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KPI績(jì)效管理操作績(jì)效應用論文

一個(gè)基本的績(jì)效管理流程：績(jì)效計劃(校標的制定;考核時(shí)間、流程、方法、評定人、成本測算)績(jì)效實(shí)施(日常工作中的績(jì)效監控、反饋、調整)績(jì)效考核(當期考評方案公布、實(shí)施、控制、歸檔)績(jì)效改進(jìn)(評估：績(jì)效標準，考評流程;員工申訴流程;績(jì)效改進(jìn)方案)。

(一)績(jì)效考評的方法。

1、校標：指評價(jià)員工績(jì)效的指標和標準。

2、校標的類(lèi)別：a、特征性校標員工是怎樣一個(gè)人，其個(gè)人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧等。b、結果系校標完成任務(wù)的數量及質(zhì)量;體現為可測量的工作結果。c、行為性校標員工如何執行上級命令;體現為日常工作方式及行為。

3、績(jì)效考評方法的種類(lèi)：結果導向型(考評方法：目標管理法;績(jì)效標準法;短文法能減少考評偏見(jiàn)和暈輪效應，減低考評的趨中和過(guò)寬評價(jià)誤差，費時(shí)費力，不能用于員工間比較;直接指標法;成績(jì)記錄法;勞動(dòng)定額法工作研究，時(shí)間研究，設計不同勞動(dòng)定額);行為導向型(主觀(guān)考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結構式敘述法強調所有人統一標準，強調個(gè)人的全面整體績(jì)效，單一的缺乏量化的考評標準?？陀^(guān)考評方法：關(guān)鍵事件法;強迫選擇法忠于公司，及時(shí)匯報，經(jīng)常超過(guò)銷(xiāo)售目標，精確運用數字;行為定位法;行為觀(guān)察法;加權選擇量表法);綜合型(評價(jià)中心法;日清日結法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜;圖解式評價(jià)量表法選擇績(jì)效有關(guān)的若干評價(jià)要素，確定出具體考評項目(指標)，制成專(zhuān)用的考評量表)。

4、目標管理法：優(yōu)點(diǎn)：a、結果易于觀(guān)測;也適合對員工進(jìn)行反饋和輔導;b、員工參與績(jì)效目標制定過(guò)程，增強了工作積極性和自主性。缺點(diǎn)：績(jì)效目標根據不同部門(mén)具體情況制定，難以對員工和不同部門(mén)間的工作績(jì)效進(jìn)行橫向比較。

5、合成考評法的特點(diǎn)：考評針對團隊;考評側重點(diǎn)具有雙重性;表格現實(shí)簡(jiǎn)單;考評量表采用了三個(gè)評定等級。

6、三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。

7、日清日結法：a、設定目標目標型計劃;例行型計劃;問(wèn)題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀(guān)、真實(shí)、公平、公正和公開(kāi)。

8、評價(jià)中心點(diǎn)的含義：是從多角度對個(gè)體行為進(jìn)行標準化評估的各種方法的總稱(chēng);用于選拔員工，用于培訓診斷;用于員工技能發(fā)展。評價(jià)中心技術(shù)：自主式小組討論;個(gè)人測驗;面談評價(jià);管理游戲;個(gè)人報告;實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習。

(二)績(jì)效考評的應用。

1、考評的偏差：a、分布偏差員工現職的工作表現和績(jì)效應服從正態(tài)分布(a、茍嚴誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿(mǎn)意度;不利于調動(dòng)業(yè)務(wù)骨干積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價(jià)標準過(guò)低;采用了主觀(guān)性很強的考評標準和方法;在考評中曾與被考評者反復多次進(jìn)行溝通);b、暈輪誤差;c、個(gè)人偏見(jiàn)：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見(jiàn)或偏好的不同帶來(lái)的評價(jià)偏差;d、優(yōu)先和近期效應：“以時(shí)點(diǎn)代時(shí)段”以偏概全，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”以近代遠;e、自我中心效應：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(記錄效應)：被考評者在上一個(gè)考評期內評價(jià)結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價(jià)標準。

2、各績(jì)效考評方法的特點(diǎn)：經(jīng)濟性;可行性;準確性;功能性;開(kāi)發(fā)性;有效性。

二、績(jì)效考評指標和標準體系設計。

(一)績(jì)效考評指標體系設計。

1、自上而下的績(jì)效考評指標體系設計：企業(yè)使命企業(yè)戰略體系目標部門(mén)目標個(gè)人崗位目標。

2、績(jì)效考評指標體系設計的內容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績(jì)效考評指標體系，個(gè)人績(jì)效考評指標體系;b、不同性質(zhì)指標構成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過(guò)程型;工作結果型。

3、績(jì)效考評指標體系的設計原則：針對性原則(不同人群不同指標或權重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標科學(xué)反映崗位性質(zhì))。

4、績(jì)效考評指標體系的設計方法：?jiǎn)?wèn)卷調查法;個(gè)案研究法;面談法;經(jīng)驗總結法;頭腦風(fēng)暴法問(wèn)題本身不是問(wèn)題，如何應對才是問(wèn)題(a、任何時(shí)候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開(kāi)放愈好;c、強調產(chǎn)生想法的數量;d、鼓勵別人改進(jìn)想法);要素圖示法。

5、績(jì)效考評指標體系的設計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進(jìn)行指標調查，確定指標體系;d、進(jìn)行必要修改和調整。

(二)績(jì)效考評標準的設計。

1、績(jì)效考評標準的設計原則：定量準確原則;先進(jìn)合理原則;突出特點(diǎn)原則;簡(jiǎn)明扼要原則。

2、績(jì)效考評標準的種類(lèi)：a、綜合等級標準(將反映績(jì)效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合);b、分解提問(wèn)標準(將反映績(jì)效考評指標內涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。

3、考評指標標準的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數法;系數法);b、多種要素綜合計分法(簡(jiǎn)單相加法;系數相乘法;連乘積法;百分比系數法)。

三、關(guān)鍵績(jì)效指標的設定與應用。

1、關(guān)鍵績(jì)效指標的內涵：企業(yè)首先根據宏觀(guān)戰略目標，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰術(shù)目標，并將其轉化為若干考評指標。然后借用這些指標，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個(gè)人績(jì)效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。

2、建立戰略導向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮kpi體系戰略導向的牽引作用;b、成為實(shí)施企業(yè)戰略規劃的重要工具;c、強調對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調動(dòng)全員積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性。

3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無(wú)事干;三流管理者自己干、下屬跟著(zhù)干;二流管理者自己干、下屬主動(dòng)干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。

4、戰略導向kpi體系vs一般績(jì)效評價(jià)體系：a、戰略導向kpi體系以戰略為中心;自上而下;財務(wù)指標與非財務(wù)指標結合;來(lái)源于組織戰略與競爭需要。b、一般績(jì)效評價(jià)體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標為主非財務(wù)指標為輔;與組織戰略相關(guān)不高。

5、kpi的意義：a、衡量績(jì)效表現與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標、突出重點(diǎn)、簡(jiǎn)化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標定位。

6、選擇關(guān)鍵績(jì)效指標的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。

7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結果優(yōu)先原則;客戶(hù)導向原則;增值產(chǎn)出原則;設定權重原則。

8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內外部用戶(hù)使用的財務(wù)指標;b、客戶(hù)客戶(hù)評估企業(yè)使用的指標;c、內部流程對客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的內部運營(yíng)體系;d、學(xué)習與成長(cháng)企業(yè)內部持續創(chuàng )新和提高的能力。

9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰略管理與執行工具，先進(jìn)的績(jì)效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規范化的管理制度。

10、提取關(guān)鍵績(jì)效指標的方法：a、目標分解法：確定戰略總目標與分目標;進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅動(dòng)因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標桿基準法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。

11、提取關(guān)鍵績(jì)效指標的程序和步驟：a、利用客戶(hù)關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績(jì)效考評的指標;c、根據提取的關(guān)鍵績(jì)效指標設定考評標準;d、審核關(guān)鍵績(jì)效指標和標準;e、修改和完善關(guān)鍵績(jì)效指標和標準。

12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實(shí)現的;realistic現實(shí)的;time-bound有時(shí)限的。

13、kpi的標準水平：a、基本的標準水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標準水平本行業(yè)、國內、國際同類(lèi)企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標準水平本行業(yè)、國內、國際同類(lèi)企業(yè)先進(jìn)水平。

14、審核關(guān)鍵績(jì)效指標的要點(diǎn)：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個(gè)考評者對同一績(jì)效指標和標準進(jìn)行評價(jià)，其結果是否具有可靠性和準確性;c、指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標;d、指標和考評標準是否具有可操作性;e、考評標準是否預留出可以超越的空間。

15、kpi設定常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法：a、對績(jì)效指標跟蹤和監控耗時(shí)過(guò)多跟蹤錯誤率;b、績(jì)效指標不全面設定針對性強，更全面、深入的考評指標;c、績(jì)效標準缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標;d、工作產(chǎn)出項目過(guò)多刪除與工作目標不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率;合并同類(lèi)項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高類(lèi)別。

16、kpi體系設計的三種方法：a、依據平衡計分卡的設計思想構建kpi體系;b、根據不同部門(mén)所承擔的責任確立kpi體系;c、根據企業(yè)工作崗位分類(lèi)建立kpi體系。

四、360度考評方法。

2、360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)：a、全方位、多角度特點(diǎn);b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價(jià)方式，保證了評價(jià)結果的有效性;e、充分尊重組織成員意見(jiàn)，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng )新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

3、360度考評方法的缺點(diǎn)：a、定性評價(jià)比重較大;b、可能會(huì )在組織內造成緊張氣氛;c、收集和處理數據的成本較高;d、從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致。

4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點(diǎn)：a、克服地域性差異給績(jì)效考評帶來(lái)的問(wèn)題;b、網(wǎng)絡(luò )系統可簡(jiǎn)化評價(jià)管理工作;c、保持了整個(gè)評價(jià)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性;d、大大降低了評價(jià)成本。b、缺點(diǎn)：a、受公司網(wǎng)絡(luò )化程度影響大;b、存在信息安全隱患。

5、360度考評的實(shí)施程序：a、評價(jià)項目設計;b、培訓考評者;c、實(shí)施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價(jià)。

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績(jì)效管理論文范文

一、問(wèn)題的提出。

目前，世界各國企業(yè)都面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的國內和國際市場(chǎng)競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。而績(jì)效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績(jì)效管理，不僅有助于企業(yè)績(jì)效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績(jì)效管理現狀的調查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績(jì)效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋呢？本文從績(jì)效管理的構成方面對這一問(wèn)題進(jìn)行分析。

績(jì)效是指人們?yōu)檫_成目標而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過(guò)計劃、實(shí)施、檢查、調整來(lái)促成目標的達成。因此，績(jì)效管理就是通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與激勵四個(gè)環(huán)節，持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的完整管理過(guò)程。

ramlall[1]提出確定績(jì)效管理體系為組織創(chuàng )造競爭性?xún)?yōu)勢的有效性所需確保的幾個(gè)方面：用及時(shí)有效的工作分析來(lái)制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著(zhù)的經(jīng)濟環(huán)境；在績(jì)效計劃階段中讓每個(gè)員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個(gè)組織中開(kāi)發(fā)出一致且持續的績(jì)效測量方法；績(jì)效評價(jià)的過(guò)程與體系是公平、準確及可靠的。在績(jì)效管理中，一個(gè)關(guān)鍵戰略是理解每個(gè)員工在達到組織目標的過(guò)程中所起的主要作用。通過(guò)明確組織中每一個(gè)體的目標與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個(gè)員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng )造更大價(jià)值。

三．績(jì)效管理在現代企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。

1.把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。

在我國，很多企業(yè)的管理觀(guān)念比較落后，只是簡(jiǎn)單地把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。而忽視了績(jì)效管理的其他環(huán)節。管理者要想提高員工績(jì)效，應該把更多的注意力放在績(jì)效計劃和績(jì)效輔導上，僅僅關(guān)注績(jì)效考核而忽視績(jì)效計劃和績(jì)效輔導無(wú)異于本末倒置。在績(jì)效計劃和輔導的過(guò)程中應該注重建設績(jì)效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績(jì)、鼓勵創(chuàng )新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績(jì)分配”、“唯績(jì)是舉”，只有在以績(jì)效為導向的組織文化中，績(jì)效管理才能真正煥發(fā)出活力。

績(jì)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jì)效低下時(shí)才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個(gè)員工和企業(yè)一同成長(cháng)的途徑。在考核前要，向員工解釋績(jì)效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時(shí)，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績(jì)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進(jìn)行商討。設定明確清晰的便于衡量的績(jì)效目標?！叭绻銦o(wú)法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”

【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰略目標；其次，組織必須有較好的信息系統支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績(jì)效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)剛剛實(shí)施績(jì)效管理、沒(méi)有建立績(jì)效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績(jì)效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的績(jì)效信息收集渠道一、主觀(guān)性強的缺點(diǎn)。通常，360度考核的結果只應用于員工開(kāi)發(fā)、績(jì)效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門(mén)或其他部門(mén)的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時(shí)要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績(jì)效反饋。

【5】。4.創(chuàng )新績(jì)效激勵體系，應用績(jì)效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng )新績(jì)效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價(jià)值觀(guān)和健康向上的文化，要很好地設計能配合實(shí)現企業(yè)戰略的關(guān)鍵業(yè)績(jì)評價(jià)指標，開(kāi)展戰略性業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵。戰略性激勵立足于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀(guān)形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實(shí)現責任與權利的協(xié)調統一，從而引導企業(yè)的全面可持續發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結。

以績(jì)效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長(cháng)久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績(jì)效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無(wú)限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績(jì)效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績(jì)效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。

參考文獻。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.

績(jì)效管理論文

摘要：我國公共預算績(jì)效改革的問(wèn)題主要是，現有評價(jià)模式容易導致績(jì)效管理流于形式，缺乏與預算資源結果導向的整合，缺少適宜的參照體系。構建高績(jì)效公共支出體系的近中期議程包括：以立法推進(jìn)績(jì)效管理，推行復式預算制度，鼓勵地方政府制度創(chuàng )新。在路徑選擇上，可以采取“三步走”的模式。

關(guān)鍵詞：績(jì)效預算；陽(yáng)光財政；制度演化。

追求效率是人類(lèi)生活的永恒主題。在公共管理實(shí)踐中，預算效率問(wèn)題始終是一個(gè)常思常新的命題?？?jì)效管理也由此成為20世紀后半葉各國公共部門(mén)改革的重要舉措之一。公共預算績(jì)效管理是創(chuàng )建高績(jì)效政府組織的時(shí)代要求，符合深化預算改革的現實(shí)需要，體現了重構財政學(xué)研究范式的發(fā)展方向（馬蔡琛、童曉晴，20xx）。因此，從“陽(yáng)光財政”的視野中，探求我國績(jì)效預算管理的制度演化路徑，自然也就具有了相當的理論價(jià)值與現實(shí)意義。

在我國預算改革中，績(jì)效管理成為一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題，僅僅是近兩年的事情。啟動(dòng)新一輪預算改革的時(shí)候，也僅將“廉潔高效”作為改革的目標之一，并未就績(jì)效預算管理問(wèn)題加以更多的關(guān)注?；仡櫩?jì)效預算管理理念迅速興起的歷程，大體呈現兩方面的特點(diǎn)：

第一，以廣東為代表的地方政府，在預算績(jì)效評價(jià)方面，仍舊體現出先行一步的特點(diǎn)。20xx年廣東省《xxx》中提出，20xx年將開(kāi)展績(jì)效預算改革試點(diǎn)，建立財政支出績(jì)效評價(jià)體系，并將財政支出績(jì)效結果作為預算安排的重要依據。20xx年8月，廣東省財政廳等部門(mén)聯(lián)合制定了《關(guān)于印發(fā)〈廣東省財政支出績(jì)效評價(jià)試行方案〉的通知》（粵財評[20xx]1號）。這種以地方先行，推動(dòng)財政預算管理改革的制度變遷模式，體現了我國公共預算管理制度變遷“中間擴散型”與“供給主導型”長(cháng)期并存的演進(jìn)趨勢（馬蔡琛，20xx）。然而，鑒于試點(diǎn)地區通常具備較好的預算管理基礎與陽(yáng)光財政理念，其具有一定前瞻性的改革舉措，在橫向推廣過(guò)程中，受到制度變遷非正式規則的制約，難免會(huì )遇到某些制度移植上的障礙。

