒智信為某中小企業(yè)搭建的信息化人力資源管理項目紀實(shí)。

【客戶(hù)評價(jià)】。

我們這樣的中小型企業(yè)要發(fā)展有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一條是要有自己的核心技術(shù)，產(chǎn)品結構要不斷發(fā)展；第二是要有好的管理?，F在我們人才有，技術(shù)也有，但是最難的是管理。華恒智信非常專(zhuān)業(yè)，幫助我們提升了企業(yè)管理水平，保障了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

【客戶(hù)行業(yè)】液壓行業(yè)。

【客戶(hù)背景】。

某中小型液壓設備有限公司成立于2006年，位于山東省濰坊市。成立之初，只有五六個(gè)人，用租來(lái)的舊設備、舊車(chē)床進(jìn)行生產(chǎn)，憑借著(zhù)對人才和技術(shù)的重視，公司一直保持穩定的發(fā)展速度，已被評為山東省優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)。到現在為止，公司員工有150多人，擁有各類(lèi)生產(chǎn)設備200余臺，年產(chǎn)值近5000萬(wàn)。其主要產(chǎn)品有汽車(chē)轉向助力泵、中高壓齒輪泵、液壓破碎錘、轉向齒輪泵、高低壓內嚙合齒輪泵、擺線(xiàn)齒輪泵等，廣泛應用于汽車(chē)、工程、農機、冶金等行業(yè)。

得益于先進(jìn)的技術(shù)，相比同類(lèi)產(chǎn)品該公司生產(chǎn)的設備具有主機好、系統好、效率高等優(yōu)點(diǎn)，深受一些大客戶(hù)的喜愛(ài)。但同時(shí)，由于生產(chǎn)管理落后，產(chǎn)品也存在細節不完善等缺點(diǎn)，在一定程度上影響了企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

【管理現狀及問(wèn)題】。

作為一家生產(chǎn)技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng )新是該液壓設備有限公司的核心競爭力，人才則是其技術(shù)創(chuàng )新的關(guān)鍵所在。自成立以來(lái)，企業(yè)管理者對人才隊伍的建設和技術(shù)創(chuàng )新就非常重視，也投入了大量的精力。目前，該企業(yè)的人才梯隊建設主要通過(guò)以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現：（1）引進(jìn)外部先進(jìn)人才，公司負責技術(shù)研發(fā)的工程師平均每五年就換一批，以保證不斷引入新技術(shù)、新思路；（2）與教育機構建立人才對接計劃，引入專(zhuān)業(yè)對口的大學(xué)生、職業(yè)院校的學(xué)生等作為人才儲備；（3）完善培訓體系，加強對員工的知識和技能培訓。

從以上幾個(gè)方面可以看出，企業(yè)管理者對人才和技術(shù)都比較重視，但是，其整體的人力資源管理水平仍然較低，也制約了所引入的優(yōu)秀人才作用的發(fā)揮。其人力資源管理主要存在以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：

1、延續“作坊式”管理，規范化管理方式無(wú)法落地實(shí)施。

作為一家家族式企業(yè)，該液壓公司長(cháng)期以來(lái)都是“作坊式”管理，缺乏規范的管理模式，內部員工對于規范化管理的理念接受程度也比較差。目前，公司引入了一些相對規范性的管理辦法，但是，執行起來(lái)比較困難，員工都存在一定的抵觸心理，特別是對生產(chǎn)一線(xiàn)的管理人員來(lái)說(shuō)，這些生產(chǎn)部門(mén)的中層管理人員大多是從老員工提拔上來(lái)的，他們習慣了“作坊式”的管理方式，對新引入的規范化管理理念不太能接受，又沒(méi)有行之有效的工具去約束他們，很多制度無(wú)法落地。

2、生產(chǎn)缺乏規范化、流程化和量化的標準。

由于管理模式的脫節，生產(chǎn)缺乏規范化、流程化和量化的標準，部門(mén)之間溝通存在障礙，溝通不及時(shí)、不順暢。生產(chǎn)車(chē)間僅憑經(jīng)驗去生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題也不會(huì )及時(shí)反饋，而技術(shù)部的人“閉門(mén)造車(chē)”，很少有技術(shù)研發(fā)人員會(huì )深入生產(chǎn)車(chē)間了解具體生產(chǎn)情況和問(wèn)題，導致信息脫節。技術(shù)部門(mén)的技術(shù)改進(jìn)或研發(fā)與生產(chǎn)工人的操作習慣和技術(shù)水平不能很好的對接，導致公司的很多創(chuàng )新技術(shù)得不到落實(shí)和執行。企業(yè)管理者指出，“工具很好，技術(shù)也不錯，但是人不會(huì )操作，不知道怎么用”。

【華恒智信解決方案】。

通過(guò)深入的訪(fǎng)談、調研和分析，基于對企業(yè)管理現狀及問(wèn)題的深入了解，華。

恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出“提升管理意識，引入信息化建設”的解決方案，具體如下：

1、提升管理人員管理意識和技能。

管理人員是企業(yè)的中流砥柱，其管理水平也直接影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。但是，目前很多中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的管理者仍比較落后，其管理意識和技能都比較傳統，也較難介紹新鮮事物?；诖?，華恒智信指出，需增強對管理人員的培訓和輔導，以提升其管理意識和工作技能，并幫助企業(yè)搭建了管理人員的培訓體系，基于各層級管理人員的工作職責和特點(diǎn)，建立了配套的培訓課程，并提供了適宜的培訓方式以供選擇。

2、引入信息化建設。

該企業(yè)的問(wèn)題在于員工與管理者的想法不一致，缺乏一個(gè)有效的信息溝通通道，因此建議引入信息化管理手段，搭建信息化平臺，使得各級管理人員隨時(shí)可以了解到員工需要什么，欠缺什么。借助信息化管理軟件，在華恒智信的指導下，該液壓公司逐步搭建和梳理管理框架，包括生產(chǎn)管理上的一些計劃制定和任務(wù)分解、基礎管理方面的制度建設、售后服務(wù)方面的信息化分析等等。

（1）引入任務(wù)分解模塊，解決技術(shù)落地問(wèn)題。

該公司采取的是傳統的“作坊式”管理，在此前的生產(chǎn)管理中存在嚴重的信息不對稱(chēng)問(wèn)題，技術(shù)研發(fā)部的最新成果無(wú)法很好的落實(shí)于生產(chǎn)實(shí)踐中。信息化建設中，引入任務(wù)管理模塊，對生產(chǎn)目標進(jìn)行細分和量化，使得工人更明確自己的任務(wù)，有效解決了管理造成的執行問(wèn)題。此外，由于員工之間缺乏通暢的交流和協(xié)作，無(wú)法發(fā)揮最大效用，借助信息交流平臺，員工之間可以加深了解，促進(jìn)溝通，縮短工作磨合期，進(jìn)而提升工作績(jì)效。

（2）梳理基礎管理方面的制度，促進(jìn)管理規范化。

引入信息化管理的基礎上，結合企業(yè)現有的管理問(wèn)題，華恒智信幫助企業(yè)梳理了基礎管理制度，其中包括內部流程的優(yōu)化、制度建設、管理架構調整等，加快了企業(yè)規范化管理的進(jìn)程。項目過(guò)程中，華恒智信幫助企業(yè)梳理了各項具體工作的“流程圖”，并對流程中的關(guān)鍵點(diǎn)（比如，時(shí)間節點(diǎn)、信息反饋節點(diǎn)等）進(jìn)行了進(jìn)一步的明確，同時(shí)借助信息化管理的方式，可以使得具體工作的相關(guān)人員都能清晰的看到工作進(jìn)展，也便于領(lǐng)導對下屬的工作進(jìn)行監督、資源協(xié)調等，促進(jìn)各職責項的高效履行。

（3）加強對售后服務(wù)信息的共享及分析。

目前，該企業(yè)的售后信息基本上只掌握在具體負責售后的人員手里，對設備使用過(guò)程中的一些問(wèn)題、客戶(hù)的需求等信息都沒(méi)有及時(shí)反饋給設計部及生產(chǎn)車(chē)間，因此，設計部在對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和研發(fā)時(shí)，依照的也只是自己對產(chǎn)品的了解，并不能完全貼切客戶(hù)需求，在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷(xiāo)售和使用。因此，引入售后信息共享和分析模塊，與產(chǎn)品設計和生產(chǎn)相關(guān)的負責人都可以清晰的看到客戶(hù)的需求，并進(jìn)而指導進(jìn)一步的工作，同時(shí)，技術(shù)相關(guān)負責人也能及時(shí)了解到售后過(guò)程中所需要的技術(shù)支持，并提供資源和支持，進(jìn)一步提升組織績(jì)效。

【華恒智信思考與總結】。

中小型企業(yè)實(shí)施信息化需從實(shí)際出發(fā)，在選擇信息軟件之前，企業(yè)必須首先明確自己的需求。當前，很多企業(yè)還是處在傳統的手工管理模式，還處在由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉換的過(guò)渡階段，企業(yè)管理有很多不足和缺陷。解決企業(yè)所存在的管理問(wèn)題，也正是引進(jìn)信息系統的主要目的。因此，企業(yè)在購買(mǎi)信息軟件之前，必須對自身的管理進(jìn)行診斷和冷靜的思考，切忌跟風(fēng)操作。

企業(yè)人力資源管理制度

本公司人力資源管理的目標是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質(zhì)員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。

第二條。

綜合管理部是公司人力資源管理職能部門(mén)，根據公司發(fā)展需要和國家有關(guān)人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。

第三條。

本公司所有員工分為兩類(lèi)：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動(dòng)合同，由公司統一辦理社會(huì )保險，享受公司的福利待遇。

第四條。

公司新聘人員一般需經(jīng)過(guò)三個(gè)月的試用期才可聘為正式員工。

第二章招聘、錄用及考核。

第五條。

綜合管理部根據各部門(mén)招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經(jīng)理批準后執行。

第六條。

員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式采取面向社會(huì )公開(kāi)招聘或由公司內部員工引薦。

