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績(jì)效管理論文

就目前來(lái)說(shuō)，不管是國內還是國外對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都沒(méi)有一個(gè)統一的界定標準，不同學(xué)者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實(shí)際使用價(jià)值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫療、教育等各個(gè)部門(mén)。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質(zhì)、動(dòng)機、自我概念等。具體來(lái)說(shuō)，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務(wù)時(shí)具有的能力，自我概念是指管理者自我的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和認知，而特質(zhì)是指管理者自身的特性，動(dòng)機則是指管理者實(shí)現目標的意愿?？偠灾?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關(guān)系著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的高低。

從企業(yè)管理角度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場(chǎng)中占據的份額以及存在的問(wèn)題，因此目前經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效理論已經(jīng)被大多數人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力一樣，目前關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效也沒(méi)有一個(gè)統一的評判標準。就目前來(lái)看，對經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀(guān)指標和客觀(guān)指標的評價(jià)標準、單一指標和多項指標的評價(jià)標準、財務(wù)指標和非財務(wù)指標的評價(jià)標準。這些評價(jià)方式在實(shí)際應用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評判方式是通過(guò)多項指標從主、客兩方面來(lái)衡量企業(yè)的非財務(wù)指標和財務(wù)指標。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的關(guān)系。

（一）勝任力的特性。

我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點(diǎn)，也可以說(shuō)是勝任力的特征，其主要有三點(diǎn)：（1）勝任力在不同的任務(wù)情境中其表現各不相同，具有一定的動(dòng)態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營(yíng)管理工作績(jì)效有著(zhù)密切關(guān)系，不可反映甚至預測經(jīng)營(yíng)管理的工作績(jì)效；（3）可以通過(guò)勝任力將經(jīng)營(yíng)管理能力強的人員魚(yú)經(jīng)營(yíng)管理能力弱的人員區分開(kāi)來(lái)。

（二）經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的影響因素。

上世紀八十年代初，美國學(xué)者boyatzis提出了高效工作績(jì)效模型，其指出經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效是由經(jīng)營(yíng)管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個(gè)部分有機的結合在一起時(shí)，才會(huì )使得經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效處于一個(gè)較高的水平。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者本身所具有勝任力的種類(lèi)較多，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據不同的企業(yè)類(lèi)型具體評價(jià)，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來(lái)，從而有效提升經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效。筆者認為，影響經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的勝任力可以分為以下幾個(gè)方面：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過(guò)自我學(xué)習和自我調節來(lái)實(shí)現自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的發(fā)展，以此來(lái)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效，因此是一項十分重要的能力。

2、領(lǐng)導能力。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導能力是指管理者通過(guò)人際交流或自身行為影響來(lái)提升整個(gè)企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來(lái)說(shuō)起著(zhù)領(lǐng)導作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效，其在勝任力中占有十分重要的地位。

3、任務(wù)管理能力。

任務(wù)管理能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者可以通過(guò)自身經(jīng)驗來(lái)對團隊進(jìn)行指導，以此來(lái)完成任務(wù)的一種能力。任務(wù)管理能力的直接實(shí)施對象是任務(wù)，而只有保證團隊任務(wù)的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效。

4、創(chuàng )新管理能力。

創(chuàng )新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者根據企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統的管理方法進(jìn)行合理改進(jìn)，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)對經(jīng)營(yíng)管理者創(chuàng )新管理能力的要求也越來(lái)越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者創(chuàng )新能力也變得越來(lái)越重要，管理者擁有較強的創(chuàng )新管理能力是企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的前提條件。

5、社會(huì )責任能力。

在明確社會(huì )責任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟責任區分開(kāi)來(lái)，其不是以謀求經(jīng)濟效益最大化為目的。具體來(lái)說(shuō)，社會(huì )責任能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會(huì )公益責任等的一種能力，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必然具有較強的社會(huì )責任能力。

（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的關(guān)系。

企業(yè)的經(jīng)驗管理績(jì)效主要可以分為發(fā)展績(jì)效、財務(wù)績(jì)效、流程績(jì)效以及市場(chǎng)績(jì)效，研究表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導能力、個(gè)人特質(zhì)、管理能力都可以對經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績(jì)效和市場(chǎng)績(jì)效都能產(chǎn)生顯著(zhù)影響，因為一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進(jìn)行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續發(fā)展；而社會(huì )責任能力也對發(fā)展績(jì)效有著(zhù)促進(jìn)作用，因為若是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者具備較強的社會(huì )責任能力，就會(huì )通過(guò)如社會(huì )公益等各種行為來(lái)為社會(huì )作出更多貢獻，而這在無(wú)形之中提升了企業(yè)的知名度，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績(jì)效。

（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效關(guān)系帶來(lái)的啟示。

1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者帶來(lái)的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的自我管理能力、管理創(chuàng )新能力、任務(wù)管理能力等勝任力對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效有重要影響，因此，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的選撥或考核時(shí)，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者選撥時(shí)，可通過(guò)對其個(gè)人特質(zhì)、自我學(xué)習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來(lái)衡量其自我管理能力；通過(guò)對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來(lái)評判其領(lǐng)導能力；通過(guò)對其解決問(wèn)題能力、決策能力、績(jì)效管理能力等勝任力的考察，來(lái)評價(jià)其任務(wù)管理能力?？傊?，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者選撥時(shí)，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。

2、給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的培訓帶來(lái)的啟示由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的許多勝任力對經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效都有影響，因此在進(jìn)行管理者的培訓時(shí)，要依據不同勝任力的不同特點(diǎn)來(lái)制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，從而保證企業(yè)的可持續發(fā)展。

三、結束語(yǔ)。

在如今的知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理者的能力變得更加重要，如何評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者能否勝任經(jīng)營(yíng)管理工作成為迫切需要思考的問(wèn)題。各項研究表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效有著(zhù)直接關(guān)系，可通過(guò)勝任力評價(jià)將表現優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者和表現普通的經(jīng)營(yíng)管理者有效地區分開(kāi)來(lái)。在進(jìn)行企業(yè)管理者的選撥和培訓時(shí)，要將之與勝任力結合起來(lái)，保證管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，從而實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

作者：王家胡凱單位：沈陽(yáng)惠天熱電股份有限公司。

績(jì)效管理論文

民營(yíng)醫院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰略目標和發(fā)展規劃。民營(yíng)醫院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標在醫院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營(yíng)醫院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫療事故和醫療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì )缺少導向性和規范性。醫院的質(zhì)量管理執行部門(mén)是醫教科、護理部和院辦等部門(mén)，很多醫院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題。

民營(yíng)醫院在績(jì)效考核方面存在問(wèn)題可以總結為以下幾點(diǎn)：首先，認識方面的問(wèn)題?？?jì)效考核是為醫院的發(fā)展和衛生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認識問(wèn)題，醫院各個(gè)科室對績(jì)效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下功夫，很多職工和領(lǐng)導都對績(jì)效管理缺乏根本性的認識，對績(jì)效計劃和培訓等有所忽視?？?jì)效管理不僅僅是工作人員的績(jì)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對業(yè)績(jì)考核計劃、評定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫院在考核過(guò)程中需要根據考核的結果來(lái)對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問(wèn)題。在績(jì)效管理的執行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對績(jì)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認為考核結果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營(yíng)醫院的績(jì)效考核成果常有輪派現象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒(méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。

（一）設計的原則和內容。

首先，戰略導向原則。這個(gè)原則是醫院績(jì)效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進(jìn)行充分的認識，然后將戰略管理的各個(gè)階段目標淋漓盡致的表現出來(lái)。其次，目標管理原則和公開(kāi)性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長(cháng)期目標，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責任感。公開(kāi)性原則是指績(jì)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區那么人口也會(huì )增多，對醫療行業(yè)的發(fā)展就會(huì )提出挑戰。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價(jià)格和醫療設備的使用價(jià)格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進(jìn)行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個(gè)方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規劃，建立起定期培訓和學(xué)習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

民營(yíng)醫院績(jì)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞?？?jì)效考核管理體系需要建立起長(cháng)期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績(jì)效管理體系，這樣可以對民營(yíng)醫院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長(cháng)期開(kāi)展。

（一）培養正確的價(jià)值觀(guān)和醫院文化。

為醫護工作者培養正確的價(jià)值觀(guān)需要進(jìn)行職位價(jià)值評估。職位價(jià)值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱(chēng)、門(mén)診患者數量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專(zhuān)業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態(tài)度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區工作。

績(jì)效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開(kāi)會(huì )議或者定期的培訓，讓員工對績(jì)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認識，并且實(shí)行績(jì)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導和培訓，考試成績(jì)不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續參加培訓，學(xué)習績(jì)效管理知識，提升自己對績(jì)效管理的認識水平。

（三）完善績(jì)效激勵體系。

醫院在業(yè)績(jì)的績(jì)效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績(jì)記錄下來(lái)，醫院的整體戰略目標進(jìn)行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績(jì)效管理戰略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個(gè)角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

（四）完善基礎管理工作。

首先，制定各個(gè)科室的績(jì)效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴(lài)的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jì)相統一的方法。對于后勤保障部門(mén)等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jì)指標。臨床的業(yè)績(jì)指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績(jì)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)中，增強執行力度。其次，制定崗位績(jì)效指標考核體系。崗位績(jì)效指標就要落實(shí)到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫療工作者的服務(wù)態(tài)度。

綜上所述，本文對民營(yíng)醫院在績(jì)效管理過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫院的進(jìn)步與成長(cháng)，在醫療衛生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

績(jì)效管理論文范文

一、問(wèn)題的提出。

目前，世界各國企業(yè)都面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的國內和國際市場(chǎng)競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。而績(jì)效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績(jì)效管理，不僅有助于企業(yè)績(jì)效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績(jì)效管理現狀的調查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績(jì)效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋呢？本文從績(jì)效管理的構成方面對這一問(wèn)題進(jìn)行分析。

績(jì)效是指人們?yōu)檫_成目標而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過(guò)計劃、實(shí)施、檢查、調整來(lái)促成目標的達成。因此，績(jì)效管理就是通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與激勵四個(gè)環(huán)節，持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的完整管理過(guò)程。

ramlall[1]提出確定績(jì)效管理體系為組織創(chuàng )造競爭性?xún)?yōu)勢的有效性所需確保的幾個(gè)方面：用及時(shí)有效的工作分析來(lái)制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著(zhù)的經(jīng)濟環(huán)境；在績(jì)效計劃階段中讓每個(gè)員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個(gè)組織中開(kāi)發(fā)出一致且持續的績(jì)效測量方法；績(jì)效評價(jià)的過(guò)程與體系是公平、準確及可靠的。在績(jì)效管理中，一個(gè)關(guān)鍵戰略是理解每個(gè)員工在達到組織目標的過(guò)程中所起的主要作用。通過(guò)明確組織中每一個(gè)體的目標與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個(gè)員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng )造更大價(jià)值。

三．績(jì)效管理在現代企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。

1.把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。

在我國，很多企業(yè)的管理觀(guān)念比較落后，只是簡(jiǎn)單地把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。而忽視了績(jì)效管理的其他環(huán)節。管理者要想提高員工績(jì)效，應該把更多的注意力放在績(jì)效計劃和績(jì)效輔導上，僅僅關(guān)注績(jì)效考核而忽視績(jì)效計劃和績(jì)效輔導無(wú)異于本末倒置。在績(jì)效計劃和輔導的過(guò)程中應該注重建設績(jì)效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績(jì)、鼓勵創(chuàng )新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績(jì)分配”、“唯績(jì)是舉”，只有在以績(jì)效為導向的組織文化中，績(jì)效管理才能真正煥發(fā)出活力。

績(jì)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jì)效低下時(shí)才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個(gè)員工和企業(yè)一同成長(cháng)的途徑。在考核前要，向員工解釋績(jì)效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時(shí)，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績(jì)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進(jìn)行商討。設定明確清晰的便于衡量的績(jì)效目標?！叭绻銦o(wú)法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”

【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰略目標；其次，組織必須有較好的信息系統支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績(jì)效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)剛剛實(shí)施績(jì)效管理、沒(méi)有建立績(jì)效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績(jì)效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的績(jì)效信息收集渠道一、主觀(guān)性強的缺點(diǎn)。通常，360度考核的結果只應用于員工開(kāi)發(fā)、績(jì)效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門(mén)或其他部門(mén)的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時(shí)要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績(jì)效反饋。

【5】。4.創(chuàng )新績(jì)效激勵體系，應用績(jì)效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng )新績(jì)效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價(jià)值觀(guān)和健康向上的文化，要很好地設計能配合實(shí)現企業(yè)戰略的關(guān)鍵業(yè)績(jì)評價(jià)指標，開(kāi)展戰略性業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵。戰略性激勵立足于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀(guān)形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實(shí)現責任與權利的協(xié)調統一，從而引導企業(yè)的全面可持續發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結。

以績(jì)效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長(cháng)久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績(jì)效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無(wú)限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績(jì)效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績(jì)效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。

參考文獻。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.