第二，績(jì)效預算管理是中國預算改革處于“歧路彷徨”中的相機性選擇。無(wú)論是中央政府還是地方政府，都只有在財政體制相對穩定的背景框架下，才有可能推進(jìn)作為長(cháng)期性制度安排的預算管理制度創(chuàng )新。而自20xx年以來(lái)，所得稅共享改革、出口退稅地方比例負擔改革等一系列財政體制的變動(dòng)，影響了地方政府對于財政體制演進(jìn)的政策預期。在尚不很清晰屬于自身的“預算盤(pán)子”將會(huì )產(chǎn)生何種變化的時(shí)候，自然也難以期望各級政府會(huì )就自身“蛋糕”的“具體吃法”（也就是加強本級預算管理的改革）傾注足夠的“熱情”。

經(jīng)歷了六年多的變革，中國公共預算改革的具體演化路徑到底應該“怎么走”的問(wèn)題，仍舊未能得以清晰地勾勒出來(lái)，這或許也是中國預算改革仍舊處于“山坳”之上的現實(shí)環(huán)境所造成的無(wú)奈結果?；谶@種“十字路口”上的“彷徨”，在未來(lái)之路尚不十分清晰的時(shí)候，重申“提升預算資金使用效率，加強績(jì)效管理”這一近乎常話(huà)常新的命題，在具體操作上，往往不會(huì )遇到較大的阻力，也就順理成章地成為了現實(shí)預算改革在路徑選擇不很清晰狀態(tài)下的一種“理性”取向了。

也正是這種制度變遷的特殊路徑選擇，導致了各級政府往往根據自身對于“績(jì)效評價(jià)”、“績(jì)效預算”與“績(jì)效管理”的理解，開(kāi)始了多種模式的探索與嘗試。但就總體而言，因為缺乏必要的理論基奠與共同治理結構的制度支撐，績(jì)效預算管理仍舊停留于零散的、具體操作層面上的修修補補，其中某些關(guān)鍵性的“節點(diǎn)”，即使是政策制訂者也未能參通解透。

二、當前績(jì)效評價(jià)試點(diǎn)中的主要問(wèn)題。

概括起來(lái)，預算績(jì)效改革試點(diǎn)工作存在的問(wèn)題，主要集中在以下幾個(gè)方面：

根據財政部20xx年5月制定的《中央部門(mén)預算支出績(jì)效考評管理辦法（試行）》的規定，由財政部負責制定統一的績(jì)效考評規章制度；由中央部門(mén)負責組織實(shí)施本部門(mén)的績(jì)效考評工作。也就是說(shuō)，作為預算資金使用者的各部門(mén)，成為本部門(mén)預算資金使用效果的考評組織與實(shí)施者。鑒于各資金使用者較之財政部門(mén)更了解本部門(mén)的實(shí)際情況，更有權威對本部門(mén)的工作進(jìn)行績(jì)效考評，這種權責劃分方式也是有一定道理的。然而，這種操作模式，無(wú)疑留下了考評組織者與被考評方形成“貓鼠合謀”格局的空間，并將績(jì)效評價(jià)結果作為進(jìn)一步向財政部門(mén)爭取更多預算資金配給的工具。

美國在20世紀40年代實(shí)施績(jì)效預算的過(guò)程中，就曾因績(jì)效預算未能納入政府治理的深層結構，而使得績(jì)效預算的主觀(guān)隨意性越來(lái)越大，最終導致績(jì)效預算淪為部門(mén)對各自的預算資源配置方案進(jìn)行辯護的工具（mikesell，20xx）。我們從《中央部門(mén)預算支出績(jì)效考評管理辦法（試行）》中，似乎可以看到某種財政部門(mén)與預算資金使用者利益博弈中的妥協(xié)色彩，但是這種“關(guān)鍵節點(diǎn)”上的妥協(xié)，卻可能斷送我國部門(mén)預算績(jì)效改革的未來(lái)。

2.對預算資金運用的效果缺乏分析考核。

眾所周知，績(jì)效評價(jià)指標設計上，包括業(yè)務(wù)指標與財務(wù)指標兩個(gè)層面，其中業(yè)務(wù)指標中突出“最終產(chǎn)出”的結果取向，是現代預算管理變革所彰顯的重要宗旨和原則。在現代績(jì)效管理中，盡管績(jì)效指標也并不都是政府的“最終產(chǎn)品”，但是從理想的情況看，應當將這些活動(dòng)與受益結果或者產(chǎn)出聯(lián)系起來(lái)。

然而，從目前各部門(mén)開(kāi)展的項目支出績(jì)效評價(jià)試點(diǎn)情況來(lái)看，基本上還是以財務(wù)遵從性指標和業(yè)務(wù)合規性指標為主，對于預算資金運用的最終效果，缺乏全面系統的動(dòng)態(tài)分析與考核。

3.預算績(jì)效改革缺乏參照借鑒體系。

在當代預算管理中，大體包括英美模式與歐洲模式兩大主流范式。二者對公共支出受托責任的側重點(diǎn)是不同的。英美模式對于更能體現公眾滿(mǎn)意度的績(jì)效預算管理更加青睞；而歐洲模式則將績(jì)效理念融入立法機構約束與控制的內生過(guò)程之中，并未能夠形成某種相對完整的績(jì)效預算體系。

根據對我國績(jì)效預算管理與績(jì)效評價(jià)改革試點(diǎn)的考察，其參照的主要是來(lái)自美國、澳大利亞、新西蘭、英國等英美法系國家的模式。而就現實(shí)國情而言，我國在組織構架、法律體系等諸多方面，與歐洲大陸法系卻有更多的淵源。這些英美國家預算管理經(jīng)驗的簡(jiǎn)單移植，難免出現“淮橘成枳”的結果。

三、構建高績(jì)效公共支出體系的近中期目標。

國際經(jīng)驗表明，實(shí)施“以結果為導向”的績(jì)效預算，是現代預算管理的發(fā)展方向。然而，以理想對照現實(shí)，我們不得不承認，市場(chǎng)經(jīng)濟國家在公共預算績(jì)效管理方面取得的成功，是建立在完備的制度建設和良好的運行環(huán)境基礎上的。盡管我國的公共支出管理體系已然開(kāi)始了構建高績(jì)效政府組織的進(jìn)程，但是距離所期許的目標仍然存在著(zhù)較大的差距。高績(jì)效政府公共支出體系的構建，或許將是一個(gè)需要一定耐心的漸推漸進(jìn)的過(guò)程。

1.以立法推進(jìn)預算績(jì)效改革。

當前的我國預算管理改革是在1994年通過(guò)的《中華人民共和國預算法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“《預算法》”）框架下展開(kāi)的。在《預算法》出臺之際，我國的經(jīng)濟運行機制和預算管理模式還帶有很多計劃經(jīng)濟色彩，《預算法》的某些環(huán)節也未能擺脫舊體制、舊模式的影響。鑒于法律規則的局限，當前的預算管理改革也未能突破《預算法》的基本構架，這在某種程度上制約了改革推進(jìn)的步伐。

從國外公共預算績(jì)效管理的發(fā)展看，績(jì)效管理改革要取得實(shí)效，必須得到立法支持。美國在歷年的國會(huì )立法中，涉及政府公共支出績(jì)效的立法達到100多項。而我國迄今尚未出臺統一的有關(guān)財政支出績(jì)效評價(jià)工作的法律，使績(jì)效評價(jià)工作缺乏法律約束和制度保障。因此，亟需加快公共預算績(jì)效評價(jià)法律法規體系的構建，將績(jì)效管理的理念納入《預算法》的修訂之中，從而為公共預算績(jì)效管理提供一個(gè)以“陽(yáng)光財政”為基礎的道路規則。

2.依法全面推行復式預算管理模式。

復式預算制度有利于提高納稅人的權利意識，約束消耗性支出的非效率擴張。十多年來(lái)，復式預算制度作為《預算法》明文規定的管理模式，其基本制度構架已然初步建立。然而，在時(shí)至今日的預算改革中，復式預算模式并未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。近年來(lái)，各級人大審議的政府預算報告也大多不再按照復式預算公布。

雖然《預算法》及其實(shí)施條例中就我國復式預算的組成結構進(jìn)行了原則規定，但在實(shí)際中，卻未能提供一種具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消預算外資金、實(shí)現預算統一的前提下，需要積極探索體現績(jì)效理念的復式預算管理體系（尤其是以公共投資項目績(jì)效評價(jià)為基礎的資本預算制度），嘗試構建以部門(mén)預算為載體的復式預算管理模式，對于我國高績(jì)效政府公共支出體系與“陽(yáng)光財政”的建設，將具有深遠的影響。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國財經(jīng)改革的諸多成就，有許多源于地方政府的開(kāi)拓性探索。按照信息經(jīng)濟學(xué)理論，地方政府的`預算支出績(jì)效信息相對較為全面，居于信息優(yōu)勢地位，只要能夠建立適宜的評價(jià)激勵與追蹤獎懲機制，就可以有效地調動(dòng)地方政府提升預算資金使用效率的內在動(dòng)力。

在績(jì)效評價(jià)試點(diǎn)中，各級地方政府結合自身實(shí)際，也進(jìn)行了許多有益的探索與嘗試。就公共預算績(jì)效管理而言，政府花的錢(qián)都是納稅人的血汗，每一分錢(qián)都要講效果。也只有通過(guò)鼓勵地方政府的這類(lèi)創(chuàng )新行為，才能夠為我國公共預算績(jì)效評價(jià)體系的構建，提供更多具有地方制度創(chuàng )新色彩的注解。

4.選擇“三步走”的績(jì)效預算改革模式。

當我們從“陽(yáng)光財政”的視野中，探求我國績(jì)效預算管理的未來(lái)時(shí)，這樣一種大體分作“三步走”的路徑選擇，似乎是相對具有可操作性的。

第一步：加快構建完整統一的公共預算體系。

中國公共財政框架的構建，無(wú)疑需要建立在全部政府收支納入預算的基礎之上。只有全部政府收支納入預算，在建立完整統一的公共預算體系的前提下，人民代表大會(huì )以及廣大人民群眾才能談得上真正監督政府支出的績(jì)效提升。

因此，應當以建立完整統一的公共預算作為一項重要的改革議程。以著(zhù)眼于規范政府運行機制的“費改稅”為契機，逐步將預算外收支納入預算管理。在此基礎上，形成一個(gè)覆蓋政府所有收支、不存在任何游離于預算之外的政府收支項目的公共預算體系（高培勇、馬蔡琛，20xx）。

第二步：以法律規范推進(jìn)績(jì)效管理改革，逐步提升預算管理的透明度。

績(jì)效管理涉及職責與權能的重新分配，利益結構也會(huì )重新整合，在使一些部門(mén)受益的同時(shí)，也會(huì )影響另一些部門(mén)的既得利益。由于法律所具有的相對穩定性和權威性，為了降低改革的阻力，順利推進(jìn)績(jì)效預算改革，市場(chǎng)經(jīng)濟國家通常借助于立法手段，以法律的形式將各方的權利和義務(wù)固定下來(lái)。

就公共預算管理的立法修訂與完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我國基本國情和市場(chǎng)經(jīng)濟的客觀(guān)需要，吸取國際上的成功經(jīng)驗，深入開(kāi)展調查研究，廣泛聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，在公共預算績(jì)效評價(jià)與績(jì)效管理、財政支出透明度方面，進(jìn)一步完善相關(guān)的立法規范。

第三步：適時(shí)引入權責發(fā)生制的預算原則與績(jì)效預算的制度框架，建立績(jì)效評價(jià)結果與預算編制有機結合的約束激勵機制。

權責發(fā)生制有助于增加預算信息的完整性、可信度和透明度，加強預算成本計量與政府業(yè)績(jì)考核。目前，許多市場(chǎng)經(jīng)濟國家已經(jīng)在政府預算會(huì )計中引入權責發(fā)生制原則（或部分采用權責發(fā)生制）。為了真實(shí)、完整地反映政府活動(dòng)的成本和績(jì)效，我國應在政府會(huì )計及預算中適時(shí)適度引進(jìn)權責發(fā)生制預算原則，以便于更加全面、準確、系統地反映部門(mén)預算的績(jì)效水平。

首先，建立體現部門(mén)戰略規劃的周期滾動(dòng)預算，增強預算的前瞻性和連續性。其次，建立體現部門(mén)年度績(jì)效計劃的績(jì)效預算制度，提出明確的績(jì)效目標，并將部門(mén)年度預算置于滾動(dòng)預算的約束之下。最后，運用績(jì)效指標對年度預算進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，強化績(jì)效評價(jià)結果與績(jì)效報告制度對于預算管理的約束與激勵功能。

展望未來(lái)，有理由相信，通過(guò)公共財政建設的陽(yáng)光化進(jìn)程，伴隨著(zhù)政府治理理念的日益成熟與完善，構建高績(jì)效政府公共支出體系的漸推漸進(jìn)的過(guò)程，將不會(huì )是一件十分遙遠的事情。中國預算改革的實(shí)踐探索，終究會(huì )為政府預算管理的績(jì)效改進(jìn)與效率提升，提交一份令人滿(mǎn)意的答卷。

高校行政管理中績(jì)效管理論文

1.1.1跨界合作行為是提升企業(yè)創(chuàng )新績(jì)效的重要影響因素。

人類(lèi)已進(jìn)入了利用大眾力量和協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，并由此催生出“互聯(lián)網(wǎng)+”理念，這一理念強調實(shí)體經(jīng)濟中的各類(lèi)企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場(chǎng)或行業(yè)組織形式，以企業(yè)平臺化、產(chǎn)品平臺化、員工平臺化和用戶(hù)平臺化為核心，已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行再造的方向，其主要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，依托平臺突破產(chǎn)業(yè)邊界實(shí)現運營(yíng)，不僅采用不同方式獲得內涵式、跨界式的快速增長(cháng)，同時(shí)企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造將聚集碎片式市場(chǎng)需求，更加突出跨界合作行為的效能產(chǎn)生。因此，平臺化運作下企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和規則不僅被改變了，而且企業(yè)實(shí)現創(chuàng )新績(jì)效的重要影響因素也發(fā)生了重要變化。由此，企業(yè)當今所面對的產(chǎn)業(yè)結構的去中心化、經(jīng)濟活動(dòng)的泛數據化、社會(huì )生活的物聯(lián)網(wǎng)化等日益加劇的動(dòng)蕩、開(kāi)放的創(chuàng )新環(huán)境，預示著(zhù)企業(yè)之間未來(lái)的競爭已經(jīng)由原來(lái)的線(xiàn)性轉變?yōu)槿轿?、全時(shí)空、多維度，平臺經(jīng)濟向企業(yè)提出了新挑戰。而適應這種變化的最有效的應對方式就是實(shí)施跨界合作實(shí)現資源整合，即企業(yè)要想立于不敗之地，不能只在既定的產(chǎn)業(yè)結構里做好自己的角色，或依靠傳統組織渠道獲得資源進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)，而是要突破產(chǎn)業(yè)之間的藩籬，打破學(xué)科之間的界限，跨越地理有形網(wǎng)絡(luò )和認知無(wú)形網(wǎng)絡(luò )的鎖定，做到異業(yè)結盟，集成多種知識流派，跨越業(yè)務(wù)和文化邊界進(jìn)行競爭。

跨界合作行為是企業(yè)與外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系并進(jìn)行有效管理的行為，是一種相對內部活動(dòng)而言的獨立概念，不需要依據企業(yè)內部規范進(jìn)行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創(chuàng )造力，可以實(shí)現企業(yè)間供應鏈上物質(zhì)流、信息流和資金流的無(wú)縫對接，從競爭關(guān)系的已贏(yíng)變成競合關(guān)系的共贏(yíng)?，F有研究已經(jīng)表明，跨界合作行為對企業(yè)從外部獲取互補資源和關(guān)鍵信息、贏(yíng)得關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持、保護企業(yè)內部資源、維持內部成員的持續承諾和團隊歸屬感，以及促進(jìn)企業(yè)有效性等方面均產(chǎn)生顯著(zhù)正向影響?？缃绾献餍袨橛绕涫强缭讲煌I(lǐng)域、行業(yè)乃至文化的互動(dòng)已經(jīng)成為平臺經(jīng)濟下影響創(chuàng )新績(jì)效的一種重要商業(yè)新常態(tài)，成為企業(yè)的一種重要商業(yè)模式。例如，京東利用“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)手制造業(yè)格力實(shí)現雙方的跨界合作雙贏(yíng)；小米與智能家居行業(yè)實(shí)現成功跨界；海爾集團牽手氣象局，為整個(gè)行業(yè)進(jìn)行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業(yè)在平臺經(jīng)濟興起背景下獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，企業(yè)亟需通過(guò)跨界合作行為提升自身的創(chuàng )新績(jì)效，以迎合時(shí)代發(fā)展，應對不斷變化的外部環(huán)境所帶來(lái)的挑戰。研究跨界合作行為與創(chuàng )新績(jì)效之間的關(guān)系也無(wú)疑具有重要的現實(shí)意義。