第七條。

招聘基本條件。

1、身體健康，品行端正，素質(zhì)優(yōu)良，無(wú)不良記錄；

2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過(guò)50歲；

3、具有大專(zhuān)以上學(xué)歷，法律、會(huì )計專(zhuān)業(yè)從優(yōu)。

第八條。

招聘流程。

1、填表：應聘人員先到綜合管理部填寫(xiě)《應聘登記表》，并提供相關(guān)證件的原件和復印件，近期一寸免冠照片2張。

2、初選：綜合管理部負責校驗應聘材料，根據應聘崗位的不同，分別轉交給相應的求才部門(mén)，求才部門(mén)確定初選名單后，由綜合管理部電話(huà)通知對方面試。

3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負責對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門(mén)和公司領(lǐng)導組成，公司招聘小組對應聘人員進(jìn)行筆試、面試，填寫(xiě)《應聘人員面試評估分析表》，報總經(jīng)理審批。

第九條。

錄用。

1、確定錄用名單后，綜合管理部負責通知擬錄用人員。

2、應聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫院進(jìn)行常規項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。

3、應聘人員接到錄用通知后，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。

第十條。

報到。

1、被錄用人員在三日內到綜合管理部報到，報到事項有：

（1）提供體檢健康證明；

（2）簽訂服務(wù)自愿書(shū)；

（3）申領(lǐng)辦公用品及其他物品；

（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關(guān)規章制度的學(xué)習培訓。

2、新錄用員工根據崗位不同，確定三至六個(gè)月的試用時(shí)間，試用期間按試用期工資標準執行；試用期不滿(mǎn)一周因個(gè)人原因離職者不發(fā)工資。

第十一條。

聘用。

1、部門(mén)經(jīng)理對試用期員工的工作績(jì)效進(jìn)行考核，并結合公司《員工考評個(gè)人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經(jīng)理批示。

2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫(xiě)《員工轉正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動(dòng)合同，享受公司正式員工待遇。

3、公司根據有關(guān)規定，確定員工在試用、正式錄用時(shí)的基本工資、績(jì)效工資及其他福利。

第十二條。

除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負責。

第三章晉升及崗位調動(dòng)。

第十三條。

管理干部任免。

1、公司管理干部任免通過(guò)聘用制實(shí)現，即聘用和解聘。

2、公司總經(jīng)理室成員及財務(wù)負責人的任免，由總經(jīng)理提名報董事會(huì )批準，并留存檔案。

3、公司其他中層干部的任免由總經(jīng)理決定。

第十四條。

職級升降。

1、公司建立正常職級升降機制。

2、職級升遷由部門(mén)經(jīng)理推薦，綜合管理部考評后，報經(jīng)總經(jīng)理審定，由綜合管理部行文通告。

第十五條。

崗位調動(dòng)。

1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進(jìn)行崗位調換。

2、員工崗位調換的審核權限：

(1)一般員工部門(mén)內調換，由部門(mén)負責人審核，報綜合管理部備案?？绮块T(mén)的調換，由原部門(mén)和擬調部門(mén)負責人協(xié)商，由綜合管理部報總經(jīng)理批準后執行。

(2)中層干部調換，由綜合管理部提議，總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì )討論通過(guò)后執行。

第四章解聘、辭退和辭職。

第十六條。

解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據國家勞動(dòng)法規、政策和勞動(dòng)合同執行。

第十七條。

員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：

(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；

(2)嚴重違反公司規章制度和勞動(dòng)紀律的；

(3)嚴重失職、營(yíng)私舞弊，對公司利益造成重大損失的；

(5)不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；

第十八條。

員工辭職應提前30日提出申請。

本制度自公布之日起執行，由綜合管理部負責解釋、補充。

二〇一六年五月。

企業(yè)人力資源管理制度

民營(yíng)中小企業(yè)在人力資源管理中存在諸多問(wèn)題，沒(méi)有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營(yíng)中小企業(yè)常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學(xué)合理的適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理規章制度是民營(yíng)中小企業(yè)人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營(yíng)中小企業(yè)實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵。

人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業(yè)的發(fā)展戰略，科學(xué)地制定人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略與措施，以便能夠科學(xué)地預測、分析企業(yè)在變化的環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業(yè)在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業(yè)和員工個(gè)人都得到長(cháng)期利益的過(guò)程。企業(yè)人力資源戰略規劃一方面要滿(mǎn)足企業(yè)的目標、發(fā)展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個(gè)人的利益融入企業(yè)目標中，滿(mǎn)足員工個(gè)人的利益需求。

人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業(yè)全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學(xué)院安德魯斯（k·andrews）教授認為，戰略從本質(zhì)上講，是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機地結合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著(zhù)手解決這些問(wèn)題。美國學(xué)者魁因（j·b·quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結合成一個(gè)緊密的整體?？梢?jiàn)，人力資源戰略規劃就是要通過(guò)規劃把人力資源各項活動(dòng)有機地聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)有效的人力資源管理體系，有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過(guò)程上看，則是從戰略高度來(lái)制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動(dòng)方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。

人力資源戰略規劃的主要任務(wù)人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)人力資源管理的指南和工作綱領(lǐng)。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業(yè)內外環(huán)境因素，預測企業(yè)未來(lái)人力資源的數量和質(zhì)量的總需求。在經(jīng)營(yíng)計劃的層次上，企業(yè)根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業(yè)的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動(dòng)方案。

人力資源戰略規劃可以劃分為多個(gè)子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開(kāi)發(fā)規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業(yè)生涯規劃、勞動(dòng)關(guān)系規劃等。各個(gè)子規劃的重點(diǎn)在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說(shuō)，人力資源戰略規劃質(zhì)量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學(xué)合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業(yè)各項目標的順利實(shí)現。

我國民營(yíng)中小企業(yè)雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國國民經(jīng)濟影響重大。民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨許多問(wèn)題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。民營(yíng)中小企業(yè)人力資源戰略規劃存在的問(wèn)題主要有：

1.匹配性差。

民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源戰略規劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營(yíng)中小企業(yè)老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專(zhuān)業(yè)水平不高或者不具備企業(yè)發(fā)展戰略素質(zhì)，難以把人力資源戰略規劃與企業(yè)戰略規劃融為一體；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的需要，在執行過(guò)程中會(huì )出現諸多問(wèn)題，影響企業(yè)的有效運作。

2.沒(méi)有系統性。

大多數民營(yíng)中小企業(yè)對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒(méi)有正確、全面的認識。有的企業(yè)只有總目標規劃，沒(méi)有子目標規劃；有的企業(yè)有部分子目標規劃，但是沒(méi)有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒(méi)有?？傊?，大多數民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源戰略規劃沒(méi)有系統性或者系統性差，不能支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的實(shí)現。

3.沒(méi)有戰略性。

大多數民營(yíng)中小企業(yè)都是以任務(wù)目標為中心，以人為本的理念還沒(méi)有形成，還沒(méi)有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會(huì )把人力資源規劃作為企業(yè)戰略的一部分，即便一些企業(yè)認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業(yè)的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業(yè)其他戰略目標相融合，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，讓人力資源規劃發(fā)揮基礎性的戰略作用。

4.沒(méi)有穩定性。

民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時(shí)情況定的，沒(méi)有人力資源規劃戰略思想的支撐，會(huì )隨著(zhù)情況變化而隨時(shí)改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒(méi)有穩定的獎勵制度，有些老板會(huì )根據與員工的關(guān)系或自己當時(shí)的心情而定，這會(huì )導致員工不公平感的產(chǎn)生。又如，員工招聘，由于缺乏科學(xué)的崗位分析，沒(méi)有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時(shí)候就會(huì )跟著(zhù)感覺(jué)走，甚至根據第一印象來(lái)決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會(huì )經(jīng)常的炒員工魷魚(yú)，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關(guān)鍵在于沒(méi)有稱(chēng)職的員工在崗，影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

5.沒(méi)有發(fā)展性。

一些民營(yíng)中小企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業(yè)即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒(méi)有中長(cháng)期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長(cháng)期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡(jiǎn)單重復性增加，可持續發(fā)展性減弱。而且多數企業(yè)都是從企業(yè)自身或者老板的利益角度來(lái)進(jìn)行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發(fā)展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展就受阻。

6.公平性差。

對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務(wù)分配、工作過(guò)程感受、晉升速度、物質(zhì)收入分配，還是社會(huì )認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會(huì )下降，影響工作效率，嚴重者還會(huì )跳槽或搞破壞。然而，在民營(yíng)中小企業(yè)中員工常常會(huì )感到多種不公平，這往往會(huì )促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的工作，主動(dòng)性和創(chuàng )造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒(méi)有做好，沒(méi)有公平的制度和措施。

7.激勵性不強。

人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術(shù)。同樣一個(gè)蛋糕，可以分配得讓人人開(kāi)心，也可以使人憤怒，關(guān)鍵在于怎樣一個(gè)分法。民營(yíng)中小企業(yè)雖然資金少、創(chuàng )造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。但是，民營(yíng)中小企業(yè)的薪酬設計，在結構上，或者過(guò)于僵硬，或者過(guò)于彈性化；在等級上，級差或太大或太??；在水平上，大多低于同行業(yè)的水平，采取最沒(méi)有激勵性的薪酬水平滯后戰略?？傊?，民營(yíng)中小企業(yè)薪酬激勵性差。

8.可操作性差。

民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理者大多是非專(zhuān)業(yè)人員，而且老板也不夠重視，無(wú)論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業(yè)和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線(xiàn)條的管理辦法，或者與本企業(yè)的實(shí)際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。

民營(yíng)中小企業(yè)雖然受到觀(guān)念、人力資源管理水平以及復雜的人際關(guān)系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問(wèn)題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開(kāi)發(fā)政策、公開(kāi)透明的晉升和流動(dòng)政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業(yè)對各種人力資源需求的如期實(shí)現。雖然各個(gè)民營(yíng)中小企業(yè)面臨的內外環(huán)境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問(wèn)題。

以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標為導向在我國人力資源供過(guò)于求的情況下，民營(yíng)中小企業(yè)最好是先根據市場(chǎng)發(fā)展需要來(lái)制訂和調整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，再根據經(jīng)營(yíng)戰略目標來(lái)制定人力資源戰略規劃，同時(shí)圍繞企業(yè)目前和未來(lái)的需要來(lái)制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業(yè)各項目標的順利完成。

注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業(yè)的發(fā)展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業(yè)目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個(gè)子系統，保證各項人力資源活動(dòng)的順利開(kāi)展，保證企業(yè)各個(gè)分目標的如期實(shí)現，同時(shí)要注意各個(gè)子規劃之間的聯(lián)系性，形成一個(gè)相互聯(lián)系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。