績(jì)效管理論文

關(guān)鍵績(jì)效指標體系建設是企業(yè)實(shí)現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標尺，對深入開(kāi)展績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績(jì)效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績(jì)效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個(gè)方面進(jìn)行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績(jì)效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。

現階段，我國供電企業(yè)的績(jì)效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀(guān)的實(shí)現員工的績(jì)效考核的目標，關(guān)鍵指標績(jì)效指標體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績(jì)效管理從定性管理向定量管理打下了殷實(shí)的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績(jì)效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動(dòng)和促進(jìn)了企業(yè)深入開(kāi)展績(jì)效管理、實(shí)現不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績(jì)效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著(zhù)最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著(zhù)當前我國電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)模式演化。因此，能夠擁有一批具有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個(gè)供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場(chǎng)環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個(gè)層面來(lái)講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績(jì)效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結果的客觀(guān)性和真實(shí)性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會(huì )為企業(yè)培養和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績(jì)效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績(jì)效考核的結果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實(shí)、客觀(guān)的反應實(shí)際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒(méi)有完全參與到績(jì)效考核的過(guò)程當中，不能很好地發(fā)揮出績(jì)效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點(diǎn)設定合理的考核指標，對不同區域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實(shí)時(shí)進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)水平，整體上推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展。

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過(guò)建立一定的機制，有效實(shí)現企業(yè)的戰略決策向內部管理過(guò)程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀(guān)戰略層面的實(shí)際執行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續發(fā)展的動(dòng)力具有明顯的推動(dòng)作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰略目標來(lái)確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著(zhù)企業(yè)的戰略目標的調整而不斷變動(dòng)的特征。

2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統籌規劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過(guò)程中必須嚴格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標。其中，統籌規劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數據信息統籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類(lèi)管理的模式，構建系統的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績(jì)效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡(jiǎn)單就是責任到人，每個(gè)人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執行層的模式對所有的指標群進(jìn)行分層，通過(guò)完備的指標分類(lèi)和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時(shí)兼顧相應的各類(lèi)指標的有效實(shí)施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過(guò)將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績(jì)效管理，實(shí)現企業(yè)戰略的目標；系統保障原則是對系統全面性、準確性、及時(shí)性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著(zhù)相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標通過(guò)分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執行層的考核。第三級的數據是整個(gè)體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀(guān)層面的可操作性，是基礎環(huán)節，也是不可或缺的一個(gè)環(huán)節。

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無(wú)誤地理解目標；通過(guò)采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時(shí)要保證考核目標可實(shí)現性，決策層在制定目標過(guò)程中一定要切合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌將目標指定的過(guò)高或者過(guò)低，科學(xué)、規范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無(wú)關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會(huì )失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時(shí)間限制，規定在一定的時(shí)間內完成既定的目標，目標時(shí)間的設定也好根據具體的實(shí)際情況選擇。

供電企業(yè)績(jì)效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應該注重提高對績(jì)效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績(jì)效管理當中，應該基于戰略高度來(lái)考慮如何做好企業(yè)的績(jì)效管理水平，而不能將其簡(jiǎn)單的視為一項常規工作，績(jì)效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個(gè)方向。同時(shí)，應該熟悉了解和熟練運用績(jì)效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實(shí)際的指標層選擇過(guò)程中容易出現一些偏差，會(huì )直接影響到績(jì)效考核的客觀(guān)性和實(shí)際性。強化對于績(jì)效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實(shí)可行的標準，同時(shí)要不斷創(chuàng )新激勵體系，構建全面的管理系統。

通過(guò)本研究的分析，對于現階段績(jì)效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會(huì )發(fā)展和經(jīng)濟建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關(guān)鍵指標分析的績(jì)效管理手段，以不斷提高其績(jì)效管理的水平來(lái)適應新時(shí)代、新環(huán)境的需求。

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績(jì)效評價(jià)模型及應用[d].長(cháng)沙:湖南大學(xué),20xx.

績(jì)效管理論文

縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理的重視和支持程度，直接影響到績(jì)效管理的有效實(shí)施。多年來(lái)，縣級電業(yè)局的內部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導，而人力資源部門(mén)則屬于電業(yè)局的從屬部門(mén)，沒(méi)有一定的地位，這造成人力資源部門(mén)沒(méi)有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績(jì)效管理的實(shí)施困難。從具體工作來(lái)看，電業(yè)局管理者對于績(jì)效管理的認識存在不足，沒(méi)有正確利用績(jì)效管理，發(fā)揮出其應有的作用。故在績(jì)效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個(gè)績(jì)效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設不僅僅是浪費資源，同時(shí)造成機構臃腫，使整個(gè)電業(yè)局的結構布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩定發(fā)展。

2.縣級電業(yè)局的績(jì)效管理中績(jì)效評價(jià)與薪酬管理不合理。

現階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績(jì)效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績(jì)效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業(yè)局的績(jì)效管理考核體系與電業(yè)局的實(shí)際情況有所差異。由于績(jì)效考核指標設計的不準確，評價(jià)方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現使用的績(jì)效考核、評價(jià)機制不能有效反映出電業(yè)局內部員工的實(shí)際工作績(jì)效。

3.電業(yè)局績(jì)效考核實(shí)施者的素質(zhì)和能力參差不齊。

一直以來(lái)，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門(mén)在電業(yè)局內部機構中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒(méi)有嚴格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門(mén)的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實(shí)施績(jì)效管理工作時(shí)，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績(jì)效管理工作出現很多的問(wèn)題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著(zhù)對績(jì)效管理的認識不足，在實(shí)際的操作過(guò)程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績(jì)效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話(huà)時(shí)也不能誘導啟發(fā)、突出主題，造成談話(huà)者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時(shí)為了工作的輕松、便利，在績(jì)效管理中會(huì )忽視或輕視某一工作環(huán)節。

目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統理念的影響，現代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績(jì)效管理也沒(méi)有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績(jì)效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績(jì)效管理工作的有效實(shí)施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績(jì)效管理的全面認識，積極轉變管理思想，立足于電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績(jì)效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰略目標的快速實(shí)現。同時(shí)，縣級電業(yè)局管理者還要以績(jì)效管理工作為核心，廣泛宣傳績(jì)效管理的文化，使得績(jì)效管理理念深入電業(yè)局內部，調動(dòng)起電業(yè)局內部員工的積極性，實(shí)現縣級電業(yè)局與內部員工的同步發(fā)展。

2.完善建立科學(xué)合理的績(jì)效管理體制。

縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實(shí)際情況以及電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰略目標，從而建立一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系。在這個(gè)基礎上，加強與電業(yè)局內部員工的交流溝通，通過(guò)績(jì)效管理工作，及時(shí)發(fā)現績(jì)效管理系統中出現的漏洞、問(wèn)題，并在最短時(shí)間內予以解決，不斷對績(jì)效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績(jì)效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構部門(mén)的管理者作為績(jì)效管理工作的中核心力量，不僅要對績(jì)效管理工作認真負責，還要對自己部門(mén)內部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績(jì)效管理目標后，及時(shí)根據部門(mén)員工特點(diǎn)逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門(mén)員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級電業(yè)局工作業(yè)績(jì)的提升。

3.加強電業(yè)局管理者與內部員工的及時(shí)溝通。

在現代化的績(jì)效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績(jì)效管理工作中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。在績(jì)效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內部員工的持續性溝通，能夠保證電業(yè)局內部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會(huì )提高電業(yè)局內部員工的工作滿(mǎn)意度，使績(jì)效管理體系能夠真正起到激勵內部員工、提高電業(yè)局工作績(jì)效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應該根據自身的實(shí)際情況，加大與內部員工的交流溝通，同時(shí)將員工的激勵手段和績(jì)效管理目標結合起來(lái)，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時(shí)代特點(diǎn)以及內部員工所需求的績(jì)效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續、穩定發(fā)展。

目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內部管理中占據著(zhù)重要的地位，績(jì)效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進(jìn)行績(jì)效管理的同時(shí)必須與電業(yè)局人力資源管理部門(mén)相互關(guān)聯(lián)，使績(jì)效管理在人力資源管理中切實(shí)發(fā)揮出應有的作用?，F階段，縣級電業(yè)局人力資源績(jì)效管理中還存在許多問(wèn)題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實(shí)際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績(jì)效管理的認識，不斷完善績(jì)效管理機制，加大績(jì)效溝通，充分發(fā)揮出績(jì)效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

績(jì)效管理論文

隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越加激勵，造成了產(chǎn)品利潤越來(lái)越微薄，企業(yè)紛紛將目光轉移到通過(guò)提高售后服務(wù)來(lái)提高企業(yè)的綜合業(yè)績(jì)。本文旨在通過(guò)對售后服務(wù)績(jì)效管理機制相關(guān)內容研究，完成基于顧客期望的售后服務(wù)績(jì)效評價(jià)模型的建立，綜合考察各種影響售后服務(wù)績(jì)效的因素，為企業(yè)售后服務(wù)績(jì)效評價(jià)體系提供一種解決方案。

二、卡諾模型及原理介紹。

1、卡諾模型的基本原理。

卡諾（）教授和其他研究者開(kāi)發(fā)了一種用于探查顧客需求的非常有用的模型，被后人稱(chēng)為卡諾模型?？ㄖZ模型根據顧客的需求特征，將需求分為三種。一是必備需求：是指這些需求必須要有。當其特性不充足（不滿(mǎn)足顧客需求）時(shí)，顧客很不滿(mǎn)意；當其特性充足（滿(mǎn)足顧客需求）時(shí)，無(wú)所謂滿(mǎn)意不滿(mǎn)意，顧客充其量是滿(mǎn)意。二是單向需求：該需求的有無(wú)與顧客滿(mǎn)意度成線(xiàn)性比例關(guān)系。三是吸引需求：當沒(méi)有這類(lèi)需求時(shí)，顧客滿(mǎn)意度不會(huì )降低，而滿(mǎn)足了顧客此需求，顧客的滿(mǎn)意度將以指數型的速度大大提升。

2、卡諾模型對績(jì)效指標體系建立的可行性分析。

首先，從研究對象來(lái)看，卡諾模型就是一種專(zhuān)門(mén)用于研究顧客需求的模型，其研究的對象就是顧客?？梢酝ㄟ^(guò)構建卡諾模型分析顧客對售后服務(wù)的需求。其次，從研究方法來(lái)看，模型最大優(yōu)勢是可以用來(lái)對售后服務(wù)指標進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)該模型進(jìn)行分析，能了解顧客最需要的服務(wù)，篩選出能讓顧客最滿(mǎn)意的至關(guān)重要指標。由此可見(jiàn)，對公司績(jì)效考核體系進(jìn)行改進(jìn)設計具有一定的可行性。

三、公司現行績(jì)效考核指標體系。

第一，基本能力（月度考核）：包括技術(shù)支持；技術(shù)掌握；改進(jìn)服務(wù)。

第二，硬件環(huán)境（月度考核）：包括服務(wù)環(huán)境；設備的水平；零部件基本質(zhì)量。

第三，員工素質(zhì)（月度考核）：包括技術(shù)服務(wù)人員形象；技術(shù)服務(wù)人員服務(wù)態(tài)度；對故障的診斷速度。

第四，組織管理（季度考核）：包括制度規范性；業(yè)務(wù)培訓；顧客管理。

第五，可信度（季度考核）：包括公司的聲譽(yù)；服務(wù)費用；客戶(hù)投訴。

該公司售后服務(wù)績(jì)效考核還沒(méi)有完全進(jìn)入正軌，仍然存在很多的問(wèn)題。

1、指標設置不完善。

在公司指標考核設置中，盲目的追求服務(wù)數量，而沒(méi)有在質(zhì)量提升方面下功夫，導致有些服務(wù)是不必要的。比如維修網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋范圍，重復設立維修網(wǎng)點(diǎn)而造成成本增加，也增加了企業(yè)負擔。

2、考評主體不合理。

在考核體系中，考核主體只有上級、同事和本人，同事之間在打分中受人情因素影響，互相打高分，所得到的結果不能充分反映員工的表現。

3、考評結果應用不當。

績(jì)效考評的結果并沒(méi)有被應用到公司的績(jì)效管理環(huán)節，并且與其他管理環(huán)節銜接不夠。

五、售后服務(wù)績(jì)效指標體系的改進(jìn)設計。

1、卡諾模型應用。

一是卡諾問(wèn)卷的設計與評價(jià)表的設計?？ㄖZ問(wèn)卷的設計主要是通過(guò)提出正方面與反方面的問(wèn)題。最后將這些改進(jìn)因素的正面和負面問(wèn)題的答案制成卡諾評價(jià)表。二是進(jìn)行問(wèn)卷調查。分別利用電郵、電話(huà)、面談等方式進(jìn)行問(wèn)卷調查。三是分析調查結果。需求分類(lèi)的方式是計算改進(jìn)因素出現的頻率。四是篩選改進(jìn)因素。在分析改進(jìn)因素時(shí)需要對顧客的滿(mǎn)意度進(jìn)行敏感性分析來(lái)進(jìn)一步篩選指標。改進(jìn)因素主要從九個(gè)方面展開(kāi)分析，即：服務(wù)接待響應時(shí)間、備件基本質(zhì)量要求、技服人員基本素質(zhì)、跟蹤調查、技術(shù)支持、定期上門(mén)服務(wù)檢修（質(zhì)保期外）、提供個(gè)性化服務(wù)、客服流程有序性、客服費用的合理性。努力滿(mǎn)足顧客的基本需求，提高顧客滿(mǎn)意度，確保解決顧客存在的疑慮，盡量為顧客提供方便。