1.2研究目的與意義。

1.2.1研究目的。

本文從平臺經(jīng)濟下跨界合作行為是影響企業(yè)提升創(chuàng )新績(jì)效的重要因素這一現實(shí)問(wèn)題出發(fā)，基于合作創(chuàng )新的視角，在對跨界合作行為、外部創(chuàng )新搜尋、戰略柔性以及創(chuàng )新績(jì)效等相關(guān)文獻梳理的基礎上，以外部創(chuàng )新搜尋作為中介變量，以戰略柔性作為調節變量，進(jìn)一步探究跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效的影響機理。本研究通過(guò)問(wèn)卷調查的方式獲得所需數據，并運用統計軟件amos21.0及spss19.0對研究假設進(jìn)行驗證分析，以期實(shí)現以下研究目的：

第一，構建跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效影響的關(guān)系理論模型。通過(guò)梳理跨界合作行為、外部創(chuàng )新搜尋、戰略柔性與從創(chuàng )新績(jì)效相關(guān)文獻的基礎上，從開(kāi)放式創(chuàng )新理論和戰略管理理論視角出發(fā)，構建跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創(chuàng )新績(jì)效作為因變量，綜合外部創(chuàng )新搜尋的中介效應和戰略柔性的調節效應，探究了跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效的影響路徑和機理。

第二，驗證跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效影響的關(guān)系理論模型。通過(guò)問(wèn)卷調查的方法收集研究數據，并運用對層次回歸分析法對調研數據進(jìn)行了嚴謹的實(shí)證處理，檢驗跨界合作行為、外部創(chuàng )新搜尋、戰略柔性與和創(chuàng )新績(jì)效四個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系，以驗證提出的研究假設。

第三，分析研究結論并以此構建管理機制。通過(guò)對實(shí)證分析得出的研究結論進(jìn)行分析，并在此基礎上，對企業(yè)如何有效利用外部創(chuàng )新搜尋和戰略柔性進(jìn)而通過(guò)提升對跨界合作行為的利用提升創(chuàng )新績(jì)效提出指導建議，構建相關(guān)管理機制。

第二章文獻綜述。

2.1跨界合作行為研究綜述。

2.1.1跨界合作行為的內涵。

“跨界”一詞最早出現在組織理論的相關(guān)文獻中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次將其引入戰略研究領(lǐng)域。理解跨界的內涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環(huán)境關(guān)系的反映，是組織能夠將組織內部成員與組織外部成員區別開(kāi)來(lái)的重要標志，是組織為了維持自身和長(cháng)期生存而與環(huán)境互動(dòng)的領(lǐng)域或范圍。miller和rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務(wù)邊界和知覺(jué)邊界兩種,其中任務(wù)邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺(jué)邊界是一種可感知到的無(wú)形的、隱含的邊界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基礎上將組織邊界劃分為政治邊界、權威邊界和任務(wù)邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術(shù)邊界兩種類(lèi)型。herne依據區分機制的觀(guān)點(diǎn)，進(jìn)一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會(huì )邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務(wù)的執行程度和對資源使用的自由程度；社會(huì )邊界通過(guò)社會(huì )聯(lián)系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環(huán)境間關(guān)系的理解、觀(guān)點(diǎn)和信念,并以此來(lái)引導個(gè)體和組織的未來(lái)行動(dòng)。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時(shí)將企業(yè)所需要跨越的邊界分為認知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認知維度邊界包括不同產(chǎn)品領(lǐng)域之間的邊界、不同技術(shù)領(lǐng)域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區域與區域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。

通過(guò)以上研究可以看出，學(xué)者們對邊界的研究成果已經(jīng)相當豐富和完善，對跨界合作行為業(yè)已進(jìn)入研究階段?？缃?crossover)指跨越不同行業(yè)、領(lǐng)域進(jìn)行合作,又被稱(chēng)為跨界協(xié)作。國外學(xué)者leifer和delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個(gè)系統或區域的分界線(xiàn)，從而將跨界活動(dòng)界定為當外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，針對邊界內外主體進(jìn)行的主動(dòng)保護內部成員的活動(dòng)，并對進(jìn)出系統的信息流、物流和人流進(jìn)行管理。oliver（1990）指出，跨界活動(dòng)是各個(gè)組織為了實(shí)現特定的目標面向外界自愿與其他合作主體聯(lián)合在一起的行為。joshi（20xx）等人認為跨界起源于團隊成員的經(jīng)驗、理解、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、認知或行為，并將其視為一種聚合的團隊層次的現象，一種“共享的團隊所有權”的表現。國內學(xué)者王亞娟（20xx）在rosenkopf&nerkar對邊界研究的基礎上，將跨界活動(dòng)定義為跨越既有的組織、技術(shù)邊界等界限，通過(guò)一系列相關(guān)活動(dòng)如建立關(guān)系等與外部進(jìn)行的一種不斷互動(dòng)行為。陳珊（20xx）對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，指出跨界活動(dòng)是企業(yè)跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關(guān)鍵性資源的雙向活動(dòng)，包括常規性跨界活動(dòng)和創(chuàng )新性跨界活動(dòng)。其中常規性跨界活動(dòng)根據價(jià)值鏈結構，將任務(wù)進(jìn)行劃分以更好實(shí)現勞動(dòng)分工的一種活動(dòng)；創(chuàng )新性跨界活動(dòng)根據信息技術(shù)快速發(fā)展，為了實(shí)現知識的融合和創(chuàng )新進(jìn)而獲取超額利潤的一種企業(yè)活動(dòng)。其中創(chuàng )新性跨界活動(dòng)已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)的重要戰略選擇。張云偉（20xx）以經(jīng)濟地理學(xué)的視角出發(fā)指出，跨界合作指的是政府、企業(yè)等微觀(guān)主體或者是產(chǎn)業(yè)集群、區域創(chuàng )新系統等經(jīng)濟形式的不同經(jīng)濟主體在經(jīng)濟與信息等方面相互聯(lián)系以促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展及創(chuàng )新活動(dòng)。薛會(huì )娟（20xx）通過(guò)對國外團隊跨界行為進(jìn)行研究回顧與展望，指出團隊跨界行為是團隊通過(guò)與外部主體建立聯(lián)系與互動(dòng)以實(shí)現預期目標的行為。

2.2外部創(chuàng )新搜尋研究綜述。

2.2.1.外部創(chuàng )新搜尋的概念。

nelson&winter于1982年提出了創(chuàng )新搜尋（innovativesearch）的概念，他們對創(chuàng )新搜尋的定義是：企業(yè)為解決問(wèn)題而從事的一種活動(dòng)，可以有效地提升企業(yè)現有的知識和產(chǎn)品技術(shù)，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個(gè)特點(diǎn)。不可逆性是指從獲取信息方面本質(zhì)上是一個(gè)不可逆的過(guò)程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業(yè)決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風(fēng)險；偶然性是指搜尋活動(dòng)是依靠一定的背景發(fā)生的，不同的時(shí)刻其搜尋結果和過(guò)程是不一樣的。winter于1984年又對其進(jìn)行進(jìn)一步補充指出，創(chuàng )新搜尋活動(dòng)具體包括對有關(guān)技術(shù)和組織想法以及技能的處理和重組。后續學(xué)者多從能力視角對創(chuàng )新搜尋的概念對其進(jìn)行闡述。如katila&ahuja(20xx)從整合能力角度出發(fā)認為，創(chuàng )新搜尋是整合內外部知識創(chuàng )造新產(chǎn)品的過(guò)程。kohle（r20xx）定義創(chuàng )新搜尋是企業(yè)通過(guò)整合已有的資源要素產(chǎn)生創(chuàng )新績(jì)效的，因而創(chuàng )新搜尋是一種重組性搜尋。創(chuàng )新搜尋是企業(yè)跨越時(shí)空、組織與認知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動(dòng)集合，以發(fā)現機遇或解決問(wèn)題。從學(xué)習能力的角度，huber（1991）指出，創(chuàng )新搜尋是企業(yè)通過(guò)搜尋以解決問(wèn)題和發(fā)現機會(huì )的過(guò)程，其實(shí)也是組織的一種學(xué)習過(guò)程。katila&ahuja（20xx）認為創(chuàng )新搜尋會(huì )促進(jìn)企業(yè)對慣例進(jìn)行修正、突變、更迭，是對環(huán)境的適應性反應，是組織學(xué)習與演化的根本機制。

開(kāi)放式創(chuàng )新倡導企業(yè)搜尋外部豐富的創(chuàng )新源以彌補現有技術(shù)與市場(chǎng)知識的不足。隨著(zhù)開(kāi)放式創(chuàng )新相關(guān)研究的日益成熟與完善，開(kāi)放式創(chuàng )新成為企業(yè)進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)的主導范式，理論界和學(xué)術(shù)界開(kāi)始提倡從組織外部搜尋資源以彌補組織現有技術(shù)與市場(chǎng)知識的不足，學(xué)者們對創(chuàng )新搜尋的研究也越來(lái)越關(guān)注從外部進(jìn)行創(chuàng )新搜尋活動(dòng)，克服“非此地發(fā)明”和“非此地銷(xiāo)售”等思維定勢及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)對創(chuàng )新搜尋的概念進(jìn)行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創(chuàng )新搜尋的概念。相比于創(chuàng )新搜尋，外部創(chuàng )新搜尋更加強調企業(yè)從外部創(chuàng )新來(lái)源中搜尋具有潛在商業(yè)價(jià)值的資源以提高企業(yè)的創(chuàng )新績(jì)效。洪茹燕（20xx）將創(chuàng )新搜尋定義為是企業(yè)為實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新或流程創(chuàng )新，對外部資源進(jìn)行探索和利用從而解決問(wèn)題的活動(dòng)，包括對涉及到的企業(yè)現有資源和外部資源的重新整合和技術(shù)的創(chuàng )造。

綜合以往文獻研究，本文將外部創(chuàng )新搜尋定義為企業(yè)為了提升自身的創(chuàng )新績(jì)效，跨越企業(yè)邊界及時(shí)進(jìn)行探索搜尋有價(jià)值的異質(zhì)性互補資源，并將其與內部資源進(jìn)行整合利用的解決問(wèn)題能力。

3.1各變量相互關(guān)系..........................26。

3.1.1跨界合作行為與創(chuàng )新績(jì)效..................26。

4.1變量測量...............................30。

4.1.2外部創(chuàng )新搜尋......................31。

第五章數據分析..............................37。

5.1描述性統計與相關(guān)性分析....................37。

5.2假設檢驗..............................38。

第五章數據分析。

5.1描述性統計與相關(guān)性分析。

在進(jìn)行假設檢驗之前，通常要考察變量之間的相關(guān)關(guān)系。本研究以各條目的均值和標準差作為潛變量的數值，首先，為了分析問(wèn)卷樣本數據的整體情況，本研究進(jìn)行了簡(jiǎn)單的描述性統計，以此得到各個(gè)變量的均值、標準差和pearson相關(guān)系數，以反映各變量的集中程度和離散程度、線(xiàn)性關(guān)系的程度與方向。結果如表1所示。從表5.1數據可以看出，從表1中可以看出，跨界合作行為與外部創(chuàng )新搜尋（r=0.325，p0.01）、戰略柔性（r=0.697，p0.01）及創(chuàng )新績(jì)效（r=0.525，p0.01）具有顯著(zhù)的正相關(guān)關(guān)系。同時(shí)，外部創(chuàng )新搜尋與戰略柔性（r=0.274，p0.01）和創(chuàng )新績(jì)效（r=0.559，p0.01）具有顯著(zhù)的正相關(guān)關(guān)系，戰略柔性和創(chuàng )新績(jì)效（r=0.562，p0.01）同樣具有顯著(zhù)的正相關(guān)關(guān)系。因為辦研究中各變量之間存在顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系，因此適合進(jìn)一步對各變量之間的影響關(guān)系進(jìn)行檢驗。

第六章結論分析與機制構建。

6.1研究結論分析。

一是跨界合作行為與創(chuàng )新績(jì)效之間具有顯著(zhù)正相關(guān)關(guān)系。相同行業(yè)和領(lǐng)域內專(zhuān)業(yè)知識的有限性，文化環(huán)境的相似性和根植性，技術(shù)軌道的陳舊性等問(wèn)題，往往會(huì )阻礙企業(yè)獲取多樣性稀缺關(guān)鍵資源，降低創(chuàng )新驅動(dòng)力?？缃绾献餍袨閺娬{跨越不同行業(yè)乃至文化邊界，使企業(yè)保持更廣程度的開(kāi)放性，推動(dòng)企業(yè)以獨特的視角審視創(chuàng )新生態(tài)系統中一切有價(jià)值互補性的創(chuàng )新資源，突破僅僅依賴(lài)于企業(yè)自身或行業(yè)內部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類(lèi)。另外，密切的跨界合作行為更易營(yíng)造企業(yè)間信任合作的氛圍，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期發(fā)展。因此，跨界合作行為是平臺經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)提高創(chuàng )新績(jì)效的新策略，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng )新潛能的重要途徑。這要求企業(yè)在創(chuàng )新實(shí)踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開(kāi)放共享的互動(dòng)交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無(wú)形壁壘，吸引平臺生態(tài)圈中不同創(chuàng )新主體與之緊密互動(dòng)、深入合作，達到充分利用外部專(zhuān)業(yè)化資源，實(shí)現創(chuàng )新績(jì)效提高的目的。

二是外部創(chuàng )新搜尋在跨界合作行為與創(chuàng )新績(jì)效間起中介作用。在動(dòng)態(tài)開(kāi)放的環(huán)境下，平臺是企業(yè)快速實(shí)現資源配置的架構，是廣泛共享不同行業(yè)間資源的共同基點(diǎn)。創(chuàng )新搜尋有助于企業(yè)提高在平臺上獲取多樣化資源和發(fā)現創(chuàng )新方案的有效性，加強與平臺上其他外部主體間合作關(guān)系的緊密性，從而推動(dòng)企業(yè)積極融入平臺中，豐富創(chuàng )新活動(dòng)所需的資源，建立企業(yè)與外界間協(xié)調共享關(guān)系，降低企業(yè)跨界合作行為進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)的風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng )新績(jì)效的提高。因此，外部創(chuàng )新搜尋是突破企業(yè)和行業(yè)內部資源約束，驅動(dòng)跨界合作行為進(jìn)而實(shí)現創(chuàng )新績(jì)效的重要路徑。這要求企業(yè)在創(chuàng )新實(shí)踐中，要重視外部創(chuàng )新搜尋，從及時(shí)性和有效性?xún)煞矫嬗嗅槍π缘靥岢霭l(fā)展外部創(chuàng )新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應用性，構建和強化與不同領(lǐng)域之間的聯(lián)系和信任關(guān)系，增強創(chuàng )新活動(dòng)的穩健性和持續性。