1.激勵性策略。

雖然制度在本質(zhì)上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績(jì)效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發(fā)展，提升其職業(yè)能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關(guān)系管理上注重溝通，營(yíng)造和諧的氛圍，等等。

2.公平性策略。

公平的招聘標準和過(guò)程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的整體實(shí)；公平的績(jì)效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優(yōu)秀員工，并使之保持較高的績(jì)效水平；公平可以使得員工關(guān)系和諧，增強合作力?？傊?，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時(shí)代體現，是員工發(fā)展的前提，更是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

3.穩定性和連續性策略。

人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業(yè)穩定和發(fā)展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業(yè)穩定發(fā)展的需要?？墒?，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環(huán)境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話(huà)說(shuō)，就是既要有穩定性又要有發(fā)展性。

4.面上制度和點(diǎn)上制度相結合。

涉及企業(yè)規范的面上制度要嚴格，而各個(gè)部門(mén)的或企業(yè)制度在執行過(guò)程中的點(diǎn)上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒(méi)有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過(guò)于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個(gè)企業(yè)，部門(mén)職能的差異性和員工工作性質(zhì)的不同以及員工個(gè)性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過(guò)程中需要一定的靈活性。因此，一個(gè)企業(yè)的各項制度需要在面上嚴格，在點(diǎn)上靈活。

5.可操作性策略。

一些民營(yíng)中小企業(yè)由于缺乏相關(guān)的理論和經(jīng)驗，在做人力資源規劃時(shí)常常借鑒或模仿其他企業(yè)，甚至是原樣照搬；或者沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業(yè)的現實(shí)脫節；或者太原則化，沒(méi)有細化，等等?？傊?，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會(huì )引發(fā)其它矛盾。因此，民營(yíng)中小企業(yè)在制定人力資源戰略規劃時(shí)一定要根據自己的內部和外部環(huán)境，有針對性地制定適合自己的切實(shí)可行的規章制度和管理措施，才保證實(shí)現企業(yè)的人力需求平衡。

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人力資源管理論文

近年來(lái)我國中小企業(yè)得到了巨大的發(fā)展，而面臨的瓶頸也逐漸的暴露出來(lái)，其中人力資源的管理問(wèn)題已然成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸之一。隨著(zhù)我國開(kāi)放市場(chǎng)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)競爭勢頭的愈演愈烈，越來(lái)越多的中小企業(yè)管理者意識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而人才是人力資源中關(guān)鍵中的關(guān)鍵。人力資源作為一個(gè)企業(yè)的人才之源在企業(yè)運行中具有至關(guān)重要且不可替代的作用，我國的中小企業(yè)若是想取得更進(jìn)一步的發(fā)展和壯大，就必須在人力資源管理上先取得突破，牢牢地把握好這項資源，并且一步一步的進(jìn)行完善總結，提升企業(yè)自身的持續發(fā)展和綜合競爭之力。本文從我國中小企業(yè)人力資源所存在的問(wèn)題入手，立足人力資源的重要性，結合其發(fā)展現狀，對解決問(wèn)題的思路作出闡述。

中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟的一個(gè)重要組成部分，在滿(mǎn)足市場(chǎng)消費需求、吸收勞動(dòng)力，以及技術(shù)革新上有著(zhù)不可忽視的作用，其人力資源管理水平的高低也直接影響著(zhù)中小企業(yè)自身的發(fā)展壯大，甚至關(guān)乎我國國民經(jīng)濟的“又好又快發(fā)展”的戰略成敗。在新經(jīng)濟時(shí)代，人力資源作為一種戰略性的資源已經(jīng)逐漸得到理論界與實(shí)踐界的公認。所以，對于我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，其意義不可謂不大。

（一）中小企業(yè)的概念

中小企業(yè)，對于它的界定不同的國家、不同的地區，在不同的時(shí)間段都似乎有著(zhù)不同的定義標準。2011年6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統計局、國家發(fā)展和改革委員會(huì )、財政部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規定的通知》，這應該算是我國對中小企業(yè)界定的最新劃分標準，主要是從企業(yè)從業(yè)人員數量、營(yíng)業(yè)收入和資產(chǎn)總額三個(gè)重要的指標并結合各個(gè)行業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)界定的。綜合國內外對中小企業(yè)的劃分標準和一些闡述去定義，所謂的中小企業(yè)就是與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比在人員、規模、資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)都比較小的企業(yè)單位，它的經(jīng)營(yíng)組成資金通?？捎蓡蝹€(gè)人或少數人提供，其雇傭人員和營(yíng)業(yè)額都不大，在運行管理上一般是由業(yè)主直接進(jìn)行管理。

（二）人力資源管理的概念

人力資源管理（humanresourcemanagement，簡(jiǎn)稱(chēng)hrm）是指為了實(shí)現既定的目標，采用計劃、組織、領(lǐng)導、監督、激勵、協(xié)調、控制等有效措施和手段，充分開(kāi)發(fā)和利用組織系統中的人力資源所進(jìn)行的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。勞動(dòng)力即人力資源是一種特殊的資源，而人力資源管理，是對人力資源內在與外在要素質(zhì)與量的管理，它是一個(gè)充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，挖掘人力資源潛在價(jià)值潛能的有效的人力資源配置手段。人力資源管理打破了傳統的人事管理的桎梏，不再單純的把人看成一種“技術(shù)要素”，而更多的是關(guān)注人的內在建設性潛力發(fā)揮，把人當做一種使企業(yè)贏(yíng)得競爭，獲得發(fā)展壯大契機，保持自身運轉生機和活力的特殊性資源來(lái)刻意地進(jìn)行無(wú)限挖掘，在謀求企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也更多的讓人的本身潛力的發(fā)揮，促進(jìn)個(gè)人的自我實(shí)現，人力資源管理是一個(gè)雙贏(yíng)的人力資源開(kāi)發(fā)管理戰略，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內在動(dòng)力，是企業(yè)贏(yíng)得人才制高點(diǎn)的法寶，是一個(gè)企業(yè)存活當世的強力支柱。

中小企業(yè)相比大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工較少，經(jīng)營(yíng)規模小，組織結構也相對簡(jiǎn)單，管理溝通層次也簡(jiǎn)捷，再加上我國發(fā)展的特殊環(huán)境大背景下，我國中小企業(yè)的人力資源管理有著(zhù)它自身獨特的性質(zhì)特征：

首先是管理的靈活性。中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所有權一般都較為簡(jiǎn)單明晰，所以它的組織結構也并不過(guò)于復雜，這也決定了中小企業(yè)的管理層次較少的特點(diǎn)，運行流程也相對的流暢，而且有更大的管理彈性空間。換句話(huà)說(shuō)就是中小企業(yè)由于產(chǎn)權的清晰化，在管理上具有相當的獨立自主性，受到的來(lái)自政府等外界的干涉活動(dòng)相對較少。中小企業(yè)在員工招聘上也有靈活的彈性，它可以更為靈活的根據企業(yè)具體的崗位運行需要情況來(lái)選定企業(yè)的用人規則以及制定招聘計劃，而且在員工的日常管理上顯得更為直接。在企業(yè)員工的工資報酬上可以很好地進(jìn)行彈性制定，根據每個(gè)員工對企業(yè)的績(jì)效貢獻度決定不同的薪資標準。它可以選擇有自身特色的福利政策，相對大企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)可以賦予員工更為靈活的待遇條件，并且能夠更為直接地下放運營(yíng)的管理決策權力，以此崗位實(shí)權來(lái)招攬人才。中小企業(yè)能夠在員工的工作時(shí)間和工作環(huán)境上進(jìn)行更為彈性且人性化的管理。在中小企業(yè)里，因其人力資源管理的行政性約束偏弱，所以員工的潛力和才華可以得到更為直接的發(fā)揮和肯定，員工個(gè)人可以根據企業(yè)要求更好地把握自我實(shí)現的價(jià)值性發(fā)展?？傊?，中小企業(yè)在本企業(yè)的人力資源管理上有著(zhù)相對廣闊自由的可操作空間，可以根據實(shí)際需求制定更為靈活的人事管理制度。

其次是人員的流動(dòng)相對頻繁。時(shí)至今日，企業(yè)人員流動(dòng)頻繁已漸成一種普遍的社會(huì )現象，并不稀奇，而且我國很長(cháng)時(shí)間都存在著(zhù)人多卻奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才結構的不合理而造成人力資源配置不適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展，進(jìn)一步的導致了我國人力資源的流動(dòng)性過(guò)于頻繁。中小企業(yè)員工流動(dòng)頻繁更為典型，相對于大型企業(yè)薪資報酬的穩定和業(yè)務(wù)的成熟化，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著(zhù)充滿(mǎn)危機的不穩定性，從而加重了企業(yè)員工的工作任務(wù)，使得員工需要更加拼命的加班加點(diǎn)甚至占用休息時(shí)間來(lái)完成業(yè)務(wù)，這就在一定程度上給予了員工超出生理上和心理上可承受范圍的壓力，導致了員工跳槽的頻繁，而這種人員流動(dòng)的頻繁性很大程度上也是因為中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊形勢導致的。再者說(shuō)，如今中小企業(yè)競爭激烈，勞動(dòng)力因為價(jià)格上的差額在市場(chǎng)上頻繁流動(dòng)，以期尋求更為優(yōu)勢的勞動(dòng)報酬。不管怎么說(shuō)，人力資源的頻繁流動(dòng)對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)都是弊大于利的，因為這直接導致了企業(yè)人力成本的負擔，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。

再次是管理效用受到多方面的制約。和大企業(yè)類(lèi)型相比，大企業(yè)融資渠道廣，可動(dòng)用的經(jīng)營(yíng)資源自然充裕，而再看中小企業(yè)，在規模上和政策支持上沒(méi)有什么優(yōu)勢，在資源的配置過(guò)程中也輸于大型企業(yè)，這就使得中小企業(yè)的人力資源管理面臨著(zhù)來(lái)自更多方面的制約。中小企業(yè)融資渠道較為狹窄，而且資金多被投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之中，這就直接導致了企業(yè)在人力資源管理的資金投入量，使得人力資源管理的功能沒(méi)能很好地發(fā)揮出來(lái)。企業(yè)過(guò)分的把精力和各種資源都投入到生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)之中，在一定程度上也導致了人力資源管理系統的不完善運作，這種戰略上的缺陷使得人力資源管理的效用有限，不能給予企業(yè)無(wú)限的人力資源助力，從而導致了我國中小企業(yè)的人力資源管理呈現出一種病態(tài)的發(fā)展特征。