2、售后服務(wù)kpi指標體系設計。

結合改進(jìn)因素滿(mǎn)意敏感性分析表的調查結果，通過(guò)卡諾模型然后建立售后服務(wù)考核kpi指標體系。

（1）必備需求（維度）。第一，服務(wù)接待響應時(shí)間：服務(wù)接待的的回應時(shí)間要求及時(shí)、有效，是影響顧客期望的重要因子。第二，備件基本質(zhì)量要求：零部件均為通過(guò)國家質(zhì)量檢測的正規產(chǎn)品，并能滿(mǎn)足最基本要求。第三，技術(shù)支持：在產(chǎn)品保修期內提供的技術(shù)服務(wù)。

（2）單向需求（維度）。第一，技服人員基本素質(zhì)：一定的專(zhuān)業(yè)技能，文化知識和職業(yè)道德。這是一個(gè)員工應有的素質(zhì)要求。第二，客服標準有效執行率：既定的客服標準執行的情況是影響管理效率的重要指標。第三，服務(wù)信息傳遞及時(shí)性：及時(shí)將產(chǎn)品最新資料和政策及顧客介紹清楚，增強顧客的認知。

（3）吸引需求（維度）。第一，跟蹤調查：在質(zhì)保期外通過(guò)電話(huà)、短信、郵件定期與顧客保持聯(lián)系，聽(tīng)取顧客對所提供服務(wù)的看法，最終形成反饋，然后做出改進(jìn)與調整。第二，定期上門(mén)服務(wù)檢修：在質(zhì)保期外售后服務(wù)人員定期上門(mén)對客戶(hù)所購買(mǎi)的產(chǎn)品進(jìn)行檢修。第三，提供個(gè)性化服務(wù)：服務(wù)人員能夠根據顧客的特殊要求提供特別化的服務(wù)，需求的差異性和特殊性就更加倒逼企業(yè)通過(guò)個(gè)性化的服務(wù)打造更完美的體驗。

六、改進(jìn)策略實(shí)施的保障措施。

1、加強績(jì)效考核理論培訓，創(chuàng )造良好績(jì)效管理環(huán)境。

在進(jìn)行正式考核之前，管理層和員工都需要得到相關(guān)方面的培訓。管理者需要深刻熟悉掌握有關(guān)績(jì)效考核評價(jià)的內容和方法。只有充分熟悉工作流程才能提高工作效率，保障進(jìn)程和任務(wù)的高效完成。

2、明確人力資源部門(mén)職責，提高績(jì)效管理效率。

績(jì)效管理中“人”是首先值得被注意的，要加強公司員工的個(gè)人能力和創(chuàng )造性地發(fā)揮，只有盡可能調動(dòng)個(gè)體的主動(dòng)性，才能為整體績(jì)效的發(fā)揮打下基礎，進(jìn)而提高績(jì)效管理效率。

3、注重對企業(yè)文化的建設。

高層管理者應關(guān)心員工，不斷發(fā)掘員工內在潛力，提高員工對公司績(jì)效考核的認同感，注重企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)對內形成巨大向心力和凝聚力的重要保障，是企業(yè)實(shí)現目標的動(dòng)力源，對外將吸引更多優(yōu)秀人才參與進(jìn)來(lái)。

高校行政管理中績(jì)效管理論文

摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績(jì)效管理是企業(yè)績(jì)效管理的重要組成部分，如何通過(guò)績(jì)效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績(jì)提升以及持續發(fā)展有著(zhù)重大影響。本文將結合南寧班組績(jì)效管理進(jìn)行研究，設計出一套適合地市供電局基層班組應用的績(jì)效管理體系。

績(jì)效管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要工具，經(jīng)過(guò)在供電企業(yè)近十年的實(shí)踐證明，績(jì)效管理在企業(yè)中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業(yè)業(yè)績(jì)有著(zhù)重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項任務(wù)層層落實(shí)之后都必須通過(guò)基層班組實(shí)施完成。班組績(jì)效的好壞對企業(yè)整體績(jì)效有著(zhù)重大影響?？?jì)效管理雖然在供電局推廣已有時(shí)間較長(cháng)，但是更多基于企業(yè)內部管理部門(mén)、管理所開(kāi)展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理還處于起步探索階段。從近年來(lái)基層班組的績(jì)效管理情況來(lái)看，還存在諸多問(wèn)題：一是績(jì)效管理未能結合員工崗位職責明確績(jì)效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規，工作缺乏熱情和創(chuàng )造力。二是績(jì)效考核體系不科學(xué)，無(wú)法客觀(guān)評價(jià)班組員工業(yè)績(jì)，導致一些班組績(jì)效考核經(jīng)常出現“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現象，績(jì)效管理粗放和流于形式，既未能充分體現員工在組織目標實(shí)現中所做的貢獻。三是績(jì)效管理沒(méi)有形成閉環(huán)。部分班組績(jì)效結果沒(méi)有反饋，班組員工無(wú)法指導自身績(jì)效的好壞，不能有效地激勵員工體現價(jià)值、發(fā)現不足。特別是在績(jì)效中反映出來(lái)的問(wèn)題由于沒(méi)有反饋，沒(méi)有能夠及時(shí)改正，問(wèn)題反復出現，不利于員工自身進(jìn)步與成長(cháng)。為解決基層班組現行績(jì)效存在的問(wèn)題，提高班組工作執行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績(jì)效考核機制，能夠客觀(guān)評價(jià)員工履職能力，體現“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進(jìn)取。

主要分為績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效結果應用與反饋四個(gè)環(huán)節，主要以績(jì)效合約為載體，以月度為周期開(kāi)展班組績(jì)效管理?？?jì)效計劃制定。班組員工績(jì)效合約內容設計主要承接供電局內部管理要求，涉及指標、任務(wù)、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務(wù)來(lái)源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務(wù)完成標志和時(shí)間之外，同時(shí)明確了相應的指標、任務(wù)加扣分標準，指標考核設置。班組員工績(jì)效合約中的指標主要來(lái)源于上級分解下達，根據指標重要程度設置權重。對于重點(diǎn)指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒(méi)有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進(jìn)行考核，激勵員工做好指標管控。為體現指標中的管理和領(lǐng)導責任，對有上下銜接或左右協(xié)同責任關(guān)系的指標，實(shí)施對直接責任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導的連責考核，并根據指標重要程度分別設定聯(lián)責標準，實(shí)現責任“共擔”。任務(wù)考核設置。以崗位職責為依據，任務(wù)評價(jià)主要考慮重要程度、難度系數、角色作用、完成效果等。每月進(jìn)行匯總統計，通過(guò)重點(diǎn)考核工作任務(wù)完成數量、質(zhì)量等解決原績(jì)效存在的過(guò)多注重結果而較少考慮工作過(guò)程，不能體現員工工作質(zhì)量與工作數量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問(wèn)題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時(shí)引導員工多做工作?；A類(lèi)考核設置。主要設為理論考試和實(shí)操考試兩部分，占權重10%，是為了調動(dòng)各級崗位人員重學(xué)習、重技能提升而設置，考評其一個(gè)周期內受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價(jià)或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎知識、新規章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過(guò)理論測試考核。實(shí)操部分主要針對員工實(shí)操存在的突出問(wèn)題，開(kāi)展相應實(shí)操培訓，并每季度組織一次內部技能考核，促進(jìn)員工實(shí)操能力提升。加扣分類(lèi)設置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時(shí)鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規違紀行為實(shí)施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線(xiàn)的行為則實(shí)行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線(xiàn)思維、紅線(xiàn)意識?？?jì)效輔導。對于績(jì)效管理來(lái)說(shuō)績(jì)效輔導是很關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，但也是最容易忽略的?？?jì)效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實(shí)現的目標。班組長(cháng)通過(guò)開(kāi)展績(jì)效輔導，強調重點(diǎn)，幫助員工改進(jìn)方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動(dòng)員工努力完成目標，同時(shí)，員工也可以通過(guò)績(jì)效輔導提出實(shí)現目標需要的資源和支持績(jì)效考核。每月初，各崗位員工按照績(jì)效合約格式，自行準確、真實(shí)、完整地統計本人的上月工作績(jì)效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績(jì)效合約表至班長(cháng)或科長(cháng)審核，班組、科室在每月6號前上報績(jì)效到分局員工績(jì)效管理考核工作辦公室，辦公室進(jìn)行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績(jì)效考核領(lǐng)導小組審批。分局績(jì)效考核領(lǐng)導小組在每月10號前審批確定后，在分局門(mén)戶(hù)網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監督，確?？?jì)效結果的公平、公正。為了確?？己嗽u價(jià)公平性，考核結果全部公開(kāi)，接受所有員工監督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見(jiàn)。根據員工績(jì)效評價(jià)結果高低進(jìn)行月度績(jì)效評級?？?jì)效激勵與反饋?？?jì)效考核結果與績(jì)效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個(gè)等級，每個(gè)班組評a、b+的員工比例分別不超過(guò)15%、25%，其他三個(gè)等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績(jì)效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數傾斜，對于c、d等級在月度績(jì)效中實(shí)行0.5、0系數，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績(jì)效優(yōu)秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜?？?jì)效結果反饋。班組長(cháng)負責開(kāi)展績(jì)效結果反饋工作，每月將績(jì)效結果公示，公布至部門(mén)信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時(shí)的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績(jì)效較差的，由班長(cháng)、科長(cháng)或分局領(lǐng)導實(shí)施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進(jìn)措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進(jìn)、提高的信心和動(dòng)力。

三、績(jì)效管理在班組推廣應用。

1.績(jì)效管理在班組推廣條件。

績(jì)效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開(kāi)。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內容、操作方式，特別是績(jì)效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見(jiàn)建議，這樣制定出來(lái)的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續性。二是操作過(guò)程的公開(kāi)。方案通過(guò)后，績(jì)效管理操作的每一個(gè)環(huán)節都必須依照既定的方案要求執行，而且每一個(gè)環(huán)節的操作過(guò)程、結果都必須公開(kāi)、透明，接收廣大員工的監督。三是結果公開(kāi)?？?jì)效考核評價(jià)的結果必須公開(kāi)，不僅僅是為了接受廣大員工的監督，這既是對業(yè)績(jì)好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績(jì)落后員工的一種鞭策。

2.績(jì)效方案的應用成效。

近兩年來(lái)，這一套績(jì)效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來(lái)看，確實(shí)對班組員工的執行力、班組文化等方面有起著(zhù)積極的作用。一是員工執行力明顯增強?？?jì)效量化考核，績(jì)效評定結果差異化應用，客觀(guān)的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績(jì)效。既給員工帶來(lái)了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責任心、主動(dòng)性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實(shí)操技能提升的積極性顯著(zhù)增強。通過(guò)績(jì)效以導向，引導員工加強理論與實(shí)操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監督。為提高個(gè)人績(jì)效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開(kāi)展工作，或者主動(dòng)制止并上報身邊的一些違章行為，促進(jìn)了各班組間相互協(xié)作、互相監督。四是形成了追求卓越績(jì)效成績(jì)的文化氛圍。在推行新的績(jì)效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規范操作進(jìn)行，使得績(jì)效規則深入人心，讓每個(gè)員工的頭腦中都有了一個(gè)績(jì)效的概念，樹(shù)立為績(jì)效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績(jì)效人人追求績(jì)效的良好氛圍。

四、小結。

本文從供電局班組管理的現狀，論述績(jì)效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績(jì)效管理框架，提出了績(jì)效管理的推廣條件，在實(shí)際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

參考文獻:。

[2]杜映梅.績(jì)效管理[m].中國發(fā)展出版社，20xx.

[3]謝康.企業(yè)激勵機制與績(jì)效評估設計[m].中山大學(xué)出版社，20xx.