三是戰略柔性在跨界合作行為與創(chuàng )新績(jì)效間及外部創(chuàng )新搜尋與創(chuàng )新績(jì)效間均起調節作用，戰略柔性越強，跨界合作行為對創(chuàng )新績(jì)效的影響越顯著(zhù)，外部創(chuàng )新搜尋對創(chuàng )新績(jì)效的影響也越顯著(zhù)。企業(yè)戰略是對企業(yè)的生存做出的一種帶有全局性和權變性的規劃和安排，對企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)活動(dòng)起著(zhù)決定性作用。面對難以預測的復雜動(dòng)態(tài)環(huán)境，具有較強戰略柔性的企業(yè)能夠快速靈活的對企業(yè)戰略進(jìn)行調整，保持戰略與環(huán)境協(xié)同演進(jìn)，降低新的競爭環(huán)境帶來(lái)的壓力與風(fēng)險，突破戰略慣性，建立適應新環(huán)境的新戰略，是企業(yè)順利開(kāi)展跨界合作行為與外部創(chuàng )新搜尋行為的有力內部保障。因此，戰略柔性能有效匹配外部創(chuàng )新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創(chuàng )新績(jì)效的提升發(fā)揮重要的調節作用。這要求企業(yè)在創(chuàng )新實(shí)踐中，避免企業(yè)剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰略柔性能力和組織彈性，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新活力，增強企業(yè)與環(huán)境的適應性和動(dòng)態(tài)性，進(jìn)而保障創(chuàng )新績(jì)效的提升。

績(jì)效管理論文

在我國，一種檢查與評比的管理實(shí)踐機制普遍被應用，應用這種機制的企業(yè)的管理模式相對成熟，其領(lǐng)導在績(jì)效管理方面相對重視。目前，經(jīng)過(guò)一些初步的摸索階段，績(jì)效管理已經(jīng)有了相對的經(jīng)驗與解決辦法。但是在管理的認知方面還存在不足，例如:企業(yè)的公平目標與激勵體制不能很好地發(fā)揮出來(lái)。不能實(shí)現企業(yè)的導向作用。檢查與評比的實(shí)踐機制的特點(diǎn)如下:詳細列出工作計劃以及工作標準，需要考核的項目很多，但指標占用較??；加分機制少，但扣分機制多；考核的項目來(lái)源不確定，通常通過(guò)抽樣調查的方式；企業(yè)組成項目考察組對下級部門(mén)進(jìn)行調查和監督，但不能體現企業(yè)業(yè)績(jì)的考核。通過(guò)檢查與評比的實(shí)踐管理機制采取不定時(shí)間的考察與監督可以促進(jìn)企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，從而造就了一種壓力感，使得企業(yè)員工按照企業(yè)的標準與制度盡全力去完成工作要求，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與管理。此種實(shí)踐機制存在了兩個(gè)弊端:首先是考核結果沒(méi)有力度。結果好不代表貢獻多，結果不好不代表貢獻少。這種情況嚴重阻礙了公平與激勵機制的進(jìn)行；繼而限制了企業(yè)管理的導向。隨著(zhù)考察項目的增多，不能體現考察重點(diǎn)，因此，降低了員工的積極性與不能很好的實(shí)現理想目標。

1、考察項目的增多，降低了員工的積極性與理想目標，指標相對較小，同時(shí)會(huì )使員工造成混淆，喪失追求更高指標的機會(huì )。

2、通過(guò)抽查的方式對員工進(jìn)行考核。在抽查過(guò)程中出現問(wèn)題的員工往往推卸自身責任，并沒(méi)有自我深刻反省反而自認倒霉。通常有一種混淆觀(guān)念:別人運氣好，沒(méi)有被發(fā)現問(wèn)題所以考核成績(jì)高，自己運氣不好所以考核成績(jì)低。造成了大部分考核者不認同此種考核方式。

3、通?？己巳藛T不能完全理解被考核人員的工作性質(zhì)和核心，從而造成考核結果的不穩定性和誤差。大部分情況考核人員并不是被考核者的上級關(guān)系，所以不必對被考核者的業(yè)務(wù)承擔責任，從而造成考核結果的不真實(shí)與隨意性，直接降低了員工的積極性并且會(huì )對考核的公平與公正性產(chǎn)生懷疑。

從公司績(jì)效管理出現的問(wèn)題來(lái)看，可以歸納為:工作勤奮者反而在績(jì)效考核中名列末尾，以及未能考慮到不同崗位的工作特點(diǎn)。這樣一來(lái)，必然在最后的規制制度執行上存在著(zhù)“悖論”。同時(shí)，在具有著(zhù)“中國特點(diǎn)”的考核項目上，如果出現不足之處，會(huì )大大降低員工工作的積極性與創(chuàng )造性。如果完善一些相對考核指標包括品德、能力、成績(jì)等方面，同時(shí)包括企業(yè)業(yè)績(jì)和加大企業(yè)的考核比重，把重點(diǎn)放在品德、能力、成績(jì)等方面延伸的考核指標中，并細化出多個(gè)不同方面的等級，并闡述每個(gè)等級的具體意義，考核時(shí)需要與被考核人員的實(shí)際行動(dòng)相對應，就能對每個(gè)被考核者的成績(jì)進(jìn)行加分。所以，在各大企業(yè)實(shí)施自我管理的模式能夠強化并提高各個(gè)企業(yè)所面臨的困難和問(wèn)題，這也是世界所推行的一種方法。此種自我管理模式的理念是一種基于對人類(lèi)一種堅持理念，稱(chēng)為“y”理念?！皔”理念可以解釋為:員工工作的態(tài)度正確，工作狀態(tài)如娛樂(lè )時(shí)輕松自在；一旦企業(yè)員工對工作進(jìn)行了承諾，必將在自己的行為方面進(jìn)行自我認知、自我監督、自我控制，一切為了更好地完成任務(wù)而努力；一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工都能自己承擔責任并且用于尋求責任；不只是管理者，員工也具有重大決策的能力。自我管理的模式通過(guò)實(shí)質(zhì)性的前進(jìn)目標，企業(yè)員工具備主動(dòng)追求并完成目標的能力；下級擁有上級給予的管理范圍之內的責任權限，較少插手管理下級工作；較少進(jìn)行階段考核，比較注視最后結果；充分實(shí)施對員工的促進(jìn)作用，體現能者多勞的思想。最終的考核結果關(guān)系到員工的薪資與崗位的升降問(wèn)題。

績(jì)效管理論文

民營(yíng)醫院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰略目標和發(fā)展規劃。民營(yíng)醫院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標在醫院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營(yíng)醫院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫療事故和醫療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì )缺少導向性和規范性。醫院的質(zhì)量管理執行部門(mén)是醫教科、護理部和院辦等部門(mén)，很多醫院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題。

民營(yíng)醫院在績(jì)效考核方面存在問(wèn)題可以總結為以下幾點(diǎn)：首先，認識方面的問(wèn)題?？?jì)效考核是為醫院的發(fā)展和衛生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認識問(wèn)題，醫院各個(gè)科室對績(jì)效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下功夫，很多職工和領(lǐng)導都對績(jì)效管理缺乏根本性的認識，對績(jì)效計劃和培訓等有所忽視?？?jì)效管理不僅僅是工作人員的績(jì)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對業(yè)績(jì)考核計劃、評定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫院在考核過(guò)程中需要根據考核的結果來(lái)對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問(wèn)題。在績(jì)效管理的執行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對績(jì)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認為考核結果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營(yíng)醫院的績(jì)效考核成果常有輪派現象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒(méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。

（一）設計的原則和內容。

首先，戰略導向原則。這個(gè)原則是醫院績(jì)效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進(jìn)行充分的認識，然后將戰略管理的各個(gè)階段目標淋漓盡致的表現出來(lái)。其次，目標管理原則和公開(kāi)性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長(cháng)期目標，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責任感。公開(kāi)性原則是指績(jì)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區那么人口也會(huì )增多，對醫療行業(yè)的發(fā)展就會(huì )提出挑戰。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價(jià)格和醫療設備的使用價(jià)格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進(jìn)行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個(gè)方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規劃，建立起定期培訓和學(xué)習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

民營(yíng)醫院績(jì)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞?？?jì)效考核管理體系需要建立起長(cháng)期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績(jì)效管理體系，這樣可以對民營(yíng)醫院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長(cháng)期開(kāi)展。

（一）培養正確的價(jià)值觀(guān)和醫院文化。

為醫護工作者培養正確的價(jià)值觀(guān)需要進(jìn)行職位價(jià)值評估。職位價(jià)值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱(chēng)、門(mén)診患者數量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專(zhuān)業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態(tài)度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區工作。

績(jì)效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開(kāi)會(huì )議或者定期的培訓，讓員工對績(jì)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認識，并且實(shí)行績(jì)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導和培訓，考試成績(jì)不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續參加培訓，學(xué)習績(jì)效管理知識，提升自己對績(jì)效管理的認識水平。

（三）完善績(jì)效激勵體系。

醫院在業(yè)績(jì)的績(jì)效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績(jì)記錄下來(lái)，醫院的整體戰略目標進(jìn)行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績(jì)效管理戰略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個(gè)角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

（四）完善基礎管理工作。

首先，制定各個(gè)科室的績(jì)效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴(lài)的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jì)相統一的方法。對于后勤保障部門(mén)等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jì)指標。臨床的業(yè)績(jì)指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績(jì)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)中，增強執行力度。其次，制定崗位績(jì)效指標考核體系。崗位績(jì)效指標就要落實(shí)到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫療工作者的服務(wù)態(tài)度。

綜上所述，本文對民營(yíng)醫院在績(jì)效管理過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫院的進(jìn)步與成長(cháng)，在醫療衛生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

基層醫院績(jì)效管理論文基層醫院績(jì)效管理

醫院實(shí)行成本核算績(jì)效管理可以充分調動(dòng)職工的積極性，提高職工的節約意識，控制運行成本。據了解，目前醫院管理層對成本核算績(jì)效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業(yè)務(wù)科室成本管理，對職能部門(mén)的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導致成本核算缺乏科學(xué)性和合理性。還有一些醫院負責成本核算管理的人員缺乏相應的素質(zhì)，沒(méi)有真正認識到在成本核算中應擔負的職能，只是充當“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢(xún)方面的作用，從而影響了成本核算的有效實(shí)施。

2、缺乏科學(xué)先進(jìn)的成本核算方法。

醫院實(shí)施全成本核算績(jì)效管理要取得理想的效果，就要有科學(xué)的技術(shù)方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫療機構知識密集型組織特點(diǎn)和適合醫務(wù)人員知識型員工特點(diǎn)的思想理念。醫院成本核算主要是通過(guò)獎金分配核算形式進(jìn)行的，這代替了以往按照成本進(jìn)行核算的方法。這種簡(jiǎn)單的對成本分攤計算，會(huì )導致會(huì )計信息的缺失，即醫院可能片面的關(guān)注科室醫療服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的成本，而對職能部門(mén)的成本管理缺乏足夠重視。如醫院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實(shí)。同時(shí)由于我國目前尚沒(méi)有權威性、規范化的成本核算軟件，醫院信息系統建設方面存在不少問(wèn)題，計算機網(wǎng)絡(luò )系統不能適應千變萬(wàn)化的成本核算的需要，從而影響了醫院成本核算的效率和效果。

3、績(jì)效評估標準缺乏科學(xué)確定。

在醫院成本核算績(jì)效評估中，由于醫院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個(gè)科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結算并不能完全反映科室的真實(shí)工作量和承擔的風(fēng)險，用財務(wù)業(yè)績(jì)指標衡量醫療工作，忽視非財務(wù)指標，會(huì )嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統一的成本核算標準對所有科室進(jìn)行績(jì)效評估，那么就會(huì )出現分配上的不公平現象，難以真正實(shí)現能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權、責、利相統一的績(jì)效評估標準，使成本核算績(jì)效評估做到因科而異。

醫院績(jì)效評估是通過(guò)數理統計和運籌學(xué)的方法，采用特定的指標體系，對照統一的評估標準，按照一定的程序，通過(guò)定量定性對比評估，對醫院的經(jīng)營(yíng)效益作出客觀(guān)、公正和準確的綜合評價(jià)。成本核算管理在醫院經(jīng)營(yíng)管理中占有重要地位，對成本核算進(jìn)行績(jì)效管理，既可以充分調動(dòng)職工的積極性、激發(fā)醫院內部活力，又可以促使收入結構優(yōu)化。這有助于醫院各科室以及職工意識到支出應與收入相適應，從而增強了職工成本意識?？?jì)效管理工具在成本核算中的運用，既可以提高醫院內部管理效率，成為醫院內部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節，為醫院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理活動(dòng)創(chuàng )建激勵平臺，也可以確保會(huì )計信息的可靠性，使醫院領(lǐng)導對各項開(kāi)支心中有數，從而根據社會(huì )需求變化及時(shí)調整內部服務(wù)結構。

1、確定績(jì)效評估的組織實(shí)施主體。

根據成本核算管理績(jì)效評價(jià)層次的劃分，確定醫院成本核算管理績(jì)效評價(jià)的主體，是醫院全成本核算管理績(jì)效評價(jià)工作順利開(kāi)展的基礎。相關(guān)成本核算的績(jì)效管理組織由醫院績(jì)效管理委員會(huì )、職能部門(mén)、科室和個(gè)人四部分組成。其中，一級組織是由院長(cháng)或主管副院長(cháng)牽頭，專(zhuān)家、科主任和其他相關(guān)部門(mén)人員組成醫院績(jì)效管理委員會(huì )；二級組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟管理科以及相關(guān)機關(guān)和職能部門(mén)組成；三級組織是由二級科主任、護士長(cháng)、科內質(zhì)控組長(cháng)等成員建立的科內質(zhì)控小組；四級組織是全體員工，即每個(gè)職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應該將醫院的服務(wù)主體即病人的評估包括進(jìn)去，應充分考慮病人的意見(jiàn)，重視病人的權益。

2、建立健全成本核算績(jì)效評估體系。

使用績(jì)效評估的手段對醫院成本核算進(jìn)行管理，關(guān)鍵是要科學(xué)構建醫院的`成本核算績(jì)效評價(jià)體系。這一體系的設計要遵循公開(kāi)、兼容、統一和循序漸進(jìn)的基本原則，醫院成本核算管理績(jì)效評價(jià)體系總體框架內容。其中，指標的選取是最重要的，對醫院而言，主要是對其實(shí)施成果和所制定目標之間進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)目標的確定是否合理，是否按時(shí)完成。由于醫院各個(gè)部門(mén)的工作職責不同，醫療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內容是復雜多變，這決定了評價(jià)標準也應有相應的改變。

3、科學(xué)開(kāi)展成本核算績(jì)效評估工作。

對醫院的成本核算進(jìn)行績(jì)效評估應從制定的角度上確立醫院全成本核算績(jì)效評價(jià)工作的地位，建立醫院成本核算績(jì)效評價(jià)工作的具體法律制度和規范，使績(jì)效評價(jià)工作有法可依、有章可循，樹(shù)立醫院全成本核算績(jì)效評價(jià)機構的權威性。針對評價(jià)體系的具體使用，應建立適應于各類(lèi)科室成本核算績(jì)效評價(jià)的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點(diǎn)的辦法，先對一些重點(diǎn)的科室進(jìn)行支出績(jì)效評價(jià)，在取得成熟經(jīng)驗的基礎上，再完善有關(guān)的績(jì)效評價(jià)制度辦法，最后在全醫院進(jìn)行全面推廣。

三、提高醫院成本核算績(jì)效的措施。

1、積極推行全成本核算。

全面成本核算是醫院在提供醫療服務(wù)過(guò)程中，將所有科室，消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，以及全部成本項目進(jìn)行核算。這既包括材料費用、燃料動(dòng)力費用、固定資產(chǎn)的價(jià)值、轉移等物化勞動(dòng)，也包括體現醫院人員勞動(dòng)價(jià)值的活勞動(dòng)，還包括諸如核心競爭力等影響。通過(guò)全成本核算工作：

二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)；

三是可以使醫院對藥品、醫療設備、衛生器材等采購公開(kāi)招標制，從而減低成本。

2、做好成本核算的基礎工作。

要統一科室代碼，以便于數據處理。醫院各科室代碼要求一致，人事、財務(wù)和信息等部門(mén)代碼的設置也應統一，積極開(kāi)展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數據的真實(shí)、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤(pán)存制度。醫院在醫療活動(dòng)中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)用等制度。醫院內部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認真計量，并認真填寫(xiě)材料物資流轉憑證，嚴格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續。對消耗量大的水、電、氣，應由專(zhuān)職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結果的準確無(wú)誤。同時(shí)，為了明確醫院內部各科室、班組的經(jīng)濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)，采取內部結算的形式進(jìn)行成本核算和管理。