在現階段，我國中小企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期，它們面臨著(zhù)資金、人才缺乏的雙重困境，這也給中小企業(yè)人力資源管理工作的推行帶來(lái)了許多困難?？偨Y中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題大致有以下幾點(diǎn)：

（一）中小企業(yè)人力資源管理的觀(guān)念以及人才意識淡薄。

隨著(zhù)人力資源管理逐漸取代了人事管理，人的價(jià)值也被賦予了新的戰略高度，人力資源管理強調尊重人、培養人、滿(mǎn)足人的精神層次需要，以人為中心進(jìn)行人性化管理，使得員工的培養適合企業(yè)人才隊伍的建設需要層次的提高。新時(shí)代的人力資源管理認為人是企業(yè)最寶貴的財富和資源，人是能動(dòng)的，只要發(fā)揮人力資源的巨大潛力，就能創(chuàng )造出巨大的財富，這樣的說(shuō)法無(wú)疑是將人力資源管理提升到了企業(yè)戰略的高度。我國的中小企業(yè)缺乏人力資源管理的新時(shí)代觀(guān)念，甚至來(lái)說(shuō)還有許多中小企業(yè)還處于傳統的人事管理模式中不能自拔，因此還保留著(zhù)許多傳統人事管理對人才的偏見(jiàn)，中小企業(yè)的管理者對人才的認識過(guò)于狹隘，他們認為規規矩矩聽(tīng)話(huà)的員工才是好員工，而那些敢于創(chuàng )新的人卻淪為邊緣小職員，企業(yè)在員工招聘過(guò)程中過(guò)分地看重個(gè)人學(xué)歷，而將一些真正有才能的人拒之門(mén)外，在一定程度上造成了企業(yè)內部人才的閑置和人力資源上的浪費，員工的創(chuàng )造力被企業(yè)日復一日的瑣事扼殺，而管理者也沒(méi)有很好的引導員工，導致了他們工作積極性不但沒(méi)能提高，反而下降。中小企業(yè)在人力資源管理的觀(guān)念上太過(guò)注重形式，而輕視實(shí)踐，從我國中小企業(yè)的整體上來(lái)說(shuō)，人力資源管理水平落后，企業(yè)的管理者只看到員工身上的經(jīng)濟價(jià)值，卻沒(méi)有把企業(yè)的人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一種戰略性生產(chǎn)要素。在我國的一些中小企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理中比較重視解決企業(yè)運營(yíng)的物質(zhì)、技術(shù)等方面的問(wèn)題，往往對本企業(yè)人力資源問(wèn)題顯得漠不關(guān)心，企業(yè)管理者們認為人力資源部門(mén)不懂技術(shù)，也不能為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益，所以他們對人力資源管理的諸多活動(dòng)不夠重視。在一些企業(yè)中人力資源管理部門(mén)定位太低，無(wú)法統籌管理整個(gè)公司的人力資源。還有一些企業(yè)甚至都沒(méi)有獨立設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理職能部門(mén)，而是讓經(jīng)理或管理著(zhù)自己兼任。就算設置了人力資源管理部門(mén)的許多企業(yè)，也只是把它當做企業(yè)后勤部門(mén)來(lái)看待，而沒(méi)有讓其參與到企業(yè)運營(yíng)的戰略決策管理和企業(yè)效益的創(chuàng )造過(guò)程中，從而使得人力資源管理的職能沒(méi)有得到應有的發(fā)揮，結果也只是浪費了企業(yè)的既有資源。近年來(lái)，已經(jīng)有許多中小企業(yè)面臨著(zhù)“人才荒”的困難境地，內部人才流失嚴重，外部的人才供給又資源匱乏，這已經(jīng)嚴重地阻礙了企業(yè)本身的壯大發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的制度建設不到位，制度上的不完善導致了其本身的職能存在一定的缺失。

我國中小企業(yè)的人力資源管理制度的有效框架尚未構建，沒(méi)有形成配套統一且完善的人力資源管理體系，所以導致了企業(yè)的人力資源管理較為混亂，使得人力資源管理的功能難以有效地發(fā)揮出來(lái)。企業(yè)的人力資源管理制度在員工的管理上有著(zhù)嚴格的硬性規定，工作時(shí)間長(cháng)，甚至還存在這一些違反法律規定的加班條款，這樣的管理制度缺乏人性化，從長(cháng)遠來(lái)看必定會(huì )給員工的工作積極性帶來(lái)負面的影響。我國的中小企業(yè)在管理上存在著(zhù)過(guò)度集權的制度弊端，“家長(cháng)式”的管理作風(fēng)奉行著(zhù)“控制——服從”的模式，而忽視了企業(yè)員工情感層面的感受，嚴重壓抑了個(gè)人發(fā)展。

（三）企業(yè)對員工的培訓過(guò)于形式化，實(shí)際意義不大，在人力資源的開(kāi)發(fā)上質(zhì)效低下。

中國許多國內企業(yè)，逐漸重視企業(yè)培訓，各類(lèi)培訓項目也在社會(huì )上風(fēng)行，但是真正從中嘗到甜頭的.企業(yè)卻沒(méi)多少，企業(yè)迷失在培訓的陷阱中。我國的企業(yè)普遍的存在這樣一個(gè)擔憂(yōu)：花費財力、物力在員工的培訓上，培養了許多企業(yè)所需要的人才，可最終卻為競爭對手做了嫁衣，結果得不償失。從某種層面上來(lái)說(shuō)，這除了收不回培訓投資，也可能是極其危險的一個(gè)隱患問(wèn)題，所以許多企業(yè)寧愿減少對員工培訓的投入，甚至為了降低成本，將企業(yè)的培訓工作外包給他人，最終也使得培訓效果大打折扣，不盡人意。企業(yè)對培訓對象和需求分析不明確，以至于都不知道該培訓誰(shuí)和員工需要怎樣的培訓，使得企業(yè)在員工的入職培訓工作上往往帶有很大的盲目性和隨意性，這也是許多中小企業(yè)干脆將企業(yè)入職培訓做成“上大課，幻燈片”的原因之一?！捌毡榕嘤枦](méi)效果，差異培訓成本高”這也是現在一些中小企業(yè)面臨的矛盾難題，出于企業(yè)降低成本的需要，就只能隨大流搞“大課式培訓”了，而這種“形式化、過(guò)場(chǎng)式”的培訓也最終導致了我國中小企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)上質(zhì)量和效用的低下。其次我國中小企業(yè)對人力資源的培訓和開(kāi)發(fā)投入明顯不足，這也是導致培訓效果低下的原因之一，據有關(guān)數據顯示，在歐美等發(fā)達國家，中小企業(yè)對人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓費用支出一般占企業(yè)總利潤的百分之七左右，而在我國該項支出還不到總利潤的百分之一。

（四）中小企業(yè)人力資源的流失問(wèn)題突出。

由于企業(yè)管理制度的缺陷和管理者對人才的傳統“偏見(jiàn)”，近幾年以來(lái)，中小企業(yè)的人力資源流失日趨嚴重，甚至有的企業(yè)還存在著(zhù)“用工荒”的危機。我國的中小企業(yè)的日常生產(chǎn)工作普遍較為繁重，還經(jīng)常組織加夜班，延長(cháng)上班時(shí)間，使得企業(yè)員工工作壓力大，而加班費又較低，這也極大的挫傷了員工的工作積極性導致企業(yè)職工對自身工作的不滿(mǎn)情緒，所以跳槽離職者眾多，企業(yè)人才流失慘重。人力資源的流失對一個(gè)企業(yè)的影響不言而喻，有些時(shí)候甚至會(huì )成為企業(yè)最致命的問(wèn)題。

（五）企業(yè)對員工的激勵手段單一，缺乏科學(xué)合理的激勵機制，且過(guò)分依賴(lài)以加薪吸引人才。

我國的許多中小企業(yè)對員工的激勵方式十分單一，往往只注重物質(zhì)上的獎勵，而忽視了員工的非物質(zhì)性激勵需要，只一味的以金錢(qián)為激勵，而忽略了對企業(yè)員工的人性化關(guān)懷。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)員工的需求也從金錢(qián)逐漸向更高層次的需求轉變，他們渴望被企業(yè)認可，獲得自我的價(jià)值實(shí)現，而中小企業(yè)單一的激勵機制明顯不能滿(mǎn)足新時(shí)代企業(yè)員工的需要。

（六）人力資源管理部門(mén)人員專(zhuān)業(yè)素養不高，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，操作能力不足。

企業(yè)人力資源的管理工作不僅要負責企業(yè)的人力資源方面的合理調配，同時(shí)還要協(xié)調企業(yè)和勞動(dòng)者之間的關(guān)系，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，現代企業(yè)也越來(lái)越重視人才的重要性，對人才的管理也逐漸提上日程，人力資源工作的范圍將被擴大，變得比之前更繁雜、更廣，甚至涉及到了企業(yè)發(fā)展和壯大的方方面面，因此新時(shí)代的企業(yè)運營(yíng)對人力資源部門(mén)工作人員的素質(zhì)和技能要求也變得越來(lái)越高。雖然我國中小企業(yè)在改革開(kāi)放之后響應國家號召積極地學(xué)習國外先進(jìn)的人力資源管理的知識和經(jīng)驗，但是遵循傳統管理觀(guān)念的深刻影響，我國中小企業(yè)的人力資源管理仍然沒(méi)有跳出“憑經(jīng)驗辦事”的怪圈，現代的人力資源管理是動(dòng)態(tài)的，這種經(jīng)驗論顯然是無(wú)法適應現代經(jīng)營(yíng)發(fā)展的。許多中小企業(yè)的人力資源管理部門(mén)人員缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，對于人力資源管理的業(yè)務(wù)操作能力不強，從而導致了企業(yè)人力資源管理部門(mén)職能的的缺失。