績(jì)效管理論文【】

我國的中小型企業(yè)數量非常多，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應該要清楚地知道，企業(yè)的總體競爭力不僅僅是看目前企業(yè)的發(fā)展狀況，對于企業(yè)未來(lái)的戰略方向和企業(yè)未來(lái)的競爭實(shí)力也需要深思熟慮。而績(jì)效管理可以從三個(gè)方面來(lái)推動(dòng)企業(yè)未來(lái)戰略的發(fā)展。第一，績(jì)效管理可以使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成一定的規律性，因此可以推動(dòng)企業(yè)戰略可持續發(fā)展。第二，好的績(jì)效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統性的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，保證企業(yè)的每一個(gè)員工都能夠了解企業(yè)戰略目標［1］。第三，績(jì)效管理不僅是評價(jià)員工的有效手段，而且是衡量個(gè)人價(jià)值的一種方法，并可以通過(guò)績(jì)效管理將企業(yè)的長(cháng)期戰略規劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標具體到每一位員工身上來(lái)實(shí)現，促使他們更有效地履行使命，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

1.2有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。

無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)人力資源績(jì)效管理體系設計和運作的前提都是企業(yè)文化，績(jì)效管理會(huì )對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響，兩者相輔相成、相互促進(jìn)。從長(cháng)遠來(lái)看，績(jì)效管理中關(guān)鍵績(jì)效指標的設計可以進(jìn)一步具體和強化企業(yè)價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念；另外，績(jì)效管理是提高員工的工作效率、主觀(guān)能動(dòng)性、開(kāi)發(fā)團隊和個(gè)人潛能、使企業(yè)文化不斷深化和優(yōu)化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫(xiě)質(zhì)量列入員工的關(guān)鍵績(jì)效指標當中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結的好習慣。另外，績(jì)效管理可以幫助員工提高工作滿(mǎn)意度，增強團隊凝聚力，促進(jìn)形成和諧友好的工作氛圍，建立學(xué)習型企業(yè)文化，從而樹(shù)立良好的企業(yè)品牌形象。

2.1缺乏科學(xué)的人力資源績(jì)效考核體系。

科學(xué)的人力資源績(jì)效考核體系是客觀(guān)地、公正地評價(jià)員工個(gè)體的勞動(dòng)成果，促使員工共同朝著(zhù)企業(yè)的目標努力的必要條件，也是保障企業(yè)順利進(jìn)行員工考核工作的基礎［2］。目前，大部分的中小企業(yè)在績(jì)效考核過(guò)程中，沒(méi)有明確的考核目的，不知道績(jì)效考核需要達到什么樣的目標。再加上我國中小企業(yè)自身資金少、規模小、管理人員績(jì)效管理理念落后的特點(diǎn)，使得這些企業(yè)在績(jì)效考核體系設立的過(guò)程中就出現了很多誤區。首先是考核指標與企業(yè)目標相關(guān)度弱，指標過(guò)于籠統，重點(diǎn)沒(méi)有突出，對企業(yè)績(jì)效的提升、支撐起不到任何作用，績(jì)效管理也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的效果。其次是考核標準不明確，考核缺乏客觀(guān)衡量標準，不能具體、準確操作，定性判斷多，定量判斷少。

2.2待遇和獎懲不合理。

在這個(gè)物價(jià)飛漲的時(shí)代，合理的待遇和獎懲才能吸引更多的人才。待遇和獎懲是人力資源績(jì)效管理的手段，更是提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效率的重要方式。然而對于很多中小企業(yè)而言，還并沒(méi)有認識到這一點(diǎn)。具體而言，可以從以下兩個(gè)方面得見(jiàn)：其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業(yè)而言，企業(yè)是最具活力的經(jīng)濟體，經(jīng)營(yíng)方式也比較靈活，經(jīng)濟效益雖有較大的波動(dòng)，但相對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，對員工的短期吸引力較大。而從當前的狀況來(lái)看，很多中小企業(yè)對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時(shí)限制了員工的發(fā)展，不利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。其二，獎懲制度缺乏，很多中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無(wú)論付出多少的勞動(dòng)，工資都難以有明顯的差別。如果長(cháng)期這樣的話(huà)，就會(huì )使員工形成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的消極績(jì)效觀(guān)［3］。員工的工作熱情大減，最終將導致企業(yè)效益也大為下降。

績(jì)效溝通不僅是績(jì)效管理的核心，而且在整個(gè)人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業(yè)卻往往忽視績(jì)效溝通，因為迫于市場(chǎng)壓力，企業(yè)的中高層管理人員總是忙于處理各項事務(wù)及拓展業(yè)績(jì)，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場(chǎng)上。受上層管轄者的影響，他們自己部門(mén)工作人員或團隊工作人員也會(huì )遵循“一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”的思想路線(xiàn)，把其所有精力放在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、尋找更多的客戶(hù)源過(guò)程當中。這樣一來(lái)，就會(huì )導致管理者忽視其部門(mén)員工的績(jì)效溝通，從而造成企業(yè)績(jì)效管理目標的偏差。另外，不難發(fā)現，目前大部分中小企業(yè)的績(jì)效溝通機制還不健全，績(jì)效溝通的對象、活動(dòng)頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒(méi)有了制度的規范與約束，員工評價(jià)就會(huì )有失客觀(guān)性、全面性和合理性，因而員工與主管間經(jīng)常會(huì )因為績(jì)效的考評結果發(fā)生矛盾。

3.1設立科學(xué)的績(jì)效考核體系。

在企業(yè)人力資源績(jì)效管理過(guò)程中，為了使企業(yè)的績(jì)效管理水平得以提升，制定科學(xué)的績(jì)效考核體系勢在必行?？?jì)效考核指標體系是否完善在很大程度上決定了績(jì)效考核能否實(shí)現導向作用。所以說(shuō)，在企業(yè)正常運行過(guò)程中，企業(yè)管理者要盡可能準確地考核員工的個(gè)人業(yè)績(jì)，這樣有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃與戰略目標。企業(yè)人力資源績(jì)效指標的制定，應該摒棄原來(lái)傳統的由上級直接下達命令的做法，取而代之的是企業(yè)管理者應加強與員工之間的溝通協(xié)作，多多傾聽(tīng)員工的心聲，征求員工的意見(jiàn)和建議，提高員工的自信心和企業(yè)歸屬感。同時(shí)，在設置績(jì)效管理考核指標的過(guò)程當中，一定要抓住重點(diǎn)與關(guān)鍵，無(wú)須設置與工作內容關(guān)系不大的指標，另外要減少含混不清的或主觀(guān)性強的`內容。在權重設置上，不能單憑自己的臆斷，應通過(guò)具體的分析，來(lái)確定指標體系中各指標的重要性程度，給出相應的權重?？傊?，在績(jì)效考核體系制定中，中小企業(yè)應根據自身的發(fā)展狀況，依據其他企業(yè)成功的案例分析，制定出適合自身企業(yè)穩定發(fā)展的科學(xué)的績(jì)效考核體系［4］。

3.2構建完善的績(jì)效工資制度。

中小企業(yè)應該加強自身的內部考核指導工作，做好內部考核指導工作，要求中小企業(yè)制定全面、科學(xué)的員工績(jì)效考核實(shí)施辦法，與此同時(shí)，中小企業(yè)還須從自身實(shí)際出發(fā)，建立健全職工績(jì)效工資制度。企業(yè)績(jì)效考核應該與工資制度相結合，提升績(jì)效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無(wú)法實(shí)現這個(gè)目標的。只有將考核結果與被考核員工的個(gè)人利益相掛鉤，才能有效調動(dòng)員工的積極性。所以，企業(yè)的管理人員對員工發(fā)放工資的時(shí)候應該堅持“優(yōu)績(jì)優(yōu)酬，多勞多得”的原則，避免出現“同工不同酬”的現象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業(yè)的每個(gè)員工。除此之外，中小企業(yè)應該加大對員工獎懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績(jì)效考核有機地結合在一起，才能真正激發(fā)員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動(dòng)性最大限度地調動(dòng)起來(lái)。員工能夠積極主動(dòng)地工作，也就說(shuō)明企業(yè)在績(jì)效管理工作上取得了一定的成績(jì)。

3.3制定績(jì)效溝通戰略，完善溝通渠道。

任何企業(yè)的成長(cháng)都離不開(kāi)溝通，尤其是績(jì)效溝通，溝通是企業(yè)績(jì)效系統的生命線(xiàn)。中小企業(yè)若想加強溝通，保證績(jì)效管理的客觀(guān)性、公平性和有效性，可以從以下兩個(gè)方面入手。第一，為了保證整個(gè)企業(yè)朝著(zhù)健康的方向發(fā)展，企業(yè)必須擁有明確的、統一的績(jì)效溝通戰略。從本質(zhì)上講，企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中出現的溝通問(wèn)題就是因為缺乏溝通戰略，而溝通戰略恰恰可以為溝通行為提供方向和動(dòng)力。另外，為了從全方面提高企業(yè)單位績(jì)效管理的水平，在制定績(jì)效溝通目標戰略時(shí)，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結合為有機整體。第二，企業(yè)的溝通渠道要完善。企業(yè)在實(shí)行績(jì)效管理過(guò)程中存在很多績(jì)效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，不同渠道所適應情景也有所不同。所以，企業(yè)的人力資源部門(mén)的管理者必須知道應當通過(guò)哪些渠道來(lái)提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無(wú)障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業(yè)可以運用正式與非正式溝通等多種方式來(lái)實(shí)現績(jì)效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時(shí)考慮不同渠道所具有的互補作用［5］。

中小企業(yè)沒(méi)有大型企業(yè)規模大，且資金不足，要想在市場(chǎng)上站穩腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績(jì)效管理是企業(yè)提升自身競爭實(shí)力的有效途徑，也是企業(yè)實(shí)現科學(xué)管理的好方法。因此，中小企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就需要員工和領(lǐng)導者齊心協(xié)力來(lái)完善企業(yè)的人力資源績(jì)效管理系統。

績(jì)效管理類(lèi)的畢業(yè)論文

作為人力資源管理的一項重要職能，績(jì)效管理在我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時(shí)，績(jì)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問(wèn)題，大大降低了績(jì)效考核的有效性。根據本文對武漢、長(cháng)沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績(jì)效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績(jì)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jì)效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。

績(jì)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強。campbell等人認為績(jì)效不是活動(dòng)的結果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績(jì)效管理的目的是為了實(shí)現組織目標。事實(shí)上績(jì)效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務(wù)升降的依據，是進(jìn)行人員培訓的依據，是確定勞動(dòng)報酬的依據，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績(jì)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會(huì )的重要力量；建立國有企業(yè)績(jì)效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng )新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監管的一項重要舉措?？?jì)效管理與考核將成為未來(lái)中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？?jì)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效管理制度，并利用了績(jì)效考核結果?？?jì)效考核的實(shí)施結束了國有企業(yè)“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴格考核，薪酬同業(yè)績(jì)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績(jì)、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績(jì)考核與獎懲掛鉤，初步解決了過(guò)去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jì)脫節、薪酬增長(cháng)過(guò)快和薪酬只能升不能降等問(wèn)題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)。

從目前國有企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)看，建立規范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jì)效考核形同虛設，流于形式，績(jì)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當前多數國有企業(yè)績(jì)效考核實(shí)行中存在困難，績(jì)效考核與發(fā)展戰略脫節，績(jì)效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jì)效評價(jià)指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績(jì)效考核不現實(shí)，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

長(cháng)期以來(lái)受傳統管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績(jì)效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過(guò)程流于形式，考核結果的應用單一，績(jì)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評估的層面，還沒(méi)有真正上升到“績(jì)效管理”的高度。隨著(zhù)近年來(lái)國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開(kāi)，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績(jì)效管理過(guò)程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過(guò)在bl公司調研時(shí)發(fā)現，超過(guò)一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績(jì)效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績(jì)效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績(jì)效貢獻的多少。通過(guò)績(jì)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jì)效優(yōu)者多得，績(jì)效劣者少得，真正實(shí)現酬顯其績(jì)。

2、考核對象局限于個(gè)人。

想，忽視對團隊與部門(mén)績(jì)效的責任感，最終削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力。特別是當個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門(mén)內、部門(mén)間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績(jì)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門(mén)績(jì)效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門(mén)級指標庫，科學(xué)構建公司—部門(mén)—個(gè)人的三級考核體系，并將部門(mén)、個(gè)人配合滿(mǎn)意度納入考核指標體系，努力實(shí)現團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的共同提升。

3、考核內容與企業(yè)戰略脫節，考核指標設計缺乏科學(xué)性。

考核指標的設定不夠科學(xué)合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門(mén)之間沒(méi)有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設計不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jì)效指標等。

bl公司的績(jì)效考核也是從“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面，由評價(jià)委員按照評分標準對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jì)效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jì)效指標難以真正區分績(jì)效優(yōu)劣層次，評價(jià)者極易在衡量員工績(jì)效表現的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺(jué)的夾雜其他因素，從而影響績(jì)效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位。

具體表現為績(jì)效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績(jì)效考核中的主觀(guān)誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無(wú)明顯激勵，導致績(jì)效好的與一般的拉不開(kāi)距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

績(jì)效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jì)效管理方案制定與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開(kāi)展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jì)效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過(guò)正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jì)效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績(jì)效管理制度的有效執行，應成立績(jì)效管理專(zhuān)門(mén)機構，其主要職能是負責公司績(jì)效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績(jì)效管理體系的公平與公正。機構可設最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過(guò)將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績(jì)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jì)效管理的職能服務(wù)部門(mén)，負責公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過(guò)正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過(guò)程當中。員工的積極參與是績(jì)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿(mǎn)足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹(shù)立學(xué)習的榜樣和努力的目標。