醫院財務(wù)科具體負責醫院成本核算工作。財務(wù)科的建制，應按“醫院會(huì )計制定”、“醫院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規定和要求進(jìn)行，逐步配備、充實(shí)各級職稱(chēng)的會(huì )計人員，搞好培訓工作，提高會(huì )計人員的素質(zhì)，使醫院全體人員認識到實(shí)施全成本核算是醫院經(jīng)濟管理的重要內容，涉及到醫院、科室、工作人員的切身利益。必須轉變觀(guān)念，統一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫院，應建立總會(huì )計師制度，加強對會(huì )計業(yè)務(wù)的指導與監督。對各科室，應配備專(zhuān)職或兼職的核算員，組成醫院、科室兩級核算網(wǎng)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)人員與職工群眾相結合，搞好成本的管理與核算工作。

總之，成本核算的全面正確與否，不但會(huì )直接影響醫院的成本預測、計劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，還會(huì )對醫院的成本決策和經(jīng)營(yíng)決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對成本核算進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，可以監督和考核預算和成本計劃的執行情況，評價(jià)成本管理體系的有效性，從而提出相關(guān)措施以改進(jìn)成本核算的不足之處。

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績(jì)效管理論文

關(guān)鍵績(jì)效指標體系建設是企業(yè)實(shí)現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標尺，對深入開(kāi)展績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績(jì)效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績(jì)效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個(gè)方面進(jìn)行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績(jì)效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。

現階段，我國供電企業(yè)的績(jì)效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀(guān)的實(shí)現員工的績(jì)效考核的目標，關(guān)鍵指標績(jì)效指標體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績(jì)效管理從定性管理向定量管理打下了殷實(shí)的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績(jì)效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動(dòng)和促進(jìn)了企業(yè)深入開(kāi)展績(jì)效管理、實(shí)現不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績(jì)效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著(zhù)最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著(zhù)當前我國電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)模式演化。因此，能夠擁有一批具有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個(gè)供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場(chǎng)環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個(gè)層面來(lái)講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績(jì)效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結果的客觀(guān)性和真實(shí)性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會(huì )為企業(yè)培養和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績(jì)效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績(jì)效考核的結果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實(shí)、客觀(guān)的反應實(shí)際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒(méi)有完全參與到績(jì)效考核的過(guò)程當中，不能很好地發(fā)揮出績(jì)效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點(diǎn)設定合理的考核指標，對不同區域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實(shí)時(shí)進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)水平，整體上推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展。

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過(guò)建立一定的機制，有效實(shí)現企業(yè)的戰略決策向內部管理過(guò)程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀(guān)戰略層面的實(shí)際執行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續發(fā)展的動(dòng)力具有明顯的推動(dòng)作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰略目標來(lái)確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著(zhù)企業(yè)的戰略目標的調整而不斷變動(dòng)的特征。

2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統籌規劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過(guò)程中必須嚴格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標。其中，統籌規劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數據信息統籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類(lèi)管理的模式，構建系統的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績(jì)效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡(jiǎn)單就是責任到人，每個(gè)人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執行層的模式對所有的指標群進(jìn)行分層，通過(guò)完備的指標分類(lèi)和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時(shí)兼顧相應的各類(lèi)指標的有效實(shí)施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過(guò)將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)戰略的目標；系統保障原則是對系統全面性、準確性、及時(shí)性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著(zhù)相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標通過(guò)分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執行層的考核。第三級的數據是整個(gè)體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀(guān)層面的可操作性，是基礎環(huán)節，也是不可或缺的一個(gè)環(huán)節。

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無(wú)誤地理解目標；通過(guò)采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時(shí)要保證考核目標可實(shí)現性，決策層在制定目標過(guò)程中一定要切合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌將目標指定的過(guò)高或者過(guò)低，科學(xué)、規范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無(wú)關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會(huì )失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時(shí)間限制，規定在一定的時(shí)間內完成既定的目標，目標時(shí)間的設定也好根據具體的實(shí)際情況選擇。

供電企業(yè)績(jì)效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應該注重提高對績(jì)效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績(jì)效管理當中，應該基于戰略高度來(lái)考慮如何做好企業(yè)的績(jì)效管理水平，而不能將其簡(jiǎn)單的視為一項常規工作，績(jì)效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個(gè)方向。同時(shí)，應該熟悉了解和熟練運用績(jì)效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實(shí)際的指標層選擇過(guò)程中容易出現一些偏差，會(huì )直接影響到績(jì)效考核的客觀(guān)性和實(shí)際性。強化對于績(jì)效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實(shí)可行的標準，同時(shí)要不斷創(chuàng )新激勵體系，構建全面的管理系統。

通過(guò)本研究的分析，對于現階段績(jì)效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會(huì )發(fā)展和經(jīng)濟建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理手段，以不斷提高其績(jì)效管理的水平來(lái)適應新時(shí)代、新環(huán)境的需求。

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績(jì)效評價(jià)模型及應用[d].長(cháng)沙:湖南大學(xué),20xx.

績(jì)效管理論文

摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，醫院規模也在不斷擴大，而醫院財務(wù)的績(jì)效管理也成了醫院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫院財務(wù)績(jì)效管理在不斷完善的過(guò)程中仍然存在著(zhù)許多問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，醫院應當加強財務(wù)績(jì)效管理、優(yōu)化資源配置。通過(guò)對醫院財務(wù)績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，探討績(jì)效管理在醫院管理中的應用效果。

關(guān)鍵詞：績(jì)效；醫院財務(wù)；應用效果0引言績(jì)效是一個(gè)對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動(dòng)的能力評定的標準，醫院財務(wù)績(jì)效管理是醫院管理的主要內容。

隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫院為了鞏固其在社會(huì )上的地位以及社會(huì )形象就必須通過(guò)自身改革進(jìn)行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫院財務(wù)績(jì)效管理體系，逐漸摸索適應實(shí)際情況的模式，才能不斷提升醫院的核心競爭力，促進(jìn)醫療事業(yè)的發(fā)展。

當前，我國醫院財務(wù)績(jì)效管理模式在一定程度上保持了醫院財務(wù)管理的先進(jìn)性。但傳統的績(jì)效考核存在模式落后、考核形式單一等問(wèn)題，在一定程度上限制了績(jì)效管理在財務(wù)管理的作用。

首先，隨著(zhù)醫院規模的不斷擴大，目前醫院財務(wù)績(jì)效管理存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在很大程度上限制了醫院自身管理進(jìn)程的完善。針對這種情況，醫院只有通過(guò)不斷分析，并在實(shí)際中結合醫院的實(shí)際情況，對自身的財務(wù)績(jì)效制度進(jìn)行改革和優(yōu)化。逐步加深醫院績(jì)效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫院財務(wù)績(jì)效管理制度完善的進(jìn)程中，避免過(guò)去將單一性的財務(wù)指標作為評定標準。完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度，豐富績(jì)效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績(jì)效評定。最后，為了醫院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績(jì)效管理才能使醫院適應當前社會(huì )的需求。

3.1缺乏完善的醫院財務(wù)績(jì)效管理制度目前，很多醫院已經(jīng)根據自身的需求進(jìn)行成本核算，但是由于發(fā)展時(shí)間較短，所以還未形成完善的醫院財務(wù)管理制度。因此，醫院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無(wú)法準確地進(jìn)行成本的核算和審核，僅僅只能依靠?jì)炔抗芾碚咧贫ǖ暮?jiǎn)單的激勵分配方式。

3.2缺乏科學(xué)的醫院財務(wù)績(jì)效分析制度醫院在自身財務(wù)核算的過(guò)程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫院過(guò)分依賴(lài)于傳統財務(wù)指標，往往忽略了員工的滿(mǎn)意程度；公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿(mǎn)意度，卻忽略了財務(wù)指標在利益分配上的重要指導作用。

3.3缺乏健全的醫院財務(wù)績(jì)效監督制度隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫院在自身運營(yíng)的過(guò)程中也存在越來(lái)越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過(guò)程中，未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務(wù)績(jì)效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。

4.1完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度醫院作為一個(gè)編制性機構，沒(méi)有一個(gè)合理統一的管理制度就沒(méi)有辦法從根本上進(jìn)行預算的審核。在醫院財務(wù)績(jì)效管理改革的過(guò)程中，內部成立的預算管理委員會(huì )負責對醫院預算進(jìn)行審核、調整、平衡和更改，指導醫院預算草案的編寫(xiě)。并且在整個(gè)醫院內部施行統一的預算流程，對相關(guān)工作人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性的培訓和嚴格性的監督，在部門(mén)內部進(jìn)行財會(huì )人員和經(jīng)濟責任人的崗前培訓。醫院財務(wù)績(jì)效管理改革中，應當對醫院各層次的管理人員從思想上進(jìn)行糾正，加強管理人員和財會(huì )人員的法制意識，對整個(gè)財務(wù)情況進(jìn)行綜合性、科學(xué)性的監督和管理。針對醫院每一個(gè)環(huán)節的收入支出進(jìn)行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績(jì)效管理的氛圍。

4.2科學(xué)醫院財務(wù)績(jì)效分析制度醫院的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標是為了更好地行使醫院作為社會(huì )醫療支柱的作用。因此，建立一個(gè)科學(xué)的醫院財務(wù)績(jì)效分析是十分有必要的。制定和明確評價(jià)指標與分析制度，不僅可以簡(jiǎn)化實(shí)際操作，還能獲取更多的數據資料。由此可見(jiàn)，明確的指標在實(shí)際醫院績(jì)效管理優(yōu)化的過(guò)程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個(gè)方面：一是潛在的財務(wù)績(jì)效。二是已表現的財務(wù)績(jì)效。其中，用于表現經(jīng)濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結余率、凈資產(chǎn)結余率等；償還債務(wù)的能力指標主要以資產(chǎn)的負債率來(lái)體現；資產(chǎn)的運營(yíng)指標主要包括：流動(dòng)資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結合醫院現有資金的收入與支出情況來(lái)看，要合理地對醫院資金結構進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。

4.3健全醫院財務(wù)績(jì)效監督制度醫院內部的財務(wù)管理工作，對于監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開(kāi)展醫院財務(wù)全面管理與預算工作，應加強醫院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監督制度作為財務(wù)績(jì)效管理的首要任務(wù)，積極成立預算管理和監督部門(mén)，并且確立其中的首要負責人對部門(mén)職能進(jìn)行監管和負責。明確責任，切實(shí)加強醫院財務(wù)績(jì)效監督制度，落實(shí)各項實(shí)際工作。對于醫院實(shí)際的收入預算控制進(jìn)行監督，就要綜合性地去考慮醫院的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求。進(jìn)而依據相關(guān)的收費項目和規定，做好對預算的監督工作，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，合理地管理和控制醫院財務(wù)績(jì)效。

績(jì)效管理作為現代醫院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫院在績(jì)效管理中存在很多問(wèn)題，但醫療工作者能夠通過(guò)努力尋找到適合實(shí)際情況的財務(wù)績(jì)效管理制度，不斷提高醫院績(jì)效管理工作的水平。對醫院財務(wù)績(jì)效管理制度的完善過(guò)程中，醫院要從多個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化應用[3]。順應當前形勢的發(fā)展和社會(huì )需求，醫院財務(wù)人員在積極構建和完善醫院財務(wù)績(jì)效管理制度的過(guò)程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫院的社會(huì )職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進(jìn)醫院的全面可持續發(fā)展。

參考文獻。

[1]卓益斐。醫院財務(wù)績(jì)效管理存在的問(wèn)題解決對策[j]。財經(jīng)界:學(xué)術(shù)，20xx,28(6):143.

[2]羅穎，秦婧。運用績(jì)效管理系統加強財務(wù)人員績(jì)效管理[j]。南方論刊，20xx,20(11):91.

績(jì)效管理論文

隨著(zhù)醫院管理精細化程度的提高，績(jì)效考核管理工作的開(kāi)展對醫院信息化程度的要求越來(lái)越高，醫療行為的組織、計劃和實(shí)施，醫療質(zhì)量的管理，醫療動(dòng)態(tài)的監督、控制、統計、財務(wù)數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開(kāi)計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實(shí)力的重要環(huán)節。同時(shí)，績(jì)效管理考核的目的在于確保醫院目標的實(shí)現，因此，在管理考核過(guò)程序中應關(guān)注存在的問(wèn)題，通過(guò)及時(shí)分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫院的管理目標和發(fā)展導向。

綜合醫院是集醫療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績(jì)效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿(mǎn)意和員工滿(mǎn)意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當前發(fā)展和持續發(fā)展并重的理念，在績(jì)效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿(mǎn)意度、醫療質(zhì)量、財務(wù)指標和人才培養四個(gè)層面進(jìn)行績(jì)效考核評價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會(huì )責任，又涵蓋了醫院自身發(fā)展所必須的內涵建設。

(一)滿(mǎn)意度層面。

醫院經(jīng)營(yíng)的目的在于提供讓患者滿(mǎn)意的服務(wù)而獲得社會(huì )的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿(mǎn)意度、平均住院日、出院人數、門(mén)診量、門(mén)診及住院病人平均醫藥費用等。通過(guò)這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹(shù)立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規范診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。

(二)醫療質(zhì)量層面。

醫療質(zhì)量管理是醫院管理的核心，建立一套科學(xué)、規范、嚴謹、符合實(shí)際的醫療質(zhì)量管理指標，有利于醫院的生存和可持續發(fā)展，因此，在指標設置上既要有質(zhì)量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區平均確診日、治愈率、環(huán)節質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過(guò)對這些指標的考核，可以推動(dòng)各項管理制度的完善，促進(jìn)各項管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財務(wù)指標層面。

為綜合反映醫院發(fā)展狀況和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業(yè)務(wù)收支結余，百元醫療收入的醫療支出、每萬(wàn)元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫院精細化管理。

(四)人才培養層面。

醫院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優(yōu)良、責任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的高素質(zhì)人才是醫院提升服務(wù)水平、樹(shù)立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過(guò)對以上指標的考核，可以推動(dòng)醫院專(zhuān)科建設，更好打造醫院品牌形象，可以規范學(xué)科建設和學(xué)術(shù)研究，有利于醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實(shí)力，大大提升醫院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

可以根據以上四個(gè)層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數或計劃數比較的，有些指標可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績(jì)效工資的計算，醫院可設專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或在財務(wù)部設專(zhuān)門(mén)的崗位，依據事先設定好的指標真實(shí)的核算并及時(shí)反饋給各部門(mén)，以便各部門(mén)能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據每個(gè)人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)等級進(jìn)行二次分配后，交由財務(wù)部進(jìn)行統一發(fā)放。各環(huán)節都能做到公平、公正、公開(kāi)、透明，讓每位員工都能通過(guò)績(jì)效工資的發(fā)放深切體會(huì )到醫院的管理導向，從而積極的、自主的工作，同時(shí)，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動(dòng)醫院健康、穩步、持續的發(fā)展。

企業(yè)績(jì)效管理分析論文

內容摘要：績(jì)效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個(gè)企業(yè)發(fā)展中占據著(zhù)關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績(jì)效改善，最終實(shí)現企業(yè)戰略目的。本文對績(jì)效管理的目標設定.績(jì)效評價(jià)及工資體制三個(gè)環(huán)節進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;目標制定;績(jì)效評價(jià);工資體制中圖分類(lèi)號：f253文獻標識碼：a。

隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)和市場(chǎng)競爭的加劇，人力資源被公認是一個(gè)組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節就是績(jì)效管理。有效地績(jì)效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現在很多企業(yè)在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中總是存在著(zhù)一些問(wèn)題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(一)績(jì)效管理等于績(jì)效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績(jì)效考評，而忽視了對績(jì)效管理全過(guò)程的把握?？?jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，它實(shí)質(zhì)上反映的是過(guò)去而不是未來(lái)的績(jì)效;而績(jì)效管理更強調未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)和提升，著(zhù)眼于未來(lái)的發(fā)展戰略。

(二)績(jì)效管理等于薪酬管理。這種認識誤區產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績(jì)效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績(jì)效管理就是員工薪酬分配。實(shí)際上，其他形式的柔性激勵，如員工個(gè)人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認為績(jì)效管理只是人力資源部門(mén)的職能?？?jì)效管理不僅是人力資源管理部門(mén)的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門(mén)充分參與到績(jì)效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績(jì)效管理就很難實(shí)現預期的目的。