（七）缺乏對員工有效的職業(yè)生涯規劃。

企業(yè)對員工進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規劃，是區別于傳統人事管理的重要特征。企業(yè)需要借助員工發(fā)揮最大限度的工作能力為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強有力的保證，同時(shí)也要為每一位員工的成長(cháng)和潛力挖掘建立一種企業(yè)與員工實(shí)現共贏(yíng)發(fā)展的機制，只有這樣才能留住人才，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向做好充分的人力資源準備；而員工因為明確的看到了自己未來(lái)的職業(yè)道路，而對本企業(yè)真心認可和滿(mǎn)意，故而提高工作積極性，增強對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。我國中小企業(yè)嚴重忽視了對員工的職業(yè)生涯規劃，使得培養了多年的企業(yè)人才日漸流失，嚴重影響了中小企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

（八）中小企業(yè)忽視了企業(yè)文化的建設，導致了企業(yè)工作氛圍缺乏活力，員工歸屬感不強，工作效率低下。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)區別于其他企業(yè)的一種內在的屬性標志，它可以說(shuō)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的精神和靈魂，融合了企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)理念、管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等一系列的無(wú)形因素。企業(yè)文化之所以重要，是因為它具有吸引人才，增強企業(yè)凝聚力，推動(dòng)團隊建設，以及在長(cháng)期的熏陶和教育中，形成對員工的內在約束和管理等強悍的功能。放眼我國的中小企業(yè)之中，真正重視企業(yè)文化建設的少之又少，許多企業(yè)管理者甚至對企業(yè)文化鄙夷不堪，他們覺(jué)得企業(yè)文化只不過(guò)是一種很虛假的口號，并沒(méi)有什么實(shí)際的意義，就算沒(méi)有它，企業(yè)也照樣能經(jīng)營(yíng)的下去，所以許多中小企業(yè)管理者不愿在這上面花費時(shí)間，所以許多中小企業(yè)連自己的企業(yè)文化都沒(méi)有，這也導致了許多小企業(yè)的發(fā)展缺乏后勁，企業(yè)工作氛圍死氣沉沉，員工對企業(yè)缺乏凝聚力和認同感，工作積極性大打折扣。

（九）中小企業(yè)過(guò)分看重既得利益，對人力資源的管理和開(kāi)發(fā)缺乏長(cháng)期的規劃，并且它人力資源管理理念落后，在人力資源規劃存在戰略上的缺陷。

人力資源管理是一項具有前瞻性的企業(yè)戰略，企業(yè)要根據自身的總體發(fā)展目標，對企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)的大政方針進(jìn)行戰略性的規劃，從而適應和贏(yíng)得企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)的激烈競爭。我國的中小企業(yè)，太過(guò)看重人力資源所產(chǎn)生的眼前利益，而忽視了戰略上的長(cháng)遠考慮，使得企業(yè)很難適應風(fēng)云變化的市場(chǎng)發(fā)展。

我國中小企業(yè)在人力資源管理上存在著(zhù)許多問(wèn)題，而人力資源管理在現在及未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中對提升企業(yè)的績(jì)效有著(zhù)戰略性的意義，所以探索新的思路以及解決這些問(wèn)題的對策十分必要。面對所提出的問(wèn)題，本文提出了以下幾點(diǎn)對策思路：

（一）理論聯(lián)系實(shí)踐，強化中小企業(yè)的人力資源管理觀(guān)念和人才意識。

我國中小企業(yè)想要在觀(guān)念上跳出傳統人事管理的思維模式，就必須對人力資源管理的內涵及意義作出科學(xué)正確的理解和認識，并且高度重視企業(yè)的人才管理工作。樹(shù)立正確的觀(guān)念，是我國中小企業(yè)制定人力資源管理戰略規劃的前提，也是企業(yè)滿(mǎn)足自身未來(lái)人才需求的前瞻性工作。人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節，所以企業(yè)要對人力資源管理進(jìn)行深刻的認識，尤其是企業(yè)的管理者要進(jìn)一步地提高人力資源管理對企業(yè)發(fā)展重要性和戰略性的認識，加強對人力資源的開(kāi)發(fā)和管理工作。二十一世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，而知識經(jīng)濟的發(fā)展主要是依靠人才來(lái)創(chuàng )造，所以說(shuō)到底，知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的競爭是在人才方面的競爭。中小企業(yè)的管理者要轉變對人才的狹隘認知，擴展視野，打造企業(yè)自身吸納人才和留住人才的優(yōu)勢力量。

（二）建立科學(xué)合理的企業(yè)人力資源制度。

人力資源制度是一個(gè)企業(yè)管理本企業(yè)人力資源的重要依據，也是對人力資源的一種機制性約束，科學(xué)合理的人力資源制度不僅可以使企業(yè)的人力資源得到良好的日常管理，也能進(jìn)一步的為企業(yè)的人才戰略提供助力。所以我國中小企業(yè)要對企業(yè)的人力資源制度進(jìn)行理清和重新的審視，找出當前人力資源制度的不足之處，然后進(jìn)行必要的完善，建立科學(xué)合理的人力資源制度，讓企業(yè)的人力資源工作得到協(xié)調有序的進(jìn)行。

（三）探索科學(xué)有效的員工培訓機制，做好員工的職業(yè)生涯規劃管理。

每個(gè)人的價(jià)值是不一樣的，同時(shí)同一個(gè)人在不同的企業(yè)、不同的崗位、企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期所具備的價(jià)值是不一樣的。企業(yè)人才的來(lái)源大致有兩個(gè)，一是通過(guò)外部招聘來(lái)實(shí)現，二是企業(yè)對內部員工進(jìn)行培訓培養而實(shí)現。相比之下，后者在需要的成本和契合度上更占優(yōu)勢，外部招聘來(lái)的人才對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)務(wù)流程需要一定時(shí)間的了解和學(xué)習，無(wú)法直接投入崗位工作，這就在無(wú)形中增加了企業(yè)的崗位運行成本，而企業(yè)通過(guò)對內部人員的培訓出的人才，不僅對企業(yè)的狀況有了深刻的了解，還具有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗，可以直接投入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，所以，做好企業(yè)員工的培訓工作是培養人才的一項重要措施。中小企業(yè)的管理者也要認識到員工職業(yè)生涯規劃管理的重要性，做好對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規劃，讓員工充分認識到本企業(yè)的發(fā)展魅力和市場(chǎng)實(shí)力，吸引人才心甘情愿的為企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)，同時(shí)也增強了員工對企業(yè)的認同感。

（四）要對人力資源管理部門(mén)人員進(jìn)行定期的培訓，不斷學(xué)習相關(guān)知識，提高專(zhuān)業(yè)能力。

企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理實(shí)現過(guò)程，它所涉及的相關(guān)知識也在不斷的更新發(fā)展之中，如果企業(yè)人力資源管理部門(mén)人員不加強自身的學(xué)習，之前所具備的知識和技能就會(huì )很快落后，最終被時(shí)代淘汰，所以企業(yè)要對人力資源管理部門(mén)人員進(jìn)行定期的培訓，不僅要從工作需要來(lái)安排培訓，也要鼓勵和引導他們去學(xué)習其他對工作有所幫助的知識技能。人力資源管理工作是一項長(cháng)期、經(jīng)常，復雜性的工作，部門(mén)人員如果缺乏知識技能的繼續學(xué)習，就無(wú)法適應未來(lái)人力資源管理工作的需要。

（五）重視企業(yè)文化的建設，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)的環(huán)境。

企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識和行為規范的一種綜合體；它內在地產(chǎn)生于企業(yè)自身且得到企業(yè)全體管理者和員工的認同和維護；隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，其文化被日益強化，最終成為企業(yè)取之不盡、用之不竭的精神源泉，并被一代一代地傳承下去。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有凝聚、激勵、約束、協(xié)調等重要的功能，它可以使企業(yè)的員工形成與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相一致的期望和心愿，有了同心協(xié)力的源動(dòng)力，企業(yè)就能實(shí)現同員工的共同發(fā)展和成長(cháng)。企業(yè)文化是現代企業(yè)管理的一項重要法寶，它能夠對企業(yè)的未來(lái)長(cháng)足發(fā)展具起到引領(lǐng)作用，作為企業(yè)的管理者，要轉變思想認識，倡導“以人為本”的文化核心，加強企業(yè)的文化建設。企業(yè)與員工之間不應該僅僅只是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而應該是一種全新的經(jīng)營(yíng)伙伴的關(guān)系，讓員工廣泛地參與到企業(yè)的管理和戰略制定之中，營(yíng)造一種民主和諧、進(jìn)取合作得良好氛圍，打造具有超強凝聚力和協(xié)調能力的工作團隊。我國的中小企業(yè)只有不斷的加強企業(yè)文化建設，利用文化來(lái)引導和凝聚員工的創(chuàng )造力，切實(shí)做到“以人為本”，才能讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的認同感，并將自己的職業(yè)發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展戰略目標融合在一起，實(shí)現企業(yè)的巨大飛躍。

（六）對企業(yè)人力資源的管理和開(kāi)發(fā)進(jìn)行戰略性上規劃。

人力資源是一項戰略性的資源，這就決定了企業(yè)的人力資源的管理和開(kāi)發(fā)同樣需要進(jìn)行戰略上的規劃。所謂的戰略性規劃，就是要求企業(yè)對人力資源進(jìn)行綜合分析和定位，最終形成與企業(yè)整體相適應的戰略體系。我國中小企業(yè)要緊跟時(shí)代的步伐，對本企業(yè)人力資源的管理和開(kāi)發(fā)進(jìn)行必要的分析和把握，并最終實(shí)現人力資源管理在企業(yè)總體發(fā)展戰略上的規劃。

我們應該對中國企業(yè)的人力資源管理水平有充分的估計，對現狀和問(wèn)題有清醒的認識，對挑戰和未來(lái)發(fā)展有科學(xué)的應對措施和戰略安排。我國中小企業(yè)要結合實(shí)際情況，對自身的人力資源管理現狀進(jìn)行分析，探索出解決在人力資源管理山存在問(wèn)題的創(chuàng )造性思路，并制定出適合企業(yè)實(shí)際情況的解決方案。

企業(yè)人力資源管理制度

為了深化事業(yè)單位人事制度改革，建立健全聘用制度和崗位管理制度，實(shí)現單位人事管理的科學(xué)化、規范化和制度化，根據榕委辦74號有關(guān)文件精神，結合我單位崗位設置方案等及單位實(shí)際，制定本實(shí)施方案。