2、建立績(jì)效考核申訴制度。

在實(shí)際的考評工作中，總會(huì )因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀(guān)的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見(jiàn)和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補救，又能及時(shí)將可能出現的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿(mǎn)與問(wèn)題?？?jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效考核指標來(lái)實(shí)現的，要使績(jì)效考核體現戰略導向，就必須通過(guò)戰略導向的績(jì)效考核指標的設計來(lái)實(shí)現。

績(jì)效考核指標的設置必須科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過(guò)高或過(guò)低；指標應該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應把重點(diǎn)放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應該有時(shí)效性，應該根據員工職責的變化不斷進(jìn)行調整。

此外，企業(yè)績(jì)效考核指標的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會(huì )因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過(guò)高或過(guò)低，應是大多數人經(jīng)過(guò)努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

不可少的環(huán)節?？?jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，從績(jì)效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績(jì)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機會(huì )，很可能導致員工在考核結果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿(mǎn)，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jì)效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？?jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現績(jì)效管理的作用。

只有通過(guò)不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jì)效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？?jì)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。

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績(jì)效管理論文

其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標準和指標不科學(xué)?，F階段，電力企業(yè)的考核內容的區別不大，對多個(gè)部門(mén)的考核都是相似的，并沒(méi)有體現專(zhuān)業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問(wèn)題?？?jì)效考核的目標是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責任的情況。同時(shí)，還要對員工的工作信息實(shí)施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據結果展現出來(lái)的，而是在工作過(guò)程中展現出來(lái)的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？?jì)效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績(jì)效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專(zhuān)制的特點(diǎn)。其中展現在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績(jì)效的重要因素，甚至可以說(shuō)唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒(méi)有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績(jì)效考核時(shí)，評估者會(huì )受到自身觀(guān)念的影響，展現出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績(jì)優(yōu)異、表現非常好的員工進(jìn)行績(jì)效評估，若是接著(zhù)對一個(gè)績(jì)效一般的員工實(shí)施測評，會(huì )產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績(jì)定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現過(guò)差，在現階段有所改變，評估這會(huì )與其以往的工作成績(jì)進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績(jì)。

現階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績(jì)效管理工作關(guān)注較少，績(jì)效考核的形式過(guò)于單一化，以此導致績(jì)效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績(jì)效管理工作，才能讓考核評價(jià)結果有效展現出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實(shí)施監管和引導，優(yōu)化工作中存在的問(wèn)題，有效展現出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績(jì)效管理工作效率[1]。

2.設計合理的考核標準。

績(jì)效考核的標準需要具備個(gè)性化和實(shí)際性的`特點(diǎn)，從而從多個(gè)角度去評價(jià)員工的崗位特點(diǎn)和職責內容，并且盡量要深入觀(guān)察、提出方案。同時(shí)績(jì)效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過(guò)于盲目追求全面，也不要過(guò)于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡(jiǎn)單化?？?jì)效管理工作是一項逐漸進(jìn)行的項目，較多的考核標準會(huì )增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見(jiàn)，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績(jì)效管理工作所有問(wèn)題的，需要從基礎進(jìn)行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關(guān)注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門(mén)和個(gè)人。同時(shí)，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動(dòng)態(tài)改正指標的方案，從而隨著(zhù)企業(yè)管理的提升，促使績(jì)效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據，達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)設定的目標。

3.全面激發(fā)被考核者的積極性。

以往的考核形式過(guò)于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時(shí)又受到傳統考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問(wèn)題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場(chǎng)，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過(guò)于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問(wèn)題，肯定自身獲取的成績(jì)。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。

4.不斷優(yōu)化，有效提升。

績(jì)效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng )新，從而達到可持續發(fā)展的需求?？?jì)效考核工作只是績(jì)效管理工作的一部分，全面的績(jì)效管理是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，其中包含了績(jì)效目標設計、績(jì)效改進(jìn)以及績(jì)效評估、實(shí)際績(jì)效監管工作?？?jì)效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監察和引導下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個(gè)人的績(jì)效?？己藛T工需要對員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時(shí)指導員工達到目標績(jì)效，而不是依據降薪增薪等形式來(lái)達到員工的監管。因此，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標就是企業(yè)績(jì)效管理的最終目標，績(jì)效考核的信息可以為員工有效提升績(jì)效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績(jì)效方案的過(guò)程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會(huì )非常順利，會(huì )降低員工的不滿(mǎn)情緒，也會(huì )為后期的績(jì)效考核工作奠定基礎[3]。

優(yōu)質(zhì)的績(jì)效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰略目標和員工職業(yè)規劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學(xué)的績(jì)效管理形式，構建滿(mǎn)足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績(jì)效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過(guò)程中，指導企業(yè)向著(zhù)更具市場(chǎng)競爭力的方向發(fā)展。

作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。

[2]李夢(mèng)琳.提升電力企業(yè)績(jì)效管理的路徑選擇[j].現代商業(yè)，20xx，（35）：177.

績(jì)效管理論文【】

近年來(lái)，公立醫院績(jì)效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫院綜合改革試點(diǎn)的指導意見(jiàn)》（國辦發(fā)〔20xx〕38號）中明確指出要完善績(jì)效工資制度，公立醫院通過(guò)科學(xué)的績(jì)效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時(shí)性的團體合作較多，醫療衛生行業(yè)沒(méi)有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績(jì)效考核體系，該醫院從20xx年起，開(kāi)始對全院所有行政后勤管理人員每季度實(shí)行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績(jì)效考核，取得了較好的效果。

一直以來(lái)，醫院管理人員的重要性和價(jià)值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟價(jià)值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒(méi)有專(zhuān)項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒(méi)有獎勤，也沒(méi)有罰懶。同時(shí)，由于管理人員沒(méi)有相應的職稱(chēng)可以晉升，導致其無(wú)法享受醫院基于專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的相關(guān)績(jì)效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動(dòng)性［1－3］。360度測評也稱(chēng)為全方位測評或多渠道測評，是指通過(guò)收集與被評價(jià)者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價(jià)來(lái)全方位地測評和反饋被評價(jià)者的工作行為與表現的過(guò)程。測評來(lái)源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過(guò)定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問(wèn)題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導評價(jià)作為管理人員績(jì)效考核成績(jì)唯一來(lái)源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強了行政、后勤部門(mén)間的溝通交流，利于組織管理，同時(shí)還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業(yè)特色和崗位職責進(jìn)行了創(chuàng )新。

2．1測評指標的設定。

為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門(mén)所有崗位的職責，撰寫(xiě)了崗位說(shuō)明書(shū)，并由專(zhuān)門(mén)審核小組審核通過(guò)，為量化指標提供了依據。隨后，依據實(shí)際工作情況，將每個(gè)崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

2．2測評人員與評分權重的確立。

要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來(lái)進(jìn)行評價(jià)，一般包括上級、同事和下屬。在具體實(shí)踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導測評（分值為a）、部門(mén)測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿(mǎn)分為100分。其中，主管領(lǐng)導測評包括部門(mén)負責人、分管院領(lǐng)導評分，部門(mén)測評為部門(mén)其他人員評分，群眾測評為與本部門(mén)工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門(mén)（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫務(wù)處處長(cháng)的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導（a類(lèi)）、醫務(wù)處全體人員（b類(lèi)）及其所在支部的其他科室全體人員（c類(lèi)）。

2．3測評信息系統的建立與測評的實(shí)施。

依托醫院信息化平臺，開(kāi)發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開(kāi)展考核?？己朔譃閮刹?季度總結階段，由被測評人上傳個(gè)人總結，對本季度工作成果進(jìn)行展示；季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見(jiàn)被測評人季度總結以及該人員基礎、關(guān)鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

2．4結果反饋與運用。

考核結果的反饋是360度考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節，反饋要及時(shí)，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統，將考試分數與排名情況通過(guò)短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個(gè)季度考核結果進(jìn)行匯總并排名，采用書(shū)面形式進(jìn)行反饋。醫院領(lǐng)導和組織部門(mén)高度重視考核結果，定期進(jìn)行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進(jìn)行約談，了解情況，分析問(wèn)題，并根據結果進(jìn)行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個(gè)人績(jì)效獎金發(fā)放的依據，實(shí)現獎懲并重，拉開(kāi)管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表?yè)P獎勵，對連續多年考核成績(jì)較差的干部實(shí)行輪崗?；诳己说莫剳痛胧?，極大地激發(fā)了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來(lái)，評分更為慎重。

醫院連續3年多對全體管理人員實(shí)行了360度測評。就考核成績(jì)而言，考核一定程度上客觀(guān)地反映了醫院管理人員的實(shí)際工作情況。從測評指標來(lái)看，相比關(guān)鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說(shuō)明管理人員在出勤率、參加會(huì )議、開(kāi)展學(xué)習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可；而在基于崗位特色的創(chuàng )新性工作方面則略顯不足?？己顺煽?jì)分布總體來(lái)說(shuō)較為合理，以20xx年為例，總成績(jì)90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱(chēng)職”人員占85．1%，60分以下的“不稱(chēng)職”人員占2．7%。

4．1測評方式信息化。

在測評方式上，國內現有大部分研究采用問(wèn)卷調查方式，時(shí)間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會(huì )導致考核成本超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過(guò)程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過(guò)程中更加客觀(guān)、真實(shí)，保證了測評結果的科學(xué)性。

4．2測評指標定量化。

傳統的360度測評多側重綜合評價(jià)，定性評價(jià)多，定量評價(jià)少，評價(jià)不夠全面客觀(guān)。該院在實(shí)行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進(jìn)行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關(guān)鍵量化指標各5個(gè)，使考評指標定量化且更具有針對性。同時(shí)，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個(gè)人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀(guān)、更科學(xué)。

4．3考核管理全程化。

一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過(guò)績(jì)效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進(jìn)行。該院實(shí)行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實(shí)現了過(guò)程管理，而且將每季度的成績(jì)及時(shí)反饋給本人，也推動(dòng)了醫院管理工作的持續改進(jìn)。

5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度。

實(shí)施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開(kāi)展前期難免有少數人會(huì )產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統網(wǎng)上操作，也會(huì )導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高?？己斯芾聿块T(mén)要充分做好動(dòng)員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。

5．2及時(shí)干預不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。

實(shí)行360度考核的初期，由于認識不夠等問(wèn)題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實(shí)績(jì)明顯不符的情況；也有極少數科室因經(jīng)濟利益的驅動(dòng)，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門(mén)及時(shí)對數據進(jìn)行了全面分析，利用周會(huì )強調和個(gè)人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀(guān)的人員或科室的行為予以及時(shí)糾正。此外，在考核過(guò)程中，考核部門(mén)還要實(shí)時(shí)關(guān)注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時(shí)發(fā)現、反饋并解決存在的問(wèn)題，切實(shí)做好考核的質(zhì)量控制。

5．3探索引入外部評價(jià)機制，提升評價(jià)客觀(guān)性。

目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門(mén)之間，可以說(shuō)是管理部門(mén)的內部測評。而管理部門(mén)的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門(mén)、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價(jià)的客觀(guān)性，也真正實(shí)現通過(guò)績(jì)效考核推動(dòng)工作持續改進(jìn)的最終目的［7］。

績(jì)效管理論文【】

目的研究信息化平臺對于加強醫院績(jì)效管理的作用。方法以醫院績(jì)效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫院績(jì)效管理的方法。結果醫院績(jì)效管理中應用信息化平臺有助于提高績(jì)效管理的科學(xué)性、公平性，提高績(jì)效管理效率和質(zhì)量。結論信息化平臺用于加強醫院績(jì)效管理價(jià)值確切，醫院還應結合本院的實(shí)際情況加強信息化平臺的建設以及績(jì)效管理的創(chuàng )新。

信息化；績(jì)效管理；醫院。

隨著(zhù)醫療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績(jì)效管理則是精細化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來(lái)[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫院的績(jì)效管理開(kāi)始從過(guò)去的定性管理走向如今的定量管理，通過(guò)定量數據的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫院績(jì)效管理中，構建信息化平臺勢在必行。

計算機技術(shù)從上世紀70年代末期開(kāi)始被運用于醫療衛生領(lǐng)域，到90年代，部分醫院已經(jīng)結合本院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（his系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（pacs系統），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫院放射信息管理系統（lis）等系統則正在建設中。隨著(zhù)醫療衛生改革的推進(jìn)，醫院運營(yíng)管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營(yíng)管理信息系統開(kāi)始進(jìn)入到醫療衛生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統、財務(wù)管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。

在績(jì)效管理方面，建立優(yōu)績(jì)優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒(méi)有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無(wú)法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節進(jìn)行績(jì)效管理。這就使得許多醫院的績(jì)效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒(méi)有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺實(shí)現績(jì)效管理的改革創(chuàng )新十分必要。

2.1是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。

從國家宏觀(guān)管理層次來(lái)說(shuō)，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績(jì)效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績(jì)效考核體系，實(shí)現綜合量化考核。利用信息化平臺完善績(jì)效管理體系，提高醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。