績(jì)效管理是一個(gè)整合的過(guò)程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？?jì)效管理過(guò)程包括設定目標，績(jì)效評價(jià)及其工資體制各方面的實(shí)踐及方法。目標設定是專(zhuān)門(mén)設定符合要求的績(jì)效種類(lèi);績(jì)效評價(jià)是評價(jià)工作績(jì)效成果;工資體制是為確保這目標績(jì)效成果能夠持續提供強化劑。在一個(gè)組織的績(jì)效管理中，企業(yè)戰略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素決定績(jì)效管理對其員工工作績(jì)效的影響程度。高水平的員工工作績(jì)效往往是當目標設定、績(jì)效評價(jià)與工資體制這三個(gè)方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時(shí)而產(chǎn)生的。

(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來(lái)設定和明晰員工的績(jì)效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢(xún)相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個(gè)方面影響績(jì)效，它通過(guò)強化員工行為受目標指引來(lái)影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著(zhù)人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實(shí)施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話(huà)全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標設定的特點(diǎn)。(1)建立挑戰性的目標。目標設定的第一個(gè)要素就是要建立恰當的目標。這個(gè)目標必須具有挑戰性，但又同時(shí)得具有現實(shí)性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績(jì)效。但如果目標設定的過(guò)高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實(shí)現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過(guò)程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來(lái)尋求合適的工作行為。2.目標實(shí)施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進(jìn)行一次徹底的診斷：?jiǎn)T工需求分析和三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進(jìn)行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：?jiǎn)T工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個(gè)方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過(guò)程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進(jìn)行評價(jià)：目標是否具有挑戰性、是否支持企業(yè)戰略、是否與員工的行為相關(guān)。

(二)績(jì)效評價(jià)?？?jì)效評價(jià)是一個(gè)反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個(gè)人或團體的績(jì)效進(jìn)行直接的評價(jià)。大多數組織都有用于績(jì)效反饋、薪酬管理、甚至咨詢(xún)以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價(jià)體系。因此，績(jì)效評價(jià)是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？?jì)效評估體系的實(shí)施過(guò)程受到越來(lái)越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過(guò)建立績(jì)效評估體系來(lái)確定由誰(shuí)來(lái)執行績(jì)效評價(jià)、什么決定績(jì)效、如何測量績(jì)效以及績(jì)效反饋頻率如何等問(wèn)題。設計一套有效地評價(jià)體系的指標包括及時(shí)、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點(diǎn)以及經(jīng)濟上的可行性。1.時(shí)性的指標認可了信息的時(shí)間價(jià)值。個(gè)人或工作團體需要在評價(jià)和回顧之前得到關(guān)于績(jì)效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問(wèn)題的行為以改進(jìn)績(jì)效、提高滿(mǎn)意度。2.含在績(jì)效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價(jià)其績(jì)效是高于還是低于目標績(jì)效，阻礙了問(wèn)題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個(gè)人并且確保被其接受，參與目標設定過(guò)程有助于確保對績(jì)效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問(wèn)題解決的價(jià)值，則應確保其被理解。許多組織通過(guò)培訓來(lái)幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績(jì)效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統上依賴(lài)于工資去激勵員工績(jì)效，近年來(lái)，組織發(fā)展實(shí)踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點(diǎn)擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績(jì)效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績(jì)效?？?jì)效管理是一個(gè)系統的、動(dòng)態(tài)的、復雜的管理過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理必須認識到在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，轉變觀(guān)念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績(jì)效管理系統。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續的發(fā)展，形成核心競爭力，實(shí)現企業(yè)的終極目標。

參考文獻：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學(xué)出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.

績(jì)效管理論文【】

目的研究信息化平臺對于加強醫院績(jì)效管理的作用。方法以醫院績(jì)效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫院績(jì)效管理的方法。結果醫院績(jì)效管理中應用信息化平臺有助于提高績(jì)效管理的科學(xué)性、公平性，提高績(jì)效管理效率和質(zhì)量。結論信息化平臺用于加強醫院績(jì)效管理價(jià)值確切，醫院還應結合本院的實(shí)際情況加強信息化平臺的建設以及績(jì)效管理的創(chuàng )新。

信息化；績(jì)效管理；醫院。

隨著(zhù)醫療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績(jì)效管理則是精細化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來(lái)[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫院的績(jì)效管理開(kāi)始從過(guò)去的定性管理走向如今的定量管理，通過(guò)定量數據的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫院績(jì)效管理中，構建信息化平臺勢在必行。

計算機技術(shù)從上世紀70年代末期開(kāi)始被運用于醫療衛生領(lǐng)域，到90年代，部分醫院已經(jīng)結合本院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（his系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（pacs系統），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫院放射信息管理系統（lis）等系統則正在建設中。隨著(zhù)醫療衛生改革的推進(jìn)，醫院運營(yíng)管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營(yíng)管理信息系統開(kāi)始進(jìn)入到醫療衛生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統、財務(wù)管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。

在績(jì)效管理方面，建立優(yōu)績(jì)優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒(méi)有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無(wú)法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節進(jìn)行績(jì)效管理。這就使得許多醫院的績(jì)效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒(méi)有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺實(shí)現績(jì)效管理的改革創(chuàng )新十分必要。

2.1是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。

從國家宏觀(guān)管理層次來(lái)說(shuō)，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績(jì)效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績(jì)效考核體系，實(shí)現綜合量化考核。利用信息化平臺完善績(jì)效管理體系，提高醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。

2.2是醫院現代化管理的方向。

利用信息化平臺實(shí)行績(jì)效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發(fā)展管理理論的創(chuàng )新，同時(shí)也符合醫療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì )推動(dòng)醫院的可持續健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實(shí)現信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺能實(shí)現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個(gè)層次的管理者可利用績(jì)效考核數據參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過(guò)績(jì)效考核數據分析科室績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，績(jì)效激勵機制是否起到激勵醫務(wù)人員的作用，從而迅速調整績(jì)效激勵方案，確保醫務(wù)人員工作方向的清晰、目標的明確，及時(shí)發(fā)現隱患，提高醫務(wù)人員的工作水平，提高醫療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿(mǎn)意度提高，醫務(wù)人員的滿(mǎn)意度也提高，實(shí)現醫院、醫務(wù)人員、患者的三贏(yíng)。

2.3強化醫院運營(yíng)管理的需要。

醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關(guān)注醫院的運營(yíng)過(guò)程，并挖掘出醫院運營(yíng)的規律、發(fā)展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績(jì)效管理體系的指標庫，實(shí)現科學(xué)的績(jì)效考核，最大限度發(fā)揮績(jì)效考核對于醫務(wù)人員的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效，提高醫院的核心競爭力[4]。

醫院的績(jì)效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營(yíng)利性，結合關(guān)鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權重，提高醫院運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)等維度的權重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫院的服務(wù)內容以及服務(wù)過(guò)程，將醫療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過(guò)績(jì)效管理提高醫療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫療信息的精細化。

第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務(wù)過(guò)程中，執行人信息的精細化程度決定了績(jì)效考核的深度。若在醫療項目執行過(guò)程中沒(méi)有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jì)將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過(guò)程中，有多個(gè)醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術(shù)主刀醫生等，這些醫生不是一個(gè)人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過(guò)程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術(shù)員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績(jì)效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務(wù)人員的個(gè)人工作績(jì)效，從而確?？?jì)效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫療過(guò)程中的信息。過(guò)去醫院的績(jì)效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒(méi)有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門(mén)診人次等，而醫院提供的醫療服務(wù)過(guò)程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個(gè)人工作績(jì)效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡(jiǎn)單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫院整體醫療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫療過(guò)程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術(shù)麻醉信息系統、病理信息系統、ris、lis等信息管理系統進(jìn)行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術(shù)對采集到的數據進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績(jì)效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎懲等作為專(zhuān)項考核內容，依據確定的績(jì)效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績(jì)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院?jiǎn)?dòng)醫師的醫療組長(cháng)負責制的改革，醫療服務(wù)最重要，醫生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫療組長(cháng)負責制的。管理架構。所有的資源按照醫療組來(lái)配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個(gè)人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發(fā)到每個(gè)醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長(cháng)，這個(gè)非常重要，就是組長(cháng)醫生制。目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫院有醫療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱(chēng)系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長(cháng)，作醫生的組長(cháng)必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規培的時(shí)間、專(zhuān)科醫師培訓的時(shí)間以及在這個(gè)專(zhuān)業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權委員會(huì )確認，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長(cháng)做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長(cháng)負責制下，全體醫師的工作積極性被調動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)去學(xué)習新知識，掌握新醫療技術(shù)，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績(jì)效。

3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機制。

利用信息化平臺實(shí)現醫院各類(lèi)信息管理系統的整合，并將數據進(jìn)行整合處理，對數據進(jìn)行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時(shí)，在信息化平臺實(shí)現與其相關(guān)所有數據的相關(guān)變動(dòng)。而在績(jì)效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門(mén)進(jìn)行維護，如：人員的科室間調動(dòng)、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進(jìn)行規整維護，為績(jì)效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責任部門(mén)、責任人、維護節點(diǎn)、信息審核部門(mén)和負責人、維護結構以及反饋等。

3.3逐一對應考核單元與內容。

在信息化平臺上，績(jì)效考核系統連接到醫院的各個(gè)信息系統中，準確核算出相關(guān)數據，將采集到數據直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機制則實(shí)現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類(lèi)數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進(jìn)行分解，如：分成護理組、醫療組、個(gè)人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務(wù)、要求等設定相應的績(jì)效考核標準，明確規定各個(gè)崗位的績(jì)效考核內容、規范、評估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績(jì)效考核。同時(shí)醫院相關(guān)部門(mén)還可將某一時(shí)間段內的業(yè)績(jì)、運營(yíng)數據等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對比研究，了解醫院運營(yíng)管理、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢(xún)自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績(jì)效考核指標完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績(jì)對比，了解自身存在的問(wèn)題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

3.4建立科室考核指標體系。

第一，醫療服務(wù)質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個(gè)患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設置無(wú)菌切口愈合率、患者滿(mǎn)意度等頁(yè)數考核指標。同時(shí)對這些指標權重進(jìn)行合理分析，確?？?jì)效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫療服務(wù)指標。對醫務(wù)人員的醫療服務(wù)過(guò)程進(jìn)行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫療服務(wù)質(zhì)量。如：門(mén)診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫德醫風(fēng)考核指標。由醫院的人力資源部門(mén)、醫務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫德醫風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿(mǎn)意度測評標準，同時(shí)設立個(gè)人醫德醫風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績(jì)四個(gè)維度，每個(gè)維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫務(wù)人員醫德醫風(fēng)考核得分。

3.5建立信息化平臺維護機制。

基于信息化平臺的績(jì)效管理從績(jì)效計劃、溝通、考核、評價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節中均通過(guò)信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫院績(jì)效管理成效，還應建立該平臺的長(cháng)效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績(jì)效考核提供數據依據，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績(jì)效考核狀況，通過(guò)對比分析了解到當前績(jì)效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據實(shí)際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時(shí)為醫院的績(jì)效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數據值主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自醫院業(yè)務(wù)系統，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門(mén)診收費水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類(lèi)數據客觀(guān)、準確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環(huán)境規范、執行規章制度等，這類(lèi)數據存在較強的個(gè)人主觀(guān)色彩，應盡可能以量化的方式采集這類(lèi)數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀(guān)性。通過(guò)這些數據不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善kpi指標庫，并結合本院各項業(yè)務(wù)運營(yíng)的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調整考核指標體系，充分發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效。

信息化管理是醫院績(jì)效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫院提高績(jì)效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實(shí)踐工作經(jīng)驗提出幾點(diǎn)利用信息化平臺加強醫院績(jì)效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫院信息化平臺建設發(fā)展，為醫院績(jì)效管理助力。

[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫院績(jì)效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.

[8]胡融冰。m縣級公立醫院績(jì)效管理信息化平臺的構建及實(shí)施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

戰略管理只有在績(jì)效管理的支持才能將戰略轉化成企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)目標，戰略才能真正落到實(shí)處，而績(jì)效管理也不能脫離企業(yè)的戰略，只有在戰略的指導下績(jì)效管理才能有正確的監督、評價(jià)、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業(yè)戰略建立績(jì)效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問(wèn)題。

最早出現的戰略導向的績(jì)效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績(jì)效管理引入了對組織戰略目標進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績(jì)效考核和考核部門(mén)以及每個(gè)員工績(jì)效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績(jì)效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰略導向績(jì)效管理理論。上述戰略導向的績(jì)效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結果消化不良，績(jì)效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實(shí)企業(yè)戰略。因此，我們應從我國企業(yè)管理的現狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰略導向的績(jì)效管理方法。

在現實(shí)中，很多企業(yè)在戰略制定方面投入了大量的時(shí)間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實(shí)現了戰略所預期的財務(wù)績(jì)效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰略與實(shí)際績(jì)效之間差距”的原因幾乎一無(wú)所知。結果，他們在力圖扭轉局面時(shí)常常不能對癥下藥，在實(shí)際需要改進(jìn)戰略時(shí)他們卻一味抓執行，在實(shí)際需要加強執行時(shí)選擇改變戰略方向。當他們發(fā)現實(shí)際績(jì)效和戰略預測之間出現差距時(shí)，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。

造成這一現象的根本原因是企業(yè)戰略與績(jì)效管理相脫節，也就是說(shuō)，戰略的制定與實(shí)施沒(méi)有有效地融入績(jì)效管理中。部門(mén)績(jì)效突出，但企業(yè)戰略目標卻未能實(shí)現。

在一些企業(yè)中，績(jì)效管理被認為只是人力資源部門(mén)的工作，各級管理者和職能部門(mén)沒(méi)有在績(jì)效管理中承擔相應的責任，導致企業(yè)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節。

企業(yè)很少基于長(cháng)期計劃來(lái)對績(jì)效進(jìn)行跟蹤。調查發(fā)現，只有不到15%的公司會(huì )定期檢查每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際完成的績(jì)效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進(jìn)行比較。因此，對于公司最高管理層來(lái)說(shuō)，要弄清他們在制定戰略決策時(shí)所依據的計劃是否真的能夠預測實(shí)際績(jì)效，并非易事。

戰略績(jì)效管理模式是把好戰略轉化成高績(jì)效的有效工具。它通過(guò)戰略目標的分解，計劃的制定;執行過(guò)程中的戰略目標和戰略計劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計劃確?？?jì)效目標的實(shí)現。

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng )高層深入地訪(fǎng)談，發(fā)現融創(chuàng )公司的問(wèn)題有著(zhù)以下的衍生邏輯：

首先，業(yè)務(wù)擴張導致崗位的無(wú)序設置，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無(wú)序設置和擴張導致很多關(guān)鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節職責不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節不知道誰(shuí)負責，誰(shuí)處理，致使公司管理的混亂。

崗位無(wú)序就導致無(wú)法準確科學(xué)地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節界定得不清晰，因此部門(mén)領(lǐng)導無(wú)法對每個(gè)所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績(jì)效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學(xué)的考評，于是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績(jì)效比例、高固定工資比例式。

而撥開(kāi)融創(chuàng )公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績(jì)效考評、崗位設置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰略目標實(shí)現的途徑，還未形成一個(gè)統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀(guān)念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。

首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助指導下，融創(chuàng )公司高管層開(kāi)了連續5場(chǎng)“績(jì)效驅動(dòng)研討會(huì )”，來(lái)自不同股東的高管對對融創(chuàng )公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過(guò)充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來(lái)的崗位設置和關(guān)鍵節點(diǎn)有了預期。

其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng )公司的業(yè)務(wù)，要解決內部部門(mén)職責清晰的問(wèn)題，首先解決高層管理邊幅的問(wèn)題。通過(guò)法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時(shí)和績(jì)效考核充分接合，為推動(dòng)融創(chuàng )公司的內部管理體系提升奠定好基礎。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個(gè)公司的績(jì)效管理體系，通過(guò)建立績(jì)效指標-制定績(jì)效指標-監控與考核績(jì)效-應用績(jì)效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績(jì)效管理體系，通過(guò)財務(wù)與非財務(wù)獎勵的充分接合，使個(gè)人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來(lái)充分接合。

融創(chuàng )公司之所以出現這種情況，一方面是公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個(gè)階段出現這樣的績(jì)效管理問(wèn)題尚屬于正常問(wèn)題；另一方面與不同股東的傳統背景有關(guān)，傳統國有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績(jì)效”在戰略根源上沒(méi)有本質(zhì)性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀(guān)念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動(dòng)性，真正提升公司的績(jì)效力和執行力。