本單位正式在冊的管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員，均適合本實(shí)施方案。

指導思想。

通過(guò)建立崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng )新管理體制、轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實(shí)現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動(dòng)單位各類(lèi)人員的積極性和創(chuàng )造性，促進(jìn)財政所建設和各項事業(yè)的發(fā)展。

基本原則。

堅持科學(xué)合理，精簡(jiǎn)效能的原則；堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理的原則；堅持公開(kāi)平等、競爭擇優(yōu)、依法辦事的原則。

崗位總量。

根據市、區編辦核準財政所崗位總量為5名，其中管理崗位數1名、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位數4名。

崗位類(lèi)別及比例。

1、本單位崗位分別管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位二種類(lèi)別。

2、根據崗位設置原則，二類(lèi)崗位的結構比例具體控制標準如下：

專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位占主體，為崗位總量的80%，管理崗位為崗位總量的20%。

崗位等級及結構比例。

1、管理崗位。

管理崗位數1個(gè)，占單位崗位總量的20%，設置九級1個(gè)。

2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位數4個(gè)，占單位崗位總量黨的80%，設置細分如下：

中級崗位為1個(gè)，占單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位比例的25%，九級1個(gè)，占中級比例的100%。

初級崗位為3個(gè)，占單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位比例的75%，其中11級為3個(gè)，占初級崗位比例的100%。

管理崗位基本條件。

1、遵守憲法和法律。2、具有良好的品行。3、崗位所需的專(zhuān)業(yè)能力和技能條件。4、身體健康，能勝任本職工作。5、具有大學(xué)本科學(xué)歷，持有會(huì )計職業(yè)資格證書(shū)，具備九級職員崗位的基本任職條件。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位基本條件：

1、遵守憲法和法律。2、具有良好的品行。3、崗位所需的專(zhuān)業(yè)能力和技能條件。4、身體健康能勝任本職業(yè)工作。5、具有專(zhuān)科以上學(xué)歷以及初級以上相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，持有會(huì )計職業(yè)資格證書(shū)。

按照等有關(guān)文件以及__區人事崗位設置管理實(shí)施意見(jiàn)規定的程序，形式予以聘用。

崗位聘用基本程序。

公布崗位：公布崗位設置實(shí)施方案、崗位及具崗位職責、聘用條件；

申請應聘：應聘人員向所在單位提出出面應聘申請并按要求提交相關(guān)證明材料；

資格審核：本街道崗位設置工作組對應聘人員的資格條件進(jìn)行初審；

研究決定：街道領(lǐng)導班子集體討論決定聘用名單；

結果公示：聘用結果確定后要進(jìn)行公示，公示期為7天。在公示期間內有異議者，按程序進(jìn)行復議，確屬不當者，將予以重新審核。

簽約上崗：?jiǎn)挝环ǘù砼c受聘人員簽訂崗位聘用合同。

1、街道成立崗位設置管理領(lǐng)導小組，負責對各類(lèi)各級崗位職級評定人員進(jìn)行審定。

2、街道成立崗位設置管理工作組，負責街道各級各類(lèi)崗位的申報推薦和初審。

五鳳街道財政所崗位設置管理工作總體安排在20xx年6月前完成崗位設置和聘用工作，具體分以下幾個(gè)步驟實(shí)施：

1、20xx年3月—20xx年4月，公布崗位設置實(shí)施方案，廣泛聽(tīng)取職工對實(shí)施方案的意見(jiàn)，由街道班子討論通過(guò)。

2、20xx年4月制定崗位說(shuō)明書(shū)，組織聘用工作，簽訂聘用合同。

3、20xx年6月前，完成崗位設置和聘用工作，經(jīng)街道辦事處審核批準后，上報區人事局認定。

4、待上級主管部門(mén)審定后，以下個(gè)月起兌現崗位等級工資。

人力資源管理論文

近年來(lái)，隨著(zhù)我國社會(huì )的不斷進(jìn)步與經(jīng)濟的迅速發(fā)展，作為我國國民經(jīng)濟的建筑業(yè)有了更大發(fā)展空間，但是我國建筑業(yè)在人力資源管理方面，管理水平相對比較低下，嚴重的影響了建筑企業(yè)的發(fā)展，本文中我們就建筑業(yè)人力資源管理方面的一些問(wèn)題做一具體分析，并且根據這些問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng )新。

1、近些年，經(jīng)濟的迅速發(fā)展，使得建筑業(yè)取得更為長(cháng)遠的發(fā)展空間，但是在人力資源管理方面，管理水平仍相對比較落后，有很多弊端。首先是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對人力資源管理的觀(guān)念太過(guò)陳舊，傳統人力資源的對人事管理的理念是把人才當做成本，而現在企業(yè)力資源的對人事管理的理念是把人才當做資源，但是目前很多建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對現代人力資源管理的理念都缺乏了解，在管理上，沒(méi)有把人力資源當做企業(yè)的核心資源來(lái)充分運用，從心理上對人力資源的管理缺乏重視，而錯誤的認為公司的發(fā)展靠的是資金和設備，忽略了人力資源的重要作用，在這種陳舊的管理理念下，企業(yè)的員工只是把自己當做被雇傭者，被動(dòng)的去為企業(yè)工作，完全埋沒(méi)了自己原有的才能。人力資源管理部門(mén)被當成是企業(yè)的行政后勤系統，地位低下，人力資源管理工作得不到應有的重視。

2、人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設。目前很多企業(yè)忽視了企業(yè)的文化建設，對企業(yè)文化的理解還很片面，企業(yè)也沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)。有些企業(yè)的文化建設內容陳舊，范圍太過(guò)狹窄，員工不夠團結，團隊凝聚力太弱，有的企業(yè)有自己的企業(yè)文化，但僅僅是一種對外宣傳的形式，既不能培養員工對工作的積極性和歸屬感，也不能起到吸引優(yōu)秀人才的`作用。

3、人力資源管理制度落后：由于我國人力資源管理的管理理念比較落后，與外國比較先進(jìn)的著(zhù)名企業(yè)相比，我國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)主要從事大量的行政事務(wù)性工作，而外國的許多著(zhù)名企業(yè)則是將行政事務(wù)委托由專(zhuān)業(yè)化公司運作，我國的管理模式還停留在傳統管理模式階段，相關(guān)的人力資源管理制度比較落后，缺乏有效地競爭激勵機制、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰略相匹配的人力資源規劃、缺乏有效的培訓完善制度，缺乏比較完善的勞動(dòng)關(guān)系和勞動(dòng)合同廣利方面的制度。

1、培養人才，用事業(yè)的廣闊前景來(lái)吸引、穩定人才，為人才營(yíng)造用武之地。學(xué)有所用、業(yè)有所成，尋求展現自己才干的更大空間，制定以人為本的管理理念，增加定期的培訓，培訓納入企業(yè)發(fā)展目標和各級領(lǐng)導任期目標責任制，把人力資源視為最核心、最重要的資源，扎扎實(shí)實(shí)抓好每步計劃的落實(shí)。注重完善競爭機制和激勵機制，并將培訓的有效性、人才培養的效果作為考核領(lǐng)導干部的一項指標，將管理的重心放在人的開(kāi)發(fā)、利用和培訓上，加強人力資源管理部門(mén)的參謀和管理功能，使人力資源部門(mén)在企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)揮出更有效的作用。用感情留人，培養企業(yè)良好新和的文化氛圍和人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系，有利于溝通，使人心情舒暢;新和的文化氛圍，有利于凝聚人心，培養團隊精神和力量，作為企業(yè)各級領(lǐng)導者，對人才都要關(guān)心、愛(ài)護與尊重。企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵，企業(yè)要廣納群賢、知人善任、做到人盡其才、才盡其用，，曾能有更好的發(fā)展。

2、培訓機制，創(chuàng )建“學(xué)習型企業(yè)”。培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，一方面能提高員工自身的職業(yè)能力，另一方面對企業(yè)來(lái)說(shuō)是對人力資本的投資，企業(yè)應根據自身的發(fā)展情況具體分析，合理制定科學(xué)的培訓計劃，企業(yè)首先要根據企業(yè)戰略了解并確定每個(gè)員工自身原本所具備的技能，選擇合適的培訓方法，不同方法適合于不同的技能培訓。其次是加強員工對企業(yè)的文化建設，塑造良好的企業(yè)價(jià)值理念，并將此培訓計劃作為對優(yōu)秀人才的一種獎勵，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感及文化認同感，鼓舞士氣，通過(guò)企業(yè)提供的培訓，幫助每個(gè)人力資源管理部的成員制定對應的職業(yè)生涯規劃，對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才"留住骨干員工及提高工作績(jì)效起著(zhù)很大的作用，使他們的職業(yè)成長(cháng)與企業(yè)的發(fā)展目標及其實(shí)現協(xié)調一致，融為一體。

3、制定科學(xué)完善的人力資源管理部門(mén)的考核制度，從企業(yè)的發(fā)展戰略及企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力分析，設計一套合理的企業(yè)薪資制度，對人才進(jìn)行正確的考核和評價(jià)。建立科學(xué)的員工績(jì)效考核體系，建筑企業(yè)人力資源構成的復雜性，要求企業(yè)正確地考評人才，尊重人才自身的價(jià)值，認可每個(gè)人員的業(yè)績(jì)和勞動(dòng)成果。只有正確地考核與評價(jià)，提供合理的薪資報酬，才能吸引并留住人才，才能為相關(guān)人事的調整，晉升人才提供必要的依據，也才能有利于發(fā)現和培養人才。在薪資制度制定時(shí)，應該充分考慮層次性，薪資制度應該具有針對性和彈性，因為一個(gè)企業(yè)的構成，一般由經(jīng)營(yíng)管理者、項目部門(mén)管理者、一線(xiàn)的生產(chǎn)管理人員、普通員工、服務(wù)人員及臨時(shí)雇用人員構成，同時(shí)，由于企業(yè)項目管理的特點(diǎn)，薪資發(fā)放應該根據每個(gè)人的工作績(jì)效和對公司帶來(lái)的利益聯(lián)系起來(lái)，確定企業(yè)員工的薪資水平，薪資等級和薪資的變化情況，保證每個(gè)員工在企業(yè)工作的公平性，提高員工的工作積極性。