2.2是醫院現代化管理的方向。

利用信息化平臺實(shí)行績(jì)效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發(fā)展管理理論的創(chuàng )新，同時(shí)也符合醫療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì )推動(dòng)醫院的可持續健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實(shí)現信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺能實(shí)現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個(gè)層次的管理者可利用績(jì)效考核數據參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過(guò)績(jì)效考核數據分析科室績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，績(jì)效激勵機制是否起到激勵醫務(wù)人員的作用，從而迅速調整績(jì)效激勵方案，確保醫務(wù)人員工作方向的清晰、目標的明確，及時(shí)發(fā)現隱患，提高醫務(wù)人員的工作水平，提高醫療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿(mǎn)意度提高，醫務(wù)人員的滿(mǎn)意度也提高，實(shí)現醫院、醫務(wù)人員、患者的三贏(yíng)。

2.3強化醫院運營(yíng)管理的需要。

醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關(guān)注醫院的運營(yíng)過(guò)程，并挖掘出醫院運營(yíng)的規律、發(fā)展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績(jì)效管理體系的指標庫，實(shí)現科學(xué)的績(jì)效考核，最大限度發(fā)揮績(jì)效考核對于醫務(wù)人員的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效，提高醫院的核心競爭力[4]。

醫院的績(jì)效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營(yíng)利性，結合關(guān)鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權重，提高醫院運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)等維度的權重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫院的服務(wù)內容以及服務(wù)過(guò)程，將醫療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過(guò)績(jì)效管理提高醫療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫療信息的精細化。

第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務(wù)過(guò)程中，執行人信息的精細化程度決定了績(jì)效考核的深度。若在醫療項目執行過(guò)程中沒(méi)有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jì)將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過(guò)程中，有多個(gè)醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術(shù)主刀醫生等，這些醫生不是一個(gè)人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過(guò)程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術(shù)員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績(jì)效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務(wù)人員的個(gè)人工作績(jì)效，從而確?？?jì)效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫療過(guò)程中的信息。過(guò)去醫院的績(jì)效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒(méi)有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門(mén)診人次等，而醫院提供的醫療服務(wù)過(guò)程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個(gè)人工作績(jì)效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡(jiǎn)單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫院整體醫療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫療過(guò)程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術(shù)麻醉信息系統、病理信息系統、ris、lis等信息管理系統進(jìn)行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術(shù)對采集到的數據進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績(jì)效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎懲等作為專(zhuān)項考核內容，依據確定的績(jì)效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績(jì)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院?jiǎn)?dòng)醫師的醫療組長(cháng)負責制的改革，醫療服務(wù)最重要，醫生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫療組長(cháng)負責制的。管理架構。所有的資源按照醫療組來(lái)配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個(gè)人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發(fā)到每個(gè)醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長(cháng)，這個(gè)非常重要，就是組長(cháng)醫生制。目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫院有醫療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱(chēng)系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長(cháng)，作醫生的組長(cháng)必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規培的時(shí)間、專(zhuān)科醫師培訓的時(shí)間以及在這個(gè)專(zhuān)業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權委員會(huì )確認，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長(cháng)做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長(cháng)負責制下，全體醫師的工作積極性被調動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)去學(xué)習新知識，掌握新醫療技術(shù)，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績(jì)效。

3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機制。

利用信息化平臺實(shí)現醫院各類(lèi)信息管理系統的整合，并將數據進(jìn)行整合處理，對數據進(jìn)行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時(shí)，在信息化平臺實(shí)現與其相關(guān)所有數據的相關(guān)變動(dòng)。而在績(jì)效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門(mén)進(jìn)行維護，如：人員的科室間調動(dòng)、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進(jìn)行規整維護，為績(jì)效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責任部門(mén)、責任人、維護節點(diǎn)、信息審核部門(mén)和負責人、維護結構以及反饋等。

3.3逐一對應考核單元與內容。

在信息化平臺上，績(jì)效考核系統連接到醫院的各個(gè)信息系統中，準確核算出相關(guān)數據，將采集到數據直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機制則實(shí)現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類(lèi)數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進(jìn)行分解，如：分成護理組、醫療組、個(gè)人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務(wù)、要求等設定相應的績(jì)效考核標準，明確規定各個(gè)崗位的績(jì)效考核內容、規范、評估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績(jì)效考核。同時(shí)醫院相關(guān)部門(mén)還可將某一時(shí)間段內的業(yè)績(jì)、運營(yíng)數據等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對比研究，了解醫院運營(yíng)管理、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢(xún)自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績(jì)效考核指標完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績(jì)對比，了解自身存在的問(wèn)題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

3.4建立科室考核指標體系。

第一，醫療服務(wù)質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個(gè)患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設置無(wú)菌切口愈合率、患者滿(mǎn)意度等頁(yè)數考核指標。同時(shí)對這些指標權重進(jìn)行合理分析，確?？?jì)效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫療服務(wù)指標。對醫務(wù)人員的醫療服務(wù)過(guò)程進(jìn)行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫療服務(wù)質(zhì)量。如：門(mén)診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫德醫風(fēng)考核指標。由醫院的人力資源部門(mén)、醫務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫德醫風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿(mǎn)意度測評標準，同時(shí)設立個(gè)人醫德醫風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績(jì)四個(gè)維度，每個(gè)維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫務(wù)人員醫德醫風(fēng)考核得分。

3.5建立信息化平臺維護機制。

基于信息化平臺的績(jì)效管理從績(jì)效計劃、溝通、考核、評價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節中均通過(guò)信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫院績(jì)效管理成效，還應建立該平臺的長(cháng)效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績(jì)效考核提供數據依據，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績(jì)效考核狀況，通過(guò)對比分析了解到當前績(jì)效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據實(shí)際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時(shí)為醫院的績(jì)效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數據值主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自醫院業(yè)務(wù)系統，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門(mén)診收費水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類(lèi)數據客觀(guān)、準確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環(huán)境規范、執行規章制度等，這類(lèi)數據存在較強的個(gè)人主觀(guān)色彩，應盡可能以量化的方式采集這類(lèi)數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀(guān)性。通過(guò)這些數據不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善kpi指標庫，并結合本院各項業(yè)務(wù)運營(yíng)的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調整考核指標體系，充分發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效。

信息化管理是醫院績(jì)效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫院提高績(jì)效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實(shí)踐工作經(jīng)驗提出幾點(diǎn)利用信息化平臺加強醫院績(jì)效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫院信息化平臺建設發(fā)展，為醫院績(jì)效管理助力。

[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫院績(jì)效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.

[8]胡融冰。m縣級公立醫院績(jì)效管理信息化平臺的構建及實(shí)施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

績(jì)效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個(gè)目標對企業(yè)資源進(jìn)行規劃、組織和使用，并實(shí)現顧客期望的過(guò)程，有效的績(jì)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，通過(guò)建立“績(jì)效計劃——績(jì)效實(shí)施——績(jì)效考核——績(jì)效面談與反饋——績(jì)效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績(jì)效的系統模式。

1.績(jì)效管理花費時(shí)間。有些企業(yè)不愿在績(jì)效管理上花費時(shí)間，認為績(jì)效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過(guò)的錯誤和績(jì)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jì)效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來(lái)找你的不足，它是為了防止問(wèn)題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

2.績(jì)效管理得罪人。管理者之所以說(shuō)績(jì)效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現問(wèn)題而不能正確分析問(wèn)題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績(jì)效的看法。達到解決問(wèn)題，共同進(jìn)步的目的。

3.績(jì)效管理就是考評?？?jì)效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念，績(jì)效考評只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。不能簡(jiǎn)單的將績(jì)效管理理解為績(jì)效考評，也不能將績(jì)效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績(jì)效改進(jìn)、組織目標、薪酬管理等工作沒(méi)有聯(lián)系。

4.績(jì)效管理僅僅是管理部門(mén)的事?？?jì)效考核側重于對各部門(mén)、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門(mén)只是簡(jiǎn)單地將考核與獎金掛勾，員工被動(dòng)考核，不能發(fā)揮主觀(guān)以動(dòng)性作用。

1.績(jì)效目標制定。首先確定組織的績(jì)效目標，重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)，重點(diǎn)工作任務(wù)和監控類(lèi)指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個(gè)人的績(jì)效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績(jì)效管理目標?？?jì)效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實(shí)際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個(gè)團隊成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，在實(shí)踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協(xié)調。

3.評估方法的創(chuàng )新?？?jì)效評價(jià)階段，管理者不僅要對員工的績(jì)效進(jìn)行公正的評價(jià)，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績(jì)效評估方法，運用合理的績(jì)效評估標準和方法，根據取長(cháng)補短的原則，評估者需要做的是根據不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jì)效評估方法。

量化評估指標的方法創(chuàng )新。企業(yè)在績(jì)效評估時(shí)都會(huì )遇到評估指標權重如何確定的問(wèn)題?？捎^(guān)測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強調某一方面特性可能會(huì )產(chǎn)生不適當的激勵作用，可觀(guān)測的指標不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權重設置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問(wèn)題，先對指標進(jìn)行專(zhuān)家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績(jì)效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過(guò)對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績(jì)效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據評價(jià)結果而給予薪酬激勵，對整個(gè)企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時(shí)激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績(jì)能獲得的報酬，無(wú)形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。

5.重視績(jì)效面談。對考核結果必須展開(kāi)面談，這是考核結果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進(jìn)目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著(zhù)改進(jìn)目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績(jì)效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

績(jì)效管理論文

績(jì)效管理是指為了實(shí)現員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績(jì)效指標和方法對員工的工作業(yè)績(jì)、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過(guò)程。伴隨著(zhù)我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注先進(jìn)績(jì)效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應用。而網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的不斷應用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績(jì)效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結合自身工作經(jīng)驗，總結了當前商業(yè)銀行的員工績(jì)效管理工作現狀、存在問(wèn)題及發(fā)展方向，從而為未來(lái)的銀行績(jì)效管理工作提供了指導。

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng )立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績(jì)效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個(gè)熱點(diǎn)。伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現代企業(yè)間競爭的持續加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節，正發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。近年來(lái)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭?？?jì)效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎，其評價(jià)結果的應用為員工培訓、晉升等人事調動(dòng)工作及薪酬制定等提供了客觀(guān)的依據。通過(guò)將績(jì)效評價(jià)的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點(diǎn)和個(gè)性，為各個(gè)員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實(shí)提高工作效率。

1.指標現狀。

在績(jì)效管理工作中，常用的績(jì)效考評方法主要包括量表考評法、360度績(jì)效考評法、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法及目標管理績(jì)效考評法等。實(shí)際中，企業(yè)應根據自身特色來(lái)選取適宜的績(jì)效考評方法?，F階段，我國多數商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績(jì)效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內部包括了管理、銷(xiāo)售等多個(gè)崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來(lái)設置。一般來(lái)說(shuō)，管理崗位員工的考核應以組織績(jì)效為主、個(gè)人行為能力為輔。專(zhuān)業(yè)崗位員工的考核應以個(gè)人績(jì)效及能力為主，并與其部門(mén)績(jì)效掛鉤。銷(xiāo)售崗位員工的考核應以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)橹?、行為能力為輔。

2.體系現狀。

目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績(jì)效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內部成立了由人力資源部及其他各部門(mén)負責人組成的績(jì)效管理委員會(huì )，對不同部門(mén)的績(jì)效管理工作進(jìn)行指導，并對績(jì)效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標后，由績(jì)效管理委員會(huì )統一組織工作，并將評價(jià)結果應用到各類(lèi)日常管理工作當中?；诳?jì)效評價(jià)結果建立的績(jì)效管理體系充分發(fā)揮了績(jì)效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿(mǎn)意度和工作積極性，并實(shí)現企業(yè)自身競爭力的加強。3.應用現狀績(jì)效評價(jià)結果的應用是績(jì)效管理工作的最后一個(gè)環(huán)節，也是實(shí)際操作中往往容易忽略的一個(gè)環(huán)節。將績(jì)效評價(jià)結果及時(shí)地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類(lèi)問(wèn)題，更好地落實(shí)績(jì)效考評工作的激勵作用，并為銀行績(jì)效管理工作提供依據?，F階段，大連銀行制定了績(jì)效評價(jià)結果溝通機制，通過(guò)銀行管理者與員工之間的面談，來(lái)引導員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實(shí)聽(tīng)取員工對工作的看法和意見(jiàn)。通過(guò)將績(jì)效評價(jià)結果應用于員工崗位調動(dòng)、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強員工對于績(jì)效工作重要性的認識。

1.技術(shù)問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績(jì)效管理工作提供了發(fā)展機遇?？?jì)效管理工作涉及到多方面的基礎數據，如采用手工統計的方法勢必影響效率與準確度。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場(chǎng)，并帶來(lái)了先進(jìn)的績(jì)效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò )數據信息庫，并可借助先進(jìn)的數據處理技術(shù)等完善自身績(jì)效管理工作。其工作效率、專(zhuān)業(yè)程度等都要優(yōu)于國內的商業(yè)銀行。