來(lái)源：中國人力資源網(wǎng)。

績(jì)效管理類(lèi)的畢業(yè)論文

作為人力資源管理的一項重要職能，績(jì)效管理在我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時(shí)，績(jì)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問(wèn)題，大大降低了績(jì)效考核的有效性。根據本文對武漢、長(cháng)沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績(jì)效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績(jì)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jì)效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。

績(jì)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強。campbell等人認為績(jì)效不是活動(dòng)的結果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績(jì)效管理的目的是為了實(shí)現組織目標。事實(shí)上績(jì)效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務(wù)升降的依據，是進(jìn)行人員培訓的依據，是確定勞動(dòng)報酬的依據，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績(jì)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會(huì )的重要力量；建立國有企業(yè)績(jì)效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng )新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監管的一項重要舉措?？?jì)效管理與考核將成為未來(lái)中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？?jì)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效管理制度，并利用了績(jì)效考核結果?？?jì)效考核的實(shí)施結束了國有企業(yè)“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴格考核，薪酬同業(yè)績(jì)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績(jì)、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績(jì)考核與獎懲掛鉤，初步解決了過(guò)去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jì)脫節、薪酬增長(cháng)過(guò)快和薪酬只能升不能降等問(wèn)題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)。

從目前國有企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)看，建立規范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jì)效考核形同虛設，流于形式，績(jì)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當前多數國有企業(yè)績(jì)效考核實(shí)行中存在困難，績(jì)效考核與發(fā)展戰略脫節，績(jì)效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jì)效評價(jià)指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績(jì)效考核不現實(shí)，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

長(cháng)期以來(lái)受傳統管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績(jì)效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過(guò)程流于形式，考核結果的應用單一，績(jì)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評估的層面，還沒(méi)有真正上升到“績(jì)效管理”的高度。隨著(zhù)近年來(lái)國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開(kāi)，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績(jì)效管理過(guò)程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過(guò)在bl公司調研時(shí)發(fā)現，超過(guò)一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績(jì)效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績(jì)效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績(jì)效貢獻的多少。通過(guò)績(jì)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jì)效優(yōu)者多得，績(jì)效劣者少得，真正實(shí)現酬顯其績(jì)。

2、考核對象局限于個(gè)人。

想，忽視對團隊與部門(mén)績(jì)效的責任感，最終削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力。特別是當個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門(mén)內、部門(mén)間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績(jì)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門(mén)績(jì)效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門(mén)級指標庫，科學(xué)構建公司—部門(mén)—個(gè)人的三級考核體系，并將部門(mén)、個(gè)人配合滿(mǎn)意度納入考核指標體系，努力實(shí)現團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的共同提升。

3、考核內容與企業(yè)戰略脫節，考核指標設計缺乏科學(xué)性。

考核指標的設定不夠科學(xué)合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門(mén)之間沒(méi)有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設計不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jì)效指標等。

bl公司的績(jì)效考核也是從“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面，由評價(jià)委員按照評分標準對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jì)效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jì)效指標難以真正區分績(jì)效優(yōu)劣層次，評價(jià)者極易在衡量員工績(jì)效表現的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺(jué)的夾雜其他因素，從而影響績(jì)效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位。

具體表現為績(jì)效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績(jì)效考核中的主觀(guān)誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無(wú)明顯激勵，導致績(jì)效好的與一般的拉不開(kāi)距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

績(jì)效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jì)效管理方案制定與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開(kāi)展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jì)效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過(guò)正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jì)效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績(jì)效管理制度的有效執行，應成立績(jì)效管理專(zhuān)門(mén)機構，其主要職能是負責公司績(jì)效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績(jì)效管理體系的公平與公正。機構可設最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過(guò)將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績(jì)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jì)效管理的職能服務(wù)部門(mén)，負責公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過(guò)正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過(guò)程當中。員工的積極參與是績(jì)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿(mǎn)足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹(shù)立學(xué)習的榜樣和努力的目標。

2、建立績(jì)效考核申訴制度。

在實(shí)際的考評工作中，總會(huì )因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀(guān)的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見(jiàn)和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補救，又能及時(shí)將可能出現的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿(mǎn)與問(wèn)題?？?jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效考核指標來(lái)實(shí)現的，要使績(jì)效考核體現戰略導向，就必須通過(guò)戰略導向的績(jì)效考核指標的設計來(lái)實(shí)現。

績(jì)效考核指標的設置必須科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過(guò)高或過(guò)低；指標應該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應把重點(diǎn)放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應該有時(shí)效性，應該根據員工職責的變化不斷進(jìn)行調整。

此外，企業(yè)績(jì)效考核指標的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會(huì )因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過(guò)高或過(guò)低，應是大多數人經(jīng)過(guò)努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

不可少的環(huán)節?？?jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，從績(jì)效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績(jì)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機會(huì )，很可能導致員工在考核結果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿(mǎn)，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jì)效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？?jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現績(jì)效管理的作用。

只有通過(guò)不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jì)效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？?jì)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。

【參考文獻】。

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績(jì)效管理論文

1.科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復雜而系統的過(guò)程，有些科研工作項目周期長(cháng)，且無(wú)任何規律可循，對績(jì)效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團隊的模式開(kāi)展，很多的時(shí)候是多個(gè)團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過(guò)程中出現的問(wèn)題很難區分責任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng )造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過(guò)程和結果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長(cháng)的過(guò)程，因此科研成果的價(jià)值體現有時(shí)候就會(huì )需要一個(gè)比較長(cháng)的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來(lái)自于最初的科研過(guò)程，那些是來(lái)自于產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程，哪些是來(lái)自于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的過(guò)程。

2.科研團隊與科研人員的特點(diǎn)。在科研團隊內，由于專(zhuān)業(yè)和分工不同，所承擔的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識強，注重自我實(shí)現與價(jià)值體現，對績(jì)效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

1.在績(jì)效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績(jì)效管理的意識，視績(jì)效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團隊放在了績(jì)效管理的對立面，導致績(jì)效管理無(wú)法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績(jì)效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點(diǎn)設計出一套合理有效的績(jì)效管理體系。

2.混淆了績(jì)效管理與績(jì)效考核。很多科研團隊的績(jì)效管理只有績(jì)效考核的環(huán)節，忽視了績(jì)效管理其他的環(huán)節，沒(méi)有績(jì)效目標的設定與溝通，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行績(jì)效輔導，也沒(méi)有績(jì)效考核后的績(jì)效溝通和績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著(zhù)法子扣錢(qián)”等負面的印象，從而導致員工對績(jì)效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績(jì)效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績(jì)效管理的培訓，在績(jì)效目標設置、績(jì)效溝通和績(jì)效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀(guān)影響較大，不能公正的反應團隊成員的實(shí)際績(jì)效，進(jìn)而導致員工對績(jì)效管理工作的抵制。

4.績(jì)效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進(jìn)行考核，對團隊成員的個(gè)人價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車(chē)”的情況，不利于團隊成員個(gè)人積極性和創(chuàng )造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會(huì )導致員工的“個(gè)人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門(mén)內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創(chuàng )新性等定性指標，無(wú)法對團隊的戰略進(jìn)行有效支撐，也無(wú)法體現員工和團隊的實(shí)際工作價(jià)值。三是績(jì)效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長(cháng)期的發(fā)展性和戰略性指標，導致績(jì)效管理與團隊戰略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發(fā)展。

5.績(jì)效考核結果沒(méi)有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來(lái)做員工的階段性或者年度排序，沒(méi)有將考核的結果運用到團隊的運營(yíng)質(zhì)量分析，也沒(méi)有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績(jì)效管理的價(jià)值。

1.樹(shù)立先進(jìn)的績(jì)效管理理念?？?jì)效問(wèn)題的最終目的是為了解決問(wèn)題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過(guò)員工的工作成果來(lái)實(shí)現，管理者的管理目標，也必須通過(guò)員工的行為來(lái)達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業(yè)績(jì)目標統一到績(jì)效管理上來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進(jìn)行分解，通過(guò)與員工的溝通與達成共識，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標上，制定員工的績(jì)效目標；在績(jì)效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過(guò)程，及時(shí)溝通，鼓勵員工的績(jì)優(yōu)表現，對工作的偏差及時(shí)的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績(jì)效目標；在員工工作的過(guò)程中，管理者還需通過(guò)各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績(jì)效保留依據；績(jì)效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績(jì)效面談和績(jì)效反饋，通過(guò)坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績(jì)與不足，共同制定下一個(gè)周期的績(jì)效目標與績(jì)效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績(jì)效管理活動(dòng)，并在績(jì)效管理的過(guò)程中承擔目標溝通、績(jì)效輔導與記錄、績(jì)效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績(jì)效管理體系。一個(gè)完善的績(jì)效管理體系是包含了績(jì)效目標制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用與績(jì)效反饋與績(jì)效改善的不斷改進(jìn)和持續提升的循環(huán)過(guò)程?？?jì)效目標制定是績(jì)效管理的第一個(gè)環(huán)節，是績(jì)效管理的起點(diǎn)，是績(jì)效管理有效的前提，如果員工的績(jì)效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績(jì)效管理便失去了意義。員工的績(jì)效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績(jì)效目標?？?jì)效目標的制定要遵循smat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）?？?jì)效輔導溝通是績(jì)效目標實(shí)現的過(guò)程，也是績(jì)效達成的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問(wèn)題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭取、跨部門(mén)協(xié)調溝通和解決問(wèn)題的建議等，營(yíng)造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績(jì)效信息與資料，記錄績(jì)效過(guò)程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績(jì)效評價(jià)時(shí)的依據?？?jì)效考核評價(jià)是對員工績(jì)效好壞的評判過(guò)程，該環(huán)節的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶(hù)和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來(lái)說(shuō)，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類(lèi)型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進(jìn)行培訓，通過(guò)培訓盡量降低考核者在考核過(guò)程中的主觀(guān)偏差，提高考核的準確性和合理性?？?jì)效考核結果的應用是績(jì)效管理有效性的保證，績(jì)效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績(jì)效考核的積極性?？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績(jì)效分析的結果也可以應用于團隊的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析，只有體現出了績(jì)效管理的價(jià)值，績(jì)效管理才會(huì )得到員工的重視?？?jì)效反饋與績(jì)效改善是一輪績(jì)效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績(jì)效管理的起點(diǎn)?？?jì)效反饋是為了讓員工知道自己在一個(gè)績(jì)效考核周期內的績(jì)效表現是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績(jì)效考核結果與管理者達成一致；而績(jì)效改善則是管理者要和員工一起分析績(jì)效不佳的原因，尋找績(jì)效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標和計劃，從而進(jìn)入新一輪的績(jì)效管理循環(huán)。

3.設定科學(xué)合理的績(jì)效考核指標體系。一方面，科研人員的績(jì)效衡量方式有別于其他類(lèi)型的人員，科研活動(dòng)周期長(cháng)，短期內很難有明確成果的體現?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個(gè)人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績(jì)，也要關(guān)注個(gè)人貢獻。另一方面，科研人員個(gè)人的績(jì)效指標是團隊戰略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長(cháng)遠發(fā)展相脫節，不僅要有短期的業(yè)績(jì)指標，也要有著(zhù)眼長(cháng)遠的技術(shù)儲備和個(gè)人能力提升等指標。因此，科研團隊的績(jì)效指標可分為三個(gè)層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現團隊的戰略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng )新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結果應用于團隊領(lǐng)導的績(jì)效，也可作為核算團隊年終獎金總額時(shí)的參考數據。第二層是項目層指標。項目組指標體現項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預算控制和預期收益四個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結果應用于項目經(jīng)理的績(jì)效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長(cháng)，而員工的績(jì)效考核多按月為周期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進(jìn)行預測，在可控的范圍內計提部分獎金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項目結束之后，再進(jìn)行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現了員工對項目組的貢獻，在項目組內，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡(jiǎn)單的以工作量或者工作性質(zhì)來(lái)衡量。月度考核以月份為時(shí)間節點(diǎn)將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過(guò)工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻度四個(gè)維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績(jì)之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng )新等維度。

績(jì)效管理論文

縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理的重視和支持程度，直接影響到績(jì)效管理的有效實(shí)施。多年來(lái)，縣級電業(yè)局的內部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導，而人力資源部門(mén)則屬于電業(yè)局的從屬部門(mén)，沒(méi)有一定的地位，這造成人力資源部門(mén)沒(méi)有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績(jì)效管理的實(shí)施困難。從具體工作來(lái)看，電業(yè)局管理者對于績(jì)效管理的認識存在不足，沒(méi)有正確利用績(jì)效管理，發(fā)揮出其應有的作用。故在績(jì)效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個(gè)績(jì)效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設不僅僅是浪費資源，同時(shí)造成機構臃腫，使整個(gè)電業(yè)局的結構布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩定發(fā)展。

2.縣級電業(yè)局的績(jì)效管理中績(jì)效評價(jià)與薪酬管理不合理。

現階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績(jì)效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績(jì)效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業(yè)局的績(jì)效管理考核體系與電業(yè)局的實(shí)際情況有所差異。由于績(jì)效考核指標設計的不準確，評價(jià)方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現使用的績(jì)效考核、評價(jià)機制不能有效反映出電業(yè)局內部員工的實(shí)際工作績(jì)效。

3.電業(yè)局績(jì)效考核實(shí)施者的素質(zhì)和能力參差不齊。

一直以來(lái)，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門(mén)在電業(yè)局內部機構中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒(méi)有嚴格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門(mén)的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實(shí)施績(jì)效管理工作時(shí)，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績(jì)效管理工作出現很多的問(wèn)題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著(zhù)對績(jì)效管理的認識不足，在實(shí)際的操作過(guò)程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績(jì)效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話(huà)時(shí)也不能誘導啟發(fā)、突出主題，造成談話(huà)者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時(shí)為了工作的輕松、便利，在績(jì)效管理中會(huì )忽視或輕視某一工作環(huán)節。

目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統理念的影響，現代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績(jì)效管理也沒(méi)有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績(jì)效管理工作的有效實(shí)施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績(jì)效管理的全面認識，積極轉變管理思想，立足于電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績(jì)效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰略目標的快速實(shí)現。同時(shí)，縣級電業(yè)局管理者還要以績(jì)效管理工作為核心，廣泛宣傳績(jì)效管理的文化，使得績(jì)效管理理念深入電業(yè)局內部，調動(dòng)起電業(yè)局內部員工的積極性，實(shí)現縣級電業(yè)局與內部員工的同步發(fā)展。

2.完善建立科學(xué)合理的績(jì)效管理體制。

縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實(shí)際情況以及電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略目標，從而建立一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系。在這個(gè)基礎上，加強與電業(yè)局內部員工的交流溝通，通過(guò)績(jì)效管理工作，及時(shí)發(fā)現績(jì)效管理系統中出現的漏洞、問(wèn)題，并在最短時(shí)間內予以解決，不斷對績(jì)效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績(jì)效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構部門(mén)的管理者作為績(jì)效管理工作的中核心力量，不僅要對績(jì)效管理工作認真負責，還要對自己部門(mén)內部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績(jì)效管理目標后，及時(shí)根據部門(mén)員工特點(diǎn)逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門(mén)員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級電業(yè)局工作業(yè)績(jì)的提升。

3.加強電業(yè)局管理者與內部員工的及時(shí)溝通。

在現代化的績(jì)效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績(jì)效管理工作中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。在績(jì)效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內部員工的持續性溝通，能夠保證電業(yè)局內部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會(huì )提高電業(yè)局內部員工的工作滿(mǎn)意度，使績(jì)效管理體系能夠真正起到激勵內部員工、提高電業(yè)局工作績(jì)效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應該根據自身的實(shí)際情況，加大與內部員工的交流溝通，同時(shí)將員工的激勵手段和績(jì)效管理目標結合起來(lái)，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時(shí)代特點(diǎn)以及內部員工所需求的績(jì)效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續、穩定發(fā)展。

目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內部管理中占據著(zhù)重要的地位，績(jì)效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進(jìn)行績(jì)效管理的同時(shí)必須與電業(yè)局人力資源管理部門(mén)相互關(guān)聯(lián)，使績(jì)效管理在人力資源管理中切實(shí)發(fā)揮出應有的作用?，F階段，縣級電業(yè)局人力資源績(jì)效管理中還存在許多問(wèn)題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實(shí)際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績(jì)效管理的認識，不斷完善績(jì)效管理機制，加大績(jì)效溝通，充分發(fā)揮出績(jì)效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