1、以人為本的原則：人力資源管理是圍繞企業(yè)對人力資源的招聘、錄用、培訓和對公司發(fā)展的任命職責來(lái)開(kāi)展，建筑業(yè)對人才的需要是多樣性、多元化的，要以員工的心理需求為主，堅持以人為本，轉變管理理念，尊重員工，信任員工和理解員工，讓員工有歸屬感和穩定性，從而提高工作效益。

2、時(shí)效性原則：對建筑企業(yè)人力資源創(chuàng )新管理需要遵循企業(yè)的發(fā)展規律和創(chuàng )新原理，使創(chuàng )新成果有一定的實(shí)用性。同時(shí)建筑企業(yè)對管理制度的創(chuàng )新要注重與企業(yè)其它內部活動(dòng)的相互配合，提高創(chuàng )新的有效性和實(shí)用性。

3、制度性原則：建筑企業(yè)人力資源管理的創(chuàng )新要有有效的制度機制來(lái)支撐，要真正做到貫徹實(shí)施制度化、科學(xué)化。人力資源員管理部門(mén)在進(jìn)行創(chuàng )新的同時(shí)，要注重與創(chuàng )新制度相關(guān)的理念的融合性，使企業(yè)人力資源管理部門(mén)的創(chuàng )新活動(dòng)有良好的企業(yè)氛圍。

1、管理理念的創(chuàng )新：我國目前的建筑企業(yè)人力資源管理水平仍處在比較傳統的管理模式上，企業(yè)的員工整體素質(zhì)不高，員工的需求比較多樣化，建筑企業(yè)的人力資源管理部門(mén)要從思想上深刻認識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一重要資源，同時(shí)人力資源的創(chuàng )新觀(guān)念也是很重要的發(fā)展資源，從實(shí)際出發(fā)，從根本上改變員工的片面認知情況，“量才適用，惟才是舉”。在以人為本的管理理念基礎上，對企業(yè)人力資源隊伍進(jìn)行全方位的開(kāi)發(fā)，實(shí)現從企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)者、員工自身服務(wù)與人觀(guān)念的轉變，調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)員工提供全方位、多層次、多元化的服務(wù)，推進(jìn)員工自身能力和水平的提升，在實(shí)現員工自身發(fā)展的同時(shí)提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟利益從整體上提升企業(yè)員工的素質(zhì)和能力。

2、管理方式的創(chuàng )新：作為人力資源管理創(chuàng )新的核心，人力資源管理創(chuàng )新有效性的保證就是在于人力資源管理方式的創(chuàng )新。首先，由于建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)具有不穩定性、管理環(huán)境過(guò)于復雜和基層普通員工流動(dòng)性太強，建筑企業(yè)人力資源管理要全面掌握企業(yè)當前的人力資源整體狀況，更加重視在整個(gè)人力資源管理中人力資源規劃的重要作用，在做好人力資源管理需求和分析給予的基礎上，為建筑企業(yè)的長(cháng)期穩定持發(fā)展提供持續的人才支持，有針對的做好人力資源管理的后期發(fā)展情況和規劃。

其次，創(chuàng )新人力資源培養制度，重視人力資源培訓工作，實(shí)現培訓的常規化和制度化，形成建筑企業(yè)的人才培養模式，不僅有助于提升建筑企業(yè)員工對干企業(yè)滿(mǎn)意度、歸屬感和忠誠度，還有助于提升人力資源部門(mén)所有員工的整體素質(zhì)，針對建筑企業(yè)人力資源多元化、多層次的特點(diǎn)，加強工人技能培訓，提高培訓的針對性和前瞻性。使得每個(gè)員工都能獲得相應的職業(yè)技能崗位合格書(shū)或職業(yè)資格等級證書(shū)，使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習氛圍濃重、不斷追求進(jìn)步、融洽和諧的群體。

員工持證上崗，不僅能有效地提高實(shí)踐操作質(zhì)量和水平、保證技術(shù)的嫻熟度和提高員工的技術(shù)水平，同時(shí)對于一線(xiàn)員工需要定期進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的強化培訓和練兵活動(dòng)。針對于各級管理人員，尤其是中高層管理人員可通過(guò)各種靈活的培養方式，如在職教育、職業(yè)教育等進(jìn)行能力培訓和綜合性知識的了解，重點(diǎn)提升在人力資源管理理念方面的創(chuàng )新和培育，為建筑企業(yè)的發(fā)展提供高素質(zhì)的復合型人才。

3、管理機制的創(chuàng )新：對于當前建筑企業(yè)人才流失加劇的情況，在于建筑企業(yè)人力資源管理水平低下，還在于企業(yè)內部用人機制的創(chuàng )新。企業(yè)要想有更好的經(jīng)濟效益，必須對建筑企業(yè)人力資源管理機制進(jìn)行創(chuàng )新與優(yōu)化，才能做到真正提升和保障人力資源管理的有效性。首先，強化建筑企業(yè)人力資源管理職能。新型的建筑企業(yè)人力資源管理理念引入的時(shí)間太短，還不能很好的運用到實(shí)際資源管理中。人力資源管理所面臨的對象是保障企業(yè)生存和發(fā)展的最為重要的資源—人力資源，越來(lái)越受到企業(yè)界的關(guān)注。建筑企業(yè)要不斷地強化企業(yè)人力資源管理職能，提高建筑企業(yè)人力資源管理部門(mén)在整個(gè)企業(yè)中的地位，才能更好地開(kāi)展人力資源管理工作和保障人力資源管理部門(mén)的創(chuàng )新工作。不斷提高人力資源管理的層次，提高人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化和科學(xué)化，才能使人力資源管理部門(mén)成為企業(yè)實(shí)現發(fā)展目標的戰略伙伴之一，為人力資源管理積極作用的發(fā)揮莫定基礎。

4、對于企業(yè)多元化的員工隊伍，在管理方式改變的同時(shí)，要注重通過(guò)交流與溝通，達到管理的目的。建立健全溝通交流機制的雙向性和透明性，實(shí)現員工與上層管理者的友好溝通和平等關(guān)系，通過(guò)有效的溝通機制，使員工更全面及時(shí)的了解企業(yè)的相關(guān)信息，增強員工主人翁意識和有效激勵員工的積極性，真正體現出以人為本的管理創(chuàng )新原則。

隨著(zhù)中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)的發(fā)展空間越來(lái)越大，建筑企業(yè)的人力資源管理方式還停留在傳統的管理模式上，使得建筑企業(yè)的發(fā)展存在許多發(fā)展障礙，企業(yè)要想立足于競爭力大的建筑市場(chǎng)，就必須改變和創(chuàng )新管理理念，樹(shù)立以人為本的管理理念，注意創(chuàng )新，使建筑企業(yè)的發(fā)展有更大的提成空間。

企業(yè)人力資源管理制度

第一條規范公司的人事管理，特制訂本規定。

第二條本公司員工的聘用、試用、報到、保證、職務(wù)、任免、調遷、解職、服務(wù)、交接、給假、出差、值班、考核、獎懲、待遇、福利、退休、撫恤等事項除國家有關(guān)規定外，皆按本規定辦理。

第三條本公司自總經(jīng)理以下工作人員均稱(chēng)為本公司職員。

第四條本公司職員，均應遵守本規則各項規定。

第一條本公司所需員工，一律公開(kāi)條件，向社會(huì )招聘。

第二條本公司聘用職員以學(xué)識、品德、能力、經(jīng)驗、體格適合于職務(wù)或工作者為原則，但特殊需要時(shí)不在此限。

第三條新員工的聘用，根據業(yè)務(wù)需要，由主管人事部門(mén)統籌計劃，呈報核準。

第四條本公司各級員工必須具備以下資格，才能聘用：

（三）一般職員，高中以上學(xué)歷，其條件符合職務(wù)要求。

第五條本公司特勤人員（司機、保安、打字員），必須具備下列資格，經(jīng)考試合格，才能聘用：

（一）司機：有汽車(chē)駕駛執照，并具有兩年以上實(shí)際工作經(jīng)驗；

（二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知識和實(shí)際工作經(jīng)驗；

（三）打字員：擅長(cháng)中英文打字，有實(shí)際工作經(jīng)驗。

第一條新聘用人員的試用期為三個(gè)月，期滿(mǎn)合格者方予錄用為正式員工。

第二條員工在試用期內品行和能力欠佳不適合工作者，可隨時(shí)停止使用。

第三條員工錄用前應辦理報到手續，并按規定時(shí)間上班。

（一）填寫(xiě)個(gè)人履歷表；

（二）交登記照片五張；

（三）交身份證復印件一份；

（四）交（驗）學(xué)歷證。

第一條本公司員工均應覓妥保證人，保證其在本公司服務(wù)期間遵守本公司一切規章。新進(jìn)員工于協(xié)妥保證手續后才能報到。前項保證手續及保證人之責任均按保證書(shū)保證規約執行。

第二條本公司員工保證人（以下簡(jiǎn)稱(chēng)保證人）應具有下列資格之一：

（一）團體保：資本充實(shí)經(jīng)合法登記有案的工廠(chǎng)或商號；

（二）個(gè)人保：有正當職業(yè)，在社會(huì )上有相當信譽(yù)及地位之人士。但被保人之配偶或直系親屬或本公司董事監察人現職人員均不得為保證人。

第三條本公司員工經(jīng)管現款、票據、材料、成品等人員，其保證人應為相當之團體保。

第四條被保人如有下列各款事情之一者，保證人應負一切賠償責任，并負責代被保人辦理離職手續：

（一）違反本公司一切規章或有營(yíng)私、舞弊、盜竊及其他不法行為致本公司蒙受損害者；

（二）貪污公款挪用公物者；

（三）棄職潛逃者。

第五條保證人之職業(yè)或住址如有變更時(shí)，應由保證人或被保人以書(shū)面形式通知本公司辦理更正。

第六條本公司員工如因職務(wù)變更而原保證人認為不能承擔保證責任時(shí)，被保人應隨時(shí)另覓妥保證人。

第七條保證人如因故欲退?；蛞蚱渌鹿蕟适浔ＷC資格時(shí)，應立即以書(shū)面通知本公司，由被保人另覓新保證人辦妥換保手續，發(fā)還原繳保證書(shū)后方得解除保證責任。