2.制度問(wèn)題。

目前，我國商業(yè)銀行績(jì)效管理工作制度還不夠完善，績(jì)效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內容、環(huán)節、方法和流程缺乏足夠的了解。個(gè)別管理者沒(méi)有充分認識到績(jì)效管理工作的重要性，一些員工甚至將績(jì)效考核看作企業(yè)監督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會(huì )給員工帶來(lái)“例行公事”的感覺(jué)，從而影響考核工作的客觀(guān)性和科學(xué)性。隨著(zhù)商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績(jì)效管理制度必須得到創(chuàng )新與突破。3.機制問(wèn)題現階段，評價(jià)指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數據處理的專(zhuān)業(yè)性等因素還應進(jìn)一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價(jià)的指標因子，應加強其評價(jià)工作的可操作性；此外，還應進(jìn)一步搭建評價(jià)結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

1.先進(jìn)的技術(shù)保障。

伴隨著(zhù)計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應盡快建立數字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進(jìn)技術(shù)構建績(jì)效管理系統。通過(guò)為每位員工建立單獨的績(jì)效考核檔案，來(lái)及時(shí)調整各個(gè)崗位的績(jì)效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動(dòng)態(tài)的績(jì)效訪(fǎng)問(wèn)系統，讓每個(gè)人都能夠通過(guò)績(jì)效評分來(lái)查詢(xún)到自身工作中存在的問(wèn)題。此外，還應學(xué)習國外銀行績(jì)效考評的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績(jì)效管理工作的技術(shù)水平。

2.規范的管理制度。

在實(shí)施績(jì)效管理工作中，應建立包括績(jì)效考核指標、績(jì)效溝通和監控措施、績(jì)效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )辦公系統抄送至各部門(mén)。為了提升員工對績(jì)效管理工作的環(huán)節等的認知，應制定各部門(mén)各職位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并適當地開(kāi)展績(jì)效管理工作介紹會(huì )。通過(guò)明確各個(gè)部門(mén)、崗位的責任與權力，使績(jì)效考評中的指標設定、任務(wù)分配等工作有據可依。對一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應結合各部門(mén)工作計劃，靈活調整績(jì)效管理的周期，從而使績(jì)效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應用機制。

應建立完善的考評結果應用機制，將績(jì)效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績(jì)效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績(jì)效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績(jì)效考核工作的嚴肅性和公平性。通過(guò)制定《績(jì)效考核工作標準》、《績(jì)效考核方法與考核程序》、《績(jì)效考核結果應用方法》等規章制度，進(jìn)一步明確各個(gè)崗位的實(shí)際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進(jìn)行規范，從而實(shí)現商業(yè)銀行績(jì)效考核工作的制度化、程序化、規范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績(jì)效管理工作的開(kāi)展。

近年來(lái)，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動(dòng)了國內商業(yè)銀行數量及規模的增長(cháng)，同時(shí)也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿(mǎn)足資本市場(chǎng)發(fā)展的需求，同時(shí)追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開(kāi)始探尋先進(jìn)的管理模式?？?jì)效管理是銀行人力資源管理的一個(gè)核心內容，對于提升員工工作積極性、增強部門(mén)凝聚力和競爭力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績(jì)效管理工作也迎來(lái)了嶄新的局面。本次研究從指標現狀、體系現狀、績(jì)效結果應用現狀等三個(gè)方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績(jì)效管理工作的現狀進(jìn)行了描述，并結合自身工作經(jīng)驗總結出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問(wèn)題，以及新形勢下績(jì)效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規范的管理制度、完善的應用機制，來(lái)加強自身員工對于績(jì)效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實(shí)現商業(yè)銀行的可持續良性發(fā)展。未來(lái)，廣大管理人員應進(jìn)一步提升對銀行員工績(jì)效管理工作重要性的認識，并加大績(jì)效考評與薪酬體系的內在聯(lián)系研究。

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

任何一種專(zhuān)業(yè)的管理都離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)大的系統，離開(kāi)了企業(yè)的大系統就管理就無(wú)從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動(dòng)。美國管理學(xué)家孔茨認為管理活動(dòng)有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過(guò)程。如果仔細的推敲，這個(gè)管理的過(guò)程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個(gè)管理過(guò)程。戰略管理和績(jì)效管理也不例外。同時(shí)戰略管理和績(jì)效管理都是從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績(jì)效進(jìn)行管理。所以戰略管理和績(jì)效管理一定存在著(zhù)可以融合的地方。

企業(yè)管理是一個(gè)系統。

認識企業(yè)一定要從全面的角度來(lái)看，不要把它割裂開(kāi)來(lái)。企業(yè)是一個(gè)系統，企業(yè)管理也是一個(gè)系統。我們知道企業(yè)首先是存在于一個(gè)大的宏觀(guān)環(huán)境當中，離不開(kāi)政治、經(jīng)濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個(gè)行業(yè)當中，離不開(kāi)組成一個(gè)行業(yè)的各種元素，比如供應商、競爭對手、經(jīng)銷(xiāo)商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰略的管理。在企業(yè)的戰略指引下，我們來(lái)進(jìn)行組織結構的調整，來(lái)設計我們的業(yè)務(wù)流程，來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理。同時(shí)為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統的支持。在現今信息化的時(shí)代，企業(yè)離開(kāi)了信息系統似乎變得寸步難行。

上面我們描繪了一個(gè)企業(yè)管理系統的概貌。也表明了戰略在企業(yè)管理中處在一個(gè)重要的位置。同時(shí)我們也看到了，企業(yè)作為一個(gè)管理系統，各項工作是圍繞著(zhù)戰略有機的結合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個(gè)系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統的效率。

在這樣一個(gè)知識爆炸的時(shí)代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽(tīng)過(guò)某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習性組織建設的專(zhuān)家的演講，在他們看來(lái)似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設，企業(yè)只要有了學(xué)習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無(wú)憂(yōu)了。但割裂企業(yè)的管理系統談某一項管理對企業(yè)是無(wú)益的。管理的理論知識與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會(huì )有很多的戰略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專(zhuān)家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來(lái)研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說(shuō)過(guò)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說(shuō)并不是說(shuō)企業(yè)不應該存在職能的管理，只是說(shuō)企業(yè)不能把各種管理割裂開(kāi)來(lái)看待。比如戰略管理，績(jì)效管理，都應該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來(lái)看待。如果企業(yè)這樣來(lái)看管理，那么就會(huì )形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。

戰略管理和績(jì)效管理絕對不是某一個(gè)部門(mén)的事情，是整個(gè)企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書(shū)里，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個(gè)能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績(jì)效的工具、方式讓每一個(gè)人知道自己的努力方向。也就是說(shuō)戰略管理、人力資源管理、績(jì)效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當然也是企業(yè)每一個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。

既然戰略是企業(yè)管理系統不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢(xún)公司來(lái)做戰略管理的咨詢(xún)，但他們帶來(lái)的是方法和工具，試問(wèn)有誰(shuí)比企業(yè)的一把手更了解市場(chǎng)的變化、更了解企業(yè)內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢(xún)公司作了戰略，但做完之后戰略卻得不到執行的原因之一。

談到戰略管理，大家都會(huì )想到虛無(wú)縹緲的戰略以及枯燥無(wú)味的宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造，離戰略還遠呢。

我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施和戰略評估四個(gè)過(guò)程。但現在存在著(zhù)一種誤解和偏見(jiàn)。一說(shuō)到戰略管理，很多企業(yè)都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會(huì )有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營(yíng)中去。所以戰略創(chuàng )造的價(jià)值也就難以體現。

談到績(jì)效管理，我們首先想到的是績(jì)效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，失去了原來(lái)的意義。

績(jì)效管理一般包括：績(jì)效計劃地制定、績(jì)效計劃執行、績(jì)效評估、績(jì)效考核等方面。這也是一個(gè)pdca的過(guò)程。

績(jì)效管理的目的是為了提高和改善員工的績(jì)效，從而提高和改善組織的績(jì)效?？?jì)效管理的目的不是績(jì)效考核，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績(jì)效更好的達成?？?jì)效考核是績(jì)效管理的一部分，是績(jì)效管理的手段而不是目的。

中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績(jì)效考核/管理現狀”調查。調查表明，從績(jì)效管理的目的來(lái)看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績(jì)效結合起來(lái)”是薪酬管理的主要目的，也就是把績(jì)效考核作為績(jì)效管理的主要目的。這樣就會(huì )導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jì)效”進(jìn)行績(jì)效管理，從而使績(jì)效管理誤入歧途，損害了績(jì)效管理的效果。

平衡計分卡。

平衡計分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過(guò)去75年來(lái)最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過(guò)60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。

平衡計分卡的創(chuàng )始人開(kāi)普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著(zhù)作，按照寫(xiě)作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫(xiě)作的順序我們不難發(fā)現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開(kāi)始平衡計分卡是作為績(jì)效管理的工具來(lái)使用的，但隨著(zhù)研究的深入，兩位大師發(fā)現，平衡計分卡是一個(gè)很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰略變得可測量可管理。

按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書(shū)的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來(lái)描述公司的戰略。它將戰略分成四個(gè)角度：財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習和成長(cháng)，并體現著(zhù)四個(gè)角度戰略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習和成長(cháng)是為了不斷的改善內部的業(yè)務(wù)流程，改善內部的業(yè)務(wù)流程是為了滿(mǎn)足客戶(hù)和財務(wù)的目標，滿(mǎn)足客戶(hù)的目標是為了更好地實(shí)現公司的財務(wù)目標。平衡計分卡用來(lái)分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動(dòng)計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來(lái)管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現戰略的評估和績(jì)效的考核。在一個(gè)戰略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個(gè)基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進(jìn)行評估，并且將評估的結果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。

使用平衡計分卡實(shí)現戰略管理與績(jì)效管理的融合。

在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績(jì)效管理的工具，有的人認為是績(jì)效考核的工具。在一家平衡計分卡專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個(gè)績(jì)效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個(gè)績(jì)效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個(gè)戰略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個(gè)綜合管理的工具。

那么平衡計分卡到底是一個(gè)什么樣的工具？

要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，先來(lái)回答兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題戰略管理管的是什么？在上文我們分別對戰略管理、績(jì)效管理和平衡計分卡進(jìn)行了討論。通過(guò)討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰略性績(jì)效。第二個(gè)問(wèn)題績(jì)效管理的目的是什么？績(jì)效管理的目的是為了提高組織的績(jì)效水平，是為了實(shí)現企業(yè)的戰略目標服務(wù)的。這兩個(gè)問(wèn)題說(shuō)明，戰略管理和績(jì)效管理應該融合在一起。戰略管理和績(jì)效管理融合在一起就叫做戰略性績(jì)效管理，包括了戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績(jì)效計劃地制定、戰略性績(jì)效的評估、戰略性績(jì)效考核。

如何實(shí)現戰略性績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程呢？我們用平衡計分卡作為工具來(lái)實(shí)現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問(wèn)題。平衡計分卡是一個(gè)戰略性績(jì)效管理的工具。我們用戰略圖來(lái)梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績(jì)效計劃，設計跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰略性績(jì)效評估，然后根據評估的結果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績(jì)效的考核。

另外我們知道績(jì)效管理包括組織的績(jì)效和個(gè)人的績(jì)效。平衡計分卡本身是一個(gè)層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計分卡。實(shí)現了組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的對接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級組織的工作都是為了實(shí)現公司戰略目標服務(wù)。

企業(yè)通過(guò)實(shí)施平衡計分卡實(shí)現了戰略管理與績(jì)效管理的融合。也就是實(shí)現了戰略與績(jì)效的對接。所以我們沒(méi)有必要再去爭論平衡計分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過(guò)頭來(lái)看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績(jì)效管理和平衡計分卡的基礎上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。

最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰略圖用來(lái)梳理公司的戰略；平衡計分卡作為戰略性績(jì)效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰略圖分成了四個(gè)角度的內容，財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)成長(cháng)和學(xué)習與成長(cháng)。其中學(xué)習和成長(cháng)角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實(shí)現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰略管理與績(jì)效管理結合了起來(lái)。

運用平衡計分卡培育戰略中心型組織。

戰略中心型組織是開(kāi)普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過(guò)制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，然后層層分解，將公司的戰略落實(shí)到每一級組織，每一位員工；通過(guò)平衡計分卡的實(shí)施實(shí)現組織的變革，實(shí)現橫向的協(xié)同，包括與外部供應商和經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)同；實(shí)現縱向的一致，聚焦組織資源；通過(guò)平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰略相關(guān)的激勵；通過(guò)平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實(shí)現戰略與預算的對接；通過(guò)設計跟蹤回顧系統和相應的會(huì )議制度，使公司的管理會(huì )議圍繞著(zhù)企業(yè)的戰略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來(lái)討論戰略，并且對戰略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調整；最后公司將平衡計分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項目來(lái)進(jìn)行，公司高管層要對這個(gè)變革項目進(jìn)行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領(lǐng)導力和執行力。

還是德魯克的那句話(huà)：管理是實(shí)踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過(guò)戰略中心型組織的建設，會(huì )得到以下的利益：