績(jì)效管理論文

科研項目預算績(jì)效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進(jìn)科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預算績(jì)效管理進(jìn)行了概述，詳細分析了科研項目預算績(jì)效管理存在的主要問(wèn)題，并提出了相應的優(yōu)化策略。

隨著(zhù)科技體制改革的不斷深化，科研項目績(jì)效管理逐步滲透到項目的整個(gè)進(jìn)程，而不是僅在“事后”開(kāi)展工作，進(jìn)一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績(jì)效管理仍存在體系不完善、績(jì)效理念尚未牢固樹(shù)立等問(wèn)題?？蒲袉挝灰苿?dòng)科技事業(yè)發(fā)展，適應當前科研項目管理要求，改進(jìn)預算績(jì)效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

科研項目預算績(jì)效管理是以全過(guò)程預算績(jì)效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A算績(jì)效管理體現的是科研經(jīng)費的目標化管理。就現狀而言，我國科研項目預算績(jì)效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預算績(jì)效評價(jià)指標的設定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績(jì)效管理成效還存在著(zhù)一定的差距。

(一)“績(jì)效意識”不足，沒(méi)有形成完整的績(jì)效管理體系。由于績(jì)效考核結果未納入課題組或個(gè)人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動(dòng)參與到績(jì)效管理中來(lái)的意識。此外，績(jì)效管理沒(méi)有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績(jì)效管理措施，難以保證項目每個(gè)環(huán)節合規、高效的運行。

(二)績(jì)效考核指標設置不完善?？傮w來(lái)說(shuō)，科研項目績(jì)效管理設定的合規性指標較多，效果性指標較少，使績(jì)效評價(jià)帶有一定的主觀(guān)性，且很少對績(jì)效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績(jì)效目標實(shí)現趨勢和發(fā)展的長(cháng)效關(guān)注。

(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績(jì)效管理工作有效運行的技術(shù)基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準確性和及時(shí)性。

(四)績(jì)效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績(jì)效管理人員未直接創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值，但是在項目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著(zhù)重要作用?？?jì)效管理人員不僅要了解預算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

(一)建立以預算基礎工作為根本，績(jì)效管理為導向的預算績(jì)效管理體系。通過(guò)預算績(jì)效管理體系的建立實(shí)現績(jì)效管理和預算管理之間的有機融合，將績(jì)效這一管理概念融入到每一個(gè)科研項目管理環(huán)節，實(shí)現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線(xiàn)、績(jì)效為核心的全過(guò)程預算績(jì)效管理體系。體系要兼顧全局與重點(diǎn)、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時(shí)，借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個(gè)預算績(jì)效管理體系的高效運行服務(wù)。

(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進(jìn)行規范化、流程化管理的數據庫系統，項目庫中的所有項目均實(shí)行全周期滾動(dòng)管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項目工作的順利開(kāi)展。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能：

(1)項目申報數據資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶(hù)操作。

(2)根據項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板，增強錄入內容的準確性、完整性。

(3)專(zhuān)家意見(jiàn)反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時(shí)了解評審結果，完善項目管理。

(4)項目數據信息的整合和預算執行的趨勢分析功能，為預算績(jì)效管理提供有力的數據支撐。

(四)優(yōu)化預算績(jì)效考核方法，采用平衡計分卡進(jìn)行項目績(jì)效考核。根據科研項目的特點(diǎn)，將平衡計分卡四個(gè)維度的內容設定如下：

(1)財務(wù)維度。包括項目資金的預算執行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規性檢查等。

(2)客戶(hù)維度。根據科技成果對社會(huì )公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據，可采用社會(huì )調查等方式進(jìn)行。

(3)內部業(yè)務(wù)流程維度。由內審部門(mén)對項目預算績(jì)效管理全流程的內部控制有效性進(jìn)行評價(jià)，形成內部控制報告。

(4)學(xué)習和成長(cháng)維度?？己祟A算期內項目人員參與績(jì)效管理相關(guān)培訓的情況，包括：培訓課程數量、培訓時(shí)長(cháng)、發(fā)表論文情況等。

(五)引入第三方機構進(jìn)行項目中期預算績(jì)效評價(jià)和項目結題整體性評價(jià)，客觀(guān)反映項目資金使用效果。第三方機構對績(jì)效評價(jià)相關(guān)數據的真實(shí)性、準確性開(kāi)展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強預算績(jì)效管理人員隊伍建設?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關(guān)的`培訓課程和競賽活動(dòng)，積極鼓勵員工參與到項目績(jì)效管理工作中來(lái)，不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗，提升績(jì)效管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

(七)牢固樹(shù)立績(jì)效意識，建立績(jì)效評價(jià)結果獎懲問(wèn)責機制?？蒲袉挝灰粩嗉訌娍?jì)效管理的宣傳工作，落實(shí)獎懲問(wèn)責，使科研人員愿意主動(dòng)參與到績(jì)效管理工作中來(lái)。對于績(jì)效評價(jià)良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績(jì)效評價(jià)不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監督管理責任，分析原因并制定改進(jìn)方案。

科研項目預算績(jì)效管理的基礎在“績(jì)效意識”的確立，落實(shí)在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦纬梢粋€(gè)良性循環(huán)的項目預算績(jì)效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績(jì)效考核評價(jià)結果的應用，落實(shí)獎懲問(wèn)責機制，使每一分錢(qián)都花出效益，實(shí)現卓越績(jì)效。

［1］王佳．預算績(jì)效管理相關(guān)問(wèn)題研究［j］．財會(huì )通訊，20xx(17)。

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績(jì)效預算與評價(jià)體系研究［j］．財會(huì )通訊，20xx(20)。

［3］錢(qián)玫．淺議平衡計分卡在預算績(jì)效管理中的應用［j］．財政監督，20xx(20)。

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

戰略績(jì)效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢(xún)的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)很多公司在設計戰略績(jì)效體系的時(shí)候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實(shí)際上，運行系統能否得到落實(shí)執行是戰略落地的重要保證。

戰略績(jì)效管理運作內容主要包括五個(gè)環(huán)節，分別是：

五、績(jì)效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個(gè)環(huán)節是一個(gè)不斷pdca循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程就是企業(yè)業(yè)績(jì)不斷螺旋上升的過(guò)程。

績(jì)效管理論文

摘要：績(jì)效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑?？?jì)效管理的核心就是通過(guò)對每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和員工進(jìn)行準確的業(yè)績(jì)考核和工作評價(jià)，激勵和調動(dòng)最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實(shí)現組織的戰略目標。

(一)崗位分析和崗位評價(jià)指標的確定有待進(jìn)一步細化。一些銀行大部分機構還未系統地開(kāi)展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，有些銀行只有比較空泛的崗位說(shuō)明書(shū)，且流于形式，更不用說(shuō)建立崗位勝任力模型，各類(lèi)人員的崗位工資確定主要是通過(guò)將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進(jìn)行量化后確定，難以起到真正的績(jì)效管理作用。

(二)產(chǎn)品定價(jià)機制不健全。一些銀行實(shí)行的買(mǎi)單制獎勵機制實(shí)施以來(lái)，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問(wèn)題。首先，要發(fā)揮買(mǎi)單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價(jià)準確合理，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求建立靈活的產(chǎn)品定價(jià)機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)調整，產(chǎn)品定價(jià)機制還不適應市場(chǎng)的需求。其次，目前的買(mǎi)單制獎勵還不能完全涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程。在實(shí)際操作中，往往只對價(jià)值創(chuàng )造的最終人員實(shí)施了買(mǎi)單，做不到對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都實(shí)現買(mǎi)單。

(三)考核層級過(guò)多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門(mén)，內設部門(mén)再考核到員工，各級機構的績(jì)效考核根據自身特點(diǎn)，個(gè)性差異較大。因此，會(huì )出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問(wèn)題，出現考核激勵偏差的情況，不利于價(jià)值導向和激勵政策的準確傳導。

(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實(shí)現職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂的現象，這對于年齡大、工齡長(cháng)的員工來(lái)講存在激勵不足的問(wèn)題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實(shí)際薪酬構成比例上，雖然規定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執行中，員工收入卻往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。

國外先進(jìn)銀行的績(jì)效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續的雙向溝通至關(guān)重要，通過(guò)員工和上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)保證完成。有效的溝通旨在解決員工個(gè)人在工作中出現的許多問(wèn)題，如有無(wú)晉升、發(fā)展機會(huì )、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過(guò)持續、開(kāi)放、全過(guò)程的溝通，形成“目標+溝通”的績(jì)效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，促進(jìn)員工成長(cháng)進(jìn)步和自我價(jià)值實(shí)現，促進(jìn)組織業(yè)績(jì)提高和價(jià)值創(chuàng )造。

(二)平衡計分卡是績(jì)效管理的重要工具。國外很多先進(jìn)的銀行都把平衡計分卡作為績(jì)效管理的工具，用來(lái)層層分解企業(yè)的戰略目標，將銀行的愿景和戰略目標最終落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開(kāi)始實(shí)行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個(gè)機構、每一個(gè)職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個(gè)指標，分為財務(wù)、客戶(hù)、工作流程、員工學(xué)習與成長(cháng)等等。

(三)國外銀行績(jì)效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說(shuō)明書(shū)和素質(zhì)能力模型，為員工績(jì)效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個(gè)崗位有規范的崗位說(shuō)明書(shū)，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說(shuō)明書(shū)也非一成不變，每年回顧一次，及時(shí)更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導崗位，通過(guò)建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著(zhù)重要作用，結合部門(mén)目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績(jì)指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績(jì)效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績(jì)效管理流程，健全績(jì)效管理載體。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行績(jì)效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說(shuō)明書(shū)，并逐步建立符合本行特點(diǎn)的崗位勝任力模型。統一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實(shí)現同崗同酬，并引入目標薪酬的設計，有利于差異化管理，營(yíng)造良好的績(jì)效創(chuàng )造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。

(二)實(shí)現產(chǎn)品單價(jià)的動(dòng)態(tài)調整。通過(guò)條線(xiàn)管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線(xiàn)管理為全面完成綜合經(jīng)營(yíng)計劃和戰略任務(wù)，積極對資源分配實(shí)行動(dòng)態(tài)調整，能夠加大條線(xiàn)管理的主動(dòng)性，有利于實(shí)現上級行的總體發(fā)展戰略。實(shí)現買(mǎi)單制獎勵盡量應涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程，對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都買(mǎi)單。

(三)將層級考核轉變?yōu)榉诸?lèi)考核。這種轉變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據，能夠充分調動(dòng)各類(lèi)人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型。在清晰界定各類(lèi)員工類(lèi)群價(jià)值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線(xiàn)、跨層級、跨類(lèi)群的協(xié)同合作和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動(dòng)貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。

(四)完善薪酬結構。借鑒世界著(zhù)名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點(diǎn)工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長(cháng)，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動(dòng)的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長(cháng)期穩定為企業(yè)工作，加強員工的穩定性和向心力。另外，按照績(jì)效考評的結果，對于高績(jì)效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng )造更高績(jì)效并且留住骨干員工。同時(shí)，薪酬的調整也應當考慮績(jì)效結果，例如工資晉升的等級應與績(jì)效考評結果聯(lián)系在一起。

(五)現代績(jì)效管理要既重視對員工當期業(yè)績(jì)的考核評估，更應關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)?，F代績(jì)效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)，是“立足于現在看未來(lái)”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結果，也要關(guān)注員工的行為過(guò)程。

(六)現代績(jì)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，必須人人參與。從國外銀行的績(jì)效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理提供有關(guān)績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)培訓和輔導，幫助直線(xiàn)經(jīng)理更好地完成績(jì)效管理各環(huán)節的工作。業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理在員工績(jì)效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責幫助員工設定績(jì)效目標和考核指標，提供績(jì)效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績(jì)效管理過(guò)程中更是全程參與者和受益者。

(七)建立規范的制度、流程和工具是現代績(jì)效管理工作的重點(diǎn)。完整的績(jì)效管理流程包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效反饋4個(gè)階段。銀行績(jì)效管理工作的重點(diǎn)要放在建立統一的績(jì)效管理制度框架，制定績(jì)效管理的具體流程，明確績(jì)效評估的原則、內容、周期和方法，形成績(jì)效管理各種規范性的文件和表格，如績(jì)效合同、績(jì)效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績(jì)效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實(shí)施。我國商業(yè)銀行應注重建立持續改進(jìn)的長(cháng)效機制，跟進(jìn)員工之聲、客戶(hù)之聲項目，開(kāi)展雙滿(mǎn)意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客戶(hù)產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營(yíng)決策調整提供科學(xué)依據，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監督進(jìn)展情況。

(八)加強考核結果的利用是現代績(jì)效管理工作的落腳點(diǎn)。目前，商業(yè)銀行績(jì)效考核的結果主要用于績(jì)效工資或績(jì)效獎金的發(fā)放。事實(shí)上，通過(guò)科學(xué)的績(jì)效管理取得的績(jì)效結果應有多方面的用途?？?jì)效考評的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供依據?？?jì)效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點(diǎn)。如果員工在某方面的績(jì)效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績(jì)效不夠好，可以通過(guò)職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。

1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績(jì)效管理體系的構想[j].現代金融，20xx,(06)2.錢(qián)軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營(yíng)初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)。

績(jì)效管理論文【】

現階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會(huì )經(jīng)濟的主要來(lái)源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴展旅游業(yè)的主要設施，并且為我國經(jīng)濟體系帶來(lái)了另一個(gè)發(fā)展道路。隨著(zhù)社會(huì )競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類(lèi)型也在不斷改變，規模也在不斷擴展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但不可否認的是在發(fā)展的過(guò)程中存在一定的問(wèn)題。文章主要分析了酒店企業(yè)績(jì)效管理及管理問(wèn)題。

１．１員工與上級之間溝通存在問(wèn)題。

１．２員工與員工之間的溝通存在問(wèn)題。

１．３員工與顧客之間溝通存在問(wèn)題。

消費者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動(dòng)力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會(huì )地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來(lái)引導消費者進(jìn)行消費，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩?lái)說(shuō)，在運用有效的溝通過(guò)程中存在一定的問(wèn)題，主要是員工對于酒店消費者太過(guò)于熱情，不會(huì )因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎就是語(yǔ)言，現階段普通話(huà)是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內的接待人員擁有標準的普通話(huà)，還要求全體酒店的員工擁有標準的普通話(huà)，即使是酒店的臨時(shí)工或是清潔工也要擁有標準的普通話(huà)，這樣就可以確保消費者在何時(shí)何地解決問(wèn)題都不會(huì )受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內找不到可以溝通的人這種情況，就會(huì )給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長(cháng)久的發(fā)展角度來(lái)看，會(huì )影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。

２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績(jì)效管理中的作用。

２．２加強酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。

在酒店企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，要想實(shí)現酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的協(xié)調合作，在具體工作上各個(gè)部門(mén)的員工要懂得運用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過(guò)多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績(jì)效管理，改變溝通過(guò)程中出現的問(wèn)題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng )造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會(huì )更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場(chǎng)投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內部建立一個(gè)良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會(huì )、企業(yè)座談會(huì )等，以此來(lái)隨時(shí)隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過(guò)相關(guān)形式和內容的座談會(huì )，酒店就可以將問(wèn)題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實(shí)現自身在企業(yè)的價(jià)值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實(shí)現酒店企業(yè)的績(jì)效管理和溝通問(wèn)題的解決。

２．３掌握良好的績(jì)效溝通技術(shù)。

有效的溝通技巧對實(shí)現績(jì)效溝通技術(shù)有著(zhù)非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績(jì)效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動(dòng)的言語(yǔ)進(jìn)行溝通，當然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應程度，以此增加酒店工作人員對溝通語(yǔ)言的信任。由此可見(jiàn)，掌握良好的績(jì)效溝通技術(shù)對企業(yè)實(shí)現持續發(fā)展具有重大的意義。當然，在溝通的過(guò)程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問(wèn)題，要提升管理人員對績(jì)效溝通技術(shù)的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。

綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎，也是促進(jìn)我國經(jīng)濟發(fā)展的主要方法?，F階段，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場(chǎng)的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績(jì)效管理可以解決發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個(gè)良好的基礎。