人力資源管理論文

眾所周知，基層事業(yè)單位工作煩瑣棘手，要做好農村基層工作，基層干部的人力資源管理顯得尤為重要。

從當前基層人力資源儲備的現實(shí)來(lái)看，女職工所占比例要比男職工相對多些，要實(shí)現基層事業(yè)單位服務(wù)型功能轉型升級，優(yōu)化基層人才隊伍，提高基層人員工作效率，基層事業(yè)單位女職工人力資源管理更成為當前機制改革的焦點(diǎn)。

那么，如何發(fā)揮“半邊天”主觀(guān)能動(dòng)性和工作積極性，給她們一個(gè)適合展示自我、發(fā)揮自我的平臺，成為事業(yè)單位人力資源管理中不可忽視的問(wèn)題。

本文從女職工的特點(diǎn)說(shuō)起，分析了在女職工人力資源管理工作中容易忽略的突出問(wèn)題，并提出了加強對女職工人力資源管理的重要舉措，希望在基層工作中，能提高女職工的整體素質(zhì)和工作效率，從而實(shí)現基層女職工人力資源管理的最佳配置，對提高全員工作效率有所幫助。

在現實(shí)生活中，女性無(wú)論是在社會(huì )招聘還是在實(shí)際工作中要面對的各種阻力都要多于男性，再加上女性自身固有的特點(diǎn)，所以縱觀(guān)女職工的總體表現，不如男職工出色，尤其在基層事業(yè)單位表現的更為突出。

面對這樣的現實(shí)，事業(yè)單位的管理者們應該與人事部門(mén)聯(lián)合起來(lái)，結合目前事業(yè)單位的崗位，提高女職工的職業(yè)能力與綜合素質(zhì)教育，以適應事業(yè)單位體制改革的需要。

首先，“愛(ài)嘮叨”是女人最大的特點(diǎn)，這也是“三個(gè)女人一臺戲”的最突出表現，所以女職工情緒容易波動(dòng)，稍有不順心的事都會(huì )給工作帶來(lái)很大的負面影響。

其次，女職工除工作之外的負面壓力大，如帶孩子、照顧雙方父母、操持家務(wù)等也會(huì )影響其自身的工作質(zhì)量。

再次，女職工大多數都性格比較內向、自尊心比較強，遇事容易產(chǎn)生沮喪情緒，如果在工作中遇到困難，很難保持冷靜與清醒的思維，從而影響其工作職能的發(fā)揮。

最后，女職工的總體勞動(dòng)強度大，在我國，一般家庭里的生活瑣事幾乎都由女性承擔，這是千百年來(lái)留下的習俗；在單位的工作中，尤其基層事業(yè)單位是服務(wù)于百姓的窗口，瑣事、煩事都要多于其他部門(mén)，這樣給女職工的工作帶來(lái)極大的壓力。

從女職工的特點(diǎn)上我們可以看出其綜合幸福指數低于男職工，各方面綜合壓力對工作的影響高于男職工，但是目前許多事業(yè)單位特別是基層部門(mén)沒(méi)有關(guān)注女職工的上述特點(diǎn)，在工作中忽略對女職工的優(yōu)化管理，從而制約了女職工工作能力的發(fā)揮，具體如下：

招聘人數、招聘年齡、招聘專(zhuān)業(yè)等方面對女性要求都高于男性，這樣導致女職工的人數在逐漸減少、年齡在逐漸增高，導致女職工的年齡結構兩極分化。

在使用上，一般將大多數女職工分配到無(wú)關(guān)緊要的崗位，而不是遵循著(zhù)崗位與工作能力最佳組合，從而影響女職工的工作熱情。

在提拔上，同樣的表現與業(yè)績(jì)，同樣的工作能力，男職工優(yōu)先于女職工，從而刺傷了女職工的自尊心。

最終導致多數女職工工作無(wú)激情與責任，在不求上進(jìn)中混日子。

2.對女職工的權益體現不足隨著(zhù)事業(yè)單位進(jìn)一步推進(jìn)深化體制改革，事業(yè)單位也和企業(yè)一樣，實(shí)行崗位定員定編，這種人員管理模式本身沒(méi)有錯誤，但是許多事業(yè)單位在機制運用中缺乏公平性，影響了女職工的合法權利，給女職工帶來(lái)了極大的壓力。

如許多事業(yè)單位特別是基層事業(yè)單位人員少，工作量大，甚至一人身兼多職，沒(méi)有替補人員與儲備人員。

許多女職工都擔心一旦休產(chǎn)假或者育兒假過(guò)長(cháng)，自己目前的工作崗位將會(huì )受到影響，所以許多女職工在惴惴不安中休完法定假期后馬上回到工作崗位。

再有許多事業(yè)單位，月底、年底許多工作崗位加班加點(diǎn)，管理者考慮的是自己的業(yè)績(jì)與單位的工作效率，而沒(méi)有考慮女職工的自身特點(diǎn)與其合法權益，導致女職工在精神上與身體上受到極大的影響。

女職工管理中存在的問(wèn)題，既有女職工自身的原因，也有管理部門(mén)以及人事部門(mén)的責任，那么，如何通過(guò)共同努力，使女職工發(fā)揮其特長(cháng)，實(shí)現事業(yè)單位人力資源管理順利轉型升級，促進(jìn)事業(yè)單位在經(jīng)濟效益與社會(huì )效益方面共同發(fā)展?總的來(lái)講，要提高對女職工的認識，關(guān)注、關(guān)愛(ài)她們的工作及學(xué)習。

人們常說(shuō)，在現實(shí)生活中，女人是“一本書(shū)”，她需要男人去讀懂。

在實(shí)際工作中，女職工是“半邊天”，需要領(lǐng)導與人事部門(mén)去正確引導她們、尊重她們、關(guān)心她們、關(guān)愛(ài)她們。

1.加強對女職工的綜合素質(zhì)教育工作要鼓勵女職工樹(shù)立自強不息的斗志，在時(shí)間上，給她們寬裕時(shí)間去進(jìn)修學(xué)習、參加各種業(yè)務(wù)自學(xué)考試，來(lái)提高其理論知識；在技能上，加強各種業(yè)務(wù)比賽，充分發(fā)揮女性特有的細心、耐心來(lái)增加窗口的服務(wù)質(zhì)量；在物質(zhì)上，將上述能力與其工資獎金鉤掛，并作為年底業(yè)績(jì)參評的重要一項，這樣可以最終提高女職工的工作熱情與責任。

2.加強婦聯(lián)管理工作，保護其合法權益，強化女職工的文化生活婦聯(lián)管理者們要真正地成為女職工的“娘家人”、知心人，無(wú)論是在工作上還是在生活上都要關(guān)注她們、關(guān)愛(ài)她們。

如積極主動(dòng)地靠近每位女職工，在工作上鼓勵她們積極上進(jìn)、永不服輸。

在生活上給予她們特殊的照顧，盡量解除她們的后顧之憂(yōu)。

在文化生活上，走進(jìn)女性的內心世界，舉辦晚會(huì )、健身美體比賽，培養她們插花、茶道的情調，使她們提高生活質(zhì)量。

另外，還要與主管領(lǐng)導及時(shí)反映女職工的合法權益，做好女職工與領(lǐng)導溝通的橋梁工作。

這樣不僅會(huì )讓女職工增強了自信、自立、自強的信心，同時(shí)通過(guò)交流與溝通也增加了女職工之間的友誼與凝聚力，減少了女職工之間因“雞毛蒜皮”的小事而相互鬧矛盾的機會(huì )。

3.掌握好女職工的總體結構平衡我們知道女職工家庭瑣事比較繁多，如生兒育女、照顧老人、支持丈夫工作等，因此會(huì )影響自己的工作，另外女人更年期也困擾著(zhù)女職工的身心與工作。

所以在女職工的人員結構比例上及隊伍建設上要注意建立人才“蓄水池”，不要形成梯隊斷層，以緩解女職工因各種假期帶來(lái)的工作不便以及人員的緊缺。

這樣對女職工來(lái)說(shuō)，不僅維護了其合法權益，也體現了人權在和諧社會(huì )的表現；對事業(yè)單位來(lái)講，提高了工作質(zhì)量與服務(wù)效益。

在事業(yè)單位的改革大潮中，相關(guān)體制和相關(guān)部門(mén)應該有義務(wù)有責任去關(guān)注、關(guān)愛(ài)女職工，使之產(chǎn)生正能量，以此激發(fā)女職工的工作潛力，讓她們?yōu)槭聵I(yè)單位的良性運轉作出她們的貢獻。

總之，在基層事業(yè)單位工作中，優(yōu)化女職工人力資源管理不可小覷，它在對事業(yè)單位的經(jīng)濟建設與社會(huì )責任方面也會(huì )產(chǎn)生深刻的影響。

參考文獻

企業(yè)人力資源管理師

小企業(yè)的人力資源管理

由于歷史和文化原因，我國的中小企業(yè)在企業(yè)的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問(wèn)題：

但由于意識與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業(yè)戰略規劃與人力資源戰略并不協(xié)調。由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品戰略、投資戰略時(shí)，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營(yíng)人才難求。

現代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規范的用人機制。中小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據中國社會(huì )科學(xué)院社會(huì )學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個(gè)省市自治區的250個(gè)市縣區的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調查結果也顯示：中國私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高。

要建立科學(xué)的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學(xué)的人力資源管理機構和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)施。中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導致人力資源管理部門(mén)先天不足。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會(huì )影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jì)效，這在高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門(mén)承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足。

企業(yè)在人才培養上或多或少都存在著(zhù)一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業(yè)規模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場(chǎng)所和培訓時(shí)間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(cháng)，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養，造成了人力資源的貶值。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒(méi)有完善的薪酬設計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風(fēng)險，多數中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問(wèn)題。

（五）缺乏長(cháng)期有效的薪酬與激勵機制。

激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標的過(guò)程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。

此外，中小型民營(yíng)企業(yè)對員工的績(jì)效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績(jì)效考評指標體系和操作規程，難以依據科學(xué)的考核結果對員工進(jìn)行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低。

我國企業(yè)在管理人力資源的過(guò)程中，受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。調查顯示有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦來(lái)處理而已，對人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓和員工發(fā)展、績(jì)效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當的人力資源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場(chǎng)反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì )極大地改善企業(yè)的人力資源管理現狀，成為企業(yè)贏(yíng)取競爭力的重要來(lái)源。

企業(yè)人力資源管理