打造一個(gè)以戰略為中心的企業(yè)管理系統，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。

使公司的戰略轉化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過(guò)程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。

形成戰略學(xué)習的氛圍，適時(shí)地對戰略執行情況進(jìn)行評估，適時(shí)地根據實(shí)際情況對戰略做出調整。

提高了管理層的領(lǐng)導力，和員工的執行力，有利于企業(yè)執行文化的形成。（孫新平）。

來(lái)源：慧聰網(wǎng)。

績(jì)效管理論文

摘要：績(jì)效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑?？?jì)效管理的核心就是通過(guò)對每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和員工進(jìn)行準確的業(yè)績(jì)考核和工作評價(jià)，激勵和調動(dòng)最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實(shí)現組織的戰略目標。

(一)崗位分析和崗位評價(jià)指標的確定有待進(jìn)一步細化。一些銀行大部分機構還未系統地開(kāi)展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，有些銀行只有比較空泛的崗位說(shuō)明書(shū)，且流于形式，更不用說(shuō)建立崗位勝任力模型，各類(lèi)人員的崗位工資確定主要是通過(guò)將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進(jìn)行量化后確定，難以起到真正的績(jì)效管理作用。

(二)產(chǎn)品定價(jià)機制不健全。一些銀行實(shí)行的買(mǎi)單制獎勵機制實(shí)施以來(lái)，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問(wèn)題。首先，要發(fā)揮買(mǎi)單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價(jià)準確合理，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求建立靈活的產(chǎn)品定價(jià)機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)調整，產(chǎn)品定價(jià)機制還不適應市場(chǎng)的需求。其次，目前的買(mǎi)單制獎勵還不能完全涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程。在實(shí)際操作中，往往只對價(jià)值創(chuàng )造的最終人員實(shí)施了買(mǎi)單，做不到對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都實(shí)現買(mǎi)單。

(三)考核層級過(guò)多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門(mén)，內設部門(mén)再考核到員工，各級機構的績(jì)效考核根據自身特點(diǎn)，個(gè)性差異較大。因此，會(huì )出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問(wèn)題，出現考核激勵偏差的情況，不利于價(jià)值導向和激勵政策的準確傳導。

(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實(shí)現職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂的現象，這對于年齡大、工齡長(cháng)的員工來(lái)講存在激勵不足的問(wèn)題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實(shí)際薪酬構成比例上，雖然規定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執行中，員工收入卻往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。

國外先進(jìn)銀行的績(jì)效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續的雙向溝通至關(guān)重要，通過(guò)員工和上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)保證完成。有效的溝通旨在解決員工個(gè)人在工作中出現的許多問(wèn)題，如有無(wú)晉升、發(fā)展機會(huì )、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過(guò)持續、開(kāi)放、全過(guò)程的溝通，形成“目標+溝通”的績(jì)效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，促進(jìn)員工成長(cháng)進(jìn)步和自我價(jià)值實(shí)現，促進(jìn)組織業(yè)績(jì)提高和價(jià)值創(chuàng )造。

(二)平衡計分卡是績(jì)效管理的重要工具。國外很多先進(jìn)的銀行都把平衡計分卡作為績(jì)效管理的工具，用來(lái)層層分解企業(yè)的戰略目標，將銀行的愿景和戰略目標最終落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開(kāi)始實(shí)行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個(gè)機構、每一個(gè)職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個(gè)指標，分為財務(wù)、客戶(hù)、工作流程、員工學(xué)習與成長(cháng)等等。

(三)國外銀行績(jì)效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說(shuō)明書(shū)和素質(zhì)能力模型，為員工績(jì)效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個(gè)崗位有規范的崗位說(shuō)明書(shū)，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說(shuō)明書(shū)也非一成不變，每年回顧一次，及時(shí)更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導崗位，通過(guò)建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著(zhù)重要作用，結合部門(mén)目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績(jì)指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績(jì)效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績(jì)效管理流程，健全績(jì)效管理載體。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行績(jì)效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說(shuō)明書(shū)，并逐步建立符合本行特點(diǎn)的崗位勝任力模型。統一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實(shí)現同崗同酬，并引入目標薪酬的設計，有利于差異化管理，營(yíng)造良好的績(jì)效創(chuàng )造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。

(二)實(shí)現產(chǎn)品單價(jià)的動(dòng)態(tài)調整。通過(guò)條線(xiàn)管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線(xiàn)管理為全面完成綜合經(jīng)營(yíng)計劃和戰略任務(wù)，積極對資源分配實(shí)行動(dòng)態(tài)調整，能夠加大條線(xiàn)管理的主動(dòng)性，有利于實(shí)現上級行的總體發(fā)展戰略。實(shí)現買(mǎi)單制獎勵盡量應涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程，對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都買(mǎi)單。

(三)將層級考核轉變?yōu)榉诸?lèi)考核。這種轉變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據，能夠充分調動(dòng)各類(lèi)人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型。在清晰界定各類(lèi)員工類(lèi)群價(jià)值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線(xiàn)、跨層級、跨類(lèi)群的協(xié)同合作和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動(dòng)貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。

(四)完善薪酬結構。借鑒世界著(zhù)名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點(diǎn)工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長(cháng)，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動(dòng)的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長(cháng)期穩定為企業(yè)工作，加強員工的穩定性和向心力。另外，按照績(jì)效考評的結果，對于高績(jì)效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng )造更高績(jì)效并且留住骨干員工。同時(shí)，薪酬的調整也應當考慮績(jì)效結果，例如工資晉升的等級應與績(jì)效考評結果聯(lián)系在一起。

(五)現代績(jì)效管理要既重視對員工當期業(yè)績(jì)的考核評估，更應關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)?，F代績(jì)效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)，是“立足于現在看未來(lái)”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結果，也要關(guān)注員工的行為過(guò)程。

(六)現代績(jì)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，必須人人參與。從國外銀行的績(jì)效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理提供有關(guān)績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)培訓和輔導，幫助直線(xiàn)經(jīng)理更好地完成績(jì)效管理各環(huán)節的工作。業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理在員工績(jì)效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責幫助員工設定績(jì)效目標和考核指標，提供績(jì)效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績(jì)效管理過(guò)程中更是全程參與者和受益者。

(七)建立規范的制度、流程和工具是現代績(jì)效管理工作的重點(diǎn)。完整的績(jì)效管理流程包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效反饋4個(gè)階段。銀行績(jì)效管理工作的重點(diǎn)要放在建立統一的績(jì)效管理制度框架，制定績(jì)效管理的具體流程，明確績(jì)效評估的原則、內容、周期和方法，形成績(jì)效管理各種規范性的文件和表格，如績(jì)效合同、績(jì)效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績(jì)效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實(shí)施。我國商業(yè)銀行應注重建立持續改進(jìn)的長(cháng)效機制，跟進(jìn)員工之聲、客戶(hù)之聲項目，開(kāi)展雙滿(mǎn)意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客戶(hù)產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營(yíng)決策調整提供科學(xué)依據，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監督進(jìn)展情況。

(八)加強考核結果的利用是現代績(jì)效管理工作的落腳點(diǎn)。目前，商業(yè)銀行績(jì)效考核的結果主要用于績(jì)效工資或績(jì)效獎金的發(fā)放。事實(shí)上，通過(guò)科學(xué)的績(jì)效管理取得的績(jì)效結果應有多方面的用途?？?jì)效考評的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供依據?？?jì)效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點(diǎn)。如果員工在某方面的績(jì)效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績(jì)效不夠好，可以通過(guò)職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。

1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績(jì)效管理體系的構想[j].現代金融，20xx,(06)2.錢(qián)軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營(yíng)初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)。

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng )高層深入地訪(fǎng)談，發(fā)現融創(chuàng )公司的問(wèn)題有著(zhù)以下的衍生邏輯：

首先，業(yè)務(wù)擴張導致崗位的無(wú)序設置，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無(wú)序設置和擴張導致很多關(guān)鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節職責不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節不知道誰(shuí)負責，誰(shuí)處理，致使公司管理的混亂。

崗位無(wú)序就導致無(wú)法準確科學(xué)地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節界定得不清晰，因此部門(mén)領(lǐng)導無(wú)法對每個(gè)所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績(jì)效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學(xué)的考評，于是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績(jì)效比例、高固定工資比例式。

而撥開(kāi)融創(chuàng )公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績(jì)效考評、崗位設置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰略目標實(shí)現的途徑，還未形成一個(gè)統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀(guān)念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。

首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助指導下，融創(chuàng )公司高管層開(kāi)了連續5場(chǎng)“績(jì)效驅動(dòng)研討會(huì )”，來(lái)自不同股東的高管對對融創(chuàng )公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過(guò)充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來(lái)的崗位設置和關(guān)鍵節點(diǎn)有了預期。

其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng )公司的業(yè)務(wù)，要解決內部部門(mén)職責清晰的問(wèn)題，首先解決高層管理邊幅的問(wèn)題。通過(guò)法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時(shí)和績(jì)效考核充分接合，為推動(dòng)融創(chuàng )公司的內部管理體系提升奠定好基礎。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個(gè)公司的績(jì)效管理體系，通過(guò)建立績(jì)效指標-制定績(jì)效指標-監控與考核績(jì)效-應用績(jì)效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績(jì)效管理體系，通過(guò)財務(wù)與非財務(wù)獎勵的充分接合，使個(gè)人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來(lái)充分接合。

融創(chuàng )公司之所以出現這種情況，一方面是公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個(gè)階段出現這樣的績(jì)效管理問(wèn)題尚屬于正常問(wèn)題；另一方面與不同股東的傳統背景有關(guān)，傳統國有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績(jì)效”在戰略根源上沒(méi)有本質(zhì)性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀(guān)念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動(dòng)性，真正提升公司的績(jì)效力和執行力。

來(lái)源：中國人力資源網(wǎng)。

高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

戰略績(jì)效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢(xún)的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)很多公司在設計戰略績(jì)效體系的時(shí)候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實(shí)際上，運行系統能否得到落實(shí)執行是戰略落地的重要保證。

戰略績(jì)效管理運作內容主要包括五個(gè)環(huán)節，分別是：

五、績(jì)效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個(gè)環(huán)節是一個(gè)不斷pdca循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程就是企業(yè)業(yè)績(jì)不斷螺旋上升的過(guò)程。

企業(yè)績(jì)效管理畢業(yè)論文

隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機會(huì )而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？?jì)效管理正是通過(guò)提高員工績(jì)效，從而增強企業(yè)效益、實(shí)現組織目標的管理方法。

績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導;員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。

1.將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理。

績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。

一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。

3.績(jì)效考核指標設計不當。

設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。

1.設定指標，建立體系。

開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。

這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過(guò)程溝通輔導。

溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程?？?jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少;肯定少，批評多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。

4.持續改進(jìn)完善。

績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。

總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。

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高績(jì)效管理與戰略績(jì)效管理

一個(gè)總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著(zhù)嚴重的挑戰，因為它發(fā)現自己沒(méi)有完善的執行官繼任計劃。這一需求推動(dòng)了企業(yè)管理者制定績(jì)效管理方案，將公司的200名員工都列為執行官職位的繼任候選人。除了執行官及其人力資源部的領(lǐng)導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無(wú)一知道誰(shuí)將成為公司的新領(lǐng)導。這可能是世界上同類(lèi)事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個(gè)卓越的目標，并帶領(lǐng)員工朝該目標發(fā)展。

那么如何才能制定出優(yōu)秀的績(jì)效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認為對開(kāi)發(fā)有效的績(jì)效管理戰略至關(guān)重要的十個(gè)步驟：

――確保業(yè)務(wù)與戰略?huà)煦^。在銀行業(yè)，兼并極為常見(jiàn)。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門(mén)，并且有一些是通過(guò)新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰略?huà)煦^就更為重要。

――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己?jiǎn)T工的技能。五個(gè)不同的管理者對同一個(gè)員工能力的評價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結果。

――根據一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標準。而如果沒(méi)有這種標準，就無(wú)法衡量進(jìn)展。

――讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績(jì)效管理架構創(chuàng )造一個(gè)開(kāi)放的交流平臺。

――為員工提供職業(yè)發(fā)展機會(huì )。一旦戰略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰略的一致性，并開(kāi)始與員工在企業(yè)目標上進(jìn)行交流。當知道公司的整體戰略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì )提高，將非常樂(lè )于學(xué)習如何專(zhuān)業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過(guò)提供發(fā)展機會(huì )建立員工的自信。

――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說(shuō)，您非常優(yōu)秀的會(huì )計師可能還具備良好的撰寫(xiě)能力。在同時(shí)掌握金融和寫(xiě)作的基礎上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。

――鼓勵員工往有助于實(shí)現企業(yè)目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì )改變行為表現。當一個(gè)組織的領(lǐng)導對績(jì)效管理架構表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現也會(huì )隨之改變。

――找出差距并長(cháng)期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過(guò)使管理者也投入到部門(mén)的發(fā)展中，來(lái)減